略向對方表示欽佩當伍特將軍的汽車駛來之時，一位士兵正與其女友並肩漫步，他沒有向長官敬禮，而是假裝沒看見，蹲下身去繫鞋帶。他對自己的長官失禮了。 這事發生在1917 年秋季，這名士兵是波士頓兵營中兩萬多個受訓士兵中的一員。伍特將軍的責任就是把這些剛進軍營的新兵訓練成精兵良將。 伍特會嚴厲地責備這個懶散而愚蠢的兵嗎?不會。伍特有著自己獨特的帶兵方法。後來，幾乎每個人都知道這個故事了。 海奇唐說：“伍特停下來，把那個士兵叫到面前說：‘你看見我了嗎?”’ “那士兵尷尬地小聲說：‘看見了，長官。’ “將軍接著說： ‘為了不向我敬禮，你故意裝作繫鞋帶的樣子，是不是?’ “士兵只好承認。 “伍特說：‘現在，我要告訴你，如果我是你的話，我一定會對我的女友說：‘等下，看我怎麼讓這個老頭兒給我敬個禮的!’知道嗎?， “那士兵敬了一個禮，尷尬地說：‘是的，長官。’ “將軍極其嚴肅地回禮之後，就驅車前行了。” 為了讓這些尚不成氣的野小子懂得當兵的榮耀，伍特將軍用了一個許多人都不太注重的方法。他讓士兵把自己當成笑柄，他清楚地告訴他，為了讓這“老頭兒”給他回禮，他可以先敬個禮。 與任何大人物一樣，伍特成功地讓他計程車兵們歡迎他，因為將軍能讓他們感覺自己是很重要的。 有人問他手下的一個參謀：“伍特為何會如此受士兵們擁戴呢?” 參謀回答：“我可以告訴你，那是因為，就算你站在最後一排，他也會認為你在部隊裡是不可缺少的。” 無論你是不是行政人員，你都得和一些必須聽命於我們的人打交道。 也許，我們都曾注意過，當我們為他們所從事的工作鼓勵他們，讓他們為之驕傲時，他們會顯現出多麼大的興趣! 效率工作制的創始人泰勒就常讓他的下屬們相信，他們做的事情是最重要的，對整個大局的發展有著非凡的意義。 夫克蘭告訴我們：“只要你能讓一個人敬仰你，你也表示十分欽佩他的某些才能，你就可以輕而易舉地指揮他。” 一個僱員說，西部電力公司經理伯隆能讓人感覺他對他們的期望是多麼殷切，他們所做的一切是多麼重要。 有一次，聯名管理專家對制止罷工者查爾斯·吳特華談起一個主管， 他說，一開始，那個主管簡直不知道怎樣才能糾正一個嚴重的錯誤。後來，他用了一個簡單而巧妙的方法就取得成效，即讓每個與之有關的僱員都感受到自己對於解決這個問題是十分重要的。 他是一家紙廠的經理，他的產品中水分過多，為此他苦惱極了。 吳特華說：“他用了各種方法，想找出原因加以補救，可都沒有任何效果。後來，他給每個僱員發了一張普通的表格，讓他們把隔日所出紙張混合物中的成分檢驗結果寫下來，竟馬上有了改進的方法。” 這件事包含著重大的意義：本來，這位主管是可以不必告訴他的僱員他自己的事的，可他決心試一試，竟然得到了那麼好的回報。 登萊·雷素是湯普森公司的總經理，他總是用自己發明的辦法來讓年輕的僱員為自己的工作而自豪。他對把自己的僱員介紹給名人的事十分熱心。當本書的作者之一還是一名幼稚的打字員時，被雷素先生介紹給那些與公司有交往的名人，他當時內心無比激動，直至今日他還能清晰地回憶起來。 丹尼爾·古亨汗是銅礦大王。他甚至能讓辦公室的行政人員也有自尊自重的意識。他說：“在整個組織之中，辦公室人員應該與其他成員一樣受到同等的尊重。如果一個工作人員來給你送信、報紙，或者因為其他事情來到你身邊，你絕不能讓他在一邊乾等著，因為他和我一樣，時間都是很寶貴的。” 