複雜的大總統——盧武鉉但是，從1998年金大中執掌政權開始，韓國國內的氣氛刧突然改變了。 金大中總統提出來的是“太陽政策”。 用伊索寓言中北風和太陽的童話來比喻的話，就是“如果我們態度強硬的話，對方也會擺出強硬的姿態。而如果韓國能溫柔一些的話，就可以開啟與北朝鮮的對話”。當時針對這一觀點大家爭論不休，甚至有的將其嚴厲批判為“超親北政權”。 關於金大中出臺太陽政策的理由，有許多種看法。甚至還有人作出這樣的臆測：“金大中自己在與朴正熙政權的抵抗運動中，曾從北邊接受過資金上的支援。”以此解釋太陽政策的理由。 而當下一任總統盧武鉉上臺的時候，情況就更加複雜了。 盧武鉉作為政治家曾有過非常不負責任的言論和行動。當他已經提出“辭去總統職務”，放棄國家元首的職位後，又因為在野黨大國家黨的腐敗問題導致公眾輿論出現有利於他的轉向之後，重又出山參加總統選舉而大獲全勝。從他這樣的舉動中，可以看出他身上機會主義者的一面。 —— 107
創意的構想 The tessonl on how to crsate 日本雖然跟美國關係很妤，卻與中國和俄羅斯關係不怎麼樣，所以韓國可以作溝遠東地區的平衡閥發揮作用。這就是盧武鉉總統的設想。 但是，盧武鉉非常善於操縱民眾。他上臺後，首先將金大中的太陽政策百分之百地接收下來，把年輕人吸引到自己一方， 而且多次發言說，“北朝鮮是個合法的國家。我們最好不要和美國一起，在六方會談啊什麼的上面給北朝鮮施加壓力。”在國內釀成了“只要假以時日，就可以以韓國為中心進行對話” 的氛圍。所以現在在韓國國內，多數民眾並不真正支援六方會談。他們認為只要他們與北朝鮮會談，事情總可以得到解決。 而且盧武鉉總統還打著這樣的算盤： “就算因為中國的幹旋與北朝鮮的關係改善了，也不能算做自己的功勞。如果能以六方會談為招牌，創造出韓國自己與北朝鮮打交道的局面，說不定我會作為一個偉大的總統而名垂史冊。” ． • “作為平衡閥的韓國” 韓國對日本爭取成為聯合國常任理事國的努力持堅決反對 —— 108
方法5 Kenich 站在對手的立場上思考頁的態度。韓國的政府曾與義大利、巴基斯坦等國聯手，展開了反對常任理事國範圍擴大的行動。在2005年4月，日本的《朝日新聞》與韓國的《東亞日報》共同進行了一項輿論調查，結果是87%的韓國人反對日本加入聯合國安理會。 為什麼韓國人會這麼反對日本爭常呢？這個問題並不只是他們討厭日本這麼簡單，而是因為現在的韓國人頭腦中存在著這樣的想法：“當我們實現了南北統一以後，我們和日本當中， 到底誰才有成為常任理事國的資格呢？” 日本雖然也算是個擁有1億3000萬人口的大國，但在亞洲卻不受任何人待見。而另一方面，韓國雖然就算統一後人口也不過區區7000萬，但盧武鉉總統新提出來的一個概念不可忽視，那就是“作為平衡閥的韓國”。也就是說，一旦日本和中國之間發生爭執，韓國就可以作為中間人從中協調。 日本雖然跟美國關係很好，卻與中國和俄羅斯關係不怎麼樣，所以韓國可以作為遠東地區的平衡閥發揮作用。這就是盧武鉉總統的設想。雖然日本人認為這是多此一舉，但這個設想卻被韓國人民所接受。 韓國與北朝鮮一旦統一，就會出現一個“超級韓國”。這會是一個擁有7000萬國民，在亞洲發揮重要的平衡閥作用的 109
創意的構想 The ksson o how to croete 韓國在戰後相當長的時間內，都在步日本的後塵，這給：他們留下了痛苦的回憶。 國家。這樣一個國家不是正符合成為聯合國安理會常任理事國的條件麼？到那個時候，韓國要加入常任理事國，中國也是不會反對的吧。但是，如果在這之前，日本要先爭取入常的話， 韓國就永遠沒有機會了。所以，還是先反對日本入常再說⋯ 這就是現在多數韓國人心中的想法。 重新獲得自信的韓國但是在日本，能夠認識到韓國的這種變化的媒體，可以說很少。 日本樂觀地興起了一陣韓流熱，媒體和旅行社當然開心了， 但韓國對此卻非常清醒。他們中的很多人都認為，都現在了還讓日本這麼說，實在是很麻煩的一件事。 “都現在了”的意思是，韓國已經不再是對日本抱有複雜心理的時代了（現在還有殘留），反應也自然有所不同。 韓國在戰後相當長的時間內，都在步日本的後塵，這給他 — 110
