一個承襲了光輝遺產的公司總是尊重傳統的。老摩根財團以發放金幣的方法鼓勵參加合夥人會議。現在則變換了一種形式，摩根士丹利在合夥人參加會議時，發給他們110或20美元的鈔票。缺席者的份額將被到會者瓜分.因此，唯--次全體合夥人都出席的會議是在、 個暴風雪的日子，那次大家都想著能大撈一把。 在60年代，想要吸引畢業生到華爾街工作是很困難的，因為學生們都在抗議越南戰爭。當弗蘭克•皮梯託去哈佛商學院，到學生中招募職員時，他一無所獲，獨自一人呆在教室裡，直到有位教授於心不忍，走過來與他談話。儘管摩根士丹利的合夥人大多來自普林斯
614 羅恩•徹諾頓、耶魯或哈佛，但他們的背景卻各不相同。摩根士丹利和老摩根銀行一樣，儘管被帶有成見的人不公正地稱為社會登記公司，但還是樂於接受家境貧寒卻天賦很高的青年。比如日後當上總裁的迪克•費希爾就因為哈佛商學院一位教授對他說，摩根士丹利用人標準包括出身、天賦和金錢三個條件，而沒有勇氣去求職，因為其中有兩個條件他都不具備。 儘管如此，高階合夥人的傲優有時實在令人難以忍受。有一次， 費希爾與一位合夥人開車去加拿大，做丘吉爾瀑布水電專案的工作。 在邊境上，一位移民局的官員盯著後排的費希爾向那合夥人問道：“你後面的那人是誰？。”合夥人答道：“我是一個人旅行。”當移民局官員示意他所問的是後排的人時，那合夥人粗聲答道：“他誰也不是，不過是一個統計員。”2 到了60年代，華爾街的宗教界線已被打破。許多猶太人的公司都僱用了新教合夥人，尤其是在銀團中，這是因為它們要討好摩根士丹利和第一波士頓。摩根士丹利在1963年僱用了第一位猶太職員 —劉易斯，伯納德。他在普林斯頓時曾是弗蘭克•皮梯托兒子的室友，且常常去皮梯託家小住。-位前合夥人回憶道：“在面試伯納德時，人人都希望錄用他；但是要想消除一些老合夥人的偏見卻是十分困難的。”有位摩根士丹利的合夥人甚至跑到新澤西標準石油公司向一位官員打探：“如果摩根士丹利派一位猶太職員來貴公司，是否會引起不滿？”那人被激怒了：“我想你應該知道，如果你不知道的話，那我告訴你，我們的執行長就是猶太人。“於是，那位合夥人便灰溜溜地離開了。在1973年，年儀31歲的伯納德便成了摩根士丹利有史以來最年輕的—-位合夥人（除查理 •摩根的特例之）。日後他將成長為重要的戰路思想家。 進人60年代以後，摩根士丹利幾近無懈可擊的霸主地位看來是穩坐無疑了。這家無可匹敵的美國投資公司的客戶除了澳大利亞、加拿大、埃及、委內瑞拉和奧地利之外，還有世界25大實業公司中的 15家。這些囊括一切、排他性的關係是背日的遺產，當年客戶需要沐浴在有權有勢的銀行的光環之中。摩根士丹利勤勉地為客戶服務，
摩根期 615 總夢想著能找到新的方法為美園電話電報公司或通用汽車公司融資。 然而，隨著賭場時代的發展，資本已不是那麼稀缺的資源，傳統的紐帶遺到了削弱。 摩根士丹利總是嬋精竭慮，想方設法為其忠實的客戶服務。在 50年代，它曾負責一家農業裝置製造商凱斯公司的證券發行。在 1961年，當凱斯公司面臨倒閉，各銀行威脅著要抽回它們的貸款時，摩根土丹利的寒謬爾•佩恩擔任了該公司的臨時董事長。在6個月之中，佩恩每週花三至四天到凱斯公司設在威斯康星州拉辛的總部去辦公，從而扭轉了局面。後來，重繁後的凱斯公司被賣給了坦尼科公司。另一個類似的情況是摩根士丹利破紀錄地對位於紐芬蘭拉布拉多的丘吉爾瀑布水電專案融資10化美元。這個專案的規模是大古力大壩的兩倍。一連8年，每天都有摩根士丹利的公夥人在那兒工作。 當丘吉爾瀑布有限公司的總裁在1969年的-次飛機失事中遇難後， 摩根士丹利的合夥人威廉 •馬爾霍蘭便接任了經營該公司的職務。 這個由一流的銀行家和-流的客戶組成的完美世界，也會出現裂痕。第一個看到這種情況的摩根士丹利的合夥人是羅伯特•鮑德溫一佩裡•霍爾的門生。霍爾已於 1961年退休。鮑德溫是.個很有爭議的人；有人認為他是公司的救星，而另一些人視其為公司的孽障。無論如何，他一掃陳規陋習，帶領摩根上丹利跨入了新世紀。在這個紳士圈子裡，鮑德溫是個精力充沛、好發奇想、支配欲很強的人。他身材高大，有著運動員的體魄、犀利的日光，但舉止魯莽，缺乏幽默， 與典型的摩根或員截然相反。其他合夥人認為他是個冷漠且很難對付的人，他在與人交往中總是很難放鬆，且不善閒聊。把他放在華爾街這個最高雅的地方，似乎是錯了位。不過，這也許正是他的優勢所在；因為他在攫取權力時，表現得就象一個紳士一樣，從不感到難為情人們對於鮑德溫的智慧問題，也存在著意見分歧。他在校時學習成績出類拔萃：在普林斯頓時曾是體育三項——橄欖球、籃球和壘球能手。此外，他還以最優異的學業成績獲得了經濟學學位。不過，他的頭腦不敏說，不善反思，非常偏執，有了什麼卡意很難改變。他的
616 羅恩•徹諾辦公室中有一個靠墊，上面繡著“幸運米自努力”。 在這個言談舉止謹慎有名的地方，鮑德溫竟會不禮貌地說別人過胖或吸菸太多。每次約見客戶時，他都會突然掉轉話題，滔滔不絕地大談自己的成就。 鮑德溫逐漸變成了-個典型的誰遇見誰倒黴的上司，他將主宰摩根士丹利多年，使他的部屬日子難熬，難以忘卻。一-位前合夥人說道：“看他那副對下屬頤指氣使的自負樣真象個狗雜種。”另一位合夥人說道：“他在往上爬的過程中也作過-些大蠢事；他很不謙遜、惟我獨尊、靠不住、沒有幽默感，你根本不會和他一起H去喝酒。不過，他同時也是個誠實、寬容的人。”他突出的特點是對投資銀行業的戰略方向有著非凡的洞察力。 鮑德溫在提出自己的張時總是堅持到底。在華盛頓的一次聽證會上，他向議員們大放厥詞，繼而又在計程車中對同伴大放廠詞，同伴下車後，他又向詞機大放厥詞。他心目中的英雄不是詩人，也不是思想家；而是海軍上將切斯特•尼米茲。70年代初，他兒子還在非利普斯•埃克塞特學院時，鮑德溫這個無所顧忌的鷹派就曾向學生團體發表談話，內容是“聲名狼藉的軍事-工業社會的另一面”。” 如同摩根建富中的少壯派，鮑德溫對被他稱為白鞋派現象非常憤怒；這是指摩根士丹利的合夥人靠著血統和社會關係而取得成功、但卻是些愚不可及和自以為是的人。為此他曾說過：“我祖父是賓夕法尼亞鐵路上的列車長，而我卻擁有13英尺長的翻車魚遊艇。”白要不， 他就會說：“我一聽到他們談論白鞋派的事兒，就會非常生氣；我們為什麼會稱老大？是因為我們是善人？是因為我們能打高爾夫球？我可是幹出來的。~7和在摩根建富的情況一樣，這種對過去四平八穩，圖安穩的態度不滿的情緒激發了青午合夥人的反叛，從而使得鮑德溫能對公司的經營方式進行徹底的改革。 鮑德溫在60年代中期還注意到了摩根士丹利的缺陷。公司管理不善，機構龐大，以致幹達成一致意見的傳統管理方法不再適用。公司沒有預算、沒有規劃也沒有現代化的管理—只有沒完沒了的學會式的討論。記帳方式還是由坐在高凳上的職員趴在斜面桌上，把帳目抄在皮面帳本上。與此同時，公司在不斷地壯大，小小的總部已經
