以謀制戰不戰而勝內容提要謀而攻之，先謀後攻，謀高一籌則攻之能勝，反之，則敗。然而，謀中有謀，謀有高、低之分，孰優？孰劣？不以爭勝判，而以全勝判，“不戰而勝”才是最高明的謀攻戰略。 商海無情，刀光劍影，優勝劣汰，商海有情，它鍾情於勇於搏擊。胸懷韜略的人，競爭中。誰能把孫子的“不戰而屈敵之兵”的戰略思想發揮得淋漓盡致，誰就能“獨上高樓，望盡天涯路”。 近年來，“中秋月餅大戰”年甚一年。有誰能在這場爭戰中，“獨上高樓”呢？ [原文] 孫子曰： 凡用兵之法，全國為上，破國次之；全軍為上，破軍次之；全旅為上， 破旅次之；全卒為上，破卒次之；輸伍為上，破伍次之。是故，百戰百勝非善之善者也；不戰而屈人之兵，善之善者也。 故上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，為不得已； 修櫓轒轀，具器械，三月而後成，距又三月而後已。將不勝其忿，而蟻附之，殺士卒三分之一，而城下不拔者，此攻之災也。 故善用兵者，屈人之兵，而非戰也；拔人之城，而非攻也；毀人之國， 而非久也。必以全爭於天下，故兵不頓而利可全，此謀攻之法也，故用兵之法，十則圍之，五則攻之，倍則分之，敵則能戰之，少則能守之，不若則能避之。幫小敵之堅，大敵之擒也。 夫將者，國之輔也，輔周則國必強，輔隙則國必弱。故軍之所以患於君者三：不知三軍之不可以進而謂之進，不知三軍之不可以退而謂之退，是謂縻軍。不知三軍之事，而同三軍之政，則軍士惑矣；不知三軍之權，而同三軍之任，則軍士疑矣。三軍既惑且疑，則諸侯之難至矣，是謂亂軍引勝。 故知勝者有五：知可以戰與不可以戰者勝；識眾寡之用者勝；以虞待不虞者勝；將能而君不御者勝。此五者知勝之道也。 故曰：知己知彼，百戰不殆；不知彼而知己，一勝一負；不知已，不知彼，每戰必殆。 [譯文] 孫子說：“大凡用乓的法則，使敵國完整地降服是上策，擊破敵國就次一等；使人敵全軍完整地降服是上策，擊破它就次一等；使敵人全旅完整地降服是上策，擊破它就次一等；使敵人全卒完整地降服是上策，擊破它就次一等，使敵人全伍完整地降服是上策，擊破它就次一等；因此百戰百勝，傷亡太多，還不算高明中最高明的；不經交戰而使敵人屈服，才算是高明中最高明的。 所以用兵的上策是挫敗敵人的戰略計謀，其次是瓦解敵人的聯盟，再次是戰勝敵人的軍隊，下策是攻佔敵人的城池。攻城的辦法是不得己的。修造大盾和四輪車，準備攻城器械，三個月才能完成；構築攻城的土山，又要花費三個月才能完工。將帥抑制不住焦躁忿怒的情緒，指揮士卒象螞蟻一樣去爬梯攻城。士兵傷亡三分之一，而城還是攻不下，這就是攻城的災害。 所以，善於用兵打仗的人，是使敵軍屈服而不靠直接交戰；奪取敵人的城堡而不靠硬攻，毀敵人的國家而不須曠日久戰。一定要用全勝的戰略爭勝於天下，這樣，軍隊不疲憊受挫而勝利卻可完滿地取得，這就是以計謀攻取敵人的法則。 所以，用兵的方法，有十倍於敵人的兵力就包圍他，有五倍於敵人的兵力就進攻他，有兩倍於敵的兵力，就要分散敵人；與敵人的兵力相等就抗擊他，比敵人兵力少，就要善於擺脫敵人，實力比敵人弱就要避免與敵人交戰。 所以，弱小的軍隊如果只知硬拼堅守，就會成為強大敵人的俘虜。 將帥是國家的輔佐，輔助周密，國家就強盛，輔助的謀略有缺陷，國家就會衰弱。 國君危害軍隊的情況有三種：不瞭解軍隊不可以前進而命令它前進，不瞭解軍隊不可以後退而命令它後退，這叫束縛軍隊；不知道軍隊內部事務而主持軍隊的行政管理，將士就會迷惑；不懂得軍隊的權謀而干預軍隊的指揮， 將士就會疑慮。軍隊既迷惑又疑慮，那麼各諸侯國乘機侵犯的災難就來到了。 這就叫做擾亂自己的軍隊而導致敵人獲得勝利。 預知勝利有五個方面：知道可以打或不可以打的，能勝利；懂得多兵與少兵的不同用法的，能勝利；軍隊上下意願一致的，能勝利；以有準備對待無準備的，能勝利；將帥有指揮能力而國君不加牽制的，能勝利。