最能迷惑人的頭銜斯坦梅茨是通用電氣公司的怪人，在他做行政主管時，就幾乎不對自己不抱任何希望了。 幾年來，他所管理的事務越來越糟，簡直讓人瘋狂。 他到底能做些什麼呢?斯坦梅茨的能量是無法估計的，他的感覺也十分敏銳。 這時，管理人員運用了一些奇妙的馭人策略。 他們稱斯坦梅茨為最高法院。 一位高階職員對另一位職員說：“斯坦梅茨所極力維護的是一個科學的最高法院的形象。” 對於斯坦梅茨來說，這只是人們對他的非正式的尊稱罷了，他真正的頭銜是通用電氣公司的顧問兼工程師。事實上，“最高法院”只是對他正在從事的工作的另一種稱呼罷了。
在電氣史上，斯坦梅茨都很順利地連續創造了許多奇蹟。同時，審計部沒有他也照樣可以執行。於是，公司的管理人員便運用賜給他人頭銜的方法很容易地就解決了他們的難題。 幾乎沒有人能夠真正抗拒這種公開的讚譽。這種頭銜能夠讓許多人激動不已，刺激他們更努力地工作，也能贏得他們的忠誠。 賽謬爾·岡伯斯是50 個不同行業的工會倡導人，美國勞工協會的締造者。在他剛開始開展工作時，感到特別難。工人基本上都是毫無組織的，當時，他既缺少錢財，又急需外界源源不斷的幫助。 一天，他忽然想山一個計劃，創立一個“民間委任狀”，主要是授予那些願意組織工會的人的一個榮譽稱號。他以這種方式在一年中委任了80 個人，從此以後，美國勞工協會的會員數目開始急劇攀升。 很少有人如拿破崙一般清楚頭銜的價值，也很少有人能比他更懂得人是多麼迫切地想得到這種極具誘惑的東西。 為了能讓他新創的帝位在那些擁戴者的維持下永遠不倒，他毫不吝惜地創設和封賜了許多崇高的頭銜和榮譽。他制定了一種榮譽和勳章，並馬上將1500 多個十字勳章授予他的臣民；他重新起用法蘭西陸軍上將的官銜，還給18 位將官都封賜了這一官銜；他還授予優秀計程車兵以“大軍” 的光榮稱號。 儘管頭銜是虛的，但它們的功效卻非同小可。當芝加哥律師埃默裡· 斯托爾斯要求進入內閣時，大總統阿瑟感到十分為難。因為這位律師是一位不可輕慢的實權政治家，但同時，又不能讓他擔當重任。於是，阿瑟便給了他一個“外交考察專員”的頭銜，雖然這個位置十分尊貴，其實卻是個虛職。斯托爾斯就這樣頂著這個光榮的頭銜揚揚自得地到歐洲觀光去了。 來自美國的哈雷·哥登·塞爾弗裡曾經做過雜工。後來，他成了英國最大的一家商店的老闆。在激發他的那些英籍推銷員的忠心時，他常常把他們稱作“公司的一員”，而不是按照當地的規矩叫他們“推銷員”。當他對他人提及此事時說：“這種方法可以讓他們對工作更感興趣，效果是十分顯著的。” 紐瓦克的路易斯·班伯格建立的著名商店裡的員了都互相尊稱對方為 “同事”，他們從來都不使用“僱員”這個詞。 許多實業界的風雲人物都為他們那些最能幹的下屬建立了許多頭銜。 正因為如此，什瓦普創立了“伯利恆鋼鐵公司鑽石十字勳章”，像威廉大帝授予德軍鐵十字勳章一樣，將它們分別授予那些於公司貢獻十分巨大的助理們。伯利恆鋼鐵公司幾乎有1m 多人都獲得過這個勳章。人們都認為這個勳章是業績優異的象徵。長期以來，許多公司成員做夢都想得到它， 擁有此勳章的人則以此為榮。 適時地探望員工 42 街和百老匯路的拐角處站著一位紐約電話公司的職員。他看到街中的一個洞裡面突然鑽出一位衣冠楚楚的人。這就是貝爾電話的主人——
