策精於算先察後謀內容提要用兵始於計謀，善善策出自“廟算”.而精確的“廟算”又來自對各種因素的偵測考察。 企業經營的”廟算”，就相當於“策略規劃”，“策略規劃”的第一步是自我評估，其次是可行性分析和考察，然後先定最佳方案而後付諸實施。 “孫子兵法”提出了“五事”“七計”。你能總結出經營管理上的“五事”和“七計”嗎？ [原文] 孫子曰： 兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。 故經之以五事，校之以什，而索其情。一曰道，二曰天，三曰地。四曰將，五曰法。 道者，令民與上同意，可與之死，可與之生，而不畏危也：天者。陰陽、 寒暑、時制也：地者，遠近、險易、廣狹、死生也：將者，智，信、仁、勇、 嚴也；法者，曲制、官道、主用也。凡此五者，將莫不聞，知之者勝，不知者不勝。 故校之以汁，而紊其情。曰：主孰有道，將孰有能，天地孰得，法令孰行，兵眾孰強，士卒孰，賞罰孰明，吾以此知勝負也。 將聽吾計，用之必勝，留之；將不聽吾計，用之必敗，去之。 計利以聽，乃為之勢，以佐其外；勢音，因利而制權也。 兵者，詭道也。故能而示之不能，用而示之不用，近面示之遠，遠而示之近。利而誘之，亂而取之，實而備之，強而中之，怒而撓之，卑而驕之， 佚而勞之。親而離之，攻其無備，出其不意，此兵家之勝，不可先傳也。 夫未戰而廟算勝者，得算多也；未戰而廟算不勝者，得算少也；多算勝， 少算不勝，而況於無算乎！吾以此觀之，勝負見矢。 [譯文] 孫子說：戰爭是國家的大事，關係到軍隊的生死，國家的存亡，不能不認真考察研究。 所以，要經過敵我五個方面的分析比較而定的計謀去研究它，以探索戰爭的情勢。一是道，二是天，三是地，四是將，五是法。所謂“道”，就是使民眾與君主的意願一致。這樣，他們就可以為君主死，為君主生，而不畏懼危險。所謂“天”，就是指晝夜陰晴、寒冬酷暑、春夏秋冬。所謂“地”， 就是指路途的遠近、地勢的險阻、平坦地域的寬窄、死地與生地的利用。所謂“將”，就是指將帥的智謀、威信、仁慈、勇敢、嚴明。所謂“法”，就是指軍隊的組織編制、將吏的管理、軍需的供應。凡屬這五個方面的情況，
將帥都不能不知道，瞭解和掌握這些情況的就能勝利，不瞭解這些情況的就不能勝利。因此，要透過對敵我雙方情況的比較，來探索戰爭的勝負。即是說，哪一方君主更賢明？哪一方將帥更有才能？哪一方天時地理有利？哪一方法令能貫徹執行？哪一方武器裝備精良？哪一方兵卒訓練有素？哪一方賞罰嚴明？我根據以上七個方面就可以判斷誰勝誰負了。 如果聽從我的計謀，作戰一定勝利，我就留下；如果不聽從我的計謀， 作戰一定失敗，我就離去。 有利的計謀，已被採納，還要造成有利的態勢，作為外在的輔助條件。 所謂有利的態勢，就是根據對自己有利的情況，掌握作戰的主動權。 用兵是一種詭詐的行為。所以，能打而裝作不能打，要打而裝作不要打， 要向近處而裝作向遠處，要向遠處而裝作向近處。敵人貪利，就引誘它；敵人混亂，就攻取它；敵人力量充實，就要防備它，敵人兵力強大，就要避開它；敵人氣勢洶洶，就要阻撓它；敵人辭卑慎行，就要驕縱它；敵人休整得好，就要勞累它；敵人內部團結，就要離間它。在敵人毫無防備之處發動進攻，在敵人意料不到時採取行動。這是軍事家指揮的奧妙，是不能預先傳授的。 開戰之前，“廟算”能夠取得勝利的，是因為勝利的條件充分；開戰之前就預計不能取勝利的，是因為勝利的條件不充分。“廟算”周密就能勝利， “廟算”疏漏就不能勝利，何況不作“廟算”呢？我們根據“五事”、“七計”來進行觀察，誰勝誰敗就可見倪端。 [評析] 五事——戰力五要素孫子強調在戰前必須就敵我的五項基本要素，加以衡量；對敵我雙方的實力進行計算比較，以掌握其真實的情勢。這五項基本要素是：道、天、地、 將、法。 “道”，指的是民眾和君主之間，具備共同信念，可以為君國而死，不畏懼任何危險。 “天”，天時，指的是晝夜晴雨，寒冬、酷暑、春、夏、秋、冬季節的變化。 “地”，地利，指的是路途的遠近、地形的險要與平坦、地勢的開闊與狹隘，以及地形進退的難（死地）易（生地）程度。 “將”將領。指的是指揮官必須具備智謀、誠信、仁慈、勇敢、嚴明五大素養。 “法”法制。指的是軍隊的編制、將吏的統制和軍需補給等。 七計——判斷勝負七準則接著，孫子又提出七個判斷勝負的基本標準，這就是“七計”： 1、哪一方的元首賢明，對國民有號召力？ 2、哪一方的將帥有才能，對軍隊有威信？ 3、哪一方得到天時與地利？ 4、哪一方的法制命令能夠貫徹？ 5、哪一方的軍力強大？
