公司獲得優異的競爭表現的最後一條途徑是利用公司可得到的戰略自由度這樣的概念。思維的這種模式特別適合於消費品生產企業和成本意識比較強的工業品製造商。 在通常情況下，公司不太可能馬上對每個運作領域的工作同時都進行改進。 這種情況只有在包括時間、精力和注意力在內的管理者可支配的資源是不受限制的時候才可能出現。但實際上，這些資源並不是無限的，因此為戰略改善所制定的任何現實的計劃必須考慮到既定的有限資源的限制。這意味著一般只能選擇一個特定的方向去追求成功。顯然，對這個方向的選擇是極其重要的，而對這個選擇產生影響的最為關鍵的因素之一是公司在所考慮的這個方向上可以發展或改善的機會有多少。在第3章中討論的基於關鍵成功因素的經營戰略可以被認為是發現業務運作中的關鍵因素的一種途徑，而戰略自由度的概念則是考慮針對這個特定的關鍵因素，公司在相應的領域中進行的戰略行動的自由度有多高。 例如，假設公司在高科技領域進行競爭，因此獲得競爭優勢的關鍵因素在於技術方面。在給公司帶來戰略轉移機會的相應的技術創新的方向明確之前， 公司的改善將沒有任何前景可言。考慮一個汽車製造商的情況，並假定這個方向已經被識別出來了。即為了增加公司在汽車市場的市場份額，公司必須提高所生產汽車的安全效能。從汽車車身的角度來看這個問題，朝更加安全這個方向的積極變化的範圍包括各種各樣的內容：在能見度、儀表、換氣系統、不容易讓人疲勞的座位、剎車系統、懸架系統、能量吸收軸結構等方面進行改進。 一、選擇關鍵的方向儘管影響交通安全的改善措施在理論上有無數的可能性，例如包括更好的道路狀況和訊號系統，但並不是所有的這些措施都可以由汽車製造商來控制的， 有些因素是它無法施加影響的。在實踐中，一個既定的汽車製造商可以採取的戰略行動是很有限的。當考慮了成本效益以及競爭對手可能的報復性行動之後， 很清楚，一種沿著一些選定的方向去進行改善的策略將更可能產生所期望的結果。 我所使用的名詞“戰略自由度”（SDF）指明瞭沿著這些方向能夠真正地獲戰思：31
的觀點 32 得這樣改善的策略。例如，在前面提到的汽車例子中，可以說自由度為2：在工業工程方面的改進（包括上面提及的前四個專案）和在機械系統方面的改進。 評估戰略自由度的目標只是為了避免時間和資金的浪費。如果管理人員不能預先確定改善的最佳方向，這樣的浪費隨之就可能發生。我們必須首先試著瞭解整個問題的概況，然後考慮我們的資源應該集中投入到哪個方向或哪些方向，以保證我們擁有以最有效的方式利用關鍵因素的最大機會。 在戰略自由度概念中的一個關鍵因素是目標函式，即我們想要使它達到最大化的價值或某個指標。例如，一個製造商的目標函式很可能是利潤；更具體地說，也許是至少在其後的5年內，股東的投資回報率平均每年達到15%。一個高層經理的目標函式可能是成功，或者在40歲以前掙夠100萬美元。一個顧客的目標函式可能只是其希望從產品中得到的某種東西。在任何情況下，目標函式都受到很多獨立因素或戰略自由度的重要影響。因此，戰略自由度的概念是這種戰略思維的起點和驅動力量。 二、合適的方向考慮一個生產咖啡的公司的情況。假定我們透過市場研究確定日標顧客的目標函式是優良的味道。為了能夠向顧客交付這樣的產品，我們應該做什麼呢？ 決定一杯咖啡的味道的主要變數是什麼呢？