這五條， 是預知勝利的途徑。 所以說，瞭解敵人虛實，又瞭解自己強弱，百戰都不會有危險；不瞭解敵人但瞭解自己，可能勝利也可能失敗；不瞭解敵人也不瞭解自己，那就每戰都必定失敗。 [評析] 運用謀略取勝的法則孫子認為，用兵的最上策是用謀略戰勝敵人，其次是施用外交手段，再其次是用強大的軍力，最下策則是攻擊敵人的城堡。攻城是最不得已的事— —製造大盾，攻城車及多種器械，需要三個月才能完成；而修築攻城用的土壘陣地，又需要三個月的時間。如果指揮官覺得進度大慢，焦躁忿怒，冒然下達攻擊令，士兵像碼蟻般爬上城牆，死傷將達三分之一，而城池仍攻不下來，這是攻城的最大災禍。 所以，孫子又認為，善於用兵的將帥，使敵人屈服，不必使用武力；佔領敵人的城市，不必依靠攻擊；消滅敵國，不必長期戰爭；最好用“保全” 的方式爭取勝利。這樣戰力不受損失，卻能獲得輝煌的戰果，這就是運用謀略取勝的戰爭法則。
集中優勢兵力的法則用兵的法則是：有十倍優於敵人的兵力時，就包圍敵人；有五倍於敵人的兵力時，就集中力量攻擊；有兩倍優勢的兵力時，就分散敵人；雙方兵力相等時，就伺機與敵決戰；如果兵力比敵人少，就要堅守城池；如果兵力比敵人弱得太多，則應轉移閃避，避免決戰。力量弱小的軍隊，假使不自量力的硬碰硬，必定是以卵擊石的下場。 將帥是國家的輔佐，輔佐得力，國勢必強，反之國勢必弱。國君對軍事的為害有三： 1.不應該進軍時下令進軍，不應該退軍時下令退軍，這就叫作牽制用兵。 2. 不懂軍政而干涉軍政，會使將士迷惑，無所適從。 3. 不懂兵法的權謀變化而干涉軍事指揮，會使將士疑惑，敵國就會乘隙來攻，這就是所謂自亂陣腳導致敵人勝利。 爭取勝利的條件有五項： 1.知道什麼時候可以打，什麼時候不可打； 2.懂得根據兵力多寡而採取不同戰法； 3.官兵有共同信念，同心同德； 4.有充分準備而敵人準備不周； 5.將帥有能而國君不加干涉。 這五項是預知勝利的先決條件。 所以說：知己知彼，明瞭敵我情勢，雖經百戰，也不致有危險； 不瞭解敵人，只瞭解自己，勝算只有一半：不瞭解敵人，又沒有自知之明，每戰必敗。 [兵法商用] 孫子認為：出動大軍衝鋒陷陣，並非上上之策。不論速戰速決或烽火經年，不論出師大捷或潰不成軍，只要發動戰爭必然造成人員的死傷，以及財力物力的耗竭，因此百戰百勝，非善之善者也；不戰而屈人之兵，善之善者也。 孫子又認為：即使所向披靡，無堅不摧，但因耗損過巨，對國力的發展具有負面影響，所以不算高明。唯有不戰而勝，保全國力，才是最高境界。 這種全勝的戰略思想，和一般國君，將帥追求彪炳戰績、好大喜功的心態， 背道而馳，難怪許多國家王朝，因戰爭而興盛，也因戰爭而衰亡，傳留後人憑弔。 商場競爭又何嘗不是這樣？ “商場如戰場”，激烈的競爭每時每刻都在進行著殘酷的淘汰， 實乃商海無情；然而，我們更要認知，商海是有情的，它始終鍾情於英勇搏鬥，有雄才大略的人。這裡指的雄才大略，即孫子所主張的“不戰而屈人之兵”。 至於怎樣才能既取得勝利，又保全自己的實力，不受任何損傷呢？孫子主張採用政治、外交等手段，擴張本身的勢力，並削弱敵人實力，使敵人不得不屈服於我，達到兵不血刃的目的。這便是本篇所說的。“伐謀”、“伐交”，也就是所謂的“謀略戰”、“外交戰”。
不戰而勝的不二法門在孫子心目中，善於用兵的將帥，能在戰力不受損傷的情況下，得到最完全的戰果，其中關鍵就在於深涪謀略作戰的法門。 一出招便能制服對手的，還不算是真正的高手，真正的高手，根本不用出招，便令對手知難而退，落荒而逃。 在商場上，只要善用策謀，一樣可以不經廝殺而擊退敵人。 例一：60 年代中期，日本豐田公司在對美國汽車市場調查後發現，美國人把汽車作為地位和性別象徵的傳統傾向正在改變，對汽車的要求更趨實用化，許多人僅僅把汽車看作交通工具而已。美國人喜歡腳部活動的空間大、 操作簡便、行駛平穩。但同時又希望減少費用。因此，更傾向於購買停靠方便，轉變靈活，消耗低，維修方便的小型轎車。