方法E Kenich Dhmae 站在對手的立場上思考人_ 們留下了痛苦的回憶。 許多韓國人談起日韓關係的歷史的時候，都認為“本來韓國在文化上就是非常優秀的國家，向日本傳授了很多很多”， 學校裡也是這樣教的。這些“傳授給日本”的東西追根溯源都是從絲綢之路上來的，而朝鮮半島只是其中的一個樞紐，而這些他們卻不說，只是認定日本這個國家是從大陸過去的歸化者建立的。 日本的天皇陛下曾在2001 年的發言中提到，“《續日本紀》 上記載道，桓武天皇的生母是百濟的武寧王的子孫，所以從我本人來說，還是覺得與韓國是有淵源的”。這句話被韓國人聽到後，就說：“不是連日本的天皇都承認自己的祖先是從半島過來的嗎？”天皇的這句話在韓國可以說沒有人不知道。而另一方面，在日本，天皇的這次發言，還有（可能為天皇家是歸化人的說法提供證據）對於據說可能是日本中大兄皇子墓地的高松冢古墳的研究，在日本卻是諱莫如深。 從日本的成立過程來看，朝鮮半島的確曾經是先進的國家， 但是就近代的進步言，卻是日本的進步更大一些。但是，對於這一進步，韓國卻認為是在犧牲朝鮮半島的基礎上造就的。 “韓國的領土在戰前被日本一塊塊地佔領，在戰後又成為 111
創意的構想 The kesson on how to create 在金大中執掌政權之後，在韓國國內形成了另外一種氛： 圖，與戰後低下的情緒完全不同，那就是國民的自信。 了戰場。而日本卻因為朝鮮戰爭產生的特殊需求而實現了自己經濟的復興。之後，韓國又成為冷戰的最前線，為了軍備需要耗費了龐大的GDP，而日本卻在這期間實現了經濟的騰飛。正因為我們付出了這樣大的犧牲，為防止北邊來的威脅築造了防護堤，日本的經濟才能發展到人均GDP 1萬美元、2萬美元。 但是卻不見日本有一點感謝的意思。”韓國進行的是這樣的教育。 在金大中執掌政權之後，在韓國國內形成了另外一種氛圍， 與戰後低下的情緒完全不同，也可以說是原先自卑情緒的反面。 那就是國民的自信，認為“韓國真的很偉大”，“只要有韓國，就可以做到”。 1997年11月的時候，因為國內財閥企業的連續破產而出現經濟崩潰的韓國，向國際貨幣基金組織（IMF）申請了200 億美元的緊急救助資金。那時候，韓國的國家威信受到了巨大的衝擊。 但是，三個月後就任總統的金大中巧妙地運用了經濟政策， 在不足三年八個月的時間內就返還了國際貨幣基金組織的資金， 從貨幣基金組織的管理下順利畢業。並且韓元的貨幣價值也得到回升，2004年在 OECD 做的世界範圍內 GDP 的排名中首次進 112
方法5 Kenich Dhmae 站在對手的立場上思考從6_！ 在看起來經濟形勢一片大好的另一面，韓國國內企業的：未來卻有令人擔憂的一絲陰影。 入了前十。日本還在90年代以後的低迷中緩步前行的時候，韓國已經以驚人的速度實現了復興。 如果稍加註意的話就會發現，世界第一的造船公司（現代重工）和世界上最大的鋼鐵公司（POSCO）都在韓國，三星電子也超越了松下電器和索尼，在電視機的銷售份額上佔據了世界第一位。在全世界的機場裡，韓國企業的廣告板隨處可見。 在足球的世界盃賽上韓國也進入了四強。平均每一年齡段的寬帶普及率佔世界第一。 韓國人開始想：“21世紀應是韓國的時代。” 韓國企業未來發展的陰影最近我在韓國的媒體上發表了這樣的觀點，即“三星的確是非常優秀的企業。但是，在韓國，對日進口額最大的企業也是三星。如果不能從日本進口零部件和機械，三星就無法運轉， 也就無法出口。”此言一出，立刻遭到了激動的韓國人的攻擊： 113
創意的構想 The lasson on how to creato “大前研一是日本的右翼分子！”“他是個冒牌的諮詢師！” 三星非常瞭解日本企業，而且決策的速度是日本企業的十倍。最近聽說原通用電氣的總裁傑克•韋爾奇因此來到了索尼， 這應該是非常厲害了。但三星的人最清楚，如果三星不從日本購買零部件和機械，三星就無法運轉下去。實際上這些也是我從三星管理層的一位人士那裡聽到的。 當然，韓國人在心底，也清楚地知道日本仍然是個不易擊敗的對手，也是個值得尊敬的國家。韓國的GDP 是日本九州地區GDP的1.3倍，就一個國家的規模來說還遠遠不夠。日本在經濟領域以外，還擁有領域寬廣的文化，曾孕育了許多世界性的藝術家，並達到了較高的水平。韓國人並不認為他們真的已經超越了日本，也並不認日本的技術是拙劣的。對於韓國人的“侮日”，我們也大可不必完全按照字面上的意思來理解。 韓國人這種微妙的心理，如果不站在他們的角度，是無法把握的。 在看起來經濟形勢一片大好的另一面，韓國國內企業的未來卻有令人擔憂的一絲陰影。 出口量本身確實是增加了，但實際上這些產品並不是在韓國國內生產的。生產的工廠已經大部分都轉移到中國去了。 114