6、哪一方的部隊訓練有素？ 7、哪一方的賞罰分明？ 從以上七項比較中就可判斷誰勝誰負。 十二詭道用兵是以詭作為原則（詭道）。能攻，要故意裝作不能攻；要打裝作不想打；要攻近處故意裝作要攻遠處；又裝作要攻近處；或以小利引誘敵人； 或使敵人內部混亂，乘亂攻取；敵人力量充實，就要全力防備；敵人軍力強大，就要避其鋒芒；或者挑逗敵人，使其發怒；或者示以軟弱，使其驕縱； 當敵人安逸時，使其疲於奔命；當敵人團結時，設法離間瓦解。總之，這十二詭道強調的是要在敵人沒有準備的狀態下實施攻擊，要在敵人意想不到的情況下採取行動，這是用兵致勝的秘訣，必須臨機應變，無法在事前傳授。 [兵法商用] 孫子在全書第一篇便開宗明義指出，戰爭是國家的大事，關係著人民的生死和國家的存亡，不可貿然發動戰爭。 企業經營何嘗不是如此？任何投資意向都帶有極大的風險，勝者為王， 敗者為寇，投資成敗直接影響到企業的興衰。因此經營者在每次決策前，必須思之再三，慎之又慎，未經周密籌劃前萬萬不可輕率行動。 商情綜合判斷在市場競爭日漸激烈，競爭意識日益被人們重視的今天，經營者在評估每個專案時，對競爭雙方的相對實力，不得不仔細計算比較。怎樣比較呢？ 我們可以借鑑孫子兵法的“五事”、“七計”這兩組檢驗的準則。 所謂“五事”，就是道、天、地、將、法這五項戰力的基本要素： “道”，指的是經營觀念與企業文化——從經營者、幹部到全體員工， 都有共同信念，能問甘共苦，上下一心，即企業的凝聚力。 “天”，指的是時機——選擇最有利的時機進入市場，但是此類時機， 並非單純的如見紅燈就停，見綠燈就行那般公式化，有時可以突發奇想，反其道而行之。 “地”，指的是競爭環境——產業環境、市場環境。例如政府的法令規章、未來的市場趨勢及消長比卒、競爭對手的實力與潛力、勞務成本的可能變化等。 “將”，指的是領導者——即經營者和主管幹部的專業知識、領導能力、 聲望信譽等。企業領導人如同將領一樣，必須具備智、信、仁、勇、嚴五種素養。 “法”，指的是企業的組織管理，規章制度，財務制度等。既強調策略規劃，又重視強調組織，企業有了良好的組織，自然會帶來很好的創造力、 執行力和凝聚力。 所謂“七計”：企業與競爭對手之間，孰優孰劣，可從下列七個條件比照得知： 1、雙方的經營者，哪一方的經營觀念能得到員工的認同與支援？ 2、雙方的幹部哪一方的能力較強？ 3、哪一方能掌握時機，並佔有市場優勢？ 4、哪一方的管理制度和公司紀律較能徹底執行？
5、哪一方的生產力和行銷力較強？ 6、哪一方的員工素質較高，教育訓練較良好？ 7、哪一方能作到賞罰嚴明？ 知己知彼，評估實力孫子在此所說的“五事”、“七計”，其實正是“廟算”的基礎和依據。 孫子在《始計篇》最後特別強調“廟算”的重要，指出“廟算”是指戰前的謀劃。古代興師作戰前，必先在宗廟祀祭一番，並計議出兵事宜，以便鄭重與機密。今日戰前召開軍事最高決策會議，研究要不要開戰？能不能開戰？ 如何開戰？這都是決策範圍。一旦決定開戰，就必須謹加計劃，計劃的周詳與否，和勝算成正比，因此孫子說：“多算勝，少算不勝，而況於不算乎”？ 對企業來說，“廟算”就相當於策略規劃。策略規劃的第一步是自我評估，其次是可行性分析和考察，然後擇其最佳方案，付諸實施。這幾項也就是孫子說的“五事”、“七計”。亦即在專案確定之前，務必知已知彼，了解企業本身的優勢與劣勢，找出環境中的機會與威力，把握契機，排除障礙， 做出最完善的策略規劃，以達到“運等於帷幄之中，決勝於千里之外”的境界。 十二詭道：商場謀略大全大計方針既定，便要投身進入市場。然而商場上虛虛實實，爾虞我詐， 互相鬥智、鬥氣、鬥力，使人眼花瞭亂，如何充分運用策略，以贏取勝利。 孫子在此提“十二詭道”，宛如一部謀略大全。 這十二項惑敵乘敵的方法是： 1.能而示之不能。 2.用而示之不用。 3.近而示之遠。 4.遠而示之近。 5.利而誘之。 6.亂而取之。 7.實而備之。 8.強而避之。 9.怒而撓之。 