管理大師大前研一經典系列技術 Bal2百室ar一非就如面思考的技術中信出版社 CHINA CITIC PRESS
懶於求知的人沒有生存空間。 要想安然度過這個激變的時代，必須從根本上改變既有的思維模式。 希望每一位讀者能夠透過此書學習到新的思維方式，併成功地成為一位開拓企業新世界的拓荒者。 大前研大前研•的思考術 ◎ 切換思考路徑 ◎ 用邏輯打動人心 ◎ 洞悉事物本質 ◎ 進行非線性思考 ◎ 讓構想大量湧現 ◎ 解讀五年後的商機暢銷文庫上架建議◎經濟與管理，管理 ISBN978-7-5086-1202-7 9 787508612027> www.publish.citic.com 定價：25.00元
F270-49/12 2008 晷技梢思考的技術培養具有競爭力的思維方式 ［日］大前研一◎ 著劉錦秀謝育容◎譯中信出版社 CHINA CITIC PRESS
圖書在版編目（CIP）資料思考的技術/（日）大前一著：劉錦秀，謝商容譯.一北京：中信出版社，2008.7 書名原文：考之百技術 ISBN978 75086 1202-7 1.恐•I.①大•②劉•③謝•".企業管理-通俗讀物N.F270-49 中國版本圖書館CIP資料核子（2008）第075513號 Kangacru Ciutsu © Ohmae Kenichi 2004 All rights reserved. Original Japanese edition published by KODANSHA LTD. Simplified Chinese translation edliton © CHINA CITIC PRESS and SHANGH A1 99 READERS'CULTURE CO.，L.TD Publication rights for Simplified Chinese character edition arranged with KODANSHA L.TD,through KODANSHA BEUJING LTD.，Beijing, China 思考的技術 SIKAO DE JISHU 著者：〔日］大前研⋯• 譯者；劉錦秀謝商容策劃者：中信出版社策劃中心上海九久讀書人文化實業有限公司出版者：中信出版社（北京市朝陽以和承街十三區 35 號煤旅大廈郵緩 100心13〉 經銷者：中信聯合發行有限責任公司承印者：寧波大港印務有限公司開本：880mm×1230 mm 1/32 版次；2008年8月第1版印卻張：8.75 字數：119千字次：2008年8月第1次印刷京權圖字：01-2007 2088 書號：ISBN978-7-5086-1202-7/F 1367 定價：25.00元版權所有•侵權必究凡購本社函書、如有缺更、倒面，脫頁，由發行公司負氮退換. http://www.pohlish.citic,com 販務熱線：010-64264000 服務傳真：G10-84264377 Email:[email protected] author@ caticpub.com
前言“思考力差距化”的時代 “新世界”所需要的思考方式世界經濟急劇變化，此次變化的本質是新經濟的誕生，所以用之前的經濟原則來應對這種新經濟是完全不管用的。 口本的領導者未注意到這一變化，而以百年前凱恩斯 （John Maynard Kcyncs, 1883~1946）所提的一般理論為依據， 胡亂發行國債：降低利率，導致人民的財產嚴重縮水，致使經濟陷入低迷—“失落的十年”。後來經濟有復甦的趨勢，但是這些領導者仍然不瞭解其中的原因。政府所認定的宏觀經濟學 （Macrocconomics），在新世界裡根本行不通。 新經濟始於20 世紀80年代中期，在往後近20年的歲月裡，以戲劇性的飛躍速度產生變革，而且一直持續到今天仍不問斷。這一變革可以說和人類發現新大陸之後所發生的變革
1期思考的技術極為類似。 我很早就注意到了這次變革，所以一直不斷研究及探討新經濟所涵蓋的意義及其來龍去脈。《看不見的新大陸》、 《地域國家論》、《新資本論》等作，幾乎都是我根據這種想法所撰寫的。 這種新經濟就是一塊看不見的大陸，但是這塊大陸對於經濟、政治、社會、企業的影響，卻是極為重大的。在新經濟的衝 - 擊下，舊有的價值觀將被全部淘汰，一切都將重新來過。 這塊看不見的大陸，涵蓋了四個空間： 一、延續舊世界的“實體經濟”空間。 二、現金流、資訊流可以穿越國境自由流通的“無國界經濟”空間。 三、由包含網際網路在內的每種通訊技術所產生的“數字經濟”（Cyber Economic）空間。 四、以自有資金的百倍、千倍的倍數（multiple）資金流動的 “倍數經濟”空間。 在這塊看不見的大陸上所發生的所有現象，都是由這四個空間所交織的複雜關係產生的。在這個新世界裡，舊世界的總前言“思考力差距化”的時代：肌體經濟原則完全不適用，既有的企業經營手法也已經不管用。 另外還有一大變化，就是熱錢流溢。先進國家邁進高齡化社會之後，老年人把在自己國家用不完的錢，採用年金、儲蓄、 保險等形態，作為理財的方法，換句話說這些錢流通性不強。 所以全世界每個國家今後都會處心積慮、絞盡腦汁，設法讓這些錢投入本國的經濟發展中。 不過，本書並不是以說明新經濟為目的。我撰寫此書的目的，是要把企業人為了在新世界中求生存必須知道的企業經營思考方法，及學習思考路徑的“know-how”（知識）告訴讀者。要在新的世界裡拓展事業，必須將舊有的思考路徑切換到新的思考路徑。為了達到這個目的，只要一有機會，我就會論及在新世界裡會發生的各種現象及其代表的含義。 思考力差距所產生的收入差距在新經濟中，也就是在那塊“看不見的大陸”中，企業入究競需要什麼樣的思考方式？直截了當地說，就是“邏輯思考”。 或許有人會認為這是理所當然的事，但是日本的企業往往依據過去的經驗法則、過去的成功經驗所產生的“迷戀”，來經營整個企業。結果既未注意到新經濟的來臨，也不知道如何應對這