伯奇·福勒克。 福勒克因為公司的事務在這個寒冷的冬夜，在他從劇院回家的路上， 鑽進了這個地洞。 他的公司遇到危險了嗎?他有一個十分難解的難題嗎?不，都不是。 他只是想起了兩個正在那個洞裡緊張工作的接線丁人而已。忽然間， 他決定私下裡探訪他們一次，跟他們閒聊幾句。 後來，人們稱福勒克為“10 萬人的好友”。密歇根·貝爾電話公司是美國電話事業傑出的先鋒，而他正是公司的總經理。 這個鑽地洞的故事只是福克勒許多故事中的一個，他很樂於做這種心血來潮式的意外之舉。 他經常會十分和善地去看望他的屬下，以表示他對他們的工作十分重視。 差不多所有優秀的管理人員都會運用這個方法，只是有所不同不相而已。在不損傷下屬的尊嚴和不讓人感覺到刻意為之的前提下，他們會毫無保留地表示出他們對下屬的關切之情。 比如，約翰·沃爾梅克會天天在他那規模巨大的商店裡巡視。他總是停下來和公司的各層人員嘮一會兒家常，問問他們的家人，打聽一些他們的家事，有時，還會在私事或公事上勸告他們兩句。 忽視下屬足對待下屬最危險的方式。一個經常被忽略的人會逐漸覺得他們的工作並不重要。無形之中，他們自身也就嚴重受挫，接下來他們就很可能喪失對工作的興趣。幾乎所有人只有在感覺到被人看重的時候，才能做出優異的業績。 如果一個老闆能經常探望他的下屬，並讓他們以為那是一種很愉悅的事，那麼，他就確實懂得有效地駕馭他人了。 但是，我們應牢記一點：如果一名普通工人感覺你的探望是一件好事，但對一位薪金較高的部門主任來說，就未必如此了。有時，他們會覺得你在試探他們，或是故意讓他們難堪。如果要避免發生這類事，就一定要注意：每個人的見解是不同的。只有讓人愉悅的接觸才能取得理想的效果。 時至今日，本書的那位作者還能回憶起他剛在廣告公司上班時，老闆就探訪了他幾次。 那位老闆就是楊·雅閣。一直到現在，他都是廣告界傑出的領袖。在他40 歲時，他辭掉了那些繁忙的工作，去當湯普森公司的榮譽副總。 楊‘雅閣和福勒克一樣，也喜歡對下屬作一些非正式的友好的探訪。 他經常會一臉紅光地去他們辦公室小坐，隨便和他們聊幾句，問一些輕鬆的問題，或者提出一些有益於生活的小建議。公司的許多職員都十分喜歡他的這種探望，公司的工作也煥然一新，職員們滿懷熱誠地丁作著。 威廉·哈德曾以此評價胡佛：那些為他的無數企業賣力工作的人已經不是他的下屬，而是他的朋友了。 ·
拿自己“開涮” 在某種情形之下，我們常常要面臨如何拉近人與人之間距離的問題。這種特定情況是：我們面對陌生人，或是向熟人介紹自己的新想法。 有一種處理策略對我們有很大的益處，可我們都經常忽略它。而許多聰明人則常常能夠利用這個策略，以獲得顯著的效果。 威爾遜初當新澤西州州長時，一次，他參加“紐約南社”舉行的一次午宴，別人介紹他是“未來的美國大總統”。自然，對他來說，這是一種抬舉。 講了幾句開場白後，威爾遜說：“我感覺自己在某個方面與別人給我講的一個故事中的人物特別像。我的一位朋友與一些人去加拿大釣魚，其中的一位先生想嚐嚐名叫‘松鼠’的威士忌酒。據說，只要喝上了這種酒，就會壯著膽子去爬樹，這也是‘松鼠’酒之所以被稱為‘松鼠’的原因，他真是勇敢啊! “這位先生喝醉了，在和別人一起坐火車時弄錯了方向，原本他應該去北邊，誰知他卻上了南下的火車。 “他的夥伴想把他弄回家去，就給那列往南的火車上的管理員打電報說：‘請把那個叫約翰遜的送到往北的火車上來吧，他喝多了。’ “列車管理員馬上回了電報： ‘請告訴我他們的處所，車裡有3 個人， 他們既不清楚自己的姓名，也不知道自己的目的地在哪裡。’ “我的確是知道我叫什麼的，可我不能像你們主席一樣，確實知道哪裡才是我的目的地。”聽眾聽了鬨堂大笑。接著，威爾遜講了一個他擅長的有意思的故事。 聽眾十分興奮，心中十分愉快。威爾遜征服了他們。 然而，當時在座發笑的人也許沒有幾個人真正知道自己有了什麼變化。 人們認為值得一笑和能讓人開懷大笑的笑話都是說笑話的人在拿自己打趣。 可威爾遜不僅要讓聽眾們笑一下，事實上他是用一個最有力的方法來贏得了人們對他的支援，消除了原有的隔閡。他犧牲了“自我”，提高了他人的“自我”。 每當勝利者在接觸人時，就進行自嘲或自批，這種事多常見9 日!人們可以從中得到充分的愉悅，至少在當時，他們有一種比他更優越的感覺。 華盛頓的道斯副總統有一種能吸引群眾的本領。他運用了各種策略， 努力擴張自己的權力，把原本只是一種象徵性的工作變成了一個十分重要的職務。他所運用的策略之一就是“經常在演說時講一些他遇到的無數的笑話”。 有一天，菲斯克牧師意外地發現，聽眾們對他那天的佈道顯現出前所未有的誠懇，連他自己都感到十分奇怪。後來，他在一次佈道中發現，當他開始在無意中說牧師們“裝模作樣”，致使很多人都不想去教堂，或者神聖的文字“未必總是真實”，或者牧師們總是喊“宗教的口頭禪”十分起勁，但實質上並沒有什麼進步，這樣下去實在是很危險的事等類似的話時，觀眾的反應總是特別好。 這位聰明的牧師正是以這種有意批評自己的態度抓住了觀眾。 同樣，著名的黑人領袖華盛頓因為體味出人們對他的反感，便開始 “犧牲自己的種族，講了個偷雞的故事”，結果獲得了意想不到的成功。 珀欣將軍也是一樣，當他在墨西哥邊疆花了大量時間都一無所獲時， 一位穿紅衣服的哨兵在眾多新聞記者面前看了他一眼，說：“將軍，據我所知„„人們已經包圍了我們的村莊。”他卻愉快地跟著別人大笑起來。 諾斯凱是美國航務局前任主席，也是一位廣告商，有上百萬的家產。 一次，他恭維對他有敵意的理事會說： “各位，我是一個廣告員，一名猶太人，因此，你們得好好照顧我才行。” 赫金斯是一位優秀的執行官，後來他當了芝加哥大學的校長，當時他才30 歲。可他在第一次向報紙公開發表自己的談話時，卻告訴人們要留意他的兩大缺點：第一，作為一個30 歲的人，他的學識太淺薄；第二， 在許多地方，他都要依賴他的助手(代理校長)。這些話幫了他不少忙， 在他開始自己新事業的路途上，由此克服了許多危險和困難。 平庸的人幾乎不會用這種強有力的策略。他們只知道在哪兒顯示自己有多偉大，或是有多聰明能幹，然後嘲笑身邊的人。 於是，像我們說過的那樣，一位真正的大人物的目光是很高遠的。他以控制他人、擴充套件自己的影響力為目的。而自己謙虛地退居幕後，讓他人大步向前則是他們的方法之一。 一次，一位有名的商店經理馬克諾希南說，男人和女人都只是“長大了的小孩”而已。這句話切實地道出了做領袖的要旨。在任何時候，一位大人物都不會只關注自己的感覺，他們看待眾人就像在看長大的孩子一樣，他關心他帶給人們的是什麼樣的感覺。 