10.卑而驕之。 11.佚而勞之。 12.親而離之。 商場上這種例子很多，例如：1815 年，當英軍在滑鐵盧戰役中擊敗拿破侖時，首先獲得第一新聞的英國人奈森·羅斯茲爾德，在交易大廳裡，佯裝得知英國戰況不利，故意拋售公債。此舉引起連鎖反應，公債價格很快跌入低谷。此時，奈森又突然停止拋售，轉而以低價大批買進。幾天後，英軍獲勝的訊息傳出；公債價格暴漲，奈森坐收巨利。這就是“能而示之不能”的最佳例證。 有些對手錶面按兵不動，實際上卻暗中布樁，如鴨子划水般，無聲無息。 表面上不準備用兵反擊，其實另有奇襲之計，以小搏大，此力“用而示之不用”的例項。 至於“利而誘之”在商場競爭中更是常見。以降價吸引消費者，或在通路上給零售商較多的折扣，都能達到利誘的目的。
人才挖角、瓦解對手公司與其盟友的聯盟合作關係，也常事先以利相誘， 接著“親而離之”，兩種手段相輔相成，威力無比，此即“利而誘之”、“親而離之”的綜合運用。 九十年代伊始，全國製鞋廠家打起一場比式樣、創新奇的鞋戰，各種式樣的旅遊鞋、運動鞋、網球鞋，琳琅滿目。而這一年的一次展銷訂貨會，嗚鑼收場時，高居定貨會榜首的卻是一種傳統的土憨產品——解放鞋。原來這個以解放鞋為傳統產品的膠鞋廠，靜觀市場變化，一方面認準了農村這一大市場，另一方面對原產品作了改進，使之更實用，又舒適美觀。想不到一舉成功。此乃“亂而取之”。乘亂取得主導地位，大發利市。 當然，這次“解放鞋”的展銷成功，完全是廠家對市場分析的正確。如果這個鞋廠開始便把握鞋戰全域性，有意製造一些假象和混亂，進而亂中取勝， 這又是另一種詭道——“佚而勞之”了。 此外，針對經營者及幹部、員工的心理狀態下手也是商戰中不可或缺的手段，譬如，運用“能而示之不能”、“用而示之不用”的計策，可使原本實力強大的對手，因自大而大意，失去競爭力而不自覺。又如故意刺激對手， 使其在憤怒中判斷失準，做出錯誤決策，或是利用對方經營者因怒而衝動時， 用計取勝，都是商場上兵不厭詐的好方法。這兩項謀略也就是孫子所講的“卑而驕之”，“怒而撓之”。當然，在社會主義制度下的商海競爭，這種手段是力社會道德和政策所約束的。 孫子列舉十二詭道之後，又用“攻其不備”、“出其不意”八個字作總結，意思是說，一切詭道都要以此八個字為基礎，才能無往不利。 培養企業的凝聚力謀略固然是用兵克敵之道，但是必須以道為前提，一味使詐行騙，並非萬全之計。“道”是什麼？依孫子的解釋是：“人民與政府之間，有共同的理想、目標，能夠同生共死，為共同的理念而奮鬥。”一個企業的“道”， 就是凝聚力。 企業經營同樣需要做到上下一致，培養同舟共濟的共識。別以為這只是政治上的用語，經營者莫不希望員工能為公司犧牲奉獻——別問公司為你做了什麼，要問你為公司做了什麼？ 問題是，許多經營者只夢想自己也擁有總統的魅力，卻不知如何讓員工犧牲小我，完成大我，以致企業觀念未能貫徹，企業文化無法倡揚，在“道” 的經營要素中，不得要領。 一個以“道”的建立為核心內容的企業，一定是個成功的企業，形象良好的企業。對外，它以“信譽”、“公道”，塑造清新的企業形象，對內， 則塑造出務實的企業性格，用人以品德為先，不準搞派別，並實施利潤分享與提案制度——企業有利潤，員工也能得到實質性的回饋，員工的提案被採納就有一筆獎金。此外，統一集團的組織健全，授權清楚，使得員工們勢氣高昂，公司業務蒸蒸日上。 任何組織若無上下一心、精誠團結的精神風貌，即使再完美的策略規劃， 再高明的謀略運用，也不能保證其成為競爭贏家。孫子兵法的要旨不僅是論戰，而是首先重在“論道”，“道”不通則兵不行。某些不以正道經營，只夢想以兵法奇計經商致富者，只要不執迷不悟，也會在挫折中吸取教訓，在失敗中積累經驗，勝利之神也會向他招手。