— 617 快要擠炸了。公司總部在 1967年搬出了它在華爾街2號狹小的辦公室。當時很難想象摩根士丹利的地址竟然不在華爾街」。哈里•摩根擔心公司的地址若是百老匯的話，倫敦的朋友們就會認為他成了個戲劇出資商。他搬到了日老匯 140號新的辦公樓，心裡也想開了，因為那兒曾是擔保信託公司的地址。 鮑德溫在 60年代•再試圖管理公司，但都遭到拒絕。他因自己晉升得緩慢而處境困難。1965至1967年之間，他跑到華盛頓去當了幾午海軍部副部長。在這些年裡，他總是在學院的校園中鼓吹戰爭。 他的合夥人認為他太沖，所以都個歡迎他回到摩根士丹利工作。後米，在他回米上作後，他們再次拒絕「他希望負責日常業務的要求； 於是他決定再次離開公司。 鮑德溫兒乎要脫離摩根到龐大的哈特福德保險公司去任職。當時，拉扎爾兄弟公司的費利克斯•羅哈廷正在為國際電話電報公司的董事長哈羅德•吉寧和哈特福德的董事會撮合。鮑德溫作為哈特福德公司的投資銀行方面的人，冷漠地拒絕了羅哈廷的這建議。哈特福德的董事會決定讓鮑德溫作為單槍匹馬的“白馬騎士”來救援，抵擋住國際電話電報公司的進攻。1968年12月，鮑德溫被指派為哈特福德的總經理。當吉寧聽到報告後，勃然大怒，他子是發起一場敵意竟購，迫使鮑德溫退回摩根丹利。在這種別無出路的局面下，鮑德溫與摩根士丹利只能達成妥協。鮑德溫經歷過重重挫折，憋著一股於勁，想要再•次改組公司，他於1969年使公司召開了～次少有的計劃會議。不過那一次他因票數不是而沒成功；後來他不得不承認那真是一次“重大之災”。8不過公司成員年齡的變化，在•定程度上挽救了他。隨著老一代從大蕭條時代過來的合夥人退離崗位，60年代初招聘的一批新人逐漸接替了他們的位置。在70年代，公司的28個合夥人中己有了6個青年人，其中包括：迪克•費希爾和鮑物•格林希爾。這夥被稱為“無禮六人幫”的人最終使權力的天平傾向鮑德溫，使他有足夠的選票去發起改組動。不過，起初他們還是要那個老派的文雅嚴謹和富有的摩根士丹利。 鮑勃 •鮑德溫與缺乏遠見的合夥人不同，他看到摩根士丹利必須
618 羅恩•徹諾為其生存而奮沁。他很不安地看到所羅門兄弟公司和高盛公司的崛起。這些公司利用它們的交易技術不斷蠶食四大公司—摩根士丹利、第、波士頓、庫恩-洛布和狄龍-裡德公司—的地盤。這時候，摩根士丹利仍然表現出從皮爾龐特•摩根時代留傳下來的那種視 “交易商”低“銀行家”-的勢利偏見。在第一波士頓也存在著這種情況；在那兒，人們把承銷部門稱為上議院；而把交易部門稱為下議院。交易業務仍被認為是粗劣商品生意，它只配留給象所羅門和高盛那樣的猶太公司去作。所羅門兄弟公司和高盛公司的情況恰恰相反， 交易員稱公司財務人員為“換燈泡的人”或“受支使的人”。” 所羅門兄弟公司的約翰•古特福羅因德利用交易方面的技巧贏得了新的業務、確保其公司在銀閉中的優勢地位。正如摩根士丹利一位前合夥人謝潑德 •普爾所言：“在所羅門和其他公司，人們都向首席財務官提供許多主張和建議，我們根本無法比得上。他們創造了許多金融工具。”1摩根士丹利總是與資本的使用者—大公司保持良好關係；而所羅門和高盛則與之相反，它們與資本的提供者——佔紐約證券交易量3/4的投資機構保持著密切的關係；而力量的天平正在傾向於資本的提供者。 在動盪的60年代，因為越戰開支引起了通貨膨脹，養老基金和保險公司等機構便更加積極地管理其證券投資。它們不再購人大宗債券並將其保留到期滿；而是把老債券換為新債券。象摩根士丹利這類沒有證券交易業務的承銷公司在這方面就無能為力了。大額投資者都有其他一些特別的需求。在作複雜的大宗證券交易時，需要有中介人來佔據大宗頭寸，這樣他們就可以暫時地將大宗證券脫手，一次性地或分批賣掉.所羅門兄弟公司擁有資金和交易方面的力量來完成這種複雜的工作，並且透過提供這些服務開拓它們的證券承銷業務。約翰•古特福羅因德作為局外人，對f那種對客戶進行蓄謀控股投資或其他為華爾街俱樂部所不齒的事情毫無顧忌。是他第一個指出：“證券經銷能力將成為證券承銷能力。”！！ 古特福羅因德似乎很喜歡刺激摩根士丹利。前國防部長羅伯特• 麥克納馬拉在1968年成世界銀行第一-位沒有華爾街背最的行長摩稅財團 619 時，想在承銷人之間製造競爭。於是他將所羅門兄弟公司連同摩根士丹利和第-波士頓•起請來。在與上家公司進行的艱告談判中，當麥克納馬拉要求得到更有利的價格時，摩根七丹利的拉里•帕克起身說道：“我得去和我的合夥人商量•下。古特福羅因德顯出-種頑皮的神態，但也表示他要在價格上競爭，站起身要去諮詢他的合夥人；可突然他義坐了下來，詭秘地說：“無論我作什麼，她都贊成。”這樣一來， 他就對摩根十丹利和第一波士頓銀行施加了壓力，牽著他們走。12 鮑德溫認，要想保持在銀團中的主導地位，摩根士丹利必須吸收那些長期被視為商業中烏合之眾的推銷員和交易員。向證券交易和經銷方面轉化，而不是簡單地將證券分銷給其他公司去出售，這一舉措將打破摩根士丹利小巧高雅的，當時只有250人的格局。它再也不能像從前那樣，高高在上地監測證券市場的情況了。在1971年的一次規劃會議上，鮑勃•鮑德溫最終使會議透過了開發證券的銷售和交易業務的決定，從而結束了摩根士丹利自1935年創立以來的、高費的承銷商曆史。它將透過股票和債券的交易和經銷來發展與機構投資者的關係。後來，迪克•費希爾曾說道：“我們作出了一項決定；就是這項簡單的決定才使我們公司有了日後所有這一切的發展。”！這些改革是逐步實施的；先是費希爾被指派負責公司債券的交易；後來，水門事件特別起訴人的兒子小阿奇•考克斯主持了證券和股票交易的上作。 證券交易意味著要擔風險並需要大量的資金；而摩根士丹利在 1970年所擁有的750萬美元資本根本不夠用。年輕-些的合夥人一直擔心，隨著年長的合夥人不斷去世，公司的寶責資本會消耗殆盡。 為了儲存資本，摩根士丹利在1970年從合夥制改變為部分股份公司。這也使得摩根國際公司的紅利能在不被課以懲罰性稅收的情況下從巴黎流回美困。 隨著摩根上丹利發展為-個業務齊全的公司，它的公司文化也發生「變化。40年來，摩根士丹利的人都是在、個穩重，優越的世界中周旋，他們只與各公司的主要領導打交道。i交易人則生活在一個較為粗俗的世界巾。許多老合夥人都對交易人嗤之以鼻。一位交易人
