在自由競爭經濟中，沒有兩個市場是完全相同的，因為每個顧客群都想要稍微不同的服務或產品。但是，公司不可能以相同的效率接觸到所有的顧客； 它必須把容易接觸的顧客群與難以接觸到的顧客群相互區分開來。而且，競爭對手對顧客需求做出反應以及對不同顧客群進行覆蓋的能力將與公司的相應能力不同。為了建立起相對於競爭對手的戰略優勢，公司必須對市場進行細分， 即它必須在總體市場中識別出一個或多個子顧客群，並且集中所有的努力去滿足這些顧客的需要。顧客群的良好結構提供了建立這種差別的機會（見圖9-1）。 一，按目標進行細分市場細分有兩種基本的模式。第一種是按照目標進行細分，即根據不同的顧客使用產品的不同方式進行區分。例如以咖啡為例。有些人喝它是為了保持清醒或思維活躍，而另外有些人把咖啡作為放鬆或社會交往（飲咖啡的小憩）的一個方式。準備的方式，偏愛的味道，一次飲用的數量，甚至使用的杯子的類型，這些在不同的顧客群之間可能完全不同。儘管這些顧客群都可以由“咖啡” 業務單元進行處理，但根據咖啡的休閒性可以把市場細分為家庭休閒和社會交際兩個細分市場。 市場細分的作用是為了瞭解不同的子顧客群所追求的目標實際上是否具有足夠的差別性，以允許公司（或競爭對手）提供具有差別性的服務和產品。顯然， 年齡、種族、職業、區域、家庭規模大小等的差別，都可以構成細分的依據， 但是通常這些構成常規的統計分類而不是戰略的市場細分。差別本身並不足以作為細分的依據，除非每個細分市場具有差別化的目標函式，能夠影響公司接觸顧客的方式。 這就是為什麼瞭解顧客需求的細微差別是如此重要的原因。購買者的決策行為經常反映出某個特定的顧客群在給定的價格水平上對效用、質量或舒適程度的要求。富有經驗的顧客對價格和質量都很重視，而有些顧客可能只對價格重視。由於在大多數市場上價格的上升將導致需求的下降，因此顧客群的規模大小是所確定價格的函式。 一個顧客從其可能決定購買的一種產品或服務中得到的價值，涉及的範圍非常廣泛，包括美感、自我滿足、舒適或品牌形象等無形因素和像效能、耐用公司顧客競爭對手市場環境略 1.細分 2. 重新細分總體市場原來細分：57 總體市場重新細分高利潤顧客圖9-1 透過顧客細分獲得競爭力差別性、執行費用、外觀、轉賣價格、支付條件、零部件的獲得以及銷售與服務網點的便利性等有形屬性。由於顧客從產品中獲得的價值隨著其需要的不同而不同，因此對這些內容進行小心的分析經常可以得到戰略性的有效細分。 二、按顧客範圍細分細分市場的另一種模式由公司自己的情況產生。即使有一個具有類似需求的顧客群或子顧客群，公司為所有這些顧客都提供服務的能力可能受到有限資源的限制，或相對於競爭對手的市場覆蓋不足的限制，或者無法以顧客可接受
58 的價格分散的市場中的顧客提供服務。而如果價格太高，顧客可能未購買產品就離開了，或者購買一種替代產品，例如以收音機代替電視機，以鉛筆代替鋼筆，以坐公共汽車代替坐計程車。 這類戰略性細分通常透過對營銷費用和市場覆蓋範圍進行權衡分析後得到。 營銷費用可能包括為了建立品牌知名度進行促銷、銷售活動、服務網路、為避免出現缺貨而進行庫存、運輸、激發經銷商和零售商積極性的回扣和佣金等相關費用，通常根據對月標顧客群的滲透速度和深度的要求而進行安排。在營銷費用和市場覆蓋範圍的關係中，總是存在一個投資回報下降的點。因此，公司的任務是最佳化其市場覆蓋範圍（地理區域或渠道），以便使其營銷費用相對於競爭對手是比較低的。 就像圖9-2所顯示的那樣，富有經驗的公司經常為戰略性的市場細分建立一個明確的矩陣框架，對按客目標的細分（型別I）和按公司自己的市場覆蓋能力的細分（型別I）進行區分。