[歷代戰例鑑賞] 曹操的“十勝” 曹操在官渡大敗袁紹之前，兵力、土地、資源都遠非袁紹的對手，然而， 他本人倒是自信，不憂不懼，而那些眼光獨具的謀士，同樣自信不穢地跟隨曹操，事後證明，他們的眼光是正確的，而曹操這種自知之明與知己知彼， 也為他奠定了日後爭霸天下的基礎。 曹操他們如何能有的勝算？如何分析曹、袁雙方的實力，又以何探索行動進退的根據呢？ 郭嘉的選擇標準以及評估方式，也許能幫助我們找出其中的要訣。 郭嘉原來是袁紹的賓客，備受禮遇，但他只待了幾十天，就毅然決然的跳槽到曹操陣營，為什麼？ 郭嘉在跳槽之前，曾對袁紹的謀臣郭圖坦率地說： “聰明之士應該慎選主人，才能建立功業。可惜袁公（袁紹）只知道仿效周公禮賢下士的作法，卻不知如何用人；日理萬機，卻缺乏抽絲剝繭的功夫；好用謀略，卻不能當機立斷。想扶持他完成霸業困難重重，我將離開他， 另尋英明領袖。” 郭嘉這段話，對郭圖來說，簡直不可思議。在他們眼中，袁紹已是當今雄主，還有誰比得上？郭嘉見郭圖無法體會他話中深意，也就不再多說，逕行離去。 郭嘉隨後和曹操共淪天下大勢，相談甚歡，曹操大喜過望的說：“他日使我成就大業的，一定是這個人！”而郭嘉也自認找到了明主。 幾個月後，曹操被袁紹一封驕慢的書信所激怒，很想出兵討伐，卻由於實力不足而遲疑再三。此時郭嘉和另一名智多星荀或，便向曹操分析曹、袁之間的強弱優劣。他們指出，曹操看似處於弱勢，實際上確非袁紹能比。當年楚、漢爭霸，項羽實力雖強，終究不敵劉邦的謀略，更何況，袁紹有十敗， 而曹操有十勝。 所謂“十勝”，即十項檢驗政治領袖優劣的標準，由此十項標準來檢驗發現曹操是真正的“十項冠軍”，這十項是： 1、待人處事：袁紹重視繁文縟節，講究形式；而曹操出於自然，毫無做作，這是第一勝——“道”勝。 2、政治號召：袁紹割地稱雄，形同叛國；而曹操奉戴天子，名正言順， 這是第二勝。——“義”勝。 3、管理方法：袁紹政令鬆弛，權力不彰；而曹操的管理重紀律，講制度。 這是第三勝——“治”勝。 4、 用人舉才：袁紹外表寬厚，實際上心多猜忌，對屬下不信任，只任用自己的親戚子弟；而曹操平易近人，精明睿智，用人只問有無才幹，不考慮他的出身背景，用了之後，則信賴不疑。這是第四勝——“度”勝。 5、謀略決斷：袁紹深謀遠慮，遇事卻遲疑不決，錯失先機；而曹操行動果敢，又能臨機應變。這是第五勝——“謀”勝。 6、領袖魅力：袁紹喜歡高談闊論，謙恭揖讓，一意追求美好的外在形象， 但所吸引的只是一些好說大話、浮誇不實的人士；而曹操侍人推心置腹，不重虛名，忠誠正直有遠見的人才都願意投效。這是第六勝——“德”勝。
7、道德聲望：袁紹看見他人挨餓受凍，不忍之情，溢於言表，對於眼前看不見的民間疾苦，反而忽略不予重視：而曹操對於眼前小事，似乎不甚注意，但能著眼於天下大事，考慮周詳，恩澤遠播，贏得民間聲望，這是第七勝——“仁”勝。 8、識人能力：袁紹左右的官員彼此明爭暗鬥，爭權奪勢，打小報告風氣盛行；而曹操用人有一定法則，不為讒言所惑。這是第八勝——“明”勝。 9、法治制度：哀紹是非不分，漫大標準；而曹操堅持是非，部屬做對了， 就以禮相待，做錯了就用法令制裁。這是第九勝一“文”勝。 10、軍事才幹：袁紹用兵喜好虛張聲勢，不合兵法；而曹操能以寡擊眾， 用兵如神，這是第十勝——“武”勝。 曹操聽了這段恭維的話之後，雖然以“不敢當”的自謙口氣回答，但喜在心頭。其本人正是早有了這種自信心，才立下與袁紹競爭天下的志略。 郭、荀的預言說完兩年多，袁紹挾擊潰公孫瓚的餘威，決定乘勝追擊， 動貝十萬精銳之師，一舉消滅曹操，曹操陣中大將聞訊無不震驚害怕，認為和袁紹的大軍相比，曹操兵力薄弱，即使全力抵擋，也無異於以卯擊石。惟有曹操，神色安然，一點也不急躁。他以樂觀的態度安慰諸位將領。 曹操的樂觀不是沒有道理的。他分析說：“我很瞭解袁紹這個人。他的志向高，但智慧低；外表英勇，但膽識不足；兵多將廣，但權責不明；善猜忌，不能建立威信；將領傲慢，不聽指揮。因此，他的土地雖廣，糧食雖多， 到頭來只不過是奉送給我們的禮物罷了。” 曹操說的如此輕鬆，但仍有不少人為此擔心，孔融就是其中一位。他問荀或說：“袁紹地廣兵強，有田豐、許攸等智謀之士為他策劃，有沈配、逢紀等忠貞之人為他主持軍政，有顏良、文丑等勇將為他統率大軍。我們真的打的過嗎？” 而荀或的答覆正好切中袁紹的弱點：“袁紹的兵員雖多，但是紀律不整。 手下幾名大將，田豐剛直，容易犯上；許攸貪婪，操守不佳；沈配專權而沒有謀略；逢紀果決而剛愎自用。這幾個人一定無法團結、互相排斥，內鬥難免。至於顏良、文丑，一介勇夫罷了，不難制服。” 袁紹這些缺點，在日後與曹操的官渡大戰中，終於一一暴露，先是為了幼兒的病情，竟然放棄漁翁得利、可乘虛出擊曹操的大好良機，後來又剛愎自用，不聽田豐、沮授等獨具慧眼之士的勸告，輕率出兵；在整個戰役過程中，袁紹處處顯出他應變力不夠，包容性不足的毛病。