620 羅恩、徹諾說：“這是•種不同的文化。這批人不是不動聲色的白鞋派；而是處於很大的壓力中的一夥吵鬧，強橫、滿嘴汙言穢語的人，令人感到緊張。”-位前交易員回憶道：“有些青年合夥人也看不起我們，好象我們的指甲縫裡都是泥，好象我們這些人都是劣種。”不過，現在風氣變 「；摩根士丹利忽然在麥迪遜廣場公園運動場有「一座看臺。一位前合夥人注意到：“在那之前，摩根士丹利的人從不去看打籃球。” 起初，招聘交易員遇到了許多困難；因為沒有人會相信高貴的摩根會真心作證券交易業務。交易員生活在一個要當機立斷、進行壓力很大的決策的環境中；每天九點半到|點，當公司融資部的人員慢條斯理地到公司上班時，交易員早在八點鐘就已開始上班了。費希爾曾試圖禁止職員價在辦公桌前用午餐，但他的規定𨚫無法得到貫徹。在重新創立公司的超人努力中，有人通常夜以繼日地工作。來自通用食品公司的負責監督計劃工作的弗雷德裡克•肖爾茨回憶道：“我還記得一天清早，有人問我是來上班還是回家去。“4他的秘書會偷擒地換掉衣服，不讓人看出她一夜沒有回去。 摩根士丹利在紐約證券交易所內沒有自己的場內交易員，所以證券交易業務要從零開始。有些合夥人曾杞人憂天，害怕如果摩根的交易員丟擲通用汔車和美國電話電報公司的股票的話，就會引起一場拋售狂潮.而現在安排了交易人，卻沒有引發任何市場崩潰。 這種匆匆忙忙的擴充套件也有其正面的影響—特別是它結束了公司作為清一色種族的歷史。不久，亨有特權的白人的堡壘中便有「奇特異族姓氏的合夥人。在1975年，曾在阿爾特曼的地下室裡打包的， 操著濃重西班牙口音的古巴難民路易斯•門德斯被從債券交易部吸收為合夥人。他的成功表明公司開始更加註重實績。這一傾向在羅伯特•麥克納馬拉來訪時顯得尤為突出。在一次由摩根士丹利的高階管理人員參加的午餐會上，他無視職位更高的要人，向坐在遠處的門德斯提問題，門德斯把有關世界銀行債券發行定價的奧妙情況解釋得清二楚。說話直率，能夠應付複雜環境的門德斯告訴麥克納馬拉，世界銀行債券的發行價格太高，把客戶都給嚇跑了。後來，麥克納馬拉對同行的尤金•羅特伯格說：“這個公司不象我想象的那麼封閉。mIS
摩校琳團 621 摩根丹利摒弁了許多舊習。公司再也不可能只是培養自己的人並灌輸摩根的風格。在招聘交易員時，它不得不優先選擇那些有膽識、堅韌不拔的年輕人；在1970年以後招聘的熱行董事中，幾乎有 -•半的人年齡在35歲以下。為了吸引交易員，公司推行了注重實績的報酬制度，打破了相互平等的關係，而帶來了新的競爭和緊張的氣氛。鮑德溫對形成這種嚴酷覓爭的壞境感到非常自豪，每當他聽到摩根的成員對競爭不屑一顧時，他就會反駁道：“投資銀行若要想具有競爭力，唯一的途徑就是要不擇手段。“1 在10年之中，公司發展壯大了10倍；同時也經歷著巨大的磨難，承受著新的緊張關係的震動。 為了能爭取到機構投資者，摩根士丹利設立了一個股票研究部。 1973年4月，弗蘭克•皮梯託招來了一位叫巴頓•比格斯的人。此人畢業於耶魯大學，曾在海軍陸戰隊服役，後來在康涅狄格州格林威治管理套利基金。他屬於60年代末那種專愛投機的、“槍手”式的證券投資的管理人，但他是這批人中很有教養的人。正如《機構投資者》 所言：“比格斯正是可以介紹給你女兒的那種槍手。” 皮梯託給比格斯提供了一個合夥人的位置，後者當即就接受了。這種任何人都可以請來當合夥人的例子在摩根士丹利的歷史上是不多見的。 作股票研究是個很有爭議的決定。佩裡•霍爾和其他老資格的人都持反對意見。他們認為這會威脅到他們經營藍籌股票的特許權，並會與客戶發生利益衝突。合夥人拉里、帕克曾說：“當摩根士丹利開始股票研究時，我們大吃一驚。為「建立其自主權，比格斯在《巴倫》 雜誌 1974年的•篇文章上猛攻國際商用機器公司。摩根士丹利一掃華爾街傳統的禁忌，對其他公司進行蓄謀控股投資。它肆無忌憚地僱用分析人員，以致於鮑德溫接二連三地接到憤怒的電話。他說：“有幾個好友打電話來，對我大為光火；我已保證就此罷休。18 紳士銀行家準則的上要內容很快被逐條打破。和摩根建富一樣， 摩根士丹利只有在它的地盤不受侵犯的情況下才保持著紳士的光壞； 一旦遭到威脅，它就會進行報復。不論是在華爾街還是在倫敦金融區，證券銀團優雅，安逸的世界都被兼併者掠奪性的世界和交易商無所顧忌、冒犯衝撞的世界所替代。形式完全服從下功能。
622 羅恩、徹諾在這一轉變過程屮，哈里•摩根的身上始終體現著一個公司的準則；而這些準則銀容易被人忘卻。儘管他在1970年變成了有限責任的合夥人，而且在嚴格的法律意義上沒有否決權，但他卻仍舊發揮著他的餘威。在摩根士丹利成為股份公司之後不久，美國運通公司曾試圖將它兼併；於是便出現了意見分歧：一些老合夥人表示贊同；而許多青年會夥人堅決反對。哈里•摩根在一次情緒激動的講話中表示， 他不會用大生的權利去換取一碗粥：“你們幹什麼都行，但是摩根的名字不賣。”於是，美國運通公司就被攆走了。 在1969 年當摩根十丹利與布魯克斯-哈維公司共同進行一項對房地產進行融資的風險投資時，也出現了類似的情況。這一房地產分支機構的開端很不穩定。有一次，運輸行業工會提出了一項誘人的建議：他們想讓摩根士丹利管理他們在美國的所有資產。幾乎所有的人都對此表示贊同，唯獨哈里•摩根反對。他在討論中一直一言不發， 直到最後才說道：“年輕人，只要我還活著，這個公司就不能和這班人作生意。^19討論就這樣結束了。 到1973年時，摩根土丹利在滿城挑選新的辦公地點。許多合夥人都不願為追隨著客戶搬到商業區與住宅區交界的地段而放棄華爾街。鮑德溫雖不同意，但又奈何他們不得。後來他曾與已到洛克菲勒中心去的拉扎爾兄弟公司的安德烈•邁耶一起共進午餐，並對他講了這個有爭議的事情。邁耶聽罷大笑道：“那好，以後我到住宅區和你的客戶共進午餐；而你就去商業區和你的競爭對手一起吃午飯。”鮑德溫於是怒氣衝衝地回到商業區，勸說同事們去看第六大道埃克森大廈 3層的空房子。 鮑德溫帶他們乘地鐵在西四街換車後經第六大道去住宅區，而不是走第七大道那條線；因為距它最近的那站，也就是第五十街和第七大道，是個妓女出沒的地方。這一招真靈。1973年8月，華爾街的標誌摩根士丹利遷址到坐落在住宅區與商業區交界地段的埃克森大廈。這行動表明了賭場時代至高無上的一個現實—曾幾何時驕傲而法力無邊的銀行家從此開始屈尊於它們的公司客戶了。
