關注關鍵因素如果資金、人員和時間是稀缺的資源，就像現在所處的狀況一樣，公司把這些資源集中投入到對公司的業務取得成功具有決定性作用的關鍵職能或經營領域，這是非常重要的。公司僅僅以與競爭對手同樣的方法來分配資源將不可能獲得競爭優勢。如果你能識別出對公司所在的行業具有決定性作用的領域， 並把這些資源以合適的比例投人到這些領域，也許就能獲得真正的競爭優勢。 識別這些關鍵成功因素並不總是很容易的。基本上，戰略家可以使用以下兩種方法。第一種方法是最富有想像力地仔細分析市場，以識別其中關鍵的細分市場；第二種方法是尋找市場上的贏家和輸家之間的區別，並進行詳細分析。 一、細分市場圖3-1顯示了一家日本造船廠如何把市場分解成幾個細分市場，以便決定應該把主要的資源集中投人到哪些方面。其產品油輪和貨輪等排在最左邊的一列。 該公司並沒有把油輪看作是一個相似的產品類；相反，把它們劃分成大小不同的幾類。同樣，貨輪也根據增加值的等級進行分類，即它們被劃分成高等級、 中等級和低等級貨輪，其中高等級貨輪的每噸位價格是低等級貨輪的2倍。 這些產品的顧客列在第一行，他們具有不同的特徵。例如，歐洲第1類顧客的重要性和採購模式與第2類顧客極其不同，而希臘第1類顧客的購買行為和其他希臘顧客也不同。 公司透過這樣的方式對輪船市場進行劃分，能識別出範圍寬廣的產品市場組合，而且也可以認識到哪個細分市場具有重要的戰略意義。下一步行動是為關鍵的細分市場制定出產品-市場組合策略，併為實現細分市場範圍內的策略分配任務。 在這個案例中，公司委派一位熟悉大量散裝運輸相關知識的地區經理負責與希臘第1類顧客有關的工作。在制定了策略併為執行它而分配任務之後，公司接著對每個細分市場進行經濟可行性分析，如計算採用建議的策略所帶來的可能損益， 對所有的資源需求進行彙總，最後根據公司的現有資源修訂細分市場的優先次序。 另外一家透過細分其市場而獲得有效優勢的日本公司是生產剷車的製造商。 這個公司認識到不同的剷車細分市場有不同的產品效能要求，並且有超過4/5 的顧客需求可以由一種剷車來滿足，而這種剷車的成本可以比滿足整個市場需求的剷車降低20%。在對市場進行細分並識別每個細分市場的需求之後，這家顧客群（市場） 希臘小絡仁希臘第1類密戶歐洲第2類客歐洲第1類客東歐國蒙發展中國篆石油公司船的型別（產品） 大型油輪中型油輪小型油輪遠洋貨輪集裝箱滾裝船高等級貨輪中等級貨輪低等級貨輪大貨艙小貨艙液化氣運輸船每年全球市場的銷售額低於 4000萬美元 4000萬~4億美元超過4億美元戰略思維的藝來 ¥21 主要產品 •主要市場圖3-1 造船廠產品-市場矩陣示意圖公司決定集中力量服務於零售業和建築業的顧客，把具有更高要求的細分市場 （顧客從事港口重型運輸及開採業）留給其競爭對手。這使得公司能夠在這個明確的目標細分市場中推出一種價格較低的產品，因此公司很快就獲得主導的地位。
的炾點 22： 一>突出贏家和輸家之間的差別識別關鍵成功因素的另外一種可能更具創新性的方法是找到市場上的贏家與輸家之間的區別及其原因。再次考慮日本的剷車製造業。就顧客劃分而言， 它與卡車製造業有很大的不同。在卡車製造業，僅僅三個行業的銷售額就佔了全部銷售額的70%；而在剷車製造業，其顧客散佈在許多行業中，其中銷售額最高的三個行業的銷售額之和僅僅佔全部銷售額的30%。 現在假設一家生產卡車並順利銷售的公司也想銷售剷車，將會出現什麼樣的情況呢？以往只要拜訪三個行業的卡車顧客的銷售人員，將會發現這些顧客中很少也是剷車顧客。他們將錯過其餘70%的市場，而其剷車銷售量因而將是很小的。另一方面，擁有良好的剷車銷售網路的公司如果想以同樣的方式來銷售卡車，也將難以獲得成功。儘管其銷售網路覆蓋了全部卡車市場，但是無法對銷售量最大的三個行業給予足夠的重視，因此難以獲得最大的市場佔有率。 