在任何經營戰略的制定過程中，有三個主要的參與者必須要考慮：公司 （Corporation）、顧客（Customer）以及競爭對手（Competition）。這些戰略3C中的每一個都是一個實體，有它自己的利益和目標。我們可以把它們合在一起稱為戰略三角形。 從戰略三角形的範圍中來看，戰略家的任務就是在該業務的關鍵成功因素方面， 取得比競爭對手更優異的表現。同時，戰略家必須確保其制定的戰略使得公司的實力和一個明確的市場的需求相互匹配。涉及的雙方在需要和目標上的積極配合要求有持久的良好關係；沒有這種良好關係，公司長期的生存能力可能就會瀕臨危險。 但是這樣的匹配是相對的。如果競爭對手能夠提供更好一些的匹配，公司就將處於不利的境地。如果公司提供給顧客的產品和競爭對手完全相同，那麼顧客將無法對它們各自銷售的產品進行區分。結果將導致一場價格戰，這可以帶給顧客短期的利益，但是卻對公司及其競爭對手都造成損失。成功的戰略就是能夠保證公司的實力和顧客需求之間的匹配比競爭對手所提供的匹配更好的一種戰略。 根據戰略的三個主要參與者，戰略可以被定義為：透過利用自己相對的優勢更好地滿足顧客的需求，公司盡力把自己和其競爭對手區分開來的方式（見圖 8-1）。 一、戰略計劃單元對於大型公司而言，它由許多不同的業務組成，而每個業務向不同的顧客群進行銷售。很顯然，該公司需要處理的戰略三角形將不只一個，需要制定的戰略也將超過一個。問題是：需要多少個戰略呢？在組織的哪個層次上，制定戰略才是有意義的呢？ 為了制定並執行一個有效的戰略，一個業務單元在戰略三個主要參與者的每個方面都必須具有運作的完全自由。關於顧客，它必須能夠面對全部的市場， 而不是細分市場。如果戰略計劃單元被定義得過於狹窄，即在組織中所處的層次過低，那麼它可能缺乏足夠的能力去滿足全部市場的需求。如果競爭對手能夠滿足顧客的全部需求，其中包括從該業務單元的有限角度想不到的某些需求， 那麼這將是一個不利條件。例如，如果一個顧客在尋找整合的電子部件，僅僅：51
多個細分市場目標細分市場顧客成本競爭對手 52： 產品/服務差別圖8-1 戰略3C 能提供一種專門開關的供應商將處於不利的境地。 為了能以最大的自由對顧客的全部需求做出反應，從公司本身的角度來看， 戰略計劃單元（SPU）需要包括所有關鍵的職能。這些職能的範圍可能包括從採購、設計和工程、生產、銷售和營銷，直到流通和服務等的整個過程。這並不是說戰略計劃單元不能與其他單元分享某些資源，例如研究與開發職能。相反地，這意味著好的業務單元戰略必須包括與顧客需要和競爭對手相關的所有職能方面。一個常規的組織單元不可能讓每個關鍵職能都向它彙報，但是在戰略計劃中，一個單元需要仔細分析利用公司的相對優勢與競爭對手進行區分的各種可能性。這樣的差別只能來自職能的優勢，可以是單一的職能或某些職能的組合。 在透過加強其分銷和服務網路並不能獲得競爭力差別的情況下，一家日本的空調製造商為了與競爭對手區別，決定開發一種牢固的、高度可靠但昂貴的家用空調機。作為一家面向技術的公司，它能夠很好地設計出這樣的產品，但它不能做的事情是要銷售這樣的產品。
事實上，它並沒能獲得超過1%的市場份額，其中的一個原因是它從來都沒有進入管理者的視野。經銷商是品牌選擇的真正決策者，它們完全拒絕了這種新產品。為什麼呢？因為業務單元過於龐大，不是普通的二人家庭所能夠支撐起來的。在沒有徹底地考慮所有關鍵職能的戰略本質的情況下，這個製造商就過早地藉助於它喜愛的解決方案——技術。 當然，現有的職能優勢可能經常被用於成功地獲得需要的差別。另外一家生產影印機的公司，由於與主要的競爭對手相比在服務網路方面具有相對劣勢， 因此發展受阻。認識到自己的職能劣勢後，這個公司決定利用它的優勢進行補救：技術、生產效率以及質量控制。它開發了一種新機器，與競爭對手提供的產品相比具有兩個優勢：它們是相對的免費服務以及價格稍微便宜一些。這個組合使公司能夠相當快速地增加它的市場份額。 二、需要寬廣的視野除了調查公司所有的關鍵職能之外，戰略家必須能夠看到競爭對手全體， 包括競爭對手的研究與開發能力、在採購中共享資源、生產、銷售與服務或者其他的利潤來源（包括競爭對手所從事的所有其他業務）等這樣的關鍵戰略要素。 戰略家也必須把自己想像為競爭對手的戰略計劃制定者，這樣他能夠理解競爭對手的戰略基於哪些關鍵的觀念和假設，以便更好地進行決策。 