更慘的是，袁紹病死後，兩個兒子為了爭奪權位大打出手，而袁紹手下的高階將領也為了各擁其主而內江。先期得勢，風雲一時的袁紹，果然後勁乏力，大好江山只好拱讓給曹操。 [兵法解析］ 比實力、估勝 《孫子兵法》開卷論道，詳述其身為將帥者，如何預測勝敗的機率，如何在事前評估勝算，以作為出兵與否的依據。 對於領導者而言，瞭解敵我雙方的實力對比，知彼知己，才能判定對策； 對於為人謀事的部屬而言，比較各個領導者的才幹，才能像禽鳥擇而棲那樣找到識才的明主。曹操能夠從劣勢中扭轉乾坤，郭嘉、荀或能死心塌地的跟著曹操，也正是有一套評估法則，才得以在人生的大賭博中成為贏家。 如果從孫子所提出的“五事”、“七計”來觀察，袁紹和曹操孰強孰弱， 其實不難作出判斷。試以“七計”來看： 1、主孰有道：在郭嘉、荀或所作的“曹操有十勝，袁紹有十敗”的分析中，曹操的領袖魅力，道德聲望，待人處事，識人能力，政治號召等項都領先袁紹。 2、將孰能：袁紹兵多將廣，但內部不團結，影響戰力。幾名大將不是有勇無謀，剛愎自用，就是侍勇而驕，不聽指揮。更何況曹操本身的軍事才幹、 謀略果斷，都勝過袁紹。 3、天地孰得：軍事戰爭講求天時、地利，曹操並不會呼風喚雨，但他的軍事才華高，應變力強，能夠把握最有利的天時、地利出擊，官渡大戰就是一例。 4、法令孰行、賞罰孰明：曹操的管理方法，用人舉人，法治制度，俱屬上乘、而袁紹惟能望其項背。 5、兵眾孰強、士卒孰練：袁紹軍隊紀律不正，訓練不嚴，雖然在數量上遙遙領先，能發揮的作用卻頗有限。 由於曹操及其參謀人員能夠確切評估曹、袁陣營的實力，並且充分了解到，人口、領土等有形的資產，只是帳面上的數字，並非勝負的關鍵，故能步步為營，運用自身所擁有的人才資源，在官渡一役中全力一擊，大敗袁紹， 扭轉劣勢。 ［兵法商例之一］ 兵家之“五德”，亦是企業家，生意人必須遵循的原則。 孫子在本篇講到了為將需要具備的五種品質，“將者，智、信、仁、勇、 嚴也，”認為只有這種傑出的將才方能率軍在決定國家和百姓的生死存亡命運的戰爭中取勝。王哲注曰：“智者，先見而不惑，能謀慮，通權變也；勇者，徇義不懼，能果毅也；嚴者，以威嚴肅眾心。五者相須，閉一不可。” 作為兵家的孫武尚智，他把智放在首位。戰爭作為敵我雙方武力的競爭首走是智慧的競爭。故《孫子·作戰篇》雲：“知兵之將，民之·司命’， 國家安危之主也。”真知用兵之道的大將之才，對勝負關係極大。大將富有智慧就能正確地判斷情況，想出克敵制勝的計謀，並能因情況變化而靈活變通；只有守信，令出必行，士卒才能聽命令；而仁則能得人心；勇敢也是為將所必備的品質；而嚴明法紀，才能整肅全軍。這五者相互聯絡，共同起作用，缺一下可。 一個成功的生意人必備的四種品質是信、仁、勇、嚴。與孫子所講的五德何其相似！孫子講的五德也是當代市場激烈競爭中的優秀生意人，企業家叵具備的品德。 要做好生意，智慧是生意入必備的第一個主觀條件，另外則是信、仁、 勇、嚴。 信：自古經商之道在於一個信字，中國以前很多店鋪上書有“童望無欺” 字樣，以取得顧客信任。傳說中國古代季布很守諾言，故有“得黃金百斤， 不如得季布一諾”之語（《史高.季布傳》）。日本商人很重視“季布一諾”
的信用；世界商人猶太人是世界上最精幹做生意的民族，其生意經中重要一條是講信用守契約。日本商人藤田研究學習猶太人生意經有術，他與美國猶太商人做生意，寧可虧本也要按合同規定時間內交貨，因而贏得了“銀座猶太人”的稱譽，整個猶太人生意界都信任他，與他大做生意，他因而發財致富。 仁：日本企業家多信奉中國儒家的思想，在企業內部實行集團主義，協調內部成員的關係，使之和諧化。把員工個人與企業融成一體，即所謂團隊精神。因此日本職工大多數終身服務於一個公司，與公司共命運，忠誠於公司。日本企業職工工作積極性之高，也是世所罕見。形成了美國學者所講的那種“大日本公司”的局面，在“大日本公司”中所有成員為共同的利益而攜手合作。從而使日本在國際商戰中發揮了優勢。 勇：成功的商人都是勇於決斷，善於決斷。已故世界船王包玉剛，當1956 年由於蘇伊士運河關閉，海運業務十分興旺，別人勸包玉剛也去那邊搞航運時，包玉剛自有主意，他照舊緊緊抓住東南亞的貨源，避免去與西方大船主直接競爭。