方法5 Kenich Ohmae 站在對手的立場上思考與步伐優哉遊哉的日本年輕人相比，我認為韓國會取得：勝利。韓國在十年後真的會成為一個令人不可小覷的國家。 韓國企業利用黃海沿岸的保稅區，將青島、天津等地運來的商品在釜山辦理出口手續，就變成了“發貨地：韓國”。因為是保稅區，零部件的進口、產品的再出口都不用繳納關稅。 這就像是中世紀後期以德國北部為中心的、波羅的海沿岸的城市之間結成的政治經濟同盟—Hansebund 同盟。對此我提出了“黃海已被 Hansebund 同盟化了”的說法。 與此同時，韓國的國內產業卻迅速地出現了空洞化，經濟的根基正在衰弱。知道這一實情的人，他們臉上的表情必定不會太開朗。他們的觀點都一樣，就是韓國應該更謙虛一些，要好好想想到底應該在國內發展什麼樣的產業。 日韓在人才上的較量但韓國的年輕人才非常豐富。這是值得樂觀的一點。 我在擔任梨花女子大學的名譽教授和高麗大學的名譽客座教授期間，在去韓國的時候曾與學生們有過對話。雖然對話全 115
創意的構想 The loseon on how tp create 部是用英語進行的，但學生們都能很快地給予回應。即便是在女子大學，我用英語講個笑話，臺下馬上就會發出笑聲。這種英語水平的提高，恐怕也是當年激勵大家“一定要更加努力” 的“IMF 效果”之一吧。 與步伐優哉遊哉的日本年輕人相比，我認為韓國會取得勝利。韓國在十年後真的會成為一個令人不可小覷的國家。與 5 000萬從飢餓中走出來的國民相比，雖有1.3億人口，但還盤腿坐在過去的輝煌裡的國民是無法取得勝利的。 韓國這個國家在人與人之間的交往上，是非常優秀的。就算是日本人也對韓國人挑不出什麼毛病來。但是韓國人一直懷有一種曲折複雜的心情，這也是事實。正因為如此，他們才會當有兩三件事情勝過日本的時候，反覆強調這些事情，並歡呼雀躍。日韓之間變成現在這種複雜曲折的關係，就像是小夫妻之間的鬥嘴一樣。既然是這樣，也應該像夫妻鬥嘴一樣，互相都冷靜一下。 要想都冷靜一下，也需要像上面講的一樣，站在韓國人的立場上來解讀韓國人的感情。而日本的小泉首相和石原東京都知事這種劇場型的政治家卻不瞭解韓國這個國家的近況，不能不說是個極大的問題。 — 116
方法5 Kenicr 站在對手的立場上思考人的M！ 關於如何構思卓越創意的方法，到現在已經講了五個環節了。 大膽質疑先入之見、從網路開始思考、創造別人無可替代的產品，以這三點為目標不斷思考之後，你已經可以獲得一個創業的點子。而在以歷史為鑑，站在對手（顧客）的立場上討論的過程中，你又將這些方法重新溫習了一遍。 下面，我們將進入最後一個環節。 117
於：： 方法展開討論 6 CTiCm 討論有助於磨鍊創意討論必須充分且言之有據如果你是三菱汽車的總裁，你會怎麼做？ 三菱汽車的困境與出路卡洛斯•戈恩的混編團隊討論要以事實為基礎不作任何預先的設定開個“輪流朗讀會”
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方法 Kenich Jhimad 展開討論及im 討論有助於磨鍊創意在最後一章，我們來研究一下如何討論。 在討論的過程當中，問題逐漸被抽絲剝繭，一個好的設想因此浮出水面。這種體驗可以說每個人都有過。一個設想在經過眾人錘鍊之後，就會越來越接近完美。 實際上，在這本書裡時常提到的 BBT研究生院大學，也把討論作為磨鍊創意的一個方法，非常重視討論。 雖然都叫討論，但BBT研究生院大學進行的討論，與哪家企業都有的、大家碰個面開個會的做法完全不同。 我們的學員原本都是在各自的企業第一線工作的商務人士， 他們還有自己的工作要做，所以要想將50名以上的學員在同一時間集中到同一場所，那是不可能的，如果一定要提出這種要求，那“沒有校舍的研究生院” 也就失去了存在的意義。 即便是能將50個人匯聚一堂，這麼多的人中有許多人也發不了言，而且還有時間的限制。 在一般的大學裡，一堂課都是90分鐘，老師先講60分鐘， 剩下的30分鐘留給學生圍繞著老師提出來的問題進行討論。但在討論過程中又不可以查資料，往往在討論深入之前就虎頭蛇 121