自嘲或者自我批評是培養領袖風範的最有效方法，它不僅能贏得人們的友誼，還能化解仇怨。 犧牲自己的虛榮心這個故事仍未陳舊。一位商店經理接到了手下一位推銷員寫的極具侮辱性的信。 推銷員在這封信裡認為，經理一無是處，他對他的印象很惡劣，也不覺得自己應該尊敬經理。他希望他下臺，讓副經理取代他的職務。總而言之，這是一封措辭十分嚴厲、讓人大吃一驚的信。 可真正令人驚奇的並非這封信，而是經理對這封信的態度。 這位經理就是貝克，後來他成了《考利歐週刊》的發行人。那位和推銷員很親近的助手叫巴騰。 原本，這封信不是寄給貝克，而是寄給巴騰的。而且，那位推銷員也沒想讓貝克親眼去看這封信。可是，貝克總和巴騰互拆商業信件，當這封信寄來時，恰好巴騰不在。
在讀了這封充滿挑釁的信後，他就拿著信跑到老闆納勃的辦公室裡。 納勃是《考利歐週刊》的老總，還擁有許多其他產業。 貝克對納勃說：“你看，我做經理做得多出色啊!帶出了一個這麼好的副手，連我手下的推銷員都認為他比我強。” 貝克在看到這封信竟然沒有絲毫的嫉妒和惱怒之情，他只為他那能幹的副手而感到自豪。 就這樣，貝克把一地碎磚變成了花球。鼎鼎有名的人物總會這樣做。 他們手下常有在智慧和能力上都勝過他們的人，他們就是用這個秘訣來拉攏和駕馭那些人才。 平庸的人根本就不會明白這個道理。他們常會嫉妒能幹的下屬，事實上，這也是因為人們沒有看重他。總而言之，他一定要特別看重自己，希望自始至終他都是所有工作的主體。但是，真正的領袖人物往往視野開闊， 不在乎一時的虛榮，而只珍重結果。 比如說，卡內基在說起他的成功之時，總是把功勞讓給周圍的人，他認為他身邊的人要比他聰明許多。 林肯在選擇內閣成員之時，不僅對那些意志堅定、難於控制的人有著濃厚的興趣，就是那些一向鄙視他的人，他也會量才使用。我們來看兩個例子。陸軍司令史丹頓是繼卡梅侖之後的一員名將，他經常侮辱林肯為 “原始的大猩猩”，並說是由於林肯管理無方，才造成了布林侖的災難。還有，林肯最得力的財政大臣柴斯起初也很討厭林肯，他還曾背地裡反對過他。 無論他人對他什麼感覺，林肯自己總能相容那些能夠擔當重任的人。 同時，他對自己的弱點是很清楚的，他所重用的人都是能夠剋制他的弱點的人。 平庸的人不僅不能容忍那些不易操縱的人，他甚至不願讓權力從自己手中分離出去，還總是抱怨沒有一個真正能用得上的助手。也許，他說的一部分是對的。可事實上，他並不需要那些人才。他永遠看不清自己，以為世界上只有他才能把事情做好。無論他是否能看清自己，實際上，他已經把“自我”提高到了一個至高無上的境界。 如今，人們認為，正是因為德皇威廉二世在全盛時期不想讓他人與之競爭，才導致了德國在馬爾納一役甚至在世界大戰中的失敗。因為，大戰之初他所任用的都是能對他俯首帖耳的人，他的參謀部就是最好的例證， 這是十分明顯的事。現在，我們知道莫奇因為缺乏勇氣而沒能堅持充分實施參謀總部原擬的進攻計劃。也許，實施這個計劃立刻就能取得勝利。這個計劃就是：在關鍵時刻，把進攻阿爾薩斯、洛林的左翼德軍抽調出來， 加強右翼力量，直接攻打防守巴黎的法軍。 與威廉二世這個不幸的孫子相反的是，威廉一世多年來都能與氣焰囂張的宰相俾斯麥和平共處，因為他知道俾斯麥聰明，只有他能統一普魯士與分裂的德國，使之成為世界上的強國。