IV滋思考的技術種改變，最終陷入“失落的十年”。 新經濟是呈倍數形態的，所以由思考力的差距所造成的經濟能力差距，也是呈倍數的。而且現金流是從全世界流入無國界的世界裡。因此，新時代是個會因思考力而造成極大差距的時代。換句話說，新時代是個“思考力差距化”的時代。 提到邏輯思考或者是思考力，就會根到沒有想象力的人實在是太多了。所以本書將以邏輯思考為基礎，介紹企業人不可或缺的思考方法。 在第一章“轉換思路”中，我要大家放棄無法真正解決問題的思考方法，並傳授可以解決問題的正確邏輯思考方法。這種思考方法，是以我30年的經營管理顧問經驗，也就是以我為數幹個個案所進行的指導、診斷、進言為基礎所創造的。所以這種思考方法，不但可以解決當前所有的問題，還可以匯出合平邏輯而且絕對正確的解答，對任何性質的工作都是有效的。所以這可以說是將舊有的思考路徑切換至新路徑的基本步驟。 但是，在邏輯上匯出正確的解決之策後，如果當事者不採納，經營管理顧問所做的努力將毫無意義。所以在第二章裡， 我要以經營管理顧問在最後階段所匯出的“know-how”為基礎，教大家計當事者接受解決之策的方法，溯其根本就是“能夠前言“思考力差距化”的時代 V 打動人心的邏輯構成法”。 接著，“洞悉本質的過程”及“非線性思考的建議”這兩章， 則是在說明弄清新世界各種現象的本質之後，為無解問題找出正確導向的思考方法。內容絕對是舊世界的思考路徑無法掌握的“know-how” o 在這兩章之後的“讓構想大量湧現”、“解讀五年後的商機”、“開拓者的思考”三章，主要是說明在新經濟中找出新的價值觀，並讓企業走向成功之路的思考方式。 這些思考上的“know-how”，都是從我過去不斷累積的邏輯思考經驗中孕育出來的。所以這些思考“know-how”也可以說是我大前研一的思考方法。 要學會這些思考方法並不容易。但是，只要接觸本書所介紹的新經濟形態及各種事例之後，再不斷反覆做那些能夠鍛鍊思考力的訓練，相信你必定可以學會。 懶於求知的人沒有生存空間腦袋只會越用越靈光，世上沒有因用腦過度而完蛋的人。 但是日本人幾乎不會用頭腦，更別說是學習邏輯思考。究其原因，我認為有兩點，而這兩點都是考試的後遺症。第一點，父母
M™思考的技術要求孩子唸書時，都會告訴孩子：“如果成績進步，就有獎賞！” 讓孩子對思考、讀書，要求對等的報酬。這等於是讓孩子養成沒有報酬就不願努力的惡習。 另外一點，就是為考試而讀書，所以一考完試什麼都忘了。好不容易學來的東西，也一樣都記不住。對於這一點， 日本人可以說是天才。因為學校所教的東西，幾乎從一開始都是有答案的。因此大多數的日本人，事實上是從未接受過思考訓練的。 日本人在21世紀的新經濟中要發展各項事業時，這一事實即成了日本最大的障礙。因為新經濟不像牛頓力學，套個公式就可以算出答案。新經濟不但是個體系複雜的世界，更是一個所有問題都無解的世界。但是，不管我們願不願意， 我們都會和新經濟打交道，而且擺脫不了因新經濟而產生的各種戲劇性變化，所以我們一定要持續戰勝嚴酷挑戰。因此，我們平時就要鍛鍊自己的思考力，才能擁有邏輯思考的武器。 終身僱用制、年功序列（按照年資、貢獻決定職位的制度）、 社長和一般員工收入無差距等等，昔日日本企業的這些制度， 現在已全盤瓦解了。企業家的年收入也邁向高出過去百倍的時代。以45歲做一個判斷點來看，就會發現有人年收入5億前言“思考力差距化”的時代嗽謹日元，有人年收入5000萬日元，大多數人的年收入則是500萬日元。今後這種差距還會越來越大，或許大多數人的年收入會降到300萬日元。 默默工作到45歲，就會有近幹萬日元年收入的世界，早己經不存在了。 但是，大家不需要因此而畏懼。因為現在有一個遼闊的新世界、一塊看不見的大陸，就在你的眼前。在這塊大陸上，你有機會創造高於一般人百倍的收入，也可以像 Google 和 eBay一樣，在短短數年內，創造一個股票市值總額超過一萬億日元的企業。創造這種差距的力量，就是本書要告訴大家的商業思考方法。 比別人多花兩倍時間思考的人，就可以擁有十倍於別人的收入。比別人多花三倍時間思考的人，就能比別人多賺百倍的利潤。以此類推，比別人多花十倍時間思考的人，當然就有可能成為一家市總額一萬億日元的企業創辦者。這已經是現在的新世界法則了。 當然，每個人都有不同的人生目標，我舉這個例子，並不是要每一個人都追求高於別人百倍的收入。我只是想提醒大家， 不管選擇什麼樣的人生，在新世界懶於求知的人將沒有生存的空間。
彌鬆思考的技術看不見的大陸，充滿了冒險與危機。想要安然度過這個激變的時代，必須從根本上改變既有的思考模式。希望每一位讀者都能夠透過此書學習到新的思考方法，併成功地成為一位企業新世界的拓荒者。
在充滿危機與冒險的新經濟時代， 企業和個人唯有徹底改變既有的思考模式，放棄對過去成功經驗的迷戀，學習有創意的思考方法，方能匯出正確的經營思路。 思考力的差距，會造成收入的差距，而對知識怠惰的人，在未來將因沒有競爭力而無法生存下去。管理大師大前研一以過去三十年的個案指導經驗， 在本書中探討了新經濟的意義與來龍去脈，提出邏輯的、非線性的全新思考方式，為商務人士指明瞭在新世界生存下去必需的商業思考方法。
大前研一早稻田大學理工系畢業後，獲得東京工業大學碩士學位，麻省理工學院博士學位。曾任麥肯錫公司日本分社社長、公司董事，國際著名企業顧問。1995年離開麥肯錫。曾任加利福尼亞大學洛杉磯分校究生院教授，斯坦福大學商學院客座教授，一新塾校長，現任創業者商學院院長。 被英國《經濟學人》雜誌評選為“全球五位管理大師”之一，“日本戰略之父”。 我們提供知識和技能， 以應對變化的世界。 隨時為您熱線服務： 傳真：010-84264033 訂購熱線：010-84264000 010-84264824 E-mail:[email protected] 網上訂購： http://www.publish.citic.com/book/ 免費註冊，送書上門，有問必答。 獲得新書資訊，享受最佳優惡購書。 責任編輯營銷編輯版式設計封面設計湯曼莉 [email protected] 李文達 [email protected] 周百平張志全本PDF 電子書製作者： 何拉佰的海傖娜愛問共享資料首頁： http://iask.sina.com.cn/u/1644200877 內有大量製作精美的電子書籍！！！ 完全免費下載！ 進入首頁，點選“她的資料”，你就會進入一個令你驚歎的書的海洋！ 當然，下載完了你理想的書籍以後，如果你能留言， 那我將榮幸之至！