當我們考慮這個問題時，可能涉及相當多的因素：咖啡豆的品種和質量，烤制的方式，研磨的細度，研磨和沖泡之間的間隔時間，水的硬度，水的溫度，水（或蒸汽）和研磨過的咖啡之間的比例，沖泡後的咖啡保持的溫度，沖泡和飲用之間的間隔時間等。 這些只是能夠改變一杯咖啡的味道的所有變數中的一部分。其中的一部分因素，並不受到製造商的控制，因此不能作為戰略的自由度。其他因素，例如水的硬度，也許可以受到製造商的影響（例如，透過在機器內裝一個過濾器），但是通常被認為處於製造商的控制之外。這意味著我們並不能充分利用可用於提高顧客目標函式的自由度，如在這個例子中的味道。我們並不繼續考慮常規的可選擇方案，如我們應該做一種可以滲漏或過濾的咖啡壺嗎？使用者喜歡用玻璃的還是鋁製的咖啡壺？我們應該尋找未利用的自由度並分析其中存在哪些潛在的可能性。A是否比B更好，或者C是否比D更好一些，這些可能是很顯然的結論；只有從這些範圍內跳出，並看看K、Q和乙，我們才可能找到真正的競爭性差別的來源。圖6-1 至圖6-3說明了這些概念是怎樣應用到另一種消費品— 微波爐的創新產品的設計中的。 或者另外舉一個汽車業的例子，儘管稍微有點極端。使用者的目標函式是什滿足製造商的目標函式 （增加微波爐的銷售） 增加市場佔有率擴大市場創造新產品 ¥33 快速且簡單地操作食物烹調滿足使用者的目標函式圖6-1 設計創新的產品麼呢？基本上，我們可以說它是單獨地、自由地從一個地方移動到另外一個地方，也許需要在最短的時間內並以最少的費用或最舒適的方式。現有的汽車當然不能完全滿足這些目標，因為它們受到道路可用性及其狀況的限制。理想的汽車應該是能夠像烏鴉飛來飛去那樣自由移動。然而，不管它們的產品受到怎樣的限制，汽車製造商現在並沒有投資開發類似直升飛機的機動車，以便最終不再受到地面的限制。它們似乎相信它們只能與鐵路系統進行競爭，因此它們通常是遊說政府把更多的財政收人投人到高速公路的建設上，而不是投入到公共運輸上。
34 滿足製造商的目標函式 （增加微波爐的銷售） 市場佔有率訂以提高嗎？ 微波爐巾場可以擴大嗎？ 在新的廚房中擴大？ 在現有廚房中擴大？ 新建立的家庭？ 新建的房子？ 未使用微波爐的家庭？ 使用微波爐的家庭？ 沒有爐的家庭？ 有煤氣爐或烘箱的家庭？ 圖6-2 製造商的目標函式類似地，就手錶而言，顧客最終的目標函式可能並不是知道時間。我在東京市區內其實根本不需要戴一塊手錶，因為到處都有時鐘。一張床是睡在其上的最好裝置嗎？帶壓縮機的空調機是使一個房間溫度降下來，或者讓在房間內的人感覺到涼爽（即他們的目標函式）的最好裝置嗎？答案並不像表面看起來的那樣，也就是說並不是顯然的。在提出產品和市場策略時，公司經常相當關注這樣的問題，我們的產品是否完全滿足使用者的真正目標函式，或者是否存在可以得到或甚至僅僅能想到的其他更好的方法來滿足這些顧客的目標函式。 另一個有趣的例子是業餘攝影業。顧客的目標函式是以合理的費用得到可靠的優質影象。為了最大化顧客的這個目標函式，即增加使用者利益，製造蒸煮保持合適溫度同時做在桌上做擺放/點綴烹調時間原料準備滑洗烹呼叫具洗碗正確烹調方法享用美食容易搡作容易清洗食物烹調快速豆簡單或容易操作：35 滿足使用者的目標函式圖6-3 使用者的目標函式商有許多選擇方案。就像在圖6-4 中所顯示的那樣，至少有7種可供選擇的方案（在圖中以一個方向來表示一個方案）以進行明顯的改善。第一個方向是膠捲，它將影響最終照片的質量（紋理、色調等）。