而美國汽車製造商恰恰忽視了美國人的這一需求趨向，繼續生產大型豪華轎車，在消費者中引起逆反心理。日本豐田公司便利用這一分析，抓住機會，設計製造了大量小巧靈活， 效能高，油耗低，價格廉的小型轎車，一舉打入美國市場。同時開展銷後服務，展開聲勢浩大的廣告宣傳，從而擊敗了美國對手，摘取了美國小型汽車市場銷售的桂冠。 例二：美國一家航空公司準備在紐約建立一座巨大的航空港，要求愛迪生電力公司按優惠價供電。電力公司認為航空公司有求於自己，便企圖藉機要高價，推說公務委員會不批准，故意拖延時間。航空公司看透了對手的打算，知道他絕不會放過這樁大買賣。於是，便果斷中止談判，併發布訊息說： 自己建發電廠比靠電力公司供電更合算。電力公司知道後擔心失去這個大主顧，只好立即改變態度，反過來託公共事務委員會去替自己說情，表示願意以優惠價格供電。就這樣航空公司未經鋒芒畢露的較量，只是略施計謀，便反客為主輕取對手。 此外，市場領導者的產品或服務須推陳出新，不惜以今日之我向昨日之我挑戰，寧可以自己的新產品推翻自己的舊產品，自行彌補市場縫隙，也不要讓對手有機可乘。 同樣的，對於弱勢的小牌廠商，若和首家品牌正面對壘，恐怕非死即傷， 這時唯有想盡辦法切入大公司忽略或放棄的市場。這個市場的利潤不夠大， 大企業看不起眼，小廠商卻能在這塊區域中，遊刃有餘，不但避開和大廠商交鋒，且能獲利，獲得不戰而勝的戰果。 外交戰：運用聯盟策略兵不血刃取得勝利的第二個方法是“伐交”，即施展外交戰術。 外交戰的施展，積極來說，是運用外交手段，與他國結盟，並拉攏中立國；消極來說，是分化，破壞敵人與他國的同盟關係。換言之，運用合縱連橫的外交手腕，一方面壯大自己的力量，一方面使敵人孤立無援。在這敵消我長、雙方實力日漸懸殊的情況下，自可嚇退敵人，使敵人知難而退，達到 “不戰而屈人之兵”的目的。 對企業界而言，想借助外交戰術阻退敵人，必須善用謀略，透過外交途徑，與其他企業建立聯盟關係，彼此合作，相互利用，尋求共同利益。只要運作得當，一旦結盟，可以削弱競爭者的實力，擺脫對手的強大威脅；也可以維持市場優勢，保護既得利益。更可以截盟友之長，補己身之短，互通資源，降低成本，並向新市場突破。 然而不論結盟後是以大吃小，或是以小搏大，仍應以“不戰而勝”為最高境界，讓潛在的競爭者不敢蠢動，避免衝突。所以企業不管是主動或被動的採取聯盟策略，都應謹慎評估其中的利害而後行，否則可能造成諸如技術經驗轉移困難，互相推倭責任，溝通不良，決策延緩等後遺症，更嚴重的是盟友要求拆夥，搖身一變為競爭者，成為企業致命的因素。因此，外交戰還須以謀略戰為基礎，二者相輔相成才可收效。 至於應該選擇哪種型別的聯盟方式，也隨著主客觀的條件而異。 如果某公司將權利和技術授予另一家公司，也是一種聯盟策略。60 年代初英國的皮京頓公司便將波動製造技術授予十六個國家的主要波動製造商， 一方面利用授權所獲得的利潤來擴充生產裝置、拓展外銷，一方面避免這些廠商另外發展出只有競爭力的新產品，等於一下子枕擺平了十六家頗具潛力的敵手。 又如，香港的“景泰藍大王”陳玉書，在他竭盡全力經營和苦撐著五家店子的生意，而資源逐漸萎縮，瀕臨枯竭邊緣的關鍵時刻，他不得不全力施展外交遊說的藝術天才，用最好的言詞來敘說最糟糕的事情，並爭取別人的讚賞。由於遊說的成功，終於爭取到別人的支援，而把北京工藝品公司的倉庫搬到香港，一躍而成為景泰藍大王。 這種外交的成功，也正如丹尼爾·瓦爾曾說的，“外交手腕是一種誘使別人照你的意思去做的藝術”。 適度授權，掌握戰機孫子所主張的不戰只是個手段，最終目的是要爭取完全的勝利。因此若無法以不流血的方式取勝時，只好以武力相見，本篇所說的“伐兵”、“攻城”，指的使是這種短兵相接的武力戰。 兵戎相見雖屬下下之策，卻也說明了“伐謀”及“伐交”仍須以強大的軍事實力力後盾，否則就會產生諸如“弱國無外交”的無力感。