目錄前言“思考力差距化”的時代第一章轉換思路向麥肯錫學習邏輯思考科學的思考第二章邏輯打動人心讓別人採納的邏輯構成法打動人心的要點試著向執政者建言第三章洞悉本質的過程你能洞悉問題本質嗎？ 堅持對事不對人，企業就可以重生第四章非線性思考的建議線性思考行不通為沒有答家的問題尋找答案 I 1 3 22 37 39 52 68 91 93 111 135 137 151
第五𥯤 讓構想大士湧現產生新構想的思考邏輯網際網路時代的“大前法則” 跳出古老的思考方式的方法第六章解讀五年後的商機誰都有能力預測未來能預知五年後的世界的思考邏輯第七章開拓者的思考衝破老舊商業的障礙來吧！讓我們邁向荒野、 173 175 184 190 205 207 218 241 243 258 ‘
向麥 4 鬏換思路學習還料科學向麥肯錫學習邏輯思考 “思考"絕非“一時的想法" 我們在職場或者是生活中，常常要面對各種問題。為了解決問題，我們會怎麼做？通常第一個想到的應該是：“要怎麼做才能解決問題？”但是大多數人好像都不知道為了解決問題該怎麼思考，該用什麼方法思考。因為這些人都不具備解決問題的思路。 事實上，大多數人在面對問題時，並沒有認真地思考，而是單純地把“一時的想法”稱為解決之策。更令人驚訝的是，大部分企業就是用這種“一時的想法”解決工作上、經營上的問題。 真的非常可伯。 或許有人會提出駁廳：“沒這回事，我都是根據經驗來做的，絕對錯不了。“如果有個人繼續問：“你為什麼要這樣解決悶題呢？請提出你的論證！”你能夠回答嗎？如果那個人又繼續問：“你解決問題的大前提，事實上只是假設。你有能夠證實這個假設的證據嗎？”這個時候，你能夠拿出證據嗎？ “不做不知道”、“我想這麼做，應該不會有問題”這種水平
4 您思考的技術的回答，都不叫解決之策。 在過去的經營模式完餘不適用的現今時代，我們不能再以過去成功的經驗作依據了。而且很多時候，固定的觀念不但無助於解決問題，反而會衍生出許多困難。 解決問題的根本就是邏輯思考力，邏輯思考力不但能夠讓我們解決問題，我們一般常說的先見之明、直覺也是從邏輯思考中產生的。但是由於絕大多數人都沒有養成邏輯思考的習慣，所以就缺少了能夠解決問題的思路。政要如果沒有正確的思路，就會危及政治、經濟和整個國家的未來；對商業人士來說，如果沒有正確的思路，就無法帶領企業接受新時代的考驗。 在這激變的時代，企業經常面對必須解決的問題。就以個人來說，除了工作，每天也必須面對生活上的各種間題。為了解決這些問題，我們必須具備能夠匯出真正的解決之策的思考路徑。 做不到“理所當然之事” 遺憾的是，大多數面臨嚴重問題的企業，在找出解決之策以後，卻沒有堅決實行的執行力。 要解決已經產生的問題，必須要分析問題出在哪裡，然後策一章轉換思路 5 弄清其中的原因，再對症下藥。進行邏輯思考，就可以匯出這個答案，但是大多數的企業經營者都不具有這樣的思考路徑。 在我看來，這是理所當然的事，但是許多企業就是視而不見。 也就是因這個緣故，因循成性的企業在解決和自己立場、利益相關的問題時，徒具反效果的思考路徑反而能夠橫行無阻， 真是一點都不稀奇。 日產汽車請來卡洛斯•戈恩（Carlos Ghosn）擔任總裁，讓奄奄一息的日產起死回生，在2003年度結算時，更創下史上最高收益的佳績。戈恩先生因此被奉為“經營之神”，並獲得日本政府所頒的藍綬助章。但是在我看來，戈恩先生只是做了他該做的事。“利潤不夠是因為製作成本太高，請降低製作成本！” “要精減人事費用請裁員！”戈恩先生接任日產CEO，對日產進行重整時，從日產當時的情況判斷，戈恩先生會這麼做是理所當然的。但是日本企業的經營者就是不會做這些理所當然的事。 從在麥肯錫諮詢公司（Mckinsey &. Company）工作到現在， 我以經營管理顧問的身份處理過的案子已多達數幹件。一個企業會找上經營管理顧問機構，一定是碰到了自己無法解決的問題。用較為諷刺的口吻來說就是，經營管理諮詢公司的業績，來自企業缺乏解決問題的能力，也可以說是企業不具備解
6 攝思考的技術決問題的思考路徑。我就是應用根據邏輯思考所產生的“解決問題的know-how"，來面對企業無法靠自己的力量解決的所有難題，併為企業匯出所有的解答。 不過，經營管理顧問也有做不到的事，那就是“執行”。這是問題的當事者，也就是公司經營者必須做的事。以戈恩先生為例，他最受注目的不是日產改革的“內容”，而是他強大的“執行力”。就這一點而言，戈恩先生是值得被大書特書的。 那麼，以執行力為大前提的“能夠解決問題的邏輯思考法” 又是什麼呢？對於這一點，我想透過之前編寫的經營管理顧問 “know-how"，告訴大傢俱體的方法。我之所以會這麼做，是因為會用到邏輯思考法的，除了企業經營者之外，也包括公司內部的企劃團隊，而這也是對所有的商業人士有益的方式。 不要把假設和結論混為一談經營管理顧問的工作，從分析業界資料、僱主企業資料開始，然後再以分析結果為基礎進行思考。如果假設“這個行業處於衰退中，成長明顯趨緩，應該壓縮包含開發新商品在內的各種投資”，在這種情況下，必須要注意的是，“這個行業處於衰退中“只是一種假設，不是結論。所以要建議客戶“壓縮投資”，