堂根財團 623 正值鮑勤•鮑德溫在摩根士丹利發動宮廷政變之時，有人偏巧也在絕密地試圖在海外重建昔日的摩根財團。隨餚金融業日益國際化， 摩根財團內部也在暗地裡相石爭汁，造成-片混亂、日本人對摩根財團的偏執的看法很能說明這個問題：無論摩根擔保公司和摩根士丹利多麼狡獵地為自己的日的加以否認，它們畢竟屬下同-個則田。隨著摩根建富60年代末在全球的擴張，這-情況自然變得喜劇化，更為複雜。 在呆滯沉悶的50年代，摩根建富因外匯管制和擔心在海外與摩根擔保公司發生衝資而被困在英國。為「把摩根建富從昏睡中喚醒， 哈考特勳爵在 1967年挑選他的朋友約翰•史蒂文斯爵士出任公司的新總裁。史蒂文斯和哈考特一樣，都在華盛頓擔任過經濟公使，並在國際貨幣基金-世界銀行當過英國的執行董事。在其任職的7年之中，史蒂文斯對摩根建富產生了廣泛的影響。在.•個缺乏宏大戰略思想家的公司裡，他對世界未來的看法是與眾不同的。他還給墨守成規的老銀行帶來了勇於管險的風氣。任第二次世界大戰期間，他曾作為英國諜報機構—特別行動部的成員空降到義大利，去向皮德豪特解放委員會提供資金支援。他深人希臘和法國的被佔領士，並丁1945 年接受了駐紮在義大利北部諸德軍師的投降。他還與義大利游擊隊共同努力，解放了都靈市。由F能夠流利地講六，七種語言，他擔任了英格蘭銀行的巡迴密使，並在1957年任執行董事。第二年，他出訪俄國，佩暈了莫斯科人；他使英格蘭銀行與蘇聯國家銀行發生了第一次接觸。此後摩根建富就在與蘇聯的關係方面佔據了金融上的優勢。 60年代初，史蒂文斯曾經被列人過英格蘭銀行行長的短名單；但後來他未能如願。於是，他接受了哈考特的邀請，來到了摩極建富。 當史蒂文斯利用外交部招募來的人員為摩根建富在世界各地開辦新的辦公機構的時候，公司非常高興能利用華爾街23號的名望。摩根建富的海外客戶多是在摩根擔保公司存款的美國公司。正如史蒂文斯從外交部招來的—位職員戴維•本多爾所言：“當摩根建富來到海外做生意時，沒人知道這家公司，但他們都知道J.P.摩根公司；因而， 我們就利用了這個名字。2史蒂芬•卡託不得不承認：“人們都知道他
624 羅恩•徹諾們是頭號的美國銀行，所以當我們在海外開展業務時，摩根擔保公司的股本幫「大忙。”21當然，由於摩根」：丹利和摩根建富都利用摩根的名字做生意，就使得摩根擔保公司在世界地遇到了越來越多的困難。 由於摩根擔保公司禁止摩根建富進入活躍、有利可圖的美園市場，摩根建富日益不滿。按照格拉斯-斯蒂格爾法案，摩根建富在組約不能夠經營投資銀行業務。羅德•林賽說道：“我敢保證，在摩根建富元老們的眼裡，反正我們都是美國的暴發戶，二等公民，都屬清算銀行那一類。” 與此同時，摩根擔保公司在歐洲市場上拼命活動。到了70年代初，它在倫敦已有了一個近600人的機構，這幾乎是50年代整個銀行的人數。在國內市場上利用摩根擔保公司的公司，如米舍蘭和西門子都跑到倫敦，聚集在它的周圍。60年代末，當丹尼•戴維森扭任摩根擔保公司的倫敦經理時，他發現摩根建富是個如此枯燥乏味、令人昏睡的地方。所以他更情願與拉扎爾甚至華寶公司做生意，這正刺到了摩根建富的痛處。作為大溫徹斯特街23號的聯絡員，戴維森自以為有權分享交易的秘密。在他剛到倫敦不久，有一次，他去參加合夥人的會議，發現他拿到的資料中有關機密的那部分材料都被巧妙地處理掉了。這使他受到了莫大的侮辱，他發誓再也不去那個地方了。 人們歷來在摩根財團概念上的混亂，也是由這樣一種奇怪的情況造成的：摩根擔保公司掌握著大量的摩根建富的股份，但應該保持不參與經營管理。如果說這種情況能令英格蘭銀行和美聯儲滿意，但它卻是不合邏輯的、有悖情理的。 幾平是與此同時，劉易•普雷斯頓去信給約翰•史蒂文斯勛爵， 向他抗議摩根建富日益增加的外匯交易。作為摩根建富在紐約的出資銀行後臺，普雷斯頓為摩根相保公司要處理過多的未拋補頭寸而感到煩惱。摩根建富的-位前管理人員回憶道：“從那以後，相互間的關係明顯冷卻下來，儘管表面客客氣”。”作為負責摩根十丹利新開展的交易業務的銀行，摩根抵保公司也時常受到其透支的困擾。 就像美國菸草公司大舉兼併加勒赫所表明的那樣，摩根建富和摩摩根財用 625 根士丹利因搞兼併業務而結合在一起。摩根建富的約翰•史蒂文斯爵土和摩根士丹利的比爾•斯沃德計劃在全球範圍進行更緊密的合作。 但這一切卻離不開摩根擔保公司；因為擁有1/3的摩根建富的股份，在摩根士丹利繼承的巴黎經營承銷業務的摩根國際公司中也有股份（該公司在歐洲市場的融資量全少是任何其他美國投資銀行的兩倍）。摩根建富的代表團在1972年8月的紐約秘密會議上開始討論與國外公司合併的問題；這引起了摩根擔保公司的興趣。圍繞著摩根這一名稱發生的糾紛，特別是在日本和中東地區，導致了無休止的衝突。既然一些國外客戶弄不清楚整個摩根財團拜佔廷式的歷史，為什麼不因勢利導，利用這一優勢呢？巴黎的情況已顯示出了合作的巨大潛力。 因此在1973年6月20日，也就是佩科拉進行雷鳴般的譴責整整 40 年之後，摩根財團的三方成員來到度蜜月的世外桃源——百慕大的巖洞灣飯店，舉行秘密會議。會議的目的是要在美國法規所能控制的範圍之外重建摩根財團。這次會議是極其保密的，它的代號是“三角”，只有最高階的人員才知道事（在16年後，當有人向摩根擔保公司當時的執委會主席拉爾夫•利奇問及百慕大會議時，他反問：“什麼百慕大會議？”當別人向他講述會議的情況時，他抱怨道：“哎，要能成為摩根內部的人可真好。22）。在摩根的老人們看來，所建議的聯合似乎是一次重建昔日輝煌的機會。這個計劃要成文.•個叫微摩根閩際的公司，對一家各自在海外的證券業務進行統籌。摩根擔保公司和摩根士丹利將各出 45%的股本，摩根建富出剩下的10%。而新的實體又將擁有摩根建富一半的股份。二家公司將在過去相互爭鬥的海外陣地進行合作。這將使長久以來的摩根的身分問題得到圓滿的解決。 這些討論中遇到的-個重要問題是摩根擔保公司的迅猛發展。它在1969年成立了一個叫J.P.摩根公司的獨家銀行控股公司，恢復了自擔保公司 1959年合併後一直沉睡的名字。吉多•維倍克解釋道： “在控股公司中去掉擔保的名稱是很有爭議的；不過我們只是想不斷擴大摩根的名聲，因為它很有魔力。 23起初，J.P.摩根公司兒乎完全是由摩根擔保公司組成的，但隨著摩根財團變為一個多樣化的金融聯