創意的構想 The leeeon on how io create 在討論的過程當中，問題逐漸被抽絲涮繭，一個好的設想因此浮出水面。這種體驗可以說每個人都有過。一個設想在經過眾人錘鍊之後，就會越來越接近完美。 尾地告終。 但是BBT研究生院大學使用了“實時、線上的案例學習” 方式授課，有效地解決了上述問題。這種方式與口頭討論不同， 能將討論推向深入，學員們也從中不斷地產生新的創意。 討論必須充分且言之有據實時、線上的案例學習方式，是BBT 自主開發的 AirCampus 軟體的一個功能。簡單地說，就是與因特網上的留言板相類似的東西。各個學員可以在留言板上發表自己的觀點，進行反覆的討論。還可以新增圖片、Powerpoint、Word、Excel、PDF 等多種形式的檔案。當然，留言板的日誌會被保留，如果誰在上面亂講話，之後會遭到大家的恥笑。 在我執教講授“新資本論案例學習”的時候，我把討論的期限設為一週。 首先，在星期天的時候，我就要決定這周要講什麼案例。 122
與法6 Kenicl Ahma 喪開討論案例必須是時時被關注的話題，否則學生們的興趣就會下降。 比如，因為經營業績不佳，索尼的CEO 出井伸之黯然離職的時候，我設定了這樣的問題：“如果你是索尼的新董事長霍華德•斯丁格，你將怎樣重建索尼？”如果能見到索尼的社長中缽良治先生，他們也不妨去問問。當通用汽車和福特公司的股票級別急劇下降時，就會問他們：“如果你是通用汽車的 CEO 理查德•瓦格納，你將採取什麼措施？”這些原本都是在我的課堂上所出的討論題目。 發言的時候有這樣一條規則，即發言所用的論據必須有確鑿的來源，比如，可以從因特網上有大量經營資料的網址上引用等等，誰都可以參考。如果有人發出了沒有根據的言論，就會經常遭到我和其他學員的反問：“你這樣說的根據是什麼？” 學員中還有人根據統計資料自己製作圖表和圖釋。 因為是留言板的形式，只要用 AirCampus 軟體一天下載一次，就可以與其他的同學進行碰面，並進行討論。不管在世界的什麼地方都可以參加，即使是派駐海外的學員也不受地理的限制。這對於那些忙碌的企業入學員來說（對於我也是一樣） 是必須具備的條件。 123
創意的構想 The lesson on how to croate 發言的時候有這樣一條規則，即發言所用的論據必須有：確鑿的來源。 在一週之內，學員們傳送了上千條資訊。按一個學年50名學生計算，平均每個學員有20次的發言。我會瀏覽所有的學生發言，並在認為需要的時候隨時地進行回應。 如果每一個想法都會經過上幹次的碰撞和積累，那最終一定會使討論上升到非常高的水平。 如果你是三菱汽車的總裁，你會怎麼做？ 在2005年6月的某一週，報紙上出現了三菱汽車經營不善的新聞，於是我給學員出了這樣一個討論題目：“如果你是三菱汽車的總裁，你會怎麼做？” 具體的內容有以下幾點： • 怎樣處理同一系統的公司； • 怎樣開展海外業務； • 怎樣處理事務所； 124
方法 6 Kenich nmas 展開討論人i_！ • 怎樣擴充套件與日產在輕型汽車方面的聯合； • 怎樣處理員工； • 怎樣處理普通股東； • 是守住三菱這個品牌還是放棄。 我的問題是：如果你接到了三菱的總裁聘書，並且已經接受的話，你將從哪個方面入手，怎麼做？ 學生們的回答中，比如A君的發言是： “1. 與鈴木聯手，將三菱汽車的輕型汽車生產完全委託給鈴木，作為交換，把鈴木的轎車生產完全交給三菱的 OEM來做。 “2.決定了策略1以後，再將三菱汽車的輕型汽車部門賣給日產。” 這個時候B君就會插進來說： “三菱的品牌已經完全崩潰了，應該作為專門進行成品車 OEM 的公司東山再起。 “輕型汽車在日本和中國，應該像 SUV 和競技型汽車在歐洲那樣，除了保留在世界各地具有競爭力的車型以外，將其他車型撤下來，廢棄生產裝置。” 提出這種見解的同時，B君還用Powerpoint 製作了4頁的資 125
創意的構想 The kesson on how to creete：體制。 料，來支援他的論點。 因特網討論的好處。 可以新增資料，還可以連結可供參考的資訊，這就是利用在討論的過程當中，我會進行回應，引導討論的方向， 比如： “這個方向很好。有一點已經很明確了，也就是說，三菱現在所採用的自力更生方案已經失靈了。各位的討論都提示， 三菱必須逐步實行張馳有度的戰略，否則就會竹籃打水一場空。” “像你這樣，說的完全沒有事實基礎，你說得再熱鬧也不會有人聽。只是說三菱應該開發什麼樣的車型這種抽象的意見， 爭論永遠也不會有結果。” 三菱汽車的困境與出路一個星期後的星期天，我在 SKY PerfecTV 的 Business 126
