略真正撓到癢處一次，喬治·黑文·帕特南只運用一個十分簡單的策略，就取得了驚人的成就。 當時，他是著名的帕特南圖書公司的總經理。他以此重要的身份連夜趕往華盛頓，出席國會某一委員會的會議，以支援一項議案。無論是對他還是對整個出版界，這項議案都有著非常重要的意義。 當時，他正處於一個非常尷尬的關鍵時刻，而他的律師卻臨陣退縮， 令他十分失望。 他只好獨自去對付那些十分聰明而又想阻止此議案透過的人。 關鍵問題是，議會主席卡帕特森也不同意這個計劃。 可是，帕特南終於贏得了這場鬥爭的勝利。他用一場公平的遊戲取得了卡帕特森的支援，將此議案遞交到國會。
帕特南並沒怎麼改變其他人的看法，可他卻成功地做了一些比這更重要的事。 他用一種十分簡單的方法使卡帕特森支援了他。 在這次拜見中，他一直以“陛下”稱呼卡帕特森，他稱卡帕特森領導的委員會為“貴會„„具有左右法院的權威”。 帕特南以獨特的語氣將卡帕特森置於法庭之上，讓其成為一位不偏向任何一方的法官。最終，他以這種恰當的頌揚獲得了卡帕特森的支援，進而獲得了勝利。 我們都明白，適宜的頌揚是一種很有效的方法，他可以抬高他人的 “自我”，以“贏得他們的友誼與支援”。 幾乎所有的大人物都是運用這種技巧的行家裡手。 從西摩那裡我們得知，羅斯福總統是一個最妙的例證。他能夠恰如其分地使用與某人特徵相吻合的稱譽。 桑德伯克曾說過林肯的這種使用稱譽的水平，他說： “林肯每日必做的事就是：觀察出某人的興趣和他的自傲之處，然後再說一些真誠的符合他的性格與興趣的話。” 林肯曾說：“一滴蜜糖比一加侖苦膽汁更能捕獲蒼蠅。” 任何人都喜歡那種契合的適宜的稱頌。這能讓他們有雙倍的成就感和自信心，這也是一種感化他們的最有效的方法。 當然，我們也見過那些能引起對方的懷疑、厭惡的不合適的頌揚。但是，稱頌的藝術確實能夠以幾個簡單的策略來概括。 只要我們死死記住那些我們已經說過的經驗，頌揚就很有用。自大狂們的虛榮心是最重的。他們生來驕傲，無論是在哪裡，都喜歡他人的恭維，正如上文中所說的那樣，他們在他人過分的恭維中欣欣然、飄飄然。 其實，多數人只在幾種特殊事物上喜歡讓人恭維。比如說，一位著名的新聞記者弗裡德·凱利就這樣描述過洛克菲勒和卡內基的樂於接受他人恭維之事。 凱利說：“如果有人稱讚這位石油大王的瑣細的家庭經濟，他一定十分高興。同時，他也十分願意讓他人說他是如何熱心於教會與主日學堂的事的。”一次，當凱利讚譽了幾句他在主日學堂裡向一群孩子所發表的講話時，他馬上變得興奮極了。只要你恭維鋼鐵大王卡內基在某次演說十分成功，他的演說是多麼有益，多麼動人，你就能輕而易舉地讓他回答他平時根本不會搭理的問題。 如果你當著他們的面去讚譽他們的商業和領導才能，他們是不會理你的。在他們看來，這種話不僅沒有誠意，甚至是愚蠢的。 家庭瑣事和公開演說是多麼別緻的話題啊!這就是他們特有的虛榮。 上文說過，幾乎所有人都有這種獨特的虛榮，他們對那些事並沒有太大的把握，可是，他們又想在這些事情上顯示出自己的優秀來， 以此讓人們欣賞他們。只要你去稱頌其中任何一件事，都能取得出其不意的效果。 切斯特菲爾德伯爵說： “每個人都有自己的優越之處，至少，他們自己是這樣認為。