對企業整體而言，如何使企業內部充滿活力和增強戰力，是每一位經營者的首要課題。 此外，孫子還特別強調，用謀略或外交也好，用武力也罷，克敵制勝的先決條件是：統帥權必須獨立完整。什麼是“權”？“權”的本義是秤砣， 引申為權變。《荀子·議兵》中說：“權不可頂設，變不可先圖”，所以國君不可干涉指揮系統。從企業經營的角度來看，經營者過度干預第一線產銷作業，不能分層授權的結果，會產生下列三種弊端： “縻軍”：經營者動輒親臨第一線指揮，卻因對營運作業不甚熟悉，使得產銷作業排程大亂，進退失據，造成公司重大損失。 “惑軍”：經營者所用非人，派外行領導內行，使員工迷惑，無所適從。 “疑軍”：以不知權變，缺乏前瞻眼光的人為主營幹部，員工必然因為疑懼而士氣低落。 前線戰場情勢錯綜複雜，瞬息萬變，身處後方的元首，在運籌帷幄，主控大局之餘，若連小的戰術都要親自幹預，只怕無從真正瞭解現場狀況，難以把握戰局的變化，形成錯誤的決策。更何況戰機稍縱即逝，事事請示，必定錯失克敵時機。
在競爭激烈的企業戰爭中亦然。再好的謀略，在好的外交政策，如各級幹部無法擁有相當的許可權來發揮所長，戰果必然大打折扣，萬一經營者又抱著“官大學問大”的心態，過度自信，就很容易把公司帶向危險而不可測的地步。過分集權與過分授權，都會造成過猶不及的流弊，身為經營者，必須謹慎處理。許多企業從商業舞臺中消失，關鍵就在於經營者對權力的控制不當，這是非常遺憾的事。 [歷代戰例鑑賞] 孫子“不戰而勝”的戰略思想為歷代兵家所推崇，然而，歷史上，真能將這一觀念運籌於實踐中，並取得顯著戰績的國君和將領，沒有幾人。唐朝著名的大宗李世民，可算得這少數中的佼佼者。 唐朝立國之初，東突厥屢屢侵擾中原，成為唐初的最大外患。當時，有人上奏皇帝唐高祖，認為東突厥之野心在於首都長安，建議遷都，併火燒長安城，東突厥見首善之地化為灰燼，自然不會騷擾中原。高祖居然也想接受此建議。但當時的秦王李世民卻極為反對這種幼稚的論調，他請求父皇，給他幾年的時間，平定東突厥，如著戰況不果，再舉都遷徙，亦為時不晚。高祖準諾了他的請求。 於是，李世民等待著時機的到來。果然，東突厥的頡利、突利二可汗出動全國的兵力，攻擊關中，唐高祖即命李世民和他的弟弟李元吉率兵迎擊。 東突厥的萬餘名騎兵在涼州擺開驚人的陣勢，唐軍將士震恐不已。李世民問李元吉：“蠻虜直逼眼前，我們不能顯得畏怯，應該與他們大幹一場， 你能與我並肩作戰嗎？”平時不可一世的李元吉，此時已嚇得面無人色，不敢表態。 李世民則毫無俱色，他僅帶領一百名騎兵向敵陣走去。他對著敵陣喊話說：“我國已跟你們可汗和親，為何現在又負約？我是秦王李世民，可汗如果真有本事，就出來和我單戰；如果想打群架，我也只用這一百名兵力迎戰。” 陣前的頡利可汗深恐李世明有詐，他擔心除了眼前的一百人之外，另有埋伏，因此笑而不答。 李世民再度向前，派遣使者對突利可汗說：“你以前和我們有盟約，有難同當，如今反而引兵攻擊，不守信用。”突利可汗也是一言不發。 李世民再次向前挺進。頡利可汗見李世民這般大膽前進，又聽到他對突利可汗說的那番話，心裡懷疑李世民和突利可汗暗中掛鉤。他愈想愈不對， 便下令軍隊後退，暫緩行動。 當時天氣正是小雨不斷，唐軍的軍糧供應受阻，士兵疲累，鬥志消沉， 從朝廷到軍中，都覺得天時於唐軍不利。李世民用巧計不戰而退敵之兵，立即使得戰況有了新的轉機。 接著幾天，雨勢更大，溼氣重，對弓箭的影響不小，對以射箭為攻擊方式的突厥人尤力不利；反觀唐軍，由於在亨內燒火煮食，空氣較為乾燥，兵器保養得十分周到，整體局勢對唐軍極為有利。因此，李世民在夜雨中揮軍進擊，突厥大吃一驚。在敵軍聞風喪膽之際，李世民並未舉兵痛擊，而是派人向突利可汗分析利害。頡利可汗想出戰，得不到突利的支援，不得不與唐軍和解。原本大規模的兵戎相見，就在李世民運用謀略造勢，轉不利為有利的情況下化解了。