第一章轉換思路 #7 就必須證明“衰退”的假設是正確的。為了要向客戶證明這一假設是正確的，就必須再著手蒐集證據，並分析證據。在蒐集及分析的過程中，各種問題就會浮現了。 分析資料後所整理出來的資料，只不過是假設。但是大部分企業經營者或工商業者，就把這個假設當結論了。於是在認為已經“得到結論”的安心狀態下，忽略了從蒐集證據、印證假設到匯出真正結論過程中的邏輯思考。 以和服業為例，日本和服業的市場一年比一年小，近20年來每一戶人家的婦女和服支出費更是比往年減少了一半之多。 今後隨著日本家庭少生孩子的趨勢增強，許多人便預測和服的市場將會越來越小。光看這些資料，認為和服行業就是衰退行業，應該沒錯吧！ 但是我們不能在這個階段就下結論。再更進一步分析數據，或許就會知道“和服整體的銷售額雖然滑落了，但是單價不高的夏季浴衣銷售量並沒有減少”，而且“浴衣的主要客戶群是年輕女性”，或許從其他的分析裡也可以看出“年輕人其實對和服很感興趣”。由這些分析，我們就可以提出不同的假設，例如 “和服業的確是衰退行業，但是仍有以年輕人為主力的潛在需求”。 接著，再繼續為這個假設蒐集並分析資料，就可以得到“與
8 黑思考的技術其努力設計新的高階和服，不如著手開發適合年輕入品味的新款和服”，或者“把和服當做新事業，為和服在新的領域求得再生”等結論。這些結論和最初的假設完全不同，但是有些家例就是如此。 重要的不是“假設”而是“結論”。有的經營管理顧問雖然會錯把假設當結論，或者給客戶的“建議”是“要解決這個問題很困難”，但是應該還不至於愚蠢到告訴客戶“和服業已經衰退了，要提升營業額是非常困難的”。因為這種“建議”不但不能替客戶解決問題，也浪費了自己的時間和精力。任何問題都有解決之策，當然“從業界撤退”、“把公司轉讓”也是解決河題的方法之一。總之，世上沒有解決不了的問題。 認清現象和原因的不同證實假設到匯出結論的過程中，最重要的就是弄清楚“發生問題的原因是什麼”，但是大多數經營者和企業經理人只看到問題的現象，卻看不到產生問題的原因。 現象終究只是現象，不是原因，但是大多數人卻不瞭解這種理所當然的事。 例如，有位客戶提出的問題是，某樣商品的“銷售業績沒有第一章轉換思路 ＄9 起色”，客戶認為原因是“營業人員沒有精神”、“產品質量不佳”、“價格太高”等等。我接下這個案子之後，親自到客戶公司的營業現場和相關人員進行交談。在交談的過程中，現場的工作人員都說出了他們認為是原因的原因，主要有三點，即“營業人員士氣低落”“單價太高賣不出去”“產品的質量低劣”。 但是這些其實都不是原因，而是現象（結果）。事實上在許多個案中，真正的原因只有其中的一個，而其他都只是這個原因導致的現象。 不找出真正的原因，就別期望能夠解決問題。所以最重要的是要思考“在各種現象之中，如何找出真正的原因”，絕不能在列舉了各種現象之後就停止思考了。 如果營業人員士氣不振，大家可以辦個活動，吃吃喝喝吐吐苦水之後大喊一聲“從明天起開始加油”，但是如果真正的原因是產品有問題，這麼做顯然就是沒有用的。 最糟糕的是試圖改善所有的現象，也就是說既想要激勵營業人員，又想要降低價格、改善產品質量。但是降低價格、提升質量之後，沒有了利潤，這就是一種自殺行為；不停地督促員工、激勵員工，弄得員工疲憊不堪，士氣將更低落。總之在原因不明的情況下，企圖改善各種現象，只會使業績不升反降。換句話說，這麼做只會讓企業陷入失敗的旋渦裡。所以在急著找
10 滋思考的技術出解決之策之前，必須運用弄清問題原因的思考路徑。 “全方位努力”的想法是錯的那麼我們該怎麼弄清問題真正的原因呢？ 例如，有一家銷售機器的A公司，它所面臨的問題是“市場佔有率太低”。為了找出問題的原因，首先要蒐集A公司及業界的資料做分析。分析之後可以知道“A公司的市場覆蓋率有七成”、“A公司的競標得標率為二成”。 這兩個數字的意思是說，如果市場整體的競標案子一年為一萬件，其中有七成是A公司的業務員能夠涵蓋的，也就是有 70%的競標案子是A公司的業務員在事前就知道的。但是由於競標時的得標率只有兩成，所以 A公司的市場佔有率就只有 14%了（70%市場的涵蓋率乘以 20%競標得標率等於 14%）。 看到這個數字，難怪業務員會士氣不振。 分析到這個階段，如果是我，我會這麼思考：激勵業務員士氣，將市場涵蓋率從70%提升到80%，競標得標率維持20%， 80%乘以20%等於16%。也就是說，14%的市場佔有率只不過增加了2％。 但是假設競標得標率能夠提升到50%，涵蓋率仍維持現第一章轉換思路 11 狀，市場佔有率就可以提升到35%（涵蓋率70%乘以競標得標率50%等於35%），也就是之前的2.5倍。所以要選擇提升市場覆蓋率，還是提升競標得標率，答案就非常明顯了。 瞭解了這一點之後，在下一個階段，就要開始針對競標得標率進行資料蒐集和分析。先看看業務員在提升競標得標率上到底花了多少時間，然後再調查其他同行競爭對手，分析產品的價格之後，再考慮是否要給委託客戶一些建言。如果為了提高市場覆蓋率，每個業務員都疲於奔命，考慮降低覆蓋率也未嘗不可。因為如果以“覆蓋率降到60％、競標得標率提升到 50%”為目標，而且真的得以實現的時候，就等於獲得了30%的市場佔有率，這個數字是眼前市場佔有率的兩倍之多。 “跑斷腿也要把整個市場攬在懷裡”、“只要投標就一定要贏“•…許多經營者對任何事情都抱著全方位努力的想法。這種想法很明顯是錯誤的。就以這個案子來說，經營者應該對業務員說：“不要再疲於奔命了！靜下來寫一份制勝的企劃書吧！” 找出真正原因的實地訪談法那麼，該如何提高A公司的競標得標率呢？搞不清狀況
12 參思考的技術的經營者可能會說：“為了提高競標得標率，就努力提高產品質量，並同時降價吧！”但是，採取這種做法之後，如果利潤變得微薄，公司的經營狀態勢必越來越槽。 這個階段還不到匯出解決之策的時候。在給出結論之前， 我們還必須搞清楚競標得標率低的原因是什麼，到底是商品的問題呢？還是定價出了問題？即如我在前面提到的，我們一定要知道“什麼是現象，什麼是真正的原因”。 如果是我，首先我會針對每一個地區，每一個業務員，蒐集競標時的得標率資料，並加以分析。假設A 公司有500位業務員，我就得看完這 500位業務員的投標單。如果所得到的結果是“各地區並沒有明顯的差異，但是有些業務員的得標率是 80%”的話，就知道問題不是出在商品質量的好壞上。因為如果商品的質量真的那麼糟糕，業務員不可能有高達八成的得標率。當然如果全國只有一個業務員有這麼好的成績，則又另當別論。因為這個業務員有可能是天才，或者他有強大的背景， 所以這種情形我們視為特例。 瞭解了這個事實之後，我會立刻動身前往現場進行訪談。 我要訪談的物件不是營業所所長，而是最前線的業務員。因為和管理層交談，只會聽到一大堆的交際辭令、藉口、抱怨，對我 ‘丁解現場狀況毫無幫助。