他們固然想讓人們公正地評價他們那些比較優越的地方， 可是，他們更喜歡別人對於那些他們沒有把握做的事進行恭維。” 伯爵說：“羅伯特·沃波爾爵士十分能幹。他很清楚自己卓越的能力， 所以他不喜歡別人恭維他的才幹。但是，他是個浮華之輩，像個花花公子一樣對待女人，可他又怕別人這麼看他。所以，他喜歡聽別人說他是溫文爾雅的人。這是他樂意談到的話題。他特別喜歡人們恭維他這方面的‘溫文爾雅’，當然，這也是他的弱點。” 於是，我們便得到了開啟他人在意的虛榮的鑰匙。 伯爵說： “你會輕而易舉地發現每個人身上都存在的最普遍的弱點。 言為心聲，只要你細心觀察他最喜歡的話題——他越是希望自己能做得出色，他也就說得越多——恭維他的這些地方，他就會樂不可支的。” 一次，弗裡德·凱利告訴我們，因為找到了兩種大人物所喜愛的有極大差別的虛榮，他獲得了不少的利益。 他說：“有一次，我想與新上任的首席大法官傅羅說一些事。當時，他剛結束在西部一所大學的演講。我明白，對於這位先生來說， 你恭維任何關於他演說的話都不會有任何效果。因為他已經對這些演說很熟悉了。於是，我對他說：‘想不到一位最高法庭的法官是如此的有人情味。’ “他馬上露出了發自內心的微笑。這位一貫嚴肅的老人一直都很喜歡他人把他看成是一位普通人。 “有很多人卻喜歡聽相反的話。有些人喜歡他人只把他當成聰明的機器。有一次，我在與一個有商業往來的人交談時，他就習慣用筆把所有的事情都記錄下來。 “我對他說：‘你是如此的冷靜、敏銳，我更想知道，我們下一步該怎樣做。’ “聽了我說的話，他馬上笑得喜氣洋洋的。在商務上，他最喜歡他人誇他敏銳、冷靜了。” 伯爵告訴我們，幾乎所有的女人都喜歡他人恭維她“儀態萬方”，就是那些質樸的女人也不例外，因此，這樣的讚美是最有效的。只有那些驚世豔俗的絕代佳人才會對自己有絕對的自信，這時，你可以稱讚她十分聰明，也許，這正是她缺乏自信的地方。 恰如其分地讚美阿奇·巴特是羅斯福的競選參謀，他曾對頌揚這一問題作過準確而有益的評論。 一些與羅斯福打過交道的人都認為他似乎永遠不會犯錯誤。巴特稱這些人為“瘋狂的搖尾者”，這些人總是這樣不停地重複：“太難以想象了， 這可真是個奇蹟!多麼超凡脫俗啊廠阿奇·巴特同樣對羅斯福十分欽佩，但他和那些人不同。於是，很少人能像他那樣能順利地贏得羅斯福的敬重。
事實上，大人物們很討厭那些無止境的恭維。特別是羅斯福，他很討厭那些瘋狂說“是”的人，而永遠歡迎批評他的人。 過於讚頌還不如不讚頌。 對手陌生人，你最好先慢慢地去了解，直到你找到他們喜歡別人怎樣讚揚他，再運用這一策略也不晚。你應該時刻謹記：絕對不要隨便去恭維他人。為此，我們可以舉一個極端的例子。如果一個陌生人在見面之初就突然對我們的頭髮和指甲大加讚美，也許無論誰都會對此十分惱怒。 但是，那種委婉的、間接的讚頌卻往往是萬無一失的。 可以想象，假如我們得知有人在背後稱頌我們，我們會不高興嗎?而如果我們親身聽到他人的這種讚揚，也許還會讓我們反感，或者說這話的人沒安好心呢!可是，就是因為間接知道了這一事實，這些讚揚才會變得如此動聽，因為人們往往認為，背後說的話肯定是發自內心的。 “鐵血宰相”俾斯麥就長於此術。