第二個方向是鏡頭和與光相關的因素，它們對影象的質量具有決定性的影響。第三個方向是機械裝置，特別是快門。第四個方向是光的來源；第五個和第六個方向分別是相紙的質量和暗室的條件。最後，還有照相機使用者的拍攝技巧。透過沿著每個方向去提出各種各樣的想法，這樣就可能制定出一系列有特色的策略。例如， 沿著膠捲這個方向，每個膠捲可拍攝的照片數量可以改變；膠捲的色調可以分成室內自然光等幾種；紋理可以進一步減少；拍攝的速度可以再加快；或在一種極端的情況中，開發一種用於快速拍照的膠捲，允許彩色照片不需要使用底片就可以直接做出來。
36： 照桕機使用者的拍攝技巧暗室 7 5 1 2 •膠捲相紙 3 光學系統（鏡頭等） 光源機械裝置及附件圖6-4 改進相片質量的戰略自由度三. 在多個方向同時出擊由於我們目前並不是在處理一種實際的企業狀況，因此我們對問題進行簡化，假設最後只選擇了三個方向—膠捲、附件和鏡頭——作為戰略性技術創新的方向（見圖6-5）。數字三並沒有特別的含義，只是表示我們將在不只一個方向進行競爭而已。敵對的競爭行動能從至少三個不同的方向對我們進行攻擊， 因此我們應該做好準備在所有的三個方向進行防衛。同樣，數字三也讓我們知道，競爭對手同時從所有的方向進行攻擊的可能性非常小。三個戰略方向的選擇意味著參謀總部向戰場指揮官下達了一個任務：“如果我們的防衛戰的號角在這三個方面響起，可以馬上進行戰鬥而且肯定可以取得最後的勝利。” 沿著戰略自由度的每個方向，一系列的點能大致地被定位在其上面，每個點對應著主要的行動，從事這些業務的公司可以採取這些行動以努力獲得競爭優勢。 就像圖6-5所顯示的那樣，在膠捲方向上的戰略行動的自由度包括每卷膠捲的相片張數、色調、拍攝速度以及解析度。這些範圍並不是隨機選擇的，而是經過分析所得出的，分析的目的在於識別出在理論上對最後的相片質量有最大影響的那些因素。所討論的四個點代表著進行改善的最切實可行的四個方面， 即以給定數量的資源看起來最可能在這些方面產生重要的技術創新成果。
機鉞裝置及附件 •閃光燈 • 人小 • 敢築顱客的利益（相片質量，價格箏） -- 膠捲 • 拍攝速度 • 色調 •每卷膠捲張數 • 解析度光學系統 • 像差 • 速度 • 重量 • 焦距圖6-5 戰略自由度的三種選定方向在以這樣的方式沿著戰略自由度的各個方向得到一定數量的點之後，我們可以估計出在採取每個點對應的改進措施後所帶來的成本及產生的效果。效果可以以市場份額或利潤來表示。在最初的階段，這種效果將和支出的費用成比例增加，直到達到一個臨界點，超出這個範圍後投資回報率將保持不變或下降。 當然，這就是著名的邊際投資回報遞減的現象。在一些情況中，可能有一段潛伏期，換句話說，就是在達到一定水平的投資額之前沒有任何回報。 四、利用自由度在任何情況下，我們都可以沿著被考慮的戰略自由度的方向很好地計算出每個點的可能投資回報曲線。我們的計算結果將很快告訴我們，取決於不同的產品及其相關的生產裝置發展狀況，我們的每個戰略行動都有不同的潛伏期、 ¥37