626 羅恩⋅徹諾合體，摩根擔保公司所佔的比例逐漸縮小。這種獨家銀行控股的公司使得銀行能夠將其業務擴大到租賃和其他領域，並且可以發行商業票據而不受美聯儲利率上限的約束。它利用大額定期存單，商業票據和歐洲美元存款幫助華爾街23號擺脫「格拉斯-斯蒂格爾法案的束縛。這•新的白由也許使這家銀行更不願與它人聯合。 無論百慕大會議如何象人們想象的那樣誘人，如何引起了歷史性的反響，但它還是徹底地失敗了。一個主要障礙來自政治方面：如果銀行不象20年代提供國外貸款時那樣接受直接的政治監督，它們還會大體上依國家利益行事。在向國外貸款時，它們會本能地尋求政府的保護，而不會隨便違抗美國國務院或英國外交部的意願。就象在 30年代，美國和英國的政策在地緣政治上的分歧使合作很難進行。 摩根擔保公司當時的總裁沃特爾•佩奇說：“那時摩根建富向我們哈瓦那的朋友卡斯特羅提供貸款，它們還把錢借給北朝鮮；而我們幫不能，摩根土丹利也不能。在這種情況下幾乎不可能合作。024 古巴和北朝鮮的貸款實際上是由英國政府擔保的。多虧了約翰•史蒂文斯爵士，摩根建富還能向鐵幕國家提供出口信貸。 這次會議使摩根建富自重而敏感的青年合夥人又勾起了對“老大哥”長期抱有的矛盾情緒。作為摩根財團中最小的一公司，這家英國公司總擔心被較大的兩家美國公司擠垮。這種情緒在公司融資部尤為盛行，那兒的人威脅道如果這筆交易達成的話，他們就要造反。鑑於英國將要進入共同市場，摩根建富的戴維•本多爾要求賦予英國特珠地位；因他的公司最易進入英聯邦國家，所以在進入歐洲的新的合資中應該起“領導”的作用。他說：“我猜想，只有我才是唯一面對現實的人。美國人說這是他們所聽到過的最嚴重的沙文主義的話；可我們都覺得正被別人捆住手腳。”2劉易•普雷斯頓和摩根擔保公司的人覺得他們被摩根建富的熱情極大地誤導「。人們催他們來開會時，他們還以為摩根建富和摩根士丹利很快就要達成一項協議。此外，本多爾有關美國人在歐洲不受歡迎的暗示也深深地惹惱了兩家美國公司。 督雷斯頓憤怒地威脅要賣掉摩根擔保公司1/3的股份；當然，摩根的董事長埃爾莫爾•帕特森使他很快平靜了下來。
摩板財團 627 鮑德溫在摩根士丹利的奪權活動使得情況更為複雜。這次奪權帶來了-一代新人。這些人狂猛的爆發力和對上不恭的作風觸犯了敏感的摩根建富。摩根建富的-位官員回憶道：“摩根士丹利的小夥子們真是一群-一往直前、貪婪搜取的人；你會看到，在一英里之外他們就在那裡準備搶廣。他們自以為有權支配一切，領導一切。”與之相反，摩根士丹利那些唱反調的人則認為，摩根建富是一個死氣沉沉的商人銀行，那兒淨是些懶情、自以為是的公爵和伯爵，使的都是過時方法，他們坐不了英國的第_：把交椅。 摩根擔保公司的人在與摩根士丹利合作時，在暗地裡留「一手。 正如華爾街23號的-位前職員觀察到的那樣：“銀行裡總是有這麼一種看法，認為華爾街（即摩根士丹利）的人都是些暴發戶。”工資的差別一直是個令人惱火的焦點：個摩根士丹利的合夥人在不景氣的年頭能掙15萬美元；而遇上好年景則能賺上50萬美元。所以，即使一個低階合夥人也比摩根擔保公司董事長掙得多。凡在摩根相保公司」 作過的人都不得不相信，摩根擔保公司代表著更高的層次：否則，為什麼人們不跳槽，到更能賺錢的摩根士丹利去呢？ 摩根擔保公司還十分珍惜在驚人發展的十年中所取得的成就。在這期間，它建立了海外分支機構，在外國銀行裡參與股份。在這三個公司中，它的發展最為迅速，遠遠超出了一個50年代處於摩根士丹利陰影之中弱小溫室銀行的規模。沃爾特•佩奇解釋道：“到百慕大會議時，摩根擔保公司已成為•個真正的實體，它比其他任何銀行都涉足更廣；要是聯合的話，我們就得放棄在日本、澳大利亞、新加坡和香港所取得的很多業務。726到1972年，J.P.摩根公司利潤的1/3 來自海外；這個數字在幾年之內就猛增了50%以上。公司進一步向全球發展，它不願與他人分享贏得的戰利品。 在這場複雜的遊戲中，最終的保留意見還是來自於摩根士丹利。 在巴黎勝利的鼓舞下，公司理所當然地感到高傲和自信，想獨自向國外發展。個觀察家回憶道：“他們認為自己強大、獨立、成功，不需要保姆。”然而，並不是每個人都持這種觀點。謝潑德•普爾後來說道：“主張國際化的人認為擴大其海外聯絡有利可圖；而生張國內業務
628 羅恩．沏諾的人則認為我們會得不償失：*2由於擔心摩根士丹利的資金有限，弗蘭克•皮梯託強烈地意識到，他的公司需要摩根擔保公司雄厚的資金 （三個公司的幻想家總是念念不忘資金的問題）。儘管鮑德溫對摩根財團的名聲及其歷史很有感情，但他對閒外業務心存疑慮，認那是浪費時間和金錢，所以就沒有對此事進行必要的推動。 在百慕大會議上，作為一場夢、一種可能性：和飄忽不定的鬼火， 摩根財團就不再存在了。此後，三家公司便分道場鑣，井漸漸發展完全不同的並相互爭鬥的對手。連鎖合夥關係，休慼相關和金融力量之間不可捉摸地相互影響的時代•去不復返了。1979年，摩根建富建立了反攻的灘頭陣地—紐約辦事處。百慕大的失敗給它造成的損失，比其他兩家公司更大。不然的話，它本可以早H在全球證券市場上站穩腳跟，儘管這要以喪失獨立身份為代價。以卡託爵士為首的少數人頗有見識；他們寧可在全球市場上擔任主要的角色，即使起較小的作用，也不願淪落到當一流。1976年，摩根士丹利收買了巴黎業務中剩餘的1/3股權，改名為摩根士丹利國際公司，並遷往倫敦， 合併在小阿奇•考克斯名下。1979年，摩根擔保公司終於從施瓦布創傷中恢復過來，在倫敦開設了摩根擔保有限公司，經營歐洲市場的證券承銷業務、與考克斯的業務形成刈峙。由千怕被吞併，摩根建富兩次拒絕了合作。現在，摩根財團三家公司之間將進行無情的爭鬥。 在百慕大會議上，摩根財團悄然去世。葬禮是典型的摩根方式， 外界對此•無所知。報紙上也未登訃告，它秘密地死了。 摩根擔保公司在70年代中期，保持著一種悠閒、安逸的銀行作風；而摩根士丹利則嘗試了一種更加剛健的經營以格。由於面臨著競爭的威脅，它不能夠按照摩根文質彬彬的老方式辦事了。正如鮑德溫在極力推動一項新股票和債券交易業務時所意識到的那樣，儘管公司口出狂言，無所畏懼，實際上不乏脆弱之處。作為對他最直觀的幫助，他要舉起一-個老的募資碑銘，表明大批被他擊敗的競爭對手的名字。現在，摩根士丹利面臨一大批勁敵，有所羅門兒弟、高盛那號交易巨頭和美林那樣龐大的零售經銷公司。