其中關鍵的任務是保證公司在每個選定的細分市場上都能夠提供比競爭對手更好的差別化產品或服務（在矩陣中有陰影的格子裡相應標上記號）。 I 2 型別I細分 （按顧客目標）3 4 5 A B C D E 型別口細分（按公司市場蓋或渠道 ［公司參與競爭的細分市場 • 可以獲得差別化優勢的細分市場圖 9-2 戰略性市場細分的矩陣框架三、重新細分市場在競爭非常激烈的市場中，公司及其直接競爭對手可能以類似的方式細分市場。因此，經過一段時間以後，原來的戰略性市場細分的有效性可能會下降。 在這樣的情況下，公司經常精選一個比較小的關鍵顧客群並重新調查他們真正需要的是什麼樣的產品或服務。一家傳真裝置製造商以前習慣於按照機器效能對顧客進行等級劃分，例如快速（1分鐘）和慢速（4~6分鐘），現在決定調查為什麼大型公司如果有傳真裝置的話也只有很少的數量，而且對購買這種有用的裝置顯示出不感興趣的原因。他知道一般大型公司都在沿海有很高的覆蓋範圍， 有許多地區性的網點。但是，由於快速和慢速的傳真機是不相容的而且無法連接，而讓他們建立全國統一的網路更是不切實際的。因此，製造商決定開發一種中等速度（2分鐘）的裝置，根據顧客建立本地、地區性或全國的網路的需要重新細分市場。透過向這些顧客群提供慢速、中等速度以及慢-中等速度元件和快速的中繼線裝置，即使對於需要在慢速裝置和快速裝置之間有很多介面這樣的最難得到滿足的顧客，公司也能夠為它們提供產品。 四、結構的變化細分市場總是不斷地在變動。環境因素常常改變顧客的偏好，改變產品的用途，以及改變購買的先後次序。在其他的因素中，社會政治環境、政府的新政策、其他產品或服務替代的威脅等的趨勢，將不可避免地引起戰略3C的相對位置的不斷改變。發生這樣的改變以後，它們會給公司帶來新的機遇和威脅。 我們已經看到了市場細分的兩種型別：第一種是按照顧客的需求；第二種是按照市場範圍。相應地，細分市場會經歷兩種可能的結構變化：一種是由於使用者目標的變化，另一種是由於使用者分佈的變化（地理或人口統計方面）。結構的變化通常會迫使公司也在職能間或產品細分市場間（例如從東北方到南方）轉移其資源。 五、改變用途如果使用者的目標不斷地變化，公司將在某個時候被迫考慮提供一個不同的產品或服務。例如，從20世紀60年代後期，新的經濟因素改變了許多汽車擁有功的戰略：59
的點 60： 者的成本-效益目標，從快速行駛和聲望的象徵改變為追求便利、經濟和實用。 這種變化導致了本田公司、鈴木公司、大發公司以及一些歐洲汽車公司推出適合於城鎮居民的汽車，顧客主要用於在擁擠的市區內購物或辦一些事務，只需要駕駛比較短的距離。同樣，由於對於大多數商人來說，時間是最稀缺的資源， 因此才可能有昂貴的飛機票價。再如三菱公司生產的家用加熱器，它引人外面的空氣為煤氣的燃燒提供氧氣並把產生的二氧化碳排到室外。由於人們的健康意識和環保意識不斷提高，它在日本取得了非凡的成功。而在此之前，人們買加熱器只是為了保暖，由於其使用的成本比煤油爐高很多，因此加熱器並不具有競爭力。同樣地，在日本，儘管產品的功率比較低並有複雜的維護要求，電動剷車的銷售量卻在不斷增加，因為操作員受夠了噪音、您動以及燒柴油或汽油的剷車排出的廢氣。 透過影響使用者的目標，這樣的一些基本因素可以創造大量的代替機會。不能僅僅把這種現象認是產品組合的變化，例如從內燃機起重機發展到電動起重機，我們應該瞭解其中的主要原因。只有這樣，我們才能預測它的影響：哪些細分市場最可能發生變化，變化可能到怎樣的程度，以及哪些因素將影響變化率。在戰略上，公司需要在新興的細分市場中建立起比競爭對手更好的地位。 透過提供讓新顧客比原有顧客更感興趣的差別化產品，公司可以利用這些因素， 使其比競爭對手發展得更快、盈利更多。 