李世民的“中國功夫”，直到他登基後依然不減。在他稱帝的當月，東突厥的大小可汗（頡利可汗、突利可汗）又一次組成聯軍，出動十幾萬兵力， 向中國進軍，局勢緊張。李世民沉著應敵，先派尉遲敬德大挫敵軍，先聲奪人。 幾天後，頡利可汗進抵渭水便橋北岸，派遣一名心腹擔任使者晉見，順便打探虛實，李世民為了打壓突厥大軍的囂張氣焰，乾脆來個下馬威，將使者逮捕囚禁。 李世民在氣勢上連連壓過對手之後，乘勢追擊，親率房玄齡等六名官員， 騎馬來到渭水南岸，和頡利可汗隔水對話，並以嚴厲的口吻指責他背信負約， 氣勢之盛，唬的東突質士卒下馬遙拜。 此刻大唐的主力部隊浩浩蕩蕩趕到，頡利可汗見派去的使者一去不回， 唐朝皇帝卻親自挺身而出，再加上唐軍軍容壯大整齊，不由得面露懼色。李世民下令大軍後退佈陣，只剩下他一個在岸邊，和頡利可汗談話。朝臣蕭瑀認為此舉過於冒險，萬一敵人射出冷箭，皇上安危甚憂，但李世民胸有成竹的說： “你知他們為什麼敢傾巢而出，直逼京畿嗎？只因他們以為我國才發生內亂不久（指武門之變），而我又剛登上帝位，一定沒有抵抗能力。我如果在他們面前示弱，閉門防守，他們必定大軍攻來，局勢難以控制。所以我單槍匹馬，表示不把他們放在眼裡；又炫耀強大的軍容，擺出不惜一戰的姿態； 一切都出乎敵方意料之外，讓他們一時無法應變。突厥深入我國境內，對我頗具戒心，我們如和他們開戰必勝，如和他們談和必成，一切操之在我。制服突厥就在此一舉。你等著看吧”！ 果然當天東突厥便派人前來請和，兩天後，雙方斬白馬為誓，突厥退兵。 這樣不戰而退敵的謀略，令蕭瑀歎服不已，又百思不解，他問李世民說： “當突厥尚未請和時，眾將官請求一戰，陛下不準，我們都深感懷疑； 但不久敵人就自行退兵，這到底是什麼樣的計策”？ 於是李世民公開他的決策秘訣，他說： “據我觀察，突厥軍隊的人數雖多，卻不嚴整，君臣一心只想要錢。當他們前來請和時，可汗一個人留在渭水西岸，其他的高階官員都來見我，我如果設宴款待，趁他們喝醉時下手，加以逮捕，並且襲擊他們部隊；當他們奔逃時，我又派兵追擊，加上我事先安排長孫無忌、李靖在他們迴歸必經之路埋伏重兵，伺機出擊，殲滅他們必如摧枯拉朽般，易如反掌。” “然而我並不這樣作，為什麼？只因為我即位不久，國家不夠強盛，民眾不夠富庶，需要安息休養。萬一開戰，損害一定很大；敵人若因此與我結怨，必然後患無窮，對我反而不利。所以，我不出戰，而送給他們金帛錢財， 讓他們志得意滿，心生驕情，導致戰力大減，屆時我軍出擊，必可一舉殲滅他們。老子說：“將欲取之，必先予之（想讓他吃盡苦頭，一定要先給他們一點甜頭）’。就是這個意思。其中的奧妙，你瞭解嗎？” 蕭瑀叩頭說：“我的智慧沒有那麼高，想不到這麼遠”。 ［兵法解析之一］ 李世民的“保全”概念李世民兵法概念之清晰，頭腦之冷靜，應變能力之強，實非一般人所能及。他兩度站在第一線上，不費一兵一卒，他緩解東突厥的進犯，憑的是什麼？ 李世民憑的正是孫子“全勝”、“代謀”的兵法思想——當自身實力不夠壯大，甚至根本不如對手時，決不輕起戰端，即使贏得某一場小戰役，卻可能迫使敵人勵精圖治，枕戈待旦，變成更可怕的對手。這就是李世民前後兩次不論勝算如何，均不願開戰的原因。 然而怎樣開戰與否的主動權操之在我，不被對手看破手腳，其實才是最難的所在。因此為孫子強調上兵“伐謀”，也就是說，將帥必須運用謀略， 在氣勢上取得優勢，使敵人陷入模稜兩可，應變不及的頭痛時刻。 李世民力達到今敵人自動退兵的目的，分別在造勢、避實擊虛方面下功夫，始終以強者之姿出現，讓東突厥參不透唐軍的虛實，繼而以離間分化等手段，攻心為上，終於把決戰時刻拖延到本身實力夠壯大之時。事後證明， 李世民的如意算盤打的很準，他的“保全”作法也頗見成效，從那時起，東突厥國勢日衰，等唐軍出兵時征伐時，已不再是強悍的對手了。 ［兵法商例之一］ 商場戰略專家大前研一，曾引孫子兵法“不戰而屈人之兵，善之善者也” 一語，說明現代企業的經營策略，首要考慮的，並不是如何擊敗競爭對手， 而是如何滿足消費者的需求，為客戶創造產品的價值。現列舉幾則商海中的例項： 勃勞沃的起死回生術 80 年代初，歐洲共同體牛奶產量年年遞增，大大超過消費的增長，荷蘭十來萬牛奶戶一下子成萬戶地往下減。這使專向養牛戶賣奶桶奶罐這類裝置的商人生意蕭條，許多企業因此倒閉了。專門生產奶牛裝置的GM 公司儘管產品是一流的，但也積壓在庫裡銷不掉，公司前途岌岌可危。就在這關鍵時刻， 公司聘用了一位新的經理勃勞沃。勃勞沃對面臨的形勢進行了分析，他認為從整體上看，荷蘭的養奶牛戶減少了2/3，但是剩下的養奶牛戶養牛頭數卻從平均10.4 萬頭增加到41 萬頭，而奶牛業的僱工人數全荷蘭只剩不到1000 人。就是說，由於減產限量和增稅，迫使養牛戶降低生產成本，減少昂貴的勞動力，不能再依賴大量人工的低效率奶牛飼養和擠奶裝置了。因此，企業的唯一出路是把電子技術與傳統的奶牛飼養方法結合起來，依靠高效、自動化裝置，走產品電子化的道路。這個戰略性的決策制定以後，他不惜一切， 與朋友合作，買下一家瀕臨破產的電子企業，成立了自己的控股公司。 勃勞沃先生終於成功了。GM 公司生產的電子化裝置深受養牛戶歡迎。如今，奶牛脖子上只要掛一個牌子，在喂草料時，電子計算機就會把它吃料的時間、進食量記錄在案，還能控制給料量。奶牛擠奶時，電子柵欄驅趕著奶牛徘隊進入擠奶房，農民只需把擠杯套在奶牛乳頭上，機器便會自動擠奶， 到適當程度自動停止；擠出的牛奶透過管道自動流入冷卻罐。這樣，一個人可以同時照顧八頭牛擠奶，一小時可以擠六十頭。如今，GM 公司在西德、法國、英國、奧地利、比利時、愛爾蘭都有分公司，在中東、北非、東南亞和中國也出口不少。 公司銷售經理說：“差不多有十年時間，公司象討飯一樣。”而現在這家公司年營業額達到六十五百萬荷蘭盾以上，在世界奶牛裝置業里名列前茅。 “獨上高樓”的經營謀略在日本沐浴精的市場，早已成為兵家必爭之地。以製造衛生用品聞名的日本花王公司，當然不會放棄這個戰場，而同行也一直注意花王的動態，生怕生意被搶走。 然而，即使以花王的人力、物力以及行銷管道、信譽、品牌知名度等有利因素，企圖在擁擠不堪的市場中取得一席之地，也不是那麼輕而易舉的事。 花王要用什麼策略介入這個市場，也就成為企業界矚目的焦點。 研究發展人員佔員工比例超過三分之一的花王公司，在不斷地實驗研究之後，針對日本人愛洗溫泉的特點，推出新產品。出人意外的是，花王推出的並不是打著花王品牌的沐浴精，而是一種沐浴劑片，內含溫泉中特有的礦物成分，只要丟兩片到浴缸中，就能享受到和洗溫泉一樣的效果。 花王的溫泉沐浴劑片上市不到一年，就傳出捷報，不但把市面上原有的休浴精打得喘不過氣，而且穩若泰山，未逢敵手。 ［兵法商例之二］ “月餅大戰”何時休日本的花王公司“獨上高樓”，成功地創造了“溫泉劑片”這一行銷產品。而在中國的上海也曾有人導演過一出“獨上高樓”的喜劇。 七十年代未，上海一家食品廠首家推出了盒裝禮品月餅。廠家的創意是： 月餅是中國人的傳統糕點，特別是每年的中秋節前，各家食品廠都在加班加點地製做中秋月餅，普通散裝的月餅市場是相當大的，然而，爭奪這一市場的廠家也不少，相應地，每一家所分得的市場仍然是有限的，這就形成了互相競爭的局面。在同一市場裡，都生產同一種產品，其價格、質量、製作技術等都在參加競爭。而盒裝禮品月餅的新創產品，其市場相應要小得多，但是暫時無人競爭，只此一家，別無分店，生意肯定好做。根據這一新的創意， 他們果斷地推出了這一新產品，既未爭奪他人的市場，又使自己“獨上高樓”， 一下子佔領了市場的“制高點”，一連幾年控制著月餅市場，引得其他食品同行為之傾倒，紛紛仿效，進而風行全國，直至今日，各大中城市，乃至農村，每年中秋未到，精裝禮品月餅便拉開了戰幕。 每年中秋節的“月餅大戰”中，不僅使得一些“戰敗國”做了賠本生意， 而且造成了嚴重的浪費現象。這種勞民傷財的“月餅大戰”不正是孫子兵法中指責的那種“攻城”戰術嗎？ 何年、何月？有哪位“月餅將軍”，再次推出一種“獨上高樓”的戰略， 使這場無休止的“月餅大戰”偃旗息鼓呢？ ［兵法解析之二］