第一章轉換思路類13 這個時候，我會請營業所所長安排得標率高的業務員面對我，坐在我的右側，得標率較低的業務員坐在我的左側，成績中等的業務員則坐在中間位置，然後以三人一組的方式進行訪談。由於我事先知道他們的成績，所以當我問他們“你是怎麼銷售產品的“之後，從他們的回話中，馬上就可以瞭解他們之間的差別了。事實上，在這個階段，我是在為分析原因及尋找改善之策做訪談。 由於業務員並不知道我安排他們這麼坐的目的，所以連業績不佳的業務員也會說得頭頭是道。根據我個人的經驗，業績不佳的業務員，最善於說明“商品的不良”，例如“使用的時候會有噪音”“產品的尺寸不合乎辦公室的需求”等等，總之他們就是能夠滔滔不絕地說出一堆商品賣不出去的理由。其實他們只不過是把平日客戶的不滿，當做商品賣不出去的藉口而已。 但是業績好的業務員不找藉口。面對客戶的不滿時，他們， 會說：“的確會發出噪音妨礙到你們工作，但是隻要不放在辦公桌旁，你們就完全聽不到了。”或者是說：“那其他公司的產品呢？以同等水平的產品來說，我們公司的產品可是最袖珍、最不佔空間的。”也就是說，這一型別的業務員都具有隨機應變的談話能力。 如果事前不知道他們的業績，就有可能錯把業績不好的業
14 思考的技術務員所說的“藉口”當成是“現場的聲音”，最後匯出了莫名其妙的結論。 絕對必要的驗證過程為了進行實地訪談，我的足跡會遍及全國。進行實地訪談時，必須先把場所的型別劃分清楚，例如大都市型的場所、郊外型的場所、鄉村型的場所等。這麼做，才能讓業績好的人及業績不好的人的差別無所遁形。 有一點我想再重複一下，那就是前面提到過的“銷售不佳的原因，至少不在商品”，在這個階段，這還只是一個假設。這個假設的前提是“如果銷售不佳的原因在商品，就不會有得標率高達80%的業務員”。事實上，當我進行實地訪談時，就可以對這一假設進行驗證了。如果能夠從中得到足以印證結論的結果，就會讓我更有信心確定這一假設就是結論。 與此同時，我也要思考如何讓大多數的業務員都能擁有 80%得標率的好業績。例如：該讓他們接受什麼樣的訓練，公司該如何有系統地支援業務員等等，這是為下一階段提出解決對策必須要做的工作。 要走遍全國，大概需要一個月左右的時間。如果有些地方第一章轉換思路= 15 我無法親自去，我會做一份工作指南，指示實地訪談的方法、步驟，交給工作人員，再和工作人員分工合作跑遍全國。當實地• 訪談結束時，我對現場的各種問題也幾乎都瞭然於胸了，甚至還獲得了連經營者都不知道的絕佳鮮活資訊。 從這個例子中我們就知道，經營管理顧問機構如果實行金字塔形的組織形式，一定會失敗。因為坐在金字塔塔尖的領導人，只會下達指示讓部下去看現場，自己𨚫看不到現場的真實狀況。客戶對我的假設感興趣，大都是在現場談話的時候。因此，至少在提出有分量的假設之前，經營管理顧問機構的領導人必須親自到現場走一趟。派遣工作人員去做，的確可以達到一-定的業績量，但是交由部下去匯出的假設是沒有價值的。事實上，我不但對經營管理顧問機構這麼說，對企業經營者也是這麼說。 面對問題時，只要對所蒐集的資料做到某種程度的分析， 的確隱隱約約就可以看到結論了。但是即使真的如此，在匯出結論之前，還是必須到現場實證一番。也就是自己感覺有十足的把握，確定“這個結論絕對沒有錯”之前，一定要不惜挪動雙腳親自走訪現場。事實上，我從來沒有一次是在企劃室中研究數字之後，就得出結論的。
16 3 思考的技術不能作為解決對策的就不是結論累積實地訪問的結果，假設我們可以得到兩個結論：一、 銷售業績無法增長，問題不是源自商品，而是業務員的銷售方法；二、業務員的銷售方法不對，是公司對業務員的培訓有問題。 但是，在我的經營管理諮詢公司裡，這還不能稱溈“結論”。 因為客戶要的是“怎麼做才能解決問題”，也就是我們必須匯出解決之策。有的經營管理顧問或許會以像是提出解決之策的冷靜口喲說：“應該致力於業務員的培訓！”其實這種人沒有資格當經營管理顧問。 以A公司的案子來說，最好的方法就是指定5位全國業績最好的業務員，由他們來為其他業務員做培訓。要在全困找5 位可以培訓其他業務員的優質業務員並不難，所以如果是我， 我會提出包括遴選推導人員，培訓方法、建構公司內部系統在內的具體解決方法。因為當我走訪現場時，常會聽到業績好的業務員說：“如果我也會這個業務員的銷售方法就好了。” 當經營管理顧問只簡單地說一句“業務員需要再培訓”
第一章轉換思路數 17 時，一般的公司領導往往就會大手一揮，將業務員的培訓交給公司的人事培訓部門處理。於是業務員在人事培訓部門的安排下，開始一連串刻板無聊的訓練，例如：“介紹產品時不能直接看客戶的眼睛，而是要看著客戶的領帶說話。”這種訓練和銷售商品根本毫無關係。所以就算好不容易得到正確的結論，知道“問題源自業務員銷售的方法”，如此一來也無助於改善營運狀況。 除此之外，我還會試著和業務員同行。在實地訪談中，如果發現令人擔心的事，我會問業務員“明天的預定行程如何？” 然後要求業務員讓我與他同行一日，即使為此取消我自己第二天既定的行程也在所不惜。行前我會準備好錄音機放在公文包裡，記錄業務員和客戶說了哪些話，客戶有什麼樣的反應等等。這麼做可以讓我明白許多之前所不明白的事。 和業績不好的業務員同行，可能會發現業務員筆記本上寫著拜訪客戶數是？位，可是事實上一天能跑4位客戶，就已經很勉強了，藉此才明白：“莫非平常多報了營業件數？” 我還有過這種經驗，我和某個公司的業務員在川崎車站前碰面後，開車前往客戶公司，可是卻在車站周邊的巷子裡出不來。他一面說：“啊！好奇怪！怎麼會這樣！”一面在同樣的地方繞圈圈。最後，他跟我說：“對不起，大前先生！能不能請你