果如包玉剛所料，十幾年後，埃以休戰，蘇伊土運何重新通航， 西方大批商船過剩。而包玉剛卻背靠中國大陸，主要經營東南亞航運，佔盡天時地利人和，其航運事業步步上升，終於成為世界第一船王。 嚴：管理企業需要嚴明紀律，只有嚴格遵守規章制度，才能使企業上下井然有秩序，保證工作任務的完成。賞罰公正分明，促使企業員工努力工作， 不做對企業不利之事。日本現任松下電器公司總經理山下俊彥的《山下俊彥經營語錄》中就有一條：“職員們要生存下去，應當歡迎嚴厲的領導。”日本佳能公司的照相機之所以贏得全世界廣大攝影家們的好評，在激烈的國際照相機市場的競爭中佔優勢，其中一條措施就是嚴格的質量管理制度。 首都鋼鐵公司的企業管理經驗中，有一條“三個百分之百：規章制度必須百分之百的執行；違反規章制度必須百分之百的登記上報；違規違制的舉動即使沒有造成損失，都要百分之百的扣除當事人當月獎金，有關負責人也得相應受罰。“三個百分之百”制度實施後，全公司沒有再發生過嚴重停產事故。 具備了“智、信、仁、勇、嚴”五德的經濟人才，能在經濟活動中發揮出良好的作用，可以被放到重要的崗位上，成為高水準的經營者。 ［兵法商例之二］ 領導者與百姓願望一致，才能在戰爭中同心同德，立於不敗之地。做生意，唯有與顧客同欲，才能無往而不勝。 《孫子·計篇》曰：“道者，令民與上同意也，可以與之死，可以與之生，而不畏危。”認為所謂有道就是要使百姓與君主的意願相同，這樣可以使百姓與君主一起出生入死而不畏危難，如此也就奠定了可以作戰的基礎。 企業管理中也同樣要上下同意，使管理者與員工有共同的意願，上下溝通相互對話，相互理解，達到相互一致上下協調。要做到這樣，關鍵在於對上下的利益進行協調，相容企業領導層與廣大員工的正當要求和利益。在這樣的基礎上才能做到上下的意見一致，眾人皆在自己的崗位上盡心盡責，廣大員工的個體目標就與企業的整體目標達到了高度的一致，這樣的企業在市場競爭中是無往而不勝的。因此協調是企業管理的首要工作。
但是如果相反，某個企業主管者私慾膨脹，只求自己得利，不顧及員工利益，甚至嚴重損害廣大員工的正當利益。在這種情況下，上下就會尖銳對立，意見不可能統一。這時的企業利益只成了企業主管者之私利，與廣大員工的切身利益不是相關的。這樣，員工們是不會勤奮地工作而來養肥企業主管者的。這種企業只能走向自我毀滅。在我國經濟改革大潮中，湧現了許多優秀的企業家。但也有少數人，在承包了企業後，或剛取得一點經濟成績後， 就私慾橫流，大肆奢侈浪費，進出高階轎車，住高階賓館，吃豐盛的宴會， 甚至貪汙腐化無所不為。這樣的胡作非為必定使職工意見極大，企業上下尖銳對立，人心渙散，不用多久企業就會嚴重虧損負債，這種人到頭來必然自食苦果。 被列為全美國62 家最成功企業的經驗之一是“善於利用全體員工力量”。這些企業很重視吸收一般員工的意見。國際商用機器公司的董事長華遜說，最重要的信條是“我們尊重每一個人”，“視員工如夥伴，待之以禮， 處以尊重”。三角航空公司所獲利潤，在它的同行業中一直名列前茅，因為該公司“有大家庭氣氛”。而規模龐大的電於產業凰卡德·休利特公司對員工做到推心置腹。這62 家最成功企業的另一個經驗是“消除隔閡”，國際商用機器公司對任何員工提出的不滿，董事長都要親自答覆。 臺灣《經濟日報》的一篇文章中提倡“團隊精神”：“想要做好一件事情，絕不能靠孤意獨行；更不能以個人利益為前提；而必須經過不斷地協調、 溝通、商議、集合眾志成城的力量，以整體利益為出發點，才能做出為大眾所接受並進一步支援的決定。” 日本本田汽車公司取得了很大的成功，以至美國通用汽車公司董事長認為今後最大的競爭對手是本田。而本田式經營之精髓就在於尊重員工的意見。 世界最大的日本MK 出租汽車公司的經營方法是兩條：“體察下情”，“切忌奢侈”。公司董事長的辦公室門口不掛牌子，經營這家公司長達27 年的董事長俞奉植說：“如果掛上董事長辦公室的牌子，職工就不會來找我談話了。 不同職工對話，公司怎麼能發展呢？”MK 出租汽車公司1986 年純利潤高達 18 億日元，大大超過一般製造業。但董事長俞奉植生活簡樸.他說：“在日本，企業主任意挪用公司的錢是不可想象的。