面對一次世界範圍的大規模造船業危機，三菱重工公司已經能夠逐漸地把它在造船業的多餘勞動力轉移到其他的業務部門或子公司，例如汽車廠、化工廠、發電廠，以及其他的治煉廠和製造廠。因為它的競爭對手缺乏三菱重工公司這樣的靈活性，它們的造船業務成為極其沒有競爭力和沒有盈利的業務。 戰略計劃單元最好建立在這樣的一個層次上，即能夠方便地瞭解：顧客群中顧客需求和目標非常類似的所有主要細分市場；公司的所有關鍵職能，這樣它們能夠利用所需的任何職能專長，以便在顧客的心目中建立起與競爭對手的明確差別；競爭對手的所有主要方向（見圖8-2），以便在機會出現時公司能擁有優勢，相反地，競爭對手利用其實力無法趕上本公司。 三、定義的問題戰略計劃單元定義的範圍不能過於狹窄，以免它們缺乏與戰略3C相關的必要的戰略自由度。例如，為農用拖拉機發動機業務制定的戰略將是無效的，因：53
的觀點 54： 所有關鍵細分市場 • 高收入寮庭 • 年資職員 • 老年人 •••• 顧客公司競爭對手所有關鍵職能 •生產 •管銷所有關鍵方面 •價格 •銷售渠道 •產品質盤 •….. 圖8-2 戰略計劃單元的基本維度為戰略業務單元被定義在組織中的較低層次：產品應用和目標顧客群只考慮農場主；無法應付為貨船、卡車或建築裝置生產發動機的競爭對手，甚至通用設備的原始裝置製造商（OEM），它們幾乎任何時候都可能進人農用拖拉機市場， 而它們的產品具有完全不同的邊界條件。這個戰略業務單元的比較好的選擇可能是小型柴油發動機，因為這樣的單元可能有足夠寬廣的前景和充分的戰略自由度。 同樣，如果戰略計劃單元定義的範圍過於寬泛，也無法制定真正有效的戰略。例如，為包括裝置、服務、醫院、教育、自我訓練甚至社會福利等的醫療保健制定的戰略。三個主要的參與者——戰略3C—中的每一個都可能包括許多完全不同的要素，它們具有不同的目的和功能，這使它們之間相互作用的關系變得非常複雜。這樣的戰略必須以最通用的措辭來描述，或以巨大的努力在更進一步的程度上繼續細化，以便讓職員對公司的戰略有一個合理的理解。更明智的做法是為中等層次的單元制定戰略，它使用一些相互有關聯的裝置，例如血液分析器、X光掃描裝置以及相應的電子資料處理（EDP）系統。原因很簡單，因為在這樣的層次上，有一個需求相當一致的顧客群和具有類似目標的競爭對手，這樣使得從技術或分銷方面進行職能的區分成為可能。
我們看到過錯誤定義的戰略業務單元的許多例子，如為醫院後勤供應制定的“戰略”，為XYZ公司採購部門制定的“戰略計劃”，或農業部為其灌溉規劃制定的“戰略”。這些例子中出現的問題是缺乏一個或一個以上的戰略關鍵維度。如果沒有存在競爭對手，就沒有必要制定戰略；需要做的只是考慮在為顧客或接受者提供的服務中怎樣進行運作改善。在這樣的戰略中的另外一個缺點是在計劃單元中缺乏足夠的自由度。這些戰略的範圍侷限於一兩個職能部門， 它不能對顧客的全部需求做出反應，更不用說在受到競爭對手的全面攻擊時的情況了。 四、決策的檢驗對業務單元的定義總是會有爭論的。因此，在戰略的制定過程中，當三個主要參與者的基本引數已經明確了的時候，透過提出三個關鍵的問題對原來選擇的單元的合理性進行重新評估是一個很好的辦法。 •公司是否已經對顧客進行了很好的定義和了解？市場是否已經進行了細分，以便那些細分市場的不同需求可以被區別地對待？ • 業務單元是否能夠對確定的細分市場中的顧客的基本需求作出反應？ • 相對於所考慮的業務單元，競爭對手是否有能夠給其帶來相對優勢的不同運作條件？ 如果這些問題的答案使得業務單元在市場上進行有效競爭的能力受到質疑， 那麼業務單元應該重新進行定義，以便更好地滿足顧客的需求以及應對競爭對手的威脅。 在下面的三章中，我們將介紹戰略寬泛的範疇，每章將集中於戰略三角形的一個具體的點上：顧客和市場環境，公司本身，以及競爭對手。 討論“創造性”的戰略思維，而馬上就為制定各種各樣的戰略提供現成的技巧，這似乎是自我矛盾的。其實情況不是這樣的，我的目的是想說明對三個主要參與者中任何一個的最初關注最終必然要把相應的戰略和關注其他參與者的戰略緊密結合在一起。因此，精明的戰略家總是努力正確地檢查戰略3G及影響它們之間的動態關係，以便進一步擴大公司的相對優勢。：55
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