因而，紳士般的經營作風正摩根團 629 變為公司越來越享用不起的特權。 從摩根士丹利的精神面貌看不出有什麼危機感.掌握著像通用汽車、埃克森、通用電器公司、美國電話電報和德上古石油公司這樣的客戶，它還不至子驚慌失措。就象《商業週刊》在1974年所指出的那樣：“它仍是-個有聲望的投資銀行，它的牌子仍然到處吃得開。•28即使在外表上摩根士丹利的合夥人似乎也不受當時安逸的表象的影響。《商業週刊》1974年的•篇文章卜曾刊登了一幅照片；上面是摩根士丹利24個憂鬱的合夥人。••位作家指出：“這看起來象是開追悼會的樣子。”2 儘管如此，在表面現象的後面隱藏著危機。投資銀行作為中介人和資本市場的把門人的歷史作用愈來愈小。成熟的公司現在可以出售商業票據或向投資機構私募資金。有些變得很富有的公司，象福特、 西爾斯-羅巴克和通用電器公司，它們自己就充當了銀行。摩根士丹利的劉易斯、伯納德準確地預言道：“客戶們將盡量白己解決問題，所以我們面臨的豐：要競爭來自我們的客戶。”30 新的交易和經銷部門支撐著摩根士丹利的承銷業務。這同時也表明，承銷已經變成一項經營平凡產品的業務。摩根十丹利需要另項主要的活動，而不只是些新鮮花樣。它在掠奪性的兼併、收購領城找到了答案；它在70年代初設立起華爾街第一家兼併和收購部。就象摩根建富已經看到的那樣：這對於那些一流、但缺乏資金的公司來說，真是、個理想的業務。 兼併工作對這家公司來說並不新鮮。在50年代，諾西•瓊斯就把兒家地毯公司合併到了莫哈什公司中。阿歷克斯•湯姆林森充當「牽線人，促成了英國石油公司購買俄亥俄標準石油公司的大量股份 （摩根士丹利的作用被隱藏了起來，以免激怒它的七個姐妹客戶，因為它們可能不希望美國市場上出現、個新的石油巨人）。在美國炳草公司對加勒赫公司的兼併過程中，比爾•斯沃德為摩根建富提供了幫助。過去，摩根士丹利因提供此類服務收取了小筆費用或作為一種賠本的買賣來招攬承銷業務。兼併業務組成了公司與客戶之間諮詢關係的一部分。現在，摩根土丹利的•些合夥人反對把它當作、項獨立的
630 羅思•徹諾服務來推銷。這種業務分離被稱作交易性銀行業，它會漸漸替代以前那種與客戶進行綜合性交易，亦即關係銀行業的體系。 面對60年代的聯合企業的浪潮，摩根士丹利在很大程度上採取袖手旁觀的態度。這場運動試圖減少各種公司的數目，把它們變成一些共擔盈虧的集團。聯合企業把業務不相干的企業合併到一起以繞過可能阻礙同業合併的反托拉斯法的限制。這股狂熱的運動改變了公司界的局面：產生了美國百強企業中的18家；60年代中有 25000家企業消失了。許多兼併者的融資來源就是聯合體本身價格膨脹了的股票。這種金融欺詐使摩根上丹利感到不安。公司其實並不急於參與這股狂熱運動，因為大多數聯合體都是些貪得無厭的暴發戶，而不是摩根士丹利客戶名單上那些穩健的藍籌公司。 華爾街上的-些規矩反對非自願的接管，從進一步限制了公司的重組。由子害怕與客戶發生衝突，摩根士丹利制定「一項反對敵意兼併的措施。1970年，當沃納-蘭伯特決定要接管埃佛夏普的一部分剃鬚刀業務時，摩根士丹利差點捲進它的第一場敵意收購活動。那次，僅僅是接管的威脅就足以使得目標公司屈服，所以摩根士丹利一直等到國際鎳公司（英科公司）在1974年追逐總部設在費城的蓄電池公司時才打破禁忌，開始敵意控股投資活動。 這時，一位叫鮑勃•格林希爾的雄心勃勃的年輕合夥人主持了有 4個成員組成的兼併和收購部的工作。他不情願地進入了接管的領域，因為他認為走這條路爬到上面太慢。後來，他看到了錢，好多錢可賺。格林希爾作華爾街的第一位接管能手，要重寫這一遊戲的規則。他想要使這項話動成為棘手的、專業性強、紀律性特別嚴格的工作。他尤其想使這項下作變成有利可圖的活動，而不是給客戶的免費饋贈。一些老合夥人仍想提供免費兼併服務，而格林希爾、葉戈爾• 約翰斯頓和比爾•斯沃德設計了•套收費價目表，按照接管中所涉及金額的比例收費。此後，公司某些僱員的任務只是搜尋想要合併的公司。在這⋯過程中，僱員們坐在•起幻想著如何促成兼井。 當兼併工作是一項為保持與客戶的承銷關係而提供的免費服務時，投資銀行對於批准或拒絕一項合併並無偏好，因而能保持其客觀根財團 631 性；而現在的激勵機制則是大大地傾問乒鼓動接管，因此，接管的規模越大，次數越頻繁，則摩根士丹利的利潤就越大。這項新的服務收費的想法與承銷業務的重要性逐漸減少是有直接聯絡的。劉易斯•伯納德解釋道：“如果藍籌客戶提供的債券發行業務較少，為什麼還要寵他們，給額外的好處呢？我們收取的是服務費。當有客戶請我們接手一樁業務時，我們是要他行錢的。m31 鮑勃•格林希爾是瑞典移民、巴爾的摩成衣公司老闆的兒子。他在耶魯和哈佛商學院畢業後，任美國海軍中服兵役，然後才來到摩根士丹利。他曾與“無禮六人幫”的其他成員一起參加了鮑物．鮑德溫本流血的奪權行動。在海軍服役時，人們叫他格林尼。在摩根士丹利這個有著預科生般愛叫外號風氣的公司裡，人們仍這麼稱呼他（鮑德溫被稱作鮑迪）。他留著短i整齊的捲髮，膀閣腰細，他那孩子般的憋笑掩蓋著他強烈的思想感情。 格林希爾是華爾街80年代橫衝直撞、拳打腳踢作風的化身；他在鬥爭中非常活躍，真不知他哪來的精力能通宵地進行討價還價；他生就一副在金融領域爭鬥的材料。-位合夥人說：“鮑勃腦子很靈， 而且對別人的心情漠然置之。他根本不重視別人的想法，也不需要同事接受或認可；他只是我行我素。他做事很合埋，而且精力集中。在他辦公室的墻上有一副阿爾•卡普的漫，上面是無畏的福斯迪克， 渾身都是彈孔；標題是‘只傷「點皮’。鮑勃認為他自己就是這樣的人。”格林希爾曾被稱作“太上武士”，他所具有的素質使他成為難以擊敗的談判能手，但同時也是個難以相處的人。另一位前合夥人評論道：“鮑勃知道自亡很優秀，所以與顧客談話時總是盛氣凌人。儘管如此，執行長不能不用最優秀的人才，所以他們只能容忍他，因為他太優秀了。” 格林希爾是摩根少有的人物，在公眾的眼裡與眾不同。交易性銀行業需要大搞公關，正如關係銀行業需要秘密-樣。摩根的衣著風格是平淡而深沉的；而格林希爾常穿著印有美鈔圖案的揹帶褲（哈羅德•斯坦利看了肯定會大驚失色的！）。他更像是個突擊隊員，而不是個從前飲馬蒂尼酒的摩根銀行家。他是個足智多謀，行動果敢的人