六、顧客組合的變化當起作用的因素透過影響人口分佈、分銷渠道、顧客規模等來不斷地改變顧客群的分佈情況時，細分市場就出現了第二種變化。這種變化也會引起公司轉移資源的分配，或者改變其在某業務中已經分配的資源的絕對數量。除非根據已經出現的結構變化對資源進行適當地重新分配，否則，公司處於相對劣勢的細分市場的發展可能導致公司在總體市場中的全部市場份額遭受嚴重的損失。 例如，一個卡車製造商發現只擁有一輛卡車的個人顧客數量比擁有多輛卡車的顧客增長更快。該製造商在公司使用者這個細分市場具有很強的實力，擁有一支富有奉獻精神的銷售隊伍。但是，它在零散的個人顧客細分市場處於劣勢， 而競爭對手在此市場上成功地依靠經銷商銷售其產品。儘管該製造商的公司用戶和個人顧客的比例基本保持穩定，但是總的市場佔有率卻下降了，主要是因為它在其中表現非常糟糕的個人顧客細分市場的相對增長（見圖9-3）。 為了改變這種狀況，管理者可以增加直接銷售人員，使它能夠有效地覆蓋零散的個人顧客細分市場，或者透過尋找經銷商來支援銷售，這些經銷商的銷
100% 1965 公司總的市場佔有率公司在細分市場的佔有率40 37% 0：36 公司使用者市場構成 • 結構變化的影響 10 90 100 個人顧客 • 每個細分市場的市場份額下降的影響 1981 100% 公司在細分市場的市場佔有率 30 0 公司總的市場佔有率 150 8 100 30 公司使用者個人顧客市場構成圖9-3 結構變化對卡車製造商總體市場的影響售資源可能也與該公司的競爭對手共享。在本案例中，製造商應該選擇第一種方案。實際上，公司的銷售人員增加了20%，增加的人員全部投人到個人顧客細分市場，用了不到一年半的時間，公司就把它在這個不斷發展的細分市場中的市場佔有率至少提高了5個百分點。 類似的變化也出現在辦公裝置（如影印機）、零售業電子裝置（如電子收款咯：61
的點 62 機）和建築裝置等行業。事實上，只有極少數的公司在直接競爭中損失市場份額。根據我的經驗，大多數公司損失市場份額是由於市場結構的變化，即公司處於劣勢的細分市場比其處於優勢的細分市場發展更快。 七、緊跟趨勢市場結構的變化通常是一個緩慢的、增長的過程，年復一年的細微變化甚至連身處其中的公司也難以察覺。明顯的趨勢僅在比較長的時期才可能出現， 大約是5~10年。因此，在涉及更長時期的戰略計劃中對相對重要的細分市場的變化進行分析是非常關鍵的。 如果發生了重大的變化，公司要做的第一步是分析起作用的因素，並對未來的變化進行預測，以便能夠比競爭對手更好、更早地瞭解環境的變化。如果政府行為或像能源危機這樣的經濟突變引起市場邊界條件的變化，管理者必須要「解市場的這種變化是否要求所制定的戰略進行相應變化，或者採取及時的行動以搶先抓住由起作用的因素所帶來的新的商業機會。 基於顧客的經營戰略是所有戰略的基礎。除非公司能夠對顧客不斷變化的內在需求進行客觀地觀察，否則其競爭對手總有一天會挑戰它的現有地位。因此，毫無疑問，一個公司最關心的應該是其顧客的利益，而不是它的股東或其他的群體的利益。從長遠來說，真正關注顧客的公司也將會引起投資者的興趣， 能夠吸引更多的投資。在自由競爭的經濟社會中，如果公司的注意力偏離服務顧客這個基本的目標，那麼公司的業績將不可能保持穩定。而如果公司一直致力於比競爭對手更有效地為顧客提供服務，那麼公司的利潤將隨之滾滾而來。 現在有太多的公司忽略了這一點，甚至忘記了它們處於什麼行業中。像日本戰前的財閥控股公司以及後來的鬆散結合的美國聯合大企業，它們在進入某個行業時或多或少有點未加選擇，並以非常相似的方式進行經營。很少有這樣的公司能夠成功創業並取得一個有利的領先地位。