當明尼波利斯西北國家銀行主席戴克談起人們成功和失敗的原因時， 發表瞭如下有趣的言論：“我們知道„„一名成功的商人身邊總會有很多有著堅強意志的人。如果這位商人怕這些人危及到他而沒有努力重用這些人做助手的話，那麼，他就沒有資格成為一名商業領袖。僅憑一群只知逢迎的人去發展商業是不可能的。因此，在一個蒸蒸日上的組織裡，應由一些位置較低的人去作出一些重要的決議。如果不是這樣，建設一個健全而偉大的商業就是一則笑談。” 因為真正的領袖有追求事業的熱情，所以他們能夠輕易犧牲自己的虛榮心。只有這樣，他才能在身邊發掘人才以及有能力和肯幫忙的朋友。 我們知道，那些勉強出名的人不願意和比他地位更高的人在一起。他們寧可鄙視他人，也不願意恭維他人。有時，他們也願意讓他人“看到” 他和聲名正隆的人在一起。可他的心腹朋友都是在地位上低於他，因而他能給予他們一些小惠的人。所以，那些真正能幫助他的人其實是與他絕緣的。 馬克西姆是著名的發明家和工藝家。他是這樣概括上述思想的： “人們只是想從他人那裡得到讚揚和友愛而已。然而，人行於世，應該拋開他人的讚揚，讓人們伸出友愛之手。這是因為：只要是接受他人的讚揚，並為此而陶醉不已，就會遭人嫉妒。嫉妒是仇恨之源。” 歸功於他人什瓦普曾說：“只有那些能把機會讓給他人的人才能稱得上是偉大的商人。有很多商人因為只顧著個人的利益和榮耀，所以不能建立偉大的事業。” 有一次，洛克菲勒在立法委作證時，就將其個人成功的原因歸功於其他人。 卡內基說：“如果事必躬親，將所有榮譽歸於自己，那麼這種人怎麼能成就偉大的事業呢?” 著名鐵路建築家哈里曼對許多工程都有著傑出貢獻，正是因為他，整個加利福尼亞大峽谷才在洪水的攻擊下得以保全。後來，凱南這樣寫道： “如果有人問哈里曼，那是誰控制了科羅拉多河，並使大峽谷轉危為安， 他肯定會說：‘是倫道夫、科羅、欣特、克拉克，還有所有的同事。’可這幾位先生都曾公開表示，正是因為他們的領袖有著百折不撓的決心，才使得他們永遠有工作的動力。” 我們應該知道，真正的大人物未必要時時追名逐利，他應該儘可能地讓他人有贏得名利的機會，至少他應與他人共享這種名利，這就是他贏得部下的支援與擁戴的最好的辦法。 事實上，這種策略是很常見的，可人們往往卻忽略了它!還有一些人因為不能抗拒名利的誘惑而犧牲手下的利益。 著名的聖路易斯城執行官威爾金森就提到過這種明顯的例證。他對斯圖爾特說：“現在，我想起了以前的一位執行官，他總能在開理事會時提出一些新意見。對這些意見，他十分自負，還會為了我能採納這些意見而不懈地努力奮鬥。因為這些意見多數都很中肯實用，所以，我們也採用了許多。他便因此到處製造輿論，好像所有的功勞都是他自己的。 “可是，隨後我就發現，其實，這些意見幾乎都是他從下屬那兒得來的，而他從未為他的下屬表達過什麼。在知道事實的真相後，好些下屬十分憤怒。本來，他管轄的部門的紀律很好，就是因為這件事，那個部門被弄得一團糟。 “相反，如果這個執行官對我們說：‘昨天，比爾·瓊斯提出了一個建議，我覺得特別好。現在，我就向大家彙報一下，請大會審議。我的下屬能為公司發展提出這麼好的建議，我為此而感到驕傲，能有這樣的下屬是我的莫大榮幸。’這樣就能做到皆大歡喜。” 這位執行官過於“自我膨脹”，從而導致了自己的失敗。有些人建立了十分嚴密的組織，最終取得了成功。