不競而勝的啟示儘管說“商場如戰場”，但是孫子也說過：“上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城”。可見在市場爭奪戰中，拼得你死我活，就算最後取得勝利，若因此而元氣大傷，終非上策。 大前研一認為，企業人士都在談“競爭力”，以為自己的產品或研發能力能夠擊敗對手，就叫作具有競爭力，其實這是不正確的。聰明的策略應該是避免競爭，卻能取得戰果。 勃勞沃的電子擠奶器，花王的溫泉劑片，上海的精裝禮品月餅，都是一炮打響，進入市場後又沒有競爭對手。這些例項說明了：所謂“避免競爭” 並不是消極的不爭，而是研究顧客的需求，深入瞭解產品的特性，以貨真價實的產品，找到市場空隙，擊敗對手。不竟而勝，不戰而屈人之兵，無言“獨上高樓望盡天崖路”。才是”善之善者也”。 從這個角度切入，對若干追求一窩蜂，不重視開發的企業界人士，也許會有一些啟發吧！ 商戰的至高境界 “不戰而屈人之兵”，”以全爭於天下”。此乃商場、戰場戰略之至高境界。 商場猶如戰場，是各企業激烈競爭角逐的領域。但市場中的彼此競爭， 並不排斥彼此的關聯。當代世界的經濟市場是一個極其複雜富有活力的由各個方面和因素組成的有機統一體，競爭的各方既相反亦相成。他們間既有經濟方面的競爭，也有相互依存的聯絡和協作。經濟競爭是要制勝對手，並非是要毀掉對方；否則失利一方的嚴重經濟損失也會影響到佔優勢一方的經濟利益。經濟領域競爭的結果，是帶動各國經濟發展水平的提高。因此經濟戰並非是要置對方於死地而後快，並非要將對方的經濟力徹底摧毀。而且商場競爭之勝負是暫時的，勝方只能暫時在經濟上佔據支配地位，不應也不可能把負方的經濟力摧毀殆盡。當今世界各國的經濟、技術聯絡越來越緊密，各國之間在經濟上相互依存、相互補充、相互需要。若負方經濟嚴重破壞，則勝方也失去了一個重要的市場，勝方的商品就難以銷售，勝方的經濟亦不能繁榮。支配市場是為了讓人來購買自己的商品，因此佔領市場並非摧毀對方， 否則無異是毀滅市場，這樣佔領市場又有何用？正因為如此，負方的失敗也是暫時的，時機成熟可能會東山再起的。因此當代世界市場競爭無疑成了各方經濟上共存共榮的有力手段。 各競爭者之間是對抗的敵手，但也是協作的夥伴。彼此相互影響和作用， 是相互競爭、相互促進、共同繁榮的關係。一方或一業的蕭條凋零，也會影響他方和其它行業趨向萎縮。某些時候甚至有一榮俱榮、一枯俱枯的連鎖反應關係。這對於那些屬於互補性質的產業部門或初級產品與高階產品有關的行業之間來說，這種共存共榮性質尤為明顯。在屬於這種關係的企業之間， 更需要保持平衡與協調，以更好地相互配合，促進共同發展。 孫子在談到戰爭的最高境界時主張要儘量減少戰爭的破壞和殺戮，以能保全敵國及其人員的不戰而勝為至高軍事戰略。《孫子·謀攻篇》雲：“是故百戰百勝，非善之善者也；不戰而屈人之兵，善之善者也。故上兵伐謀， 其次伐交，其下攻城。攻城之法為不得已。⋯⋯故善用兵者，屈人之兵而非戰也，拔人之城而利可全。”孫子這種戰略思想受到當代世界尤其各大國的軍界和政界制定戰略的人士高度推崇，戰爭的最高戰略尚且如此，商戰的戰略理想則更是如此。 一、不戰而屈人之兵商戰中為實現不戰而屈人之兵的戰略，必須造成自己的佔壓倒優勢的經濟勢態，以自己強大的經濟實力作為後盾。這種局面的造成，除了有客觀時機、物件情況和主體自身的綜合經濟優勢外，主要在於智謀是否高明，是否能主動地造成整體或某個區域性上的優勢。所以孫子講“上兵伐謀，其次代交”， 以計謀和結交盟友的方法，使競爭對手的攻勢陷於困境，而不得不退出市場或其它經濟地盤的競爭，從而確保自己的市場、企業和經濟利益。 