點 38： 不同的成本和效益影響，以及針對執行該行動所需的投資的一個不同的回報下降臨界點。 我們的下一步工作是試著預測競爭對手最可能沿著每個方向採取哪個點所代表的戰略行動，以及以怎樣的順序進行。在有些情況下，公司沿著每個方向可能有多個不同的競爭對手。我們需要了解每個競爭對手所採取的戰略行動各自的成本和效益，它們可能對我們施加的破壞，以及我們採用新的模型所需要的時間，這樣我們就可以確定我們的戰略行動的適當順序。這些戰略行動彙總起來就構成了一個戰略，透過利用可得到的戰略自由度以獲得最可能的優勢， 這樣能以最小的成本使顧客的目標函式最大化。 例如，公司可能決定降低附件的重量，採用24張一卷的膠捲，改變色調， 或設計一種帶閃光燈的照相機，同時開發出一種成本意識強的顧客和那些偏好內帶閃光燈的顧客都感興趣的膠捲。然後，公司可能採用自動調焦技術以進一步改進，並調整鏡頭，提高拍攝的速度，引進一種電子快門以減少照相機系統的機械震動等。 同時，一個競爭對手可能決定推出一種感光更快的彩色膠捲。在這種情況下，第一個製造商可能很快地採取行動，用電子快門來改進影象質量並降低拍攝失敗率；然後製造商可能繼續開發一種用於快速拍照的膠捲，從而把競爭的戰場轉移，全然離開底片這個領域。很顯然，要協調這些想法和行動需要一一種單純的、連貫的、詳細制定出來的戰略。 在常規的、相互作用的直接競爭中，競爭的規則非常簡單。如果競爭對手降價了，公司也跟著降價；如果競爭對手推出了一種更便宜的產品，公司也一樣照做。這樣的戰術可以起作用，但並不是從來都很好或可以長時間地起作用。 最終，它們將導致利潤的毀滅性下降。相反地，我建議的方法是首先確定戰略的自由度，然後沿著各個自由度的方向對戰略行動的可能性進行徹底的研究， 這樣通常能夠在很短的時間內就產生許多有利的戰略想法。 五、按照顧客目標函式進行細分在戰略上，公司根據顧客的目標函式對市場進行細分是很有意義的，其根本原因是公司可以制定一組不同的策略，每個策略可以滿足一個具有相同目標函式的顧客群的需求。例如，電視機製造商知道，對一個有大客廳的顧客而言， 顏色平衡比清晰度更為重要；對那些必須在狹窄的宿舍裡觀看電視的顧客而言， 結論則是相反的。 使用者的目標函式可能隨著時間或生產技術和生產成本的變化而改變。手錶過去通常按精確性進行區分，它反映了生產成本以及定價。但是現在，仿效大量生產的大規模整合（LSI）晶片和頻率振盪器，已經使得精確性不再是區別的一種依據。於是，成功的手錶製造商快速地轉移了他們的關注重點。優雅和時尚成為對使用者目標函式進行區別的主要來源。這種策略是否能夠成功還不是很清楚；如果能夠證明大多數購買手錶的顧客只需要時間的精確性而不是用作裝飾品，最終的結果可能是這家公司的增加值受到嚴重的損失。 在組合音響業，使用者的目標函式，也是製造商的區別產品的主要來源，通常是由輸出功率、訊雜比、瞬態響應等表示的效能。但是，現在由於幾乎所有的製造商都能夠提供具有類似效能特徵的產品，因此區別產品的主要來源不再是聲音再現的質量，而是裝置的大小，即單個部件的小型化，這樣它們在顧客的客廳中就不需要佔用很大的空間。大型的實體尺寸，一旦與高效能和高價格相聯絡，對顧客就不再具有吸引力了，至少在歐洲和日本是這樣的情況。因此， 公司為了更好地滿足顧客當前的目標函式所進行的投資已經達到了投資回報下降的臨界點，戰略思想家將探索其他的使用者價值並尋找戰略自由度，藉助於技術、服務等來滿足它們。提前認識到顧客目標函式的這些變化，並充分利用人的思維尋找可以滿足顧客新目標的戰略自由度，這是公司在新的業務領域成為一個開拓者的一種途徑。 戰略思維 139
的炾點 40