無論他擔任何職，我們都能看到與那位執行官大不相同的結果。 米切爾是《生命》週刊的創立人和發行人。一次，馬森講起他的這位領袖時說：“他根本沒有虛榮心。他的鼓勵讓公司上下都能感覺到自身的重要性，而他總是在幕後指揮著一切。結果，在米切爾去世之後，公司上下都以為這家刊物能繼續辦下去。在他在世時，人們都沒有感覺到，實際上，是他一人獨立支撐刊物的運作的。 “我還記得，一次，他對我們的一個廣告員說，不僅廣告部十分重要， 就連這名廣告員也是肩擔重任的。後來，我表示了自己不同的看法，我認為，如果編輯目標不固定，廣告就幾乎為零。米切爾卻說，從廣告員的角度來說，他確實是十分偉大的，我們應該讓他有一種驕傲的感覺。” 有時，一名領袖竟然會讓他人擔當領導的頭銜，這是因為，他可以用這種辦法去彌補自身的一種侷限。比如，英國政治家迪斯雷利將做總理時，就推舉了他人擔任黨的領袖。其實，他才是黨的真正的領袖，但他卻謹慎地做著任何事，甘做此人的助手，直到他逝世。他明白，他不如他人能更讓公眾歡迎。 一名真正的領袖不但要敬重他的部下，而且，當自己的部下犯了錯誤時，還應該主動替部下承受譴責。 南北戰爭時聯邦統帥李將軍是世人公認的軍事將領中的佼佼者。也許，沒有人更能像他一樣感化自己的部下，使之對自己忠誠不渝。軍事批評家們認為，李將軍有一種特殊的品格，即他敢於公開地將所有失敗都攬到自己身上，這是他的部下對他如此忠誠的主要原因。 但是，正像英國的一位名將說的那樣，任何人也沒有像李將軍那樣有可以推罪他人的好機會。比如，在維吉利的早期戰爭中，他的部將不能按照他的命令在適當的時機發起進攻，以致失去了取勝的良機。但李將軍總是絕口不提此事，他在寫給總統戴維斯的信中說： “如果當時沒有下雨， 我想我們一定會取勝。”可是，他卻在私下裡承受著公眾狂風疾雨一樣的責難。 在貝爾倫的第二次大戰中，朗斯特利德違背了李將軍要求他進攻的命令，拖延了一整天，勝利就在眼前白白地溜走了。可是，統帥居然在整整一天裡都沒有訓斥過他。 在蓋茨堡時，朗斯特利德又違背了李將軍的命令，兩次都不肯發動進攻，使得戰役失敗。可李將軍卻對自己的部下和總統戴維斯說：“都是我的錯，我應當承擔所有失敗的責任，軍隊沒有錯，我個人的錯誤不可原諒。” 後來，打敗李將軍的格蘭特也是用這一策略來對待他的部下的。事實證明，沒有比這種策略更高明、更有效的了。他的部下道奇記載道： “他讓旁人去享受自己應得的尊崇和名望。所有在他手下任職的人都知道這一點。當我還很年輕時，他就交給我許多比我的資歷多得多的權力。格蘭特將軍總是為我所做的或正在努力做的事而鼓勵我。如果我失敗了，他就將罪過攬在身上；如果我勝利了，他就想辦法讓我升職。他像注意軍士們的動作一樣，時刻關注軍隊計程車氣，如果士氣消沉，他就及時採取措施，好像他能讓全國人都關注軍隊計程車氣一樣。” 作為一名領袖，都對部下抱有一定的希望。當他領導他們時，他像一名寬容的長輩一樣護著他們，保護他們不受委屈。無論是什麼性質的事情，他都能擔起所有的責任。在他眼裡，他們就是他“正在成長的孩子”。 他把榮耀推給他人．也就是這樣，他為自己贏得了榮耀，他犧牲了自己的虛榮心，所以，人們對他萬分忠誠。 在講起格蘭特時，卡內基說： “在戰場上，他永遠以頌揚自己的部下為樂事。每當提起自己的手下時，他就像一名父親提起自己的孩子一樣。”