當他想駕馭一位與他作對的下屬， 他就會故意在他人面前讚揚他，因為他知道，那些人一定會把他的話千方百計地說給那個敵視他的下屬聽的。切斯特菲爾德說： “這種策略沒有破壞性。在第三人面前稱頌他，這第三人為了獻殷勤，多半會把這些說給他聽，為了加強效果，他也許還會誇大其詞。無疑，這是各種恭維的策略中最愉悅人、最放心的一種。” 還有一個間接恭維他人的好辦法。貝克斯是前任軍事部長，也是克里夫蘭的律師。前不久，在芝加哥法庭上，他就運用了這一策略。當他向一位出生於外國的法官陳述案情時，他假裝偶然地，事實上是故意地說了一句讚譽非土生土長的美國公民的話。當時在場的一位機靈的律師和其他幾個出庭的人都留意了他的這個小招術，貝克斯正是憑藉這個小方法而順利使法官對他有了十分深刻的印象。 這種計策十分簡單。假如約翰·史密斯十分自傲於自己講故事的手段，那麼，我們可以當面稱讚有誰怎樣擅長講故事，聽了這些話，他也會特別高興。切斯特菲爾德伯爵說：“讓你所恭維的人在心裡洋洋自得便是其中的訣竅。因為你所誇獎的他人的優點也恰好是他所具備的。你誇獎他人和誇獎他並沒有任何區別。” 當我們直接讚美他人，而不非得讓他正式肯定時，我們同樣可以達到目的。 在競選民主黨總統候選人時，威爾遜就運用了這個策略使他和布萊思之間的關係得以緩解。有人把威爾遜多年前寫的一封信公開了。威爾遜曾在信中發誓把布萊恩打得暈頭轉向。面對這樣的突發事件，威爾遜並沒有直接澄清事實，可在不久以後，在布萊恩也參加的華盛頓的某次宴會中， 他誇讚了布萊恩的品格，還對他之所以聞名於世的緣由大加讚賞。不久， 布萊思就親熱地向威爾遜表示他不會再為從前寫過的信而煩惱了。 頌揚是大人物用來駕馭和團結他人的一種最有力的丁具。 也許，最靠得住，又最能立即生效的讚揚是這樣的：在我們發言之前，他們覺得自己沒有什麼信心，那麼，這種讚揚則可以決定他們成功與否。女人永不厭倦丈夫讚美自己是個好主婦。同樣，男人也同樣珍視來自於上司的讚賞。我們可以發現，許多大人物從不吝惜讚揚他們的下屬。 找出值得讚美的地方貝特福特是幫助洛克菲勒建立標準石油公司的老友之一。一次，他遭遇了事業上的挫折，這次，他是因為過度擴張而慘遭“滑鐵盧”的。之後發生的事情讓他十分驚訝。 貝特福特記述道：“一天下午，我剛離開百老匯路27 號，就注意到洛克菲勒和普拉特兩位先生在我後面的不遠處。但我並沒有停下自己的腳步，我不想再碰觸自己的傷疤。但是，他們把我叫住了，洛克菲勒先生輕輕地拍了一下我的背，誠懇地說： ‘太好了，貝特福特，我們剛剛才聽說你在南美的事業。’ “我想，他們肯定要責備我，或者聽到一些錯誤的訊息，於是我連忙說：‘可是，這次確實產生了很大的損失，就算竭盡全力，我們也只收回 60％的投資。’ “‘這已經很不錯了，多虧你的決斷，才替我們創造瞭如此棒的成績， 我們也有許多時候不如你。”’ 這就是洛克菲勒，在應該責備他人之時，他反而替對方找出一些值得讚賞的地方來。 如果想讓下屬對自己忠誠不已，那麼，讚美無疑是最有力的方法。而且這種做法有更深遠的意義。成功的自信心能讓人不斷地努力，只要你能及時而恰如其分地頌揚和信任自己的下屬，他們的心中就會容易生出成功的自信心來。 什瓦普曾經這樣說過卡內基： “他是一位時時會握你的手，鼓勵你一下，讚美你幾句的人。