632 羅恩•徹諾物。-次，他在沙特阿拉們誤了航班，僅僅因為他和其他兩位合夥人要去沙特另•城市參加晚宴，他就租用了架私人機。 格林希爾不喜歡打網球或高爾大，而喜愛那些能夠考驗忍耐力的個人運動。每天早晨，他都在其座落任康涅狄格州格林威治的住宅附近跑步。此外，他還是一個摩托車迷，有-次在度假時，一架飛機在無人區內把他和幾個去劃獨木舟的問伴•起丟進了北極圈內的一條冰河。•個多月之後，在500英里之遙，這位飛行員與這些荒野探險者任大西洋會合了。格林希爾的接管活動就像是這樣的假期。正如一個朋友告訴作家戴維•哈伯期塔姆的那樣：“鮑勃把這些較量看作是牛小小試沖繩島，”32格林希爾欣賞公司間較量的•個新的豪言壯語：“「解一個執行長是否好鬥是很重要的。你要看到人們被撕去外皮後， 露出的本來面日。”3曾因悠閒和高雅而具有吸引力的投資銀行世界， 如今已變成「一個身穿細系子西服格鬥手的競技場。 1974年格林希爾擔任大帥，組織了摩根士丹利的第一次敵意接管活動—英科公司以股票操縱世界上最大的電池製造商—蓄電池公司。這並不是華爾街歷史上第一次非自願的接管活動。愛德華• 哈里曼1901年囤積北太平洋公司股票的活動不叫蓄謀控股投資，那又叫什麼呢？摩根士丹利經管這項業務使華爾街大為震驚；因為英科是一家保守的藍籌公司；而摩根士丹利則是紳士銀行家準則的正式桿衛者。 老摩根財團長期控制著採礦北；它一直對下列公司提供融資：英 -美礦業公司、肯尼科特、阿諾康達，紐蒙特礦業公司，費爾普斯道奇和得克薩斯海灣硫磺公司。英科公司的情況代表了摩根士丹利成熟的礦業客戶所面臨的困境。在50年代，加拿大公司驚人地控制了西方鎳產量的85%。到了70年代，它的壟斷地位逐漸下降。在鎳和銅價格波動的衝擊下，公司管理當局決定增加業務種類。在1973年阿拉伯石油禁運後，英科公司對費城蓄電池公司發生了興趣，欲罷不能。有這樣一種謠傳說：電動車用的蓄電池公司的電池，電池裡用的是英科公司的鎳粉。 應該注意到：是由英科公司，而不是摩根士利推動了這次具有摩根財團 633 歷史意義的接管。英科公司的首席財務官查克、貝爾德曾在鮑勃•鮑德溫手卜“過海不部長助理。是查克•貝爾德說服了上可，不管摩機士丹利參與與否都要對蓄電池公司發動進攻。英科公司新的管理班子希望透過這樣的蓄謀控股投資來故變公司遲鈍的形象。所以，有個可靠的客戶提出了•個建議，就把摩根上丹利推了上米。 在1973—1974年的熊市期間，兼併活動盛行一時。上白家經紀公司歇了業：旅遊車從“大峽谷”消失了；商業區的租金直線下降。人們午餐時經常光顧的“趕車人餐館”打出這樣的招牌：“色拉菜盡你吃” 和“點了酒水後就可門吃”，34老輩人說：自從30年代之後還沒有象現在這樣不員氣過。然而，新的滯脹、即通貨膨脹和經濟停滯同時發生的現象，給投資銀行帶米了希望。滯脹突然使得購買華爾街上的公司比投資於空地上的新項日更便它。用哈佛經濟學家羅伯特•萊希的話說，“證券企業家主義^的時代已經到來。 因為公司中的重大問題仍然以成一致意見的方式米決定，所以近40位摩根士丹利的合夥人（從技術上說是1970年部分股份公司化之後的董事們）聚集起討論，究竟應該拒絕英科公司，還是違背近 150年以來高額融資所遵循的法則。格林希爾剛結了鮑德溫和總裁弗蘭克•皮梯託，來對付那些過於拘謹的人。後者的角色是很奇怪的： 羞澀、內向的皮梯託雖然是公司名義上的董事長，但他不太參與公司的管理層，把T作交給了鮑德溫。不過，在公司的重大政策方面， 他的一票是佔很大份量的。他是公司的主心骨，接替了哈利．摩根的角色。皮梯託認為公司需要新的好鬥、進取的風氣：•個很說明問題的習語被收入了摩根士丹利的行話：當格林希爾的班子需要激勵一個總情的高階主管積極大膽地採取措施時，他們就說這個人需要“被踢拖”—皮梯託。 格林希爾為敵意接管所作的辯護是：這是一個不可避免的趨勢， 如果對於管理部門來說並不總很公平，但對於股東卻是公平的。認為兼併個可避免的論調可能是具有決定性的。一位合夥人回憶道：“問題在於，如果我們不接照客戶的意願去作的話，那麼會有其他人這樣作的。”在摩根士丹利和摩根建富開展了工作後，合夥人們就更容易接受
634 羅恩•街詔這一觀點了。葉戈爾•約翰斯頓曾援引倫敦的不受歡迎的控股投資作為美國的先例。鮑勃•鮑德溫對此表示同意，他說：“在這方面，我們動了許多腦筋。⋯⋯倫敦的水位一升高，紐約馬上就要發大水。”35 弗蘭克•皮梯託想出了一個辦法，如何把褻瀆傳統的事情作得像是尊重傳統：在對英科公司承擔義務時，公司只是在遵循摩根財團為忠實客戶服務的老傳統。不過，皮梯託對他們如何才能把即將進行的英科公司控股投資作為例外來處理一事還心存許多顧慮。後來，他想出了一個折衷的方案：銀行以後只為現有客戶進行敵意控股投資，並且充分提醒他們將產生的令人不愉快的後果。當然，這不會丟掉太多生意。摩根士丹利的大客戶就是那些正要進行著謀控股投資的公司； 對於那些令人不愉快的後果，他們心裡都很清楚。這個折衷方案多半是讓公司的客戶放心，公司今後不會把他們也當成目標。 正值此時，摩根士丹利又作出了另一項有悖於傳統的決定。它像摩根擔保公司樣，長期依靠戴維斯-波爾克-沃德韋爾法律事務所。這是-家清高的，享有特權的白種人法律事務所，一直認為兼井是件粗俗的事情，所以不願邊。摩根士丹利的合夥人由於害怕因兼併面招致的法律訴訟，所以他們想需要一個強硬的、老練的專家。格林希爾極力要聘用斯凱敦-附普斯-斯萊特-馬爾-弗洛姆法律事務所的經驗豐富的喬•弗洛姆。他是透過比爾•斯沃德認識弗洛姆的。這是個戴眼鏡、為人友好的小個子，曾在曼哈頓免費授課的市立學院學習，後又就讀於哈佛的法學院。早在50年代，當斯凱敦-阿普斯還是一個不起眼的四人公司時，他就率先經營了敵意兼併業務。在20 年中，他靠許多法律事務所丟棄的生意發達起來，那些事務所或是太傲慢或太高貴而不作蓄意控股投資業務。 摩根士丹利聘用弗洛姆作為特別顧問的決定把戴維斯-波爾克的合夥人深深地得罪了，引起一場軒然大波。無論其他方而的結果如何，敵意兼併的潮流使紐約的法律界變得民主化，為猶太律師進人華爾街開啟了大門。喬•弗洛姆和瓦赫泰爾-利普頓-羅森-卡茨法律事務所的馬蒂•利普頓都大獲其利，因守舊的特權白人事務所早期怕弄髒了自己的手而拒絕作兼併業務。那時，弗洛姆•年能掙 300到500