在當代世界高科技蓬勃發展的形勢下，美國國際商用機器公司面臨著國內外電腦電子行業的嚴重挑戰，為了維護和加強公司在新技術方面的領先地位和產品市場，國際商用機器公司用買下股權的方式與幾家製造電子裝置的公司結成聯盟。1982 年以2.5 億美元買下美國英特爾公司12％的股權，英特爾公司繫世界最著名的半導體積體電路生產廠商。1983 年又以2.28 億美元收購美國另一家著名的電訊裝置企業羅姆公司15％的股權，是為了利用羅姆公司來幫助它維持在辦公室自動化裝置上的“霸主”地位。國際商用機器公司善於伐謀、伐交，在電子新技術行業競爭中一直保持住了其在市場的領先地位。 1986 年彩電是我國市場上的緊俏商品，由於當時彩電供不應求，我國上海、南京、咸陽等城市紛紛與外商洽談引進彩電顯象管生產線業務。外商根據形勢拿架子以抬高價格。我方於是採取伐謀、伐交策略，決定採用聯合對外招標引進的方式，由電子工業部、經貿委牽頭與外商洽談。這樣一來，我方各城市自己競爭的局面。就變為外商之間相互競爭的局面。參加招標競爭企業10 多個，都頗有實力，如日本的東芝、日立、松下、索尼等，荷蘭的菲利浦，美國的無線電公司，他們為中標，互相壓價，競相向我方提出各種優惠條件，結果是有效的保護了我方經濟利益。 二、以全爭於天下在爭奪市場的競爭中，要重視運用孫子全勝的戰略思想。也即不使用大量消耗自己方面財力、物力、人力和時間的硬打方式，以免兩敗俱傷，尤其要避免陷入那種久攻不克的大小經濟泥潭。而是採取謀攻的方式，依據具體情況，靈活使用各種巧妙的策略，造成迅速迫使競爭對手屈服和退讓的經濟勢態，以儘可能小的代價爭取商戰的圓滿勝利。要實施這種以最小的代價取得最大成果的全勝戰略目標，就得有伐謀和成交的高明經營手段。 美國市場是世界商戰爭奪的最重要的戰場，它消費著全球出口量的六分之一。誰都想全力打入美國的市場，但那裡競爭之激烈也為全球之冠。要打入美國市場，需要智取，不可強攻。若硬攻的話極可能會消耗極大而又達不到目的。日本在戰後初期，基本避開了美國市場這個強大的堡壘，先佔領亞洲市場，然後是亞非拉各國市場，這就是爭取全勝的戰略。到後來日本經濟技術實力較雄厚了，也沒到美國市場硬攻，而是抓住美國市場的某些空子，
鑽了進去，進而擴大戰果，這也是全勝戰略之應用。日本從優質、廉價、小巧的商品如小汽車，行動式電視機等進入美國市場，大受顧客的歡迎。 香港商人也善於用全勝戰略於國際市場競爭。港商發現蠟燭是歐美國家潛力很大的市場，但沒引起別的競爭者的注意。他們抓住這一市場空檔，大量生產和出口蠟燭，輕易地一舉壟斷了世界蠟燭市場。香港蠟燭製造業員工不足千人，卻創匯高達1 億元。 石家莊第一塑膠廠，為了衝破塑膠製品滯銷的困難局面，採取聯合省內外20 多家企業和近千個加工點的方法，組成東方塑膠聯合公司，實現了塑膠生產的初加工、深加工、銷售、資訊、科研的一條龍，大大增強了在經濟、 技術和經營方面的力量，並帶動了一批鄉鎮企業的發展。聯合增強了產品競爭能力，並開拓了市場。這個聯合公司的牽頭廠——石家莊第一塑膠廠也打開了產品銷路，取得了良好的經濟效益。 松下公司總經理山下俊彥，鑑於該公司在美國的子公司經營一直不佳， 於1979 年親自兼任該子公司經理，對子公司施行大手術，一年後該子公司收支達到平衡，1981 年開始了贏利。為進一步提高“美國松下”子公司的產品競爭力和市場中的力量，山下讓“美國松下”與美國國際通用公司（IBM）結成業務聯絡，聯合制造小型計算機，其實是在為IBM 公司承包生產任務。山下認為與IBM 公司結成聯盟對“美國松下”提高生產技術水平有利，為小型計算機專業廠IBM 公司承擔生產任務能增加“美國松下”子公司的生產經驗。 山下還說隨著雙方互惠聯合的發展，今後要考慮與IBM 合資經營企業。這是山下為其“美國松下”子公司在美國市場站穩腳跟和開拓業務所作的決策。