18 業思考的技術在這裡下車走過去？”結果我們把車停在車站附近，走到客戶公司。這就是業務員翹班偷懶的最好證據。 不敬業的業務員，可能不會認真做好投標工作，也不會認真拜訪客戶，為這種業務員安排再多的培訓都是枉然的。由此我又可以推匯出兩個結論：一、應該解僱業績排名在100名之後的業務員。二、應該取消固定薪資制，採用績效獎金制度。 如果不能直接告訴客戶“這麼做就可以解決問題”，就不能算是真正的解決問題。而且真正的解決之策，必然源自現場， 如果不曾到過現場，只憑所看的數字，能夠說的就只有“業務員不夠，應該增加人手”、“和競爭對手相比較，只要有400名業務員就夠了，所以應該解僱多餘的100位業務員。”但是，當出現反對聲音時，就無法說服他們了，因為並沒有足夠的證據以支撐這個結論。如果能夠藉著現場訪問驗證心中的結論，馬上就可以針對反對聲音作出回應。 現在，我們就以此例作為練習題，試著做更深入的思考！ 假設“定價不合理，是業續無法提升的原因”，你會然麼傲？
第一章轉換思路期19 鏦說因為問題在於定價不合理，所以只要降價銷售就可以了啊！……千萬不要這麼輕易就下結論。如果有人問：“降價有利潤嗎？”你就回答不出來了，或者籠統含糊地回答一句：“只要以合理的價格銷售就可以了！”有人質問：“合理的價格到底是多少呢？”你也同樣無法回答。 碰到這種問題，如果不做某種實驗，是得不到結論的。 透過實驗瞭解價格彈性值如果是我，首先我會到課長那兒走一趟，把所有申請過特別折扣的案子調出來，仔細檢視一遍。我這麼做是要了解打折時候的競爭獲勝率和不打折時候的競爭獲勝率有多大的差距。 如果打九五折時，競爭獲勝率是幾成，如果打九折時，競爭獲勝率又是幾成，以此類推，就可以畫出一條打折率和競爭獲勝率的函式曲線圖。 銷售數量隨著價格變動所產生的數字變化指標，就是價格彈性值。我們只要看這個曲線圖，就會知道“打折到什麼程度， 競爭獲勝率會急速上升”。此外，我們也可以透過分析過去的競爭獲勝率，瞭解打了折之後，是不是就真的穩賺不賠了，因為
208 思考的技術打折之後是否能夠確保利潤，也是我們必須要考慮的。 接著，我會利用下一個月的時間，有計劃地進行實驗，看看改變價格到底會讓競爭獲勝率產生多大的變化。這就叫科學實驗計劃法。 實驗的結果，如果是“只要打個九五折，競爭獲勝率就會提升”，我就要開始針對打折做檢討了。因為如果可以確認營業額增加的結果，會讓邊際收益（從賣價中扣除變動費用之後，得到的收益數字）的總和也增加，就表示利潤也會增加；但如果是 “不打五折，就一定輸”即表示就算營業額增加了，也無利潤可言，在這種情形下打折，就是一種自殺行為。 如果看得更仔細，應該還可以看出價格彈性值會隨著競爭對手的不同、地區的不同而有所不同。例如“如果競爭對手是 B3公司，不打折也能贏”、“如果競爭對手是C公司，沒有相當大的折扣，根本沒有贏的機會，所以打折只是浪費時間”等等。這. 些更細微的資料，都有可能在曲線圖中覓蛛絲馬跡。 有些時候甚至還可以看出“就算提高定價，也不會影響競爭獲勝率，所以提高定價，反而增加收益”。例如，有一種商品， 以原本的定價來賣，毛利是25%，但是將售價提高5%之後，毛利即增加20%（假設該商品的售價是1000日元，毛利就從250 日元，增加到300日元，等於比原來的毛利多增加了50月元）。
第一章轉換思路機 21 因此，即使營業額減少了5%，總利潤還是保持不變。 做過資料分析，進行過現場訪談，也做過有計劃的實驗後， 如果仍然無法完全證實自己的假設，就必須再次針對自己認為不夠周全的地方，重新蒐集、分析資料，進行調查、實驗，直到有堅強的信念，認定“這個結論絕對不會錯”。
科學的思考在 MIT學到的科學解決法在解決問題之前，必須不斷重複假設、驗證、實驗。這種程序事實上和我在麻省理工學院（MIT）研究所進行的各種原子爐實驗程式是完全相同的。 科學論文的最後一部分，一定是“結論”，而且這個“結論” 一定是被實驗驗證過的。為了不讓別人有批判糾正的機會，寫作論文的人一定會竭盡所能重複以上的程式，直到認定“我做了那麼多的實驗，這個結論絕對錯不了”。 我自己原本也是一個科研人員。當我還是早稻田大學理工學部應用化學系一年級新生的時候，因為看透了石油化學未來暗淡的前景，即開始自修核能，考進了東工大大學研究所原子核工學系。研究所的課業結束之後，我以英文所寫的碩士論文不但透過了學校的稽核，也順利透過了MIT 的研究所公費留學考試。 不管是在東工大的研究所或是 MIT 的研究所，我研究的都是核能。但是來到美國之後，才發現日本和美國研究的差距第一章轉換思路 B 23 竟然大得驚人。 首先讓我感受最深的，就是美國核能研究的超高水平。在 MIT 中，我有130位同學，其中大多數都曾是美國海軍核潛艦上的機組入員，他們不但優秀，還熟知原子爐的實際操作。有這種同學當對手，我在 MIT 學習的時候當然非常注重實踐。 只要提到原子爐的操作法，他們的思考模式及發言內容就昇常深入，和只念書的日本學生比起來，水平明顯高出了一大截。我在東工大研究所上課的時候，老師是一邊解釋美國的研究一邊上課，一切始於抽象的算式，也結束於抽象的算式，總之我們研究的始終都是理論。這和必須在算式上套上具體的數字後，再進行思考的 MIT 實務研究相比，當然有極大的差距。 其中最讓我困惑的是我在 MIT 接受博士學位考試時所發生的事。考進博士班之後，我看了過去的考題，認為題目並不難，所以很快就報名參加博士學位的考試。結果在答案全對的情況下，我卻落榜了。根據學校的規定，參加博士學位的考試如果兩回不過，就會遭到退學處分，因此對我來說，這次的落榜是相當大的震撼。 考試的題目是：“在月球上造一個虛擬的原子爐，如果插入一根和地球上同樣構造的鎘控制棒，當鎘控制棒停止時，爐心