摩恨財團 635 萬美元，他的事務所也躍後紐約法律事務所之首，共有900名律師。 弗洛姆將成為摩根士丹利兼併機器中不可缺少的一部分。格林希爾在後來說道：“我們太瞭解對方的工作了，所以我們幾乎可以相互替換。“30摩根土丹利因不願為格林希爾的風險經營承擔無限責任，因而在1975年完成了股分公司化的過程。 有關英科公司的蓄謀控股投資之事，鮑勃•格林希爾於1974年 7月17日打電話給蓄電池公司的弗雷德•波特，說他與英科公司的代表想在第二天到費城去拜訪他。當時，波特正要出發去肯亞原野觀光，接到這個電話後他很驚訝。他私下沒把格林希爾這自命不凡的毛頭小子放在眼裡，儘管如此，他還是取消了他的旅行計劃。英科公司的外聘董事們對此都-無所知，直到第二天上午，查克•貝爾德和格林希爾向他們簡要地介紹了情況。幾乎所有的人對此都表示贊同， 唯…—•個例外的是摩根擔保公司的埃爾莫爾•帕特森，他以其董事席位在蓄電池公司的-家競爭對手——聯合電石公司為藉口而棄權。 於是，這些蓄謀控股投資者便乘直升飛機前往費城。他們的進攻將是典型的弗洛姆-格林希爾式的———場出其不意的閃電戰。這一戰術在初期用以對付那些缺乏經驗的高階管理人員時創造了一些奇蹟。當蓄電池公司的波特被告知，英科公司想以每股28 美元的價格購買他的公司時，他大為震驚，因為這大大高於每股19美元的市場價格。當貝爾德告訴他，不管蓄電池公司願意與否，他們都要購買他的公司時，波特變得滿臉通紅。 波特爭取到高盛公司史蒂夫•弗裡德曼的支援，發出了—-封譴資這種卑鄙行為的信。弗裡德曼猜想，在華爾街廉恥已不復存在，因此建議波特或是以反托拉斯為由進行鬥爭，或是自己去物色接管公司 —“白衣騎士”，從而不讓對方得手。這樣，摩根士丹利和高盛公司進人了各自在接管業中的位置。摩根士丹利代表著那些永不滿足、正值發展高蜂、一心想在不同領域開拓的公司，因而，它所採取的是進攻的戰略。與高盛公司保持聯絡的多是那些可能被存並的中等規模的零售公司，所以，它採取了防禦戰略。高盛公司植長防禦，因標榜自已是華爾街的綠林好漢，所以它雖然有時也為進攻者出些主意，但總
636 羅恩．徹諾是拒絕代表進攻者。漸漸地，華爾街就被分成了兩大陣營—進攻方 （摩根士乃利、第一波士頓，德雷克塞爾、伯納姆、美林和拉扎爾兄弟公司）和防禦方（高盛公司、基德-皮博迪、所羅門兄弟、狄龍一里德和史密斯-巴尼）。喬•弗洛姆將不斷地與防禦方的專家馬蒂• 利普頓對壘交戰。 蓄電池公司的確找到了-位白衣騎上—聯合飛機公司（後聯合技術公司）的哈里•格雷。在他加人了投標戰後，這家電池製造商的價格比初始的標價提高了詐多。英科公司在格林希爾的驅使下，向對方採取「致命的一擊，在⋯天之內，把最終標價從每股38美元哄抬到每股41 美元。英科公司的身價頓時比狂亂的競購開始前增加了一倍多。 格林希爾以後--直都很留戀英科公司；而弗蘭克•皮梯託則對由摩根士丹利所合法化的蓄謀控股投資有著清醒的認識，心裡很矛盾。 他後來說：“有許多不成功的例子。不過，我們不應該忘記當時的情形；總是管理部門想這麼下。3摩根土丹利在70年代的信條是：公司是其客戶的被動的工具，有時甚至是不情願的同夥。格林希爾堅持認為：“華爾街並沒有創造兼併的潮流。⋯⋯我們只不過是使交易得以完成。38如果說，這一宿命論的看法解脫了公司的責任，它同時也表露了一些沒有說出來的不安之感。格林希爾嘴上從來說不出“敵意”或 “不友善”等詞。1974年他曾對《商業週刊》說：“我們不想把它們稱作不友善的接管。管理部門不示意並不意味著這筆交易不符合股東的最大利益。摩根士丹利永遠不會如此深人地參與不符合股東最大利益的活動。”3 英科-蓄電池公司的兼併與羅伯特•揚對紐約中央鐵路的蓄意控股投資一樣，都表現出敵意接管胡亂瞎抓的性質。當格林希爾撲擊弗雷德•波特時，這家公司本財年的收益達創紀錄的3億多美元。無論前景如何看好，英科公司不會再提高其收益。蓄電池公司在與杜拉塞爾電池公司和德爾科-西爾斯免修汽車電池公司的競爭中敗下陣來。 到了1980年，因蓄電池公司不斷地虧損，公司的新總裁查克•貝爾德將其拿出來拍賣，他承認，他不滿意以零售業為導向的業務。鮑摩根財團 6.37 物•格林希爾後來對英科-蓄電池公司惆悵的心情表，投資銀行正變得脫離現實經濟生活中的「作、C廠和眾。接管能在什麼意義上被解釋為勝利呢？投資銀行的銀行冢們片始以短期眼光來看待其客戶業務。 一旦摩根士乃利認可「敵意接管，競爭者們就補了過來。一年之後，第一波上頓的喬治•希恩夥同布魯斯•沃賽斯頓和喬•佩雷拉組織「一個單獨的兼併和收購業務部門。在1974年，1化美元還被認為是一筆大生意；而到了1978年，有八樁生意的成交額超過了這個數字，而且5至6億美元的生意已屬常見。新的接管與60年代那種以收購方公司的股份資的兼併接管不同，它在很大程度上是以現金進行的。摩根士丹利因按成交總額的百分比收取服務費，所以其利潤扶搖直上。 兼併業務與交易業務•樣，都有利幹公司的多樣化。儘管有3名女性專業人員被分配到兼併和收購部.上作，但格林希爾及其男問事們卻在女同事周圍建起了-道墻，把他們稱為“統話師”，隔離開來。他們的太太們也夥問他們-起，把婦女貶低為二等公民。當摩根士丹利的未婚女職員將要到倫敦或克利夫蘭去聯絡接管業務時，有兩個憤恕的太太打來電話，粗聲粗氣地抱怨這一•安排。直到80年代中期，摩根士丹利才有女性執行董事。 1975年5月1日，當證券交易委員會取消了股票交易固定的手續費後，華爾街的兼併業務就加速增加並陷人了混亂。因為取消固定手續費剝奪了可靠易得的財源，迫使證券公司開展新的北務。正在為機構進行大宗交易的摩根十丹利拼命遊說，抵制這-措施。鮑勃．鮑德溫借用他在海參時的術語發出警告：“五•⋯”（無線電中呼救訊號）可能會致使150至200家地區性公司破產。這--警報預計的數字證明是低的，摩根十丹利把地區性的公司看是它與美林公司那樣的零售巨人之間的緩衝體。作為-個長期與地區性交易員績盟的批發公司的首腦，鮑德溫不願意看到他所珍愛的銀困世界的滅廣。 當“五•…”在1975年到來時，摩根土丹利試圖逆轉潮流，抱守老的收費率。在華爾街上流傳著沒有根據的謠言：如果任何公司屈服
638 羅恩、徹諾於壓力而削價，摩根士丹利就會把它們從其銀團中開除出去。鮑德溫將這種說法斥為“無恥的謊言”。不過，要想控制住大海的浪潮是不可能的；機構投資者的手續費直落了40%。在這些廢墟上建起了新的、海盜式的華爾街。甚至連那些保守的公司也採用了曾被認為只適用於心懷不滿的場外公司的戰術。在英科-蓄電池公司兼併活動中， 是摩根士丹利這艘華爾街的旗艦首先掛起「海盜旗，並將穿越風浪日增的海洋。