我曾經和世界上的許多偉人打過交道，無論他的地位有多高，我還從未見到一個人會不讚賞他人，而靠一味的批評就能建立偉業或長期發展自己事業的。”“我不知道你是否易地而處地想過，如果你就是這種知人善任的領導的下屬，你是如何竭盡全力，以報其知遇之恩的„„對於這一偉大的事實，卡內基先生很早就明白了，而且，正是因為他十分精於此道，才能成為商業鉅子。” 在卡內基的學生什瓦普看來，讚美下屬就是一種獲取超強動力的源泉。 那時，什瓦普剛剛就任一家造艦廠的總經理，為了喚起工人們工作的熱情，斯頓克·伯立奇記述道：“他廣泛讚揚各個層面的人，從經理到鉚釘工人，無所不至，那些受到讚賞的人對此比對金錢還要珍視。” 只用了短短的27 天，“伏靈號”軍艦就竣工了，打破了甘登造船場的所有紀錄。 為此，他把所有參與造艦的工作人員都召集到他身邊，發表了一篇充滿熱情的慶功演說，給每個人都頒發了一枚銀質獎章，還宣讀了威爾遜總統親自寫的嘉獎信。接下來，他從自己口袋裡掏出自己的一塊金錶，作為一個小小的紀念，親手交給了負責監理的“湯姆”梅森。什瓦普先生就是依靠這種私人間的親密接觸、讚譽、重視„„成就了他新的事業。與他過去依靠這些取得事業上的成功一樣，道理都是一樣的。 領袖對下屬的讚賞就像食物對於饑民一樣重要。在日常生活中，它的價值是至高無上的。 《芝加哥日報》的出版者沃爾特·斯特朗曾跟作者說，他的保險櫃裡有自己珍藏的3 封他的前任維克多先生在與他共事的20 年間寫給他的短箋。他說：“這3 封短箋是對我過去工作的肯定——或許，那種賞識並非是必需的。” 有些高階職員是不會輕易稱讚他人的，但他們也有自己的計策去讚揚那些行事穩重的社會名流。 愛德華·博克曾說，著名的《星期六晚報》的出版者賽勒斯·克提斯對於批評和讚揚都很謹慎。 可是，現在的大人物們都已經拋棄了那些舊思想，他們不再相信不斷的批評和凌厲的威嚴就能成就宏偉的事業。 他們也不會困於那些陳舊的管理模式。如果下屬想讓上司讚賞自己， 那多半是想拿更多的薪水。小蘭德是雷明頓·蘭德公司的總經理，他說： “讚美增加不了企業成本，反而能帶來更多的利潤。” 當然，的確存在著那種人，他們一聽到他人讚美他，就會變得很危險。在上文中我們已經說過這種人，他們會在上司的讚美下忘乎所以，直到最後敗得很慘。鑑於這種情形，管理人員就得采用一種嚴厲的方式，痛打落水狗。只有痛責才會讓這種人奮發圖強。 除此之外，還有十分重要的一點需要人們牢記：當一位領袖為眾人所憎，限之時，他往往會壓抑自己的意志去讚美下屬。當一個讓人憎惡的人稱讚我們所做的工作時，停止做這件事就是我們本能的反應。不過，真正的領袖不會因這種可能性而退縮。因為，贏得下屬的好感才是他的首要目標。 波特是著名的公益活動家，他曾制定過六條規則，作為管理工人的重要方法。其中有一條是這樣的：“要當著眾人的面對他們所做的事給予充分的讚美。” 希爾和哈里曼是美國兩大實力最強的鐵路建築家。我們在這兩個平時十分嚴厲的人身上也發現了相同的態度。派爾告訴我們，希爾十分重視自己的下屬，而且對他們寄予厚望。同時，正像我們提過的那樣，哈里曼最大的特點就是能挑選出各種人才，並對之加以無盡的讚美。