在剷車市場擁有很大市場份額的公司的所有銷售網路只為某個特定目的而設計，因此擁有銷售網路並打算同時為卡車和剷車顧客服務的公司很少能夠獲得成功，這並不令人感到意外。未能認識到這個基本事實的公司經常處於被熟知關鍵成功因素的競爭對手逼人困境的危險中。事實上，在認識到這一點之後， 公司可以透過把銷售網路轉變為只銷售剷車的網路，就可以保全自己。 顯然，不同行業的關鍵成功因素在於不同的職能、領域、銷售渠道等。圖 3-2顯示出在不同行業中提高利潤和市場佔有率的關鍵成功因素，處於從原材料採購到顧客服務的一系列職能活動的不同方面。例如，原材料採購在鈾工業中是關鍵成功因素，因為低質量礦石需要進行更復雜且成本更高的處理。由於鈾產品的市場價格對各個製造商而言是差不多的，因此鈾的來源選擇基本上就決定了製造商的利潤。而在蘇打製造業，生產技術則是關鍵的因素。由於生產同樣質量的蘇打，以汞法處理的生產效率超過半滲透膜法的兩倍，使用後一種方法的公司將不能有利地進行競爭，不管其如何努力地降低額外的費用。在選擇半滲透膜法的時候，蘇打製造商就已經接受比競爭對手更為不利的利潤情況。 例外情況在上面描述的模型中也是存在的。政府條例有時能改變這些原則， 例如政府為了減少水銀汙染而給予經濟效益差的技術優惠待遇。 關鍵成功因素的另一個有趣的例子是電梯製造業。至少在日本，沒有人有足夠的耐心在出現問題的電梯裡花幾個小時的時間等待救援。因此，一旦公司決定進人這個行業，就會自動地建立並維持一個高成本的服務網路。可以說那是固定的管理費用。服務成本是決定電梯製造商盈利能力的關鍵因素。
上游下游主要因素或職能原材料採購生產裝置（規模經濟） 設計生產技術產品範圖/種類應用工程師銷售隊伍 （質量及數量） 分銷網路服務典型行業為了提高利潤為了擴大市場鈾造船，鍊鋼飛機蘇打，半導體百貨商店小型機電子濃度調節器啤酒電梯石油造船，鍊鋼飛機，高保真裝置半導體季部件大規模積體電路， 微處理器汽車膠捲，家用電器商用車，如計程車圖3-2 不同行業的關鍵成功因素三，識別關鍵成功因素並不足夠在努力找出某個行業或業務運作的關鍵成功因素時，戰略家需要仔細研究涉及的業務系統的整個垂直鏈，包括從原材料採購到產品賣給顧客以後的售後服務。 麼術 123！ 24 在從事運作管理的人員的想法中，所有這些因素通常在一個複雜網路中互相交改，該網路涉及運作實際包含的各個階段。辨別這個整體模式是戰略家的主要任務。 但是，這並不是說公司戰略必須同樣仔細地考慮公司運作從原材料採購到售後服務的每個階段。公司如果試圖得到整個垂直鏈上各個階段的明確優先次序，都是對管理資源的過度使用。幸運的是，公司只要對一兩個關鍵階段的控制通常就足以建立起競爭優勢。 非常有趣的是，公司取得重大成功的最有效捷徑似乎是在早期就把主要資源集中投人到一個具有重要戰略性的職能上，並以此迅速獲得最高的地位，在該職能上確實很擅長而且很有競爭力，然後使用早期的最高地位所帶來的利潤去強化在其他職能方面的領先位置。現在的企業領導者無一例外地都是從大膽推廣基於關鍵成功因素的經營戰略開始的。相反的，大多數處於競爭劣勢的公司，儘管所有的活動可能和那些獲得成功的競爭對手表面上很相似，它們的失敗是因為無法在涉及非常重要的關鍵成功因素的職能上進行改善，或者因在識別出關鍵成功因素之後沒有堅持充分利用它們。 成果不會因為一個人識別出關鍵成功因素就自動地出現。戰略家必須有勇氣冒風險並承受相關的風險。如果公司希望在競爭性行業的市場上獲得競爭優勢，特別是在直接競爭的情況下，這種冒險——戰略決策—是公司必須要做的事情。如果公司與條件相當的競爭對手進行對抗，在關鍵職能領域的有效且堅持的執行可能是惟一的區別。豐田汽車公司堅持消除浪費和日立公司的全員參與管理改善活動是在每個公司都要處理的方面做得更好的一些好例子。