24 雞思考的技術的溫度上升了兒度？這種溫度安全嗎？”要計算爐心上升的溫度並不容易，我的答案是“上升了2.8度。這個數字是安全的”。2.8度是正確答案，在所有的考生之中，能夠正確計算出來的只有我，可是我落榜了。 我去問老師原因，老師給我的回答是：“你的數字是對的， 但是對思考的過程，並沒有明確的說明，這對一個工程師來說， 是非常危險的。”另外我又發現透過考試的學生，雖然算出來的數字是錯的，但是對於“這種溫度安全嗎？展開了自我辯論，洋洋灑灑地把自己的思考過程，例如，“為什麼在重力比較小的月球上，做和在地球上一樣的動作是危險的？該怎麼做會比較安全”等等，全都寫在答案紙上。 在現實社會里，只要擁有邏輯思考力，答案隨時都會出現。 因為我們不但有充裕的時間，還可以使用電腦。但是“在輕視邏輯的狀態下拼命找答案，只會浪費更多的時間，這是非常危險的”。 日本的考試都是在考套上方程式後答案對不對，美國則是考學生有沒有能力將方程式匯出來。這個時候我才深刻地領悟到，我必須從頭開始學習。 此後我不厭其煩地進行各種各樣的實驗，然後埋首寫論文。結果我用了兩年九個月的時間，成為我們班第一個拿到博第一章轉換思路 = 25 士學位的學生。 就因為我在MIT 學了邏輯思考，才有今天的我。在腦中組織思路的方法，讓我的人生在各方面都受益無窮。 30 歲，我從要開始 MIT 博士班畢業之後，我進入日立製作所，被派到日立工廠核能開發部爐心設計科。但是當時進行核能開發的動燃 （開發動力爐、核燃料的事業集團，也就是現在的核燃料迴圈開發機構）、東京電力，對於採用不是通用電氣公司（General Electric）開發的技術表示有困難，所以日立決定放棄自主研發，直接從通用電氣公司引進技術。我們設計組的成員，對於自己的技術非常有信心，所以極力反對，但是公司並沒有採納。 當我知道“要製造由日本人設計的核子爐”的夢想是不可能實現的時候，我在進入日立製作所的第二年，也就是1972 年，選擇離開了日立。那一年，我29歲。這是我從石油化學改換跑道進入核能之後，第二次讓自己的人生“歸零”。 第一次歸零的契機，是發生在大一秋季校慶，為斑上準備發表和石油相關的研究報告時。在對石油展開各種調查的過
26 爾思考的技術程中，我發現了一篇由美國發表的研究論文。這篇論文強調 “依現狀預估，石油資源會在30年後枯竭”。就因為這篇研究論文，我決定開始研究可以取代石油的能源—一核能。 但是事實上，距離那篇論文發表時間已有40年之久的今日，人類仍然繼續挖掘石油。但是那個時候，我竟然對石油會枯竭的錯誤假設信以為真，我真的是完全判斷錯誤。當時我只考慮到“如果核能發電能解決日本及全世界的能源問題，將是人類的一大福祉”，𨚫從未想過“建核能發電廠會被人民扔石頭反對”。 雖然如此，我一點都不後悔，因為這條路是我自己判斷、自已選擇的，知道錯了，只要立刻“歸零”再做修正就是了。所以如果發現自己的假設是錯的，重新做假設，再次出發就行了。 我認為一直悔恨自己的人生，與固執於錯誤的假設是一樣沒有意義的。 後來我進入全球知名的麥肯錫公司，實屬無心插柳。當時，MIT的教授股地希望我回到研究室，還有另外幾家企業也頻頻向我招手，日立公司的研究單位及國際部也發來邀請。 但是某一天，我無意中在英文版的《日本時報》（Japan Times）上，看到一則徵“化學工程師”的招聘廣告。我抱著好玩第一章轉換思路 * 27 的心態試著聯絡。其實刊登廣告的是一家人力中介公司，這家公司看了我的履歷之後，為我介紹了好幾家公司，其中一案就是麥肯錫。 麥肯錫在我應徵的前一年才到東京開設事務所，所以我和人力中介公司對於麥肯錫的認識，除了知道薪水很高，其他都一無所知。當時我還以為諮詢公司就是機器工程方面的諮詢公司。人力中介公司一直以“如果我能進入高薪的公司，他們也能收取高額佣金”為由，對我進行遊說。 事實上對我來說，不瞭解麥肯錫是個什麼樣的企業，反而覺得它有種神秘魅力，所以我答應接受面試。在這之前，我一直都在設計原子爐，對於經營管理真的什麼都不知道。面試的時候，我還問他們：“什麼！你們要的不是顧問工程師？”“經營管理顧問是做什麼的？" 但是我卻莫名其妙被錄取了。後來我才知道，8位主考官中的7位不是投保留票就是投反對票，就因為“碩果僅存”的一位強力推薦，所以他們最後決定遵照麥肯錫一貫的做法“採用具有某種突出能力的才。 當時的麥肯錫用人的傳統標準是，如果每位主考官都畫圈圈，不錄用；有人畫雙圈圈，有人畫叉叉，錄用；有一人或兩人瘋狂推薦，錄用。我之所以被錄用就是因為來自英國的邁克•荷
28 思考的技術根給了我“特別醒目的雙圈圈”。前些時候，他的一位朋友告訴我，直到現在他還常向朋友提及此事，並以此為傲。 就在荷根先生的推薦之下，我走進麥肯錫公司，讓我再次 “歸零”之後的人生重新踏出第一步。 經營分析和科學是同一種還輯思考剛進公司時，我是個新人，更是個外行人。剛開始的時候， 由於對經濟用語一竅不通，還得把現金流置換成原子動態，才能瞭解是怎麼回事。 但是我絲毫不排斥在麥肯錫的工作。剛進入麥肯錫時，和我搭檔的經理是早我三年進入麥肯錫的安卡斯•康寧漢先生 （Angus Cunningham）。他的邏輯思考方法和我的科學思考方法，真是配合得天衣無縫。現在回想起來，當初能夠和康寧漢共事，我真是太幸運了。 康寧漢官英國有名的貴族學校伊頓公學（Eton School）畢業後，考進了劍橋大學，是位非常典型的優等生，他對邏輯構成、重點分析都執行得非常透徹而深入。就連在一般對話時， 不論我說什麼，他都會咄逼問：“有何證據？”“你是基於什麼分析而這麼說的？”“為什麼會有這個結論？”當時我並不瞭解公第一章轉換思路總 29 司其他人的做法，所以下意識認為“這應該就是麥肯錫式的做法”，後來才知道，事實上根本不是這麼回事。 10年後，我因私事，曾和康寧漢見面敘舊。那個時候，他已經離開麥肯錫公司，但是說話的方式仍和從前一模一樣，這是不是應該叫繹癖呢？總之，他就是這麼有個性的人。 但是，康寧漢的譯癖對我來說卻是幸運。不管如何，我原本是個工程師，要我依道理進行思考、完成邏輯結構，都是我所擅長的。所以康寧漢所說的事，我不但很快就能瞭解，而且應用在經營上也非常順暢。因此，雖然我是以新手和外行的身份進入麥肖錫，做起事來卻充滿了自信，因為我發現做經營分析其實和進行科學研究沒什麼兩樣。 先分析客戶提供的資料、業界的資料，再做成圖表，提出假設，然後再蒐集並分析可以讓自己的假設成立的證據等等。我和康寧漢共事的…年半時間裡，就以這種邏輯思考為基礎，完成了數量相當可觀的經營分析案例。 累積事實才能匯出結論年紀不到30，雖然名為經營管理顧問，卻是大外行的我，竟然要去給60多歲的企業領導人提建議，現在想起來都覺得可