方法⑥ Kenich Ohmae 展開討論：太的碰 Breakthrough 節目上做了一個兩小時的直播。其中的一個環節， 就是談一談我作為一個經營管理方面的諮詢師，對於三菱問題的意見。而這就是一週前我給學員們出的題目，我的發言就是在學員們討論的基礎上展開的（這個節目可以隨時在 AirCampus上觀看）。 我對於“三菱的領導層該怎麼辦”的問題，陳述了我自己的意見： 並不是所有的三菱汽車都有問題。三菱頂多是在跟事故有關的問題上做得有所欠缺，而質量問題本身是所有企業中都存在的。只要好好地分析出現事故的原因，應該可以重新站起來。 除了某些特定的地方之外，三菱的技術水平並不比其他公司差， 在引擎等方面水平還要更高一些，這就是業界給予三菱的評價。 也就是說，在開發和生產方面，三菱汽車還是有通行於世界的實力的。 三菱在經營上存在的最大問題，就是隱瞞事故的企業體制。 三菱汽車在事故發生後還發行了大量的新股，並把這些新股在市場之外進行當面交易，讓吸收了東京三菱銀行的資金的集團企業認購下來，無視普通的投資者，用 Phoenix capital 等資金人為地改變了股東的構成，進而操縱了股價。 127
創意的構想 The iosaon on how to create 要想認識到這種經營體制的問題所在並解決問題，就要把進行這種操作的三菱銀行、商事和重工等都從經營體制當中排除出去。 三菱汽車的品牌價值已經崩潰，靠精心改善產品質量、降低成本的做法已經不夠了。 日產已經在成本上做到了降低購買原價的13%，但即使三菱也能把成本降下同樣的比例，也不過節省1500億日元，而這光用來填補隨隨便便造成的赤字也還嫌不夠。 三菱除了大膽地進行戰略上的合縱連衡之外，已沒有別的路可走。 當前來說最緊要的課題是將已經陷入經營困境的銷售店， 從三菱汽車的專屬之下解脫出來。 從已經入不敷出、品牌力量破碎了的美國和澳大利亞市場上撤出來，這種時候要面對可能發生的分銷商和使用者提起的訴訟。 在日本國內、亞洲和歐洲市場，還有一些車銷路不錯，三菱應該專做這些市場，根據市場需要進行車型的整合。但這有一個前提，要想有收益，就要對開發和生產線進行大規模的調整。 128
法 6 Kenic 0hma 展開討論人謝： 當有人跳出來喊“這樣不對”的時候，不管是說的人還是聽的人，都不得不進行更深刻的思考。 進行了以上思考之後，就會發現，三菱要想自力更生已經非常困難，只有加入某家汽車企業旗下這一個選擇。 本來這個物件應該是戴姆勒一克菜斯勒，不過從結論來說， 共有以下4 種方案。 1. 與戴姆勒言歸於好； 2. 向標誌提出好的條件加入它的旗下； 3. 作為日產的一個本部被收編； 4.被曾經的學生——現代汽車收購。 不管採用哪種方案，都面臨一個課題，那就是在世界上人氣頗高的帕傑羅和輕型汽車，是否還要作為自有品牌來維持。 節目中不僅有我自己的想法，還可以看到50個人從各個角度進行討論的過程。學員們在學習的兩年時間之內已經積累了上百個案例的經驗，當他們下一步在自己的工作當中擔負重任的時候，就可以在短時間內迅速找到問題的對策。實際上，在澳大利亞的邦德大學、“LTE”（經營管理者培訓課程）和“大前經營塾”等也在使用同樣的方法，從這些地方畢業的學生與麥肯錫出身的人一樣，開始在各個領域大顯身手。 129
創意的構想 The lotoon cn how to creata 就在昨天還覺得和自己的同事半斤八兩，僅僅經過了三個月，就在實力上和他們有了巨大的差距，這就是畢業生們共同的心聲。 卡洛斯 •戈恩的混編團隊那麼，在這個過程當中可以學習到什麼呢？ 第一點，多數人的討論比一個人的思考更能產生創意。 如果人數較多，就可以使用“先上來反對”的辯論技巧。 這種故意持反對意見的人有一個名字，叫做“惡魔的使徒”。 當有人跳出來喊“這樣不對”的時候，不管是說的人還是聽的人，都不得不進行更深刻的思考，因為如果大家達成了一致， 討論就終止了，所以採用這個方法的目的就是不使達成共識， 就算自己不一定真的這麼想，也要說一次不同意見。 第二重要的是，參加討論的成員，其背景各不相同。 BBT 研究生院大學中，學員的性別、年齡和職務各不相同。 130