公司越大，越是如此。”他批評了韓國一些企業主的奢侈，“南韓有些董事長太奢侈了，儘管他們負債累累。⋯⋯經營不怎麼樣的公司經理吃住還都要在最講究的飯店。如果這種狀態持續下去，企業的發展就會走進死衚衕。”俞奉植說，他到漢城期間沒住過一次一流飯店。南韓的企業主都在最高階的飯店請他吃飯，每次他都拒絕了。他最感到難以理解的是，只有一二百名職工的南韓出租汽車公司的經理一直乘坐由專門司機駕駛的黑色私人小轎車。他認為：出租汽車公司經理不乘坐出租汽車，不瞭解現場的問題，怎麼能經營公司呢？ 美國企業聯合會重視發揮僱員的積極性，努力創造一種使認員們發揮工作能力的上下一致的環境。該會聽屬的一些公司讓僱員擁有股票，以使他們的切身利益同公司經營好壞密切聯絡起來。其中美國廣播公司的僱員們掌握著公司將近30％的股票。 美國第二最大企業通用汽車公司，有很好的職工待遇。其員工是美國工業界工資最高、受到最好照顧的員工之一。工資高，福利待遇一等，紅利又分得多。這種慷慨的待遇在員工心中注入一種觀念，就是公司堅如磐石，穩若泰山，甘願全力為公司服務。 ［兵法商例之三］ 現代商場可以擬為戰場，只有正確的商戰決策運籌於先，而後才會有商場競爭的勝利。 生意場上的較量決定於誰的決策高明，而決策的正確和高明與否又決定幹智慧的多少與思謀之深淺。《孫子·計篇》雲：“夫未戰而廟算勝者，得算多也；未戰而廟算不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝，而況於無算乎， 吾以此觀之，勝負見矣。”主張預先謀劃深遠，必能有高明的克敵之計，故未戰而已先勝。若謀慮淺近，則所得之計拙劣，故曰未戰而先負。孫子講的是軍事，而這個原則在經濟競爭中也是完全適用的。 做生意一定要多用心謀算，並要善於集中眾人之智慧，對各方面的情況和可能性進行事先周密的深思熟慮。總之要多找資訊，多動腦筋，生意場的致富之途在於足智多謀。因此經營者必須集思廣益，發動眾人多出點子；並要有股鑽勁，尋找市場和對手的一切可利用的弱點、空子和機會。 日本人深知孫子兵法，他們的經營決策多遵循“多算勝”的原則。日本人決策的過程是自下而上的，集中了眾人智慧，而後決斷。而美國人決策是由上層少數智囊人物和主管作出的。因而日本人在市場競爭中大多勝於美國人，按孫子的說法是“多算勝，少算不勝。”日本國土狹小，資源貧乏，其優勢資源是有較高文化素質的人民。日本列島基本是個加工廠，工業原料大多來自國外，生活資料也多是依賴進口，日本靠出口工業產品為生。因此外貿無疑成為日本的生命線，為了確保並擴大對外出口，日本竭盡舉國智力從事海外市場爭奪戰，自通產省、企業經理，至普通企業員工，都為奪取商品的勝利而盡心盡力。通產省彙集著日本人從各種渠道得到的經濟資訊，再廣泛聽取各界尤其是工商界智慧之士的意見，經充分分析論證後製定指導性的戰略，供各商社、公司參考。各日本企業的決策也向通產省諮詢，徵求意見後才實施。通產省制定日本各企業在海外的協調行動計劃，官民合作、企業合作一致對外，使日本在海外市場得以常勝。 要取得市場上的勝利，也需日本企業生產出優質廉價的商品。 日本企業重視集中職工智慧，鼓勵職工提出合理化建議，企業決策多集中職工意見而制定，保證了日本商品和經營的優勢。 再者，日本人大量藉助於《孫子兵法》、《三國演義》中的謀術，對外進行商戰，這些精深的智謀對於日本爭奪海外市場以至奪取美國市場發揮了有力的作用。 國內許多企業家為了贏得市場，在經營中堅持以多謀取勝之術。無錫農民企業家許福民讀過《孫子兵法》，他深受孫子乓法的未戰先謀、多謀制勝觀點的啟發，多動腦想辦法，在生意中連連取勝。他開辦養殖場時，運用生物鏈良性迴圈的道理，把他辦的奶牛場、養鴨場的糞便放入魚塘，為水中浮遊生物提供孽生條件，而浮游生物正是魚類理想的食物。他養魚分層，上層水面養青魚，中下層養鯽魚，充分利用了水面，由於鴨子較便宜，他養產蛋鴨，然後再把鴨蛋加工成松花蛋，這樣一隻蛋鴨就大大增值，他與人在無錫鬧市辦“無錫烤鴨店”，甲其養殖場的瘦肉鴨為原料，適合南方人胃口，開張後生意興旺。又把鴨內腔、肥肝銷往國外，可賺取外匯。他由於生意精明辦法多，只短短7 年時間這個企業增值7 倍，發展成了擁有180 萬元固定資產，31 個經濟實體的企業。 