30 整思考的技術怕。但是我所提的建議，都是經過無數的假設、驗證、實驗，才得到的“絕對不會錯”的結論，所以即使面對年齡如父輩的經營者，我也毫不畏懼。尤其是透過實地訪談所累積的事實，更是具有舉足輕重的分量。 以大量的資料及累積的事實為根基，匯出敏銳的結論之後，我才會向客戶提出建議。雖然只看過去的資料，我也可以立刻提出詳細的建議。因為不管怎麼樣，我都比企業的經營領導層更瞭解最近的現場實際情況，所以我根據足以印證事實的資料所做的提案，絕對讓客戶信服。 在麥肯錫的兩年中，我不知不黨就分析了將近兩千件案子。剛開始的時候都是我自己進行分析，後來發現憑我一人之力實在不堪重負時，才開始請客戶從自己的公司裡調派約30 名人員，和我共組一個困隊，進行相關的業務。 首先由我提出假設，再請這些人員蒐集可以印證假設的資料，然後再按我的指示進行分析。也就是說，我以團隊總指揮的身份，為他們安排求證的程式。例如：“這個做完之後，再做那個。”“如果分析的結果是這樣，就進入A階段，如果不是這樣，就進入B階段。“我就像一臺空白圖表的製造機，提出假設之後，就開始印製空白圖表，然後指示團隊中的其他人把圖表上所有空白處填滿。從“縱軸是這樣，橫軸是那樣”到“請這樣第一章持換思路說 31 匯出結論”的過程中，所有資料的選取、圖表的做法、分析法等等，我都一一下達指示。 至於實地採訪，由於他們是同一個公司的人，難免會發生人員面有難色或者是影響人際關係的事情。如果關係到企業員工的隱私權，我就會親自處理，或者請麥肯錫的同事按照我的指示進行訪談。 我是個非常不喜歡重複做同一件事的人，所以後來我決定只要是我做過的事，就做一份手冊，讓任何人都可以據此匯出正確的結論。就像銷售管理模組（sales force management）、產品市場策略（product market strategy）、收益改善計劃（performance measurement system）一樣，先依照各個專案做詳細分類，再做成一份份的套裝手冊。當碰到同一種型別的工作時， 我就可以把這些套裝手冊，交給麥肯錫的其他工作人員，再下指示“這個就這樣做”。因此只要是做同一型別的分析，馬上就可以用這種手冊進行資料蒐集、分析、提議。 因此進入麥肯錫兩年之後，我就可以在客戶的公司指導一個大型的經營管理顧問團隊。後來這一份份由我所開發的套裝手冊，成了鏊個麥肯錫公司的珍貴資產。
32 思考的技術麥肯錫的菜鳥備忘錄成了暢銷作品我的第一本著作，是《企業參謀》①。出版時間是我進入麥肯錫的第三年，也就是我32歲那一年。碰到任何情況，我都可慣隨手記下來，進入麥肯錫之後，我就將自己所學到的“knowhow”記在大學的筆記本上，而《企業參謀》就是以筆記本的備忘事項為材料編輯成書的。結果這本書竟然成了企管類書籍中的暢銷書。後來美國以出版經營管理書籍著稱的麥格勞-希爾國際出版公司（The MeGraw-hill Companies）以“Mind Of The Strategist”為書名，翻譯出版了這本書，接著好幾個國家也前來洽談版權，於是這本書就成了全世界的暢銷書。這是我33歲那年的事，可是開始寫書，也就是開始寫備忘錄，是在我進麥肯錫的頭一年。 《企業參謀》成了暢銷書，大家知道我是麥肯錫的一員之後，委託麥肯錫為企業診斷治療的案子一下子全湧進了麥肯錫東京事務所，事務所上上下下忙翻了天，業績更是呈現趣味性的增長。連麥肯錫公司內部都在談論“為什麼一個才進公司的 ①《企業參謀）中文版由中信出版社於2007年出版。—-編者注第一章轉換思路 33 人，可以寫出這麼暢銷的書”。 後來我所設計的“銷售管理模組”、“產品市場戰略“等手冊也獲得好評，翻譯成英文後，即分送到世界各地的麥肯錫事務所。結果因為“大前的分析手法很有趣，大家一起學吧”，許多人專程跑到東京事務所來實習，或者是邀請我去演講，於是我就開始巡迴世界去作演講。我是麥肯錫的新人，卻到麥肯錫在世界各地的事務所作巡迴演講，這種角色扮演真的徑異。 當時能夠向社長級人物提出建議的企管顧問，大都是年屆退休、有豐富人生經驗的“白髮顧問”。但是我只是個沒有經驗、對業界一無所知、年紀才30出頭的年輕人。雖然如此，我已經有能力收取高於一般顧問10倍的價碼，並向精明幹練的社長級人物提建議了。當然也有公司的幹部會抱持懷疑態度，認為：“把這個案子交給這個年輕小夥子， 真的交得出成績單嗎？”但是事實就在眼前，不論是市場佔有率、獲利空間等等，只要是客戶委託的案子，我全都能一一給出解答。 至於我是怎麼做到的，當然就是根據我在前面不斷提到的解決問題的“know-how”了。
34 思考的技術鍛鍊解決問題的思考力簡單來說，經營管理顧問的工作，就是為企業找出他們自己無法解決的問題並提供解決對策，再對企業客戶進行提案。 為了完成這項工作，經營管理顧問就必須蒐集資料，進行分析， 提出假設，然後再為印證假設進行現場訪同，反覆做各種實驗。 如果自己所提出的假設無法獲得實證，就必須再重新進行必要的現場訪談或其他的實驗，直到有信心認定自己的假設絕對錯不了。 這就是匯出問題解決之策的科學方法、邏輯思考，其結果一定可以匯出合理而且正確的結論。這種解決問題的方法，適用於任何人、任何問題，絕不是隻有經營管理顧何才用得上。 大多數人都會在提出假設的階段，就認為已經得到結論了。事實上，真正的成敗挑戰才正要登揚。解決問題的能力， 就是為印證假設不辭辛勞的行動力，也可以說是內獲得絕對正確的答案，徹底動腦的深層思考力。 被迫解決攸關公司生死大問題的機會，一生中可能不會有好幾次，但是就像武士不上戰場仍要練劍一樣，平時鍛鍊解決問題的思考力是非常重要的。