方法 6 Kenich ma 展開討論會計方面的人才從財務的角度、營業人員從營業體制的角度、 市場營銷的人從消費者的喜好角度等等，一個問題就可以有許多種分析的可能。 所以，以往在自己的專業領域沒有注意過的問題就會浮出水面，並進一步因為多個專業領域人才的交匯，可能產生全新的創意。 在日產擔負了2兆1000億日元的有利息債務，已瀕臨破產邊緣的時候，卡洛斯•戈恩（Carlos Ghosn）就任日產總裁， 在做日產的重建計劃時他首先組織起來的，是由那些工作崗位具有跨越性的成員構成的混編團隊。 在這之前的日產，財務部門、車輛設計部門、營業部門等各自為政的現象非常嚴重，所以戈恩上任的第一把火，就是整編出一支混編部隊，來制定公司整體的重建計劃。 這樣做的結果是，許多問題陸續浮出水面。比如，幾乎所有的車都沒有盈利、汽車設計部門完全不聽營業人員的意見、 在新車釋出期間無視市場的反應等等，所有這些都導致了巨大的損失。 在整體看來有所起色的時候，大家達成了共識，一致確認了經營部門的優先地位。在這個時候日產公開了包括關閉5家 131
創意的構想 The leeson or how to croate 在發表自己的見解時，先要調查清楚事實，即使要反對一個人的觀，點，也要先從弄清事實開始。在事實的基礎上才可能提出優秀的創意。 工廠和裁員2.1萬人的重建計劃—“日產生存計劃”。正因為混編團隊花費了數月時間進行了調查和討論，才能作出先進行大膽的全盤調整的決定，而且這種做法也得到了社員們的理解。 在BBT 研究生院大學中，還有外國人和從日本以外的地方參加學習的學員。透過實時和線上的案例學習，他們在日本於無意識中形成的固定觀念，逐漸被新的視點所衝擊並瓦解。 比如中國學生反對小泉首相參拜靖國神社的遊行成為討論話題的時候，中國學員和駐在中國的日本學員都提出來：“雖然日本的媒體大肆這樣那樣地宣傳，但中國的現實並不像他們說的那樣。”隨著現場資訊的逐漸傳入，大家透過日本的媒體建立的先入觀念就被打破了。 在美國和德國的學員，也將各國的媒體和人民就對日遊行的反應告訴了大家。這些從外國提供的資訊沒有被過濾，自然能夠給大家以新的認識。 這比閱讀日本的任何一家報紙都更有用。學員們超越了日本這一狹窄的範圍，他們來自中國、美國、德國（最遠的還有巴西的學員）等等，這些人一起參加討論，就使得一個話題的討論有了世界性的視角。 132
方法 6 Kenich Jhma6 展開討論 ki0_ 討論要以事實為基礎在討論中必須重視的第三點，就是討論要以事實為基礎。 BBT 研究生院的討論有一個竅門，就是從題目的給出開始， 有一週的準備時間。 在這期間，學生要對討論所必需的最低限度的要素進行調查，並有所建言。 在一開始的時候，學生們並沒有做到這一點。也就是自己對討論題目的認識還不清楚就忙著建立自己的理論，發表自己的觀點， 或者是根據一些傳聞得出結論。這樣，討論就無法深入下去。 討論的中心就是要把握最低限度的事實，在討論中落後的人終於悟到了這一點。 在發表自己的見解時，先要調查清楚事實，即使要反對一個人的觀點，也要先從弄清事實開始。在事實的基礎上才可能提出優秀的創意。 就這樣，這種流程漸漸地成熟並固定下來。 在討論人事制度的時候，有的學生髮言：“實行那種大膽的實力主義，日本的企業是做不到的。” 我就會說：“不應該發這種議論。請看利庫路特公司的案 …— 133
創意的構想 The lotson on how to create 例。”然後給出一個連結，是利庫路特公司的人介紹自己公司的人事制度的1小時錄影，大家可以透過 AirCampus 軟體來收看，還可以收看採用了獨特的薪金制度的 Misumi公司的錄影。 那麼，原先提出“日本的企業做不到這樣”的學生是根據什麼得出這個結論的呢？是想說“我自己不想這樣做”呢，還是因為他自己的公司沒有采用過實力主義，才覺得日本企業都做不到呢？應該是其中的一種吧。當我聽到學生的意見，有些覺得不對頭的時候，就會說“那讓我們來看看這個”，然後讓他們看錄影。 這就是我的方式。這樣學生們就會體會到 “事實”的重要性。 當有學生提出“經營管理就是以和為貴”的時候，我會馬上回應“光有和氣是不夠的”，然後就會給出案例，比如松井證券的社長松井道夫談話的1小時錄影。 松井先生在錄影當中明確地提出，“所謂經營管理就是選擇，不是和氣。反對我的人我會排除出去。” “但作為代價，我會承擔選擇的責任。所以，如果後來我發現我錯了，我就會下臺。那個時候，就可以讓那些說‘社長，你這樣做不對’的人來當社長。” 在日本，能夠說出這種話來的管理者確實很少，但只有在給學員們看過這段錄影後，他們才認識到什麼才是事實：“啊， 134