原來只有400 個員工的美國矽谷專業公司，其對手是強大而有競爭力的半導體器材公司。矽谷專業公司經理經過反覆思考謀劃，認識到在能源緊張的形勢下節能是個重要意義的問題。於是他們開發出燃料控制專用矽片，受到汽車製造商們的歡迎。這個小公司以智謀取勝，在其它大公司之前搶佔了市場，取得了豐厚的利潤。 生意人要取得市場銷路，必須謀算在別人前頭。考慮到市場，對手及己方種種情況和可能的趨勢，反覆權衡、深思，才能在市場競爭中處於主動地位，處處佔上風。 精明的生意人在生意場上足智多謀，為在同行競爭中佔上風，以取得市場，必須經歷一場智謀的較量。欲取得生意成功不僅要有一般的計謀，而且還要有深謀，才能高人一籌。深謀是可貴的，深謀來自於反覆的深思熟慮。 但深謀不等於遲疑不決，優柔寡斷，也就是說有深謀還得善於決斷，要決斷得既果敢又準確。 一向說來，深謀是較深遠老練的計謀。但任何計謀不可能絕對完善，也不可能有百分之百的把握。如果計謀尚有少許無把握處或不完善處，而遲疑不決，就會坐失良機，追悔莫及。故只要有了大部分的把握，就應勇敢地去實行，而不應怕擔風險。日人士光敏夫說過：“一味追求完善，那就會坐失良機。即使只能得60 分，也要速辦速決，決斷就是要不失時機，該決定時不決定是最大的失策，”他主張有百分之六十的把握就可馬上決斷，只有速決速辦才不至於喪失良機。風險越大，成功後的報酬也越大，但若失敗則損失也越大：沒有任何風險，則也不會有較大的報酬。因此只要有了基本的把握， 就應下決心去闖，敢於冒一點風險。 三國演義中袁紹與曹操的官渡之戰，曹操能以弱克強，原因就在於曹操深謀而善斷，相反袁紹則多謀而少決。袁紹當時領有四州之地，雄兵10 萬， 帳下智士如雲集。但袁紹憂柔寡為，多謀少決，謀而無斷，以至出爾反爾。 他既無判斷能力亦無主見，帳下謀士所獻良策不能被採納，結果被者謀深算的曹操打得一敗塗地。 優秀的經營者必須能多謀、深謀、決定對策時應反覆考慮多方面的因素及可能，並作深遠的謀劃。另一方面當己有了一個較好的計謀時要能果斷地立即付諸實行，不因遲疑不決而耽誤時機。 日本菲利浦公司開發電咖啡壺就是該公司深謀善斷的體現。該公司透過市場調查發現日本的電咖啡壺潛在市場很大，但問題是“松下”、“日立”、 “東芝”等大公司早從1974 年前就在生產電咖啡壺。在這種情況下菲利浦敢於決斷，全力開展生產和推銷電咖啡壺。並採取措施加強產品質量和擴充套件銷售渠道。如加強廣告宣傳，確定以中、青年人為宣傳物件；並採取靈活各樣的推銷手段，結果該公司的電咖啡壺莊日本已家喻戶曉，成了日本最大的電咖啡壺生產廠家。 一些年來美國罐頭製造業發展緩慢，在85 家廠商的激烈競爭中，一家小企業國民罐頭公司出人意料地飛速發展起來，其財富十年內由1 億8 千萬美元增長到10 億美元。原因在於這家公司的決策比別的大公司深遠，並果斷地率先實行正確的方案，當時面對著增長緩慢和競爭激烈的局面，罐頭製造業的大公司紛紛向本行業以外找出路。國民罐頭公司謀算更深，它走了一條相反的路，把一些無關的賠錢的所屬企業甩掉，集中力量只造罐頭，回到自己最熟悉的業務上來。正是集中精力搞好本行的果斷決策，使他們取得了成功。 60 年代後期，軟飲料開始採用罐頭包裝，一些釀造商部分控制一些小罐頭廠為自己生產罐頭。幾家大罐頭廠就設法兼併這些小罐頭廠，阻止釀造商發展自己的罐頭製造業。國民罐頭公司卻更高明，它與釀造商訂合同，為他們生產罐。這樣，在大公司建成新的飲料罐頭車間之前，它已佔據了釀造商的罐頭市場。原來老式罐頭都是三片式，而新式罐頭是兩片式，兩片式產量高、 成本低，適合裝飲料。國民罐頭公司看準方向首先研製出兩片式罐頭，新式罐頭成了它奪取飲料罐頭市場的有力武器。那些大公司因怕輕易廢棄三片式罐頭的裝置而對二片罐頭的研製猶豫不決，因而失去了時機，眼睜睜地看著一大片飲料罐頭市場被國民罐頭公司的新式罐頭所佔領。 當年浙江海鹽縣襯衫總廠之所以能領導襯衫行業新潮流，產品暢銷全國各省、市，也在於對襯衫行情的深謀善斷。他們設計襯衫煞費苦心，事先了解全國各大城市襯衫的流行款式、版型、顏色、面料等資訊，並對各大城市將流行什麼品種，發展趨勢如何，都有比較準確的預測和分析。從而推出一個個新品種，形成一次又一次襯衫銷售的浪潮。