法6 Kenic ohma 我開討論人面經營管理這項工作，原本就是在不知道未來會發生什麼： 事的情況下作決定。 真的有這樣的人啊？”“松井證券以信用交易的交易額拿下了野村證券，並且他們公司的社員人均收益額在東京的一類上市企業中排在首位。這些原來就是這樣做到的啊！” 然後學員們會繼續討論：“什麼我的公司就做不到這一點呢？”“不，沒有做不到這回事吧？”“••這樣不就能做到了麼？”這樣，討論就越來越深入。 為慎重起見，在這裡還要講清一點。AirCampus 的討論雖然是在因特網上進行的，但它與其他的因特網留言板有一個決定性的差異，就是我們課堂上的討論全部是用真實姓名發言的。 這樣的發言就要擔負責任。在因特網上的許多留言板上，討論最後都不了了之，原因就在於他們是匿名討論。不負責任的發言講得再多都沒有用。 不作任何預先的設定在討論的時候，最容易掉進去的一個陷阱，就是先預設了 135
創意的構想 The lesson on how to create 正確的答案。 比如在哈佛商學院，從研究一個快速成長的企業，把它作為案例學習提煉出來，到實際在授課中使用這個案例，平均要花費9個月的時間，長的甚至要花費好幾年。到那個時候，學生們對這個案例的關心程度已經非常弱了，甚至在完成了案例學習之後，那家企業已經被別的公司吸收合併，有的甚至已經早就不存在了。 我自己也曾在美國的商業院校教過課，我把這種授課方式稱做“死體解剖”，因為在這之前答案早已被預設好了。 而且，怎樣得出這個答案的“框架”也已經被設計好了。 經營管理這項工作，原本就是在不知道未來會發生什麼事的情況下作決定。而且，本來也不存在一個可以適用於任何案例的公式。 在我曾擔任客座教授的斯坦福大學，也非常重視這種公式， 而且還有像“3C”、“4P”等等理論。記住課本上的公式，按照這種模式展開理論論述，把報告中的空白都用文字填滿，就算完事了，也就是正確答案。 但是，在現實生活中，經營管理卻根本沒有這麼簡單。 在短短十幾年內就使戴爾成為世界首屈一指的電腦生產商 136
方法6 Kenich Dhmas 展開討論 KH0L 如果先設定了一個框架，那討論就沒有什麼意義了。正是那些超越了固定模式的創意才能夠開創一個新的時代。 的邁克爾•戴爾，當他在商學院讀書的時候，在畢業論文中就已經提出了現在戴爾電腦的營銷模式。但是，據說他的成績卻只得到了 ABC中的“C”。 為什麼老師給的評價這麼低呢？那是因為當時的哈佛商學院已經有了邁克爾•波特的“價值鏈”等一系列的管理學理論和框架，而戴爾卻完全沒有當回事，反而自己做了一個新的商業模式，所以被指導教師評價為：“脫離了應該有的框架。這種商業模式是無法得到應用的。” 但是戴爾沒有氣餒，他把自己論文中寫的內容付諸實踐， 並取得了非凡的成功。 如果先設定了一個框架，那討論就沒有什麼意義了。正是那些超越了固定模式的創意才能夠開創一個新的時代。在21 世紀，只有那些把形成於20世紀的框架打破、創造出新內容的人才能獲得勝利。 137
創意的構想 The lesson on how to create 開個“輪流朗讀會” 作這一章的一個實際應用，我再提供給大家一個方法： 輪流朗讀會。它可以大大提高你的創意能力。 比如，在BBT研究生院，就有關於我的英文著作《看不見的大陸》（Inuisible Continent）的輪流朗讀會。 每月讀一章，並在讀完後進行討論。這樣一年內就可以讀完三冊。50個人同時閱讀，並在閱讀的基礎上展開激烈的討論，這與隨隨便便讀來的感覺完全不同，印象也更為深刻。 對於真正有價值的書，可以和好友一起組織一個輪流朗讀會，一章一章地讀下去，就會非常有收穫。 這樣閱讀下來的書，其中的內容就會成為使你的創意開花結果的肥沃土壤。 138
後記這本書把怎樣產生創意作為一個切入點，對於怎樣看待新的世界，提供了不拘於陳規的新的觀點。 那麼，以這種“不拘於陳規的率真之心”（松下幸之助的話）來看待新的世界，會看到與以往怎樣不同的景色，會產生怎樣不同的創意呢？本書在介紹的同時還援引了真實的案例， 為讀者提供了參考。 在這個全新的經濟社會中，如果不改變自己就無法生存， 或者就無法適應社會，這就是這種創意的方法之所以重要的理由。 “面向21 世紀，你能夠做到改變你自己嗎？”當你的腦海開始出現這個問題的時候，你的答案只能是“必須做到”。 要想改變自己，就必須按照以下順序進行思考： 1. 先要有這樣的意識：不改變自己是不行的（也就是要有 “沉溺於現狀是不行的”的危機意識）。 2. 想出改變的思路（考慮改變的方向、內容、替代方案的利害得失，並進行選擇）。
創意的構想 The kesson on how to create 21世紀的制勝法寶，是獨特性所具備的創造力和破壞；！力。現在看來，敢於打破舊有秩序的人都叔累了巨大的財富。 3. 思考改變的具體方法（手法、技巧、合作伙伴的存在， 等等）。 4.不要回頭，確定進一步前進的方法（切斷退路，加速前進）。 …⋯⋯ 實際上，只要有在21世紀的社會中取得成功的願望，最終必定會走到這樣的道路上來。理由很簡單，因為現在的經濟、 社會和世界運轉的法則、FAW（Forces At Work，在變革的背景下發揮作用的力量）已經跟20世紀完全不同了。 所有這些都是以IT等的技術變化背景的。正如產業革命是發源於技術革新一樣，21世紀的巨大變化在大多數情況下都是由資訊科技的革新帶來的。如果沒有對美國搖滾樂隊的邦•喬維（Bon Jovi）等人那樣狂熱的年輕人的存在，東西方冷戰的結束也是無法想象的。也就是說，這些情況與資訊科技的進步並非沒有關係。基地組織以及它的勢力所造成的恐怖心理在全世界的傳播也與因特網和電視等的影響有很大關係。這些消息要是不能在茶餘飯後被繪聲繪色地傳來傳去，恐怖的氣氛也不會得到傳播。在非洲的盧安達，即使胡圖族對圖西族的種族 140
後 Kench Dhmae 記人滴6 屠殺已達極限，發達國家的人們也可以漠然處之，但如果印度尼西亞大海嘯的畫面在電視上、網路上隨處可見，人們就可以彙集達1000多億日元的救助金。 借用我的朋友船橋洋一（朝日新聞社）的一句話，那就是 “這個世界變成了一個劇場”。而這種變化因 TT的發展更加迅速。 但問題是，關於這個新的世界到底是什麼樣的，這種背景性的知識尚未確立。尤其是在日本，看看它的教育制度就知道了，老師們還在向學生們灌輸19世紀“追趕並超越歐美”時代的知識，還是把學生們當成適應“大量生產”階段的勤勤懇懇的勞動者來培養。 但是21世紀的制勝法寶，卻是獨特性所具備的創造力和破壞力。現在看來，敢於打破舊有秩序的人都積累了巨大的財富。 能夠在經濟的新大陸上營造新事業的人們，也漸漸地掌握了權勢。對於這樣的一個世界，我已經在《新資本論》和《全球舞臺大未來》（The Next Clobal Stage）等著作中有過詳細論述。 其中關鍵性的一點，就是如果還按照日本現在的教育模式， 是無法培養出21 世紀所需的人才的。必須像我在本書中反覆提到的 BBT研究生院大學一樣，建立新的培訓模式，有新的資源 141
創意的構想 The kecson on how to create 能在21世紀大顯身手的人，是不管到了世界的什麼地方：都不會侷促、不管放在哪裡都能顯示領導才能的人。 和系統。但即便研究生院已經做到，等到大學、高中、初中和小學都按部就班地建立起新的模式，恐怕10年的時間就過去了。我從構思 BBT研究生院到學院的真正建立，就花了8年的時間。在BBT 研究生院，從第一步（對於變革的必要性的認識和危機感）開始，學員們會一—學習如何洞察變革的方向、培養掃除障礙的勇氣，以及如何使用避免失敗所需的工具，等等。 像本書中所寫的那樣，把已經走向社會的人們陸續招回學校，實施一個徹底的教育改造計劃，其他的研究生院也都可以做到。這其實也是大學的任務。在現在的汽車生產企業中有一種所謂召回制度，即，如果發現了與現在的道路狀況和使用情況不符的缺陷，廠家就要將車輛召回。人才也是一樣。現在的人才都是在不能適應21 世紀的古板教育體制中培育出來的，也必須被召回，重新進行除錯。 但是，我想現在的大學還做不到這一點。首先，是沒有能傳授新知識的教授。進一步講，教授協會也不會答應承擔這種任務。在高校甚至小學，教師中的大部分都是認為只要拿到了教師任用書就可以一輩子有飯吃的人。而且他們認為，只要根據文部科學省認定的教科書和指導要領來教書就行，完全不管它們已經落後子時代。所以，他們上的課幾乎都可以稱之為 142