穩操戰機先勝後戰內容提要形者，形體之謂也。即捐兵力數量的多少，軍隊戰鬥力的強弱.軍事素質之優劣。善用兵者。總是先創造必勝的條件，以“先勝”為基礎，取勝於無形。“將軍盤弓故不發”。 企業經營者，面對茫茫商海，千頭萬緒。要想穩操戰機。左右市場趨勢， 首先必須學會保護自己，培養自己，提高自己。只有在自身實力先勝一籌的情況下。方能與人競爭。 蘇州的“丁香”（瓜子）與蕪湖的“傻子”（瓜子）分庭抗禮就是最好的例項。 [原文] 孫子曰： 昔之善戰者，先為不可勝，以待敵之可勝；不可勝在己，可勝在敵。故善戰者，能為不可勝，不能使敵必可勝。故曰：勝可知，而不可為。 不可勝者，守也；可勝者，攻也。守則不足，攻則有餘。善守者芷於九地之下；善攻者，動於九天之上，故能自保而全勝也。 見勝，不過眾人之所知，非善之善者也；戰勝，而天曰善，非癢之善者也。故舉秋毫不為多力；見日月不為明目；聞雷霆不為聰耳。 古之善戰者，勝於易勝者也。故善戰者之勝也，無智名，無勇功。故其戰勝不忒，不忒者，其措必勝，勝已敗者也，故善戰者，立於不敗之地，而不失敵之敗也。是故勝兵先勝，而後求戰；敗兵先戰，而後求勝。 善用兵者，修道而保法，故能為勝敗之政。兵法：“一曰度、二曰量， 三曰數、四曰稱、五曰勝；地生度，度生量，量生數，數生稱，稱生勝”。 故勝兵若以鎰稱銖，敗兵若以銖稱鎰。勝者之戰，若決積水於千仞之谷者， 形也。 [譯文] 孫子說：從前善於用兵指揮作戰的人，首先要做到使自己不會被敵人戰勝，然後等待機會戰勝敵人。使自己不可能被敵人戰勝的主動權在於自己， 可能戰勝敵人則在於敵人有疏漏有可乘之機。所以說：善於用兵打仗的人， 能夠做到自己不會被敵人戰勝，而不能做到使敵人必定為我所勝。所以說， 勝利可以預見，但不能強求。要不被敵人戰勝，就要進行防守；可能戰勝敵人時，就要採取進攻。採取防守是因為兵力不足，取勝條件不足，採取進攻是因為兵力有餘。善於防禦的人，如隱蔽於極深的地下；善於進攻的人，象行動於極高的天上，使敵人無從防備。所以，既能保全自己又能取得完全的勝利。 預見勝利不超過一般人所知道的，不是高明中最高明的；經過激戰取得勝利，天下人都說好，也不是高明中最高明的。這就好比舉得起秋毫算不上力大，能看見日月算不得眼明，能聽得見雷聲算不上耳靈一樣。古時候所謂善於指揮作戰的人，都是戰勝容易戰勝的敵人。所以，善於指揮打仗的人所取得的勝利，沒有顯出智謀的名聲，沒有勇武的戰功。因為他的戰勝是能見微察隱，不會有差錯的。他所以沒有差錯，是因為他的作戰措施是建立在確有把握的基礎上，他所戰勝的是敵人已處於失敗地位的敵人。所以善於指揮打仗的人，總是使自己立於不敗之地，而又不放過任何足以擊敗敵人的機會。 因此，打勝付的軍隊總是先有了勝利的把握而後才同敵人交戰，打敗仗的軍隊，總是先同敵人交戰而後企求僥倖取勝。善於用兵指導戰爭的人，必須修明政治，確保必勝的法度，所以能夠掌握勝敗的主動權。 用兵之法：一是“度”，二是“量”，三是“數”，四是“稱”，五是 “勝”。根據敵我所處的地域不同，產生雙方土地面積大小不同的“度”， “度”的不同，產生雙方物產濟源多少不同，產生雙方物產資源多少不同的 “量”；根據戰場容量的大小，估計產生雙方可能投入兵力的數量，“數” 的不同；產生雙方軍事實力強弱不同的“稱”；根據雙方兵力的對比，最終決定作戰的勝負。所以勝利的軍隊對失敗的軍隊來說，就好比處於以“鎰” 稱“銖”的那樣佔絕對優勢的地位，失敗的軍隊對勝利的軍隊來說，就好象用“銖”稱“鎰”那樣處於絕對劣勢。勝利者在指揮作戰時候，就好象在兒千尺的高處決開河中積水一樣，其勢猛不可當，這就是軍事實力的“形”！ [評析] 孫武在本篇提出了一個重要的作戰指導思想：“勝兵先勝而後求戰，敗兵先戰而後求勝。”十分明確地表示出不打則已，打則必勝這樣一種不打無把握之仗的思想，反對僥倖求勝的魯莽冒險的作戰指導，他正是圍繞著這一中心，對攻防關係作了極為深刻而精闢的論述。 為了進行有把握取勝的作戰，孫武主張著先要“先為不可勝，以待敵之可勝”。那麼什麼是“不可勝”和“可勝”的手段呢？他明確回答說：“不可勝，守也；可勝，攻也。”由於他認為不可被敵戰勝的最好作戰形式是防守，因而要求採取防禦態勢，消除自己的弱點，鞏固自己的戰場地位。 孫武如此周密的戰術計算，是與當時生產力的發展水平相一致的。據《左傳·昭公三十二年（前510 年）》載：晉國計程車彌牟修築成固城，由於他對整個工程的長度、高度、寬度，溝渠的深度、用土扔數量、運輸的遠近，竣工的日期，需用的人工及所要消耗的糧食數量等等，進行了精確的計算，因而在三十天內如期完成了任務。由此可見當時的數學的運用己有較的水平。 這也必然反映在戰爭上。成書於春徠至戰國的《管子》中就大量地論述了計算在軍事上的運用。例如《七法》篇說：“剛柔也，輕重也，大小也，實虛也，遠近也，多少也，謂之計數。”至於戰國時代的兵學家們，對於戰術計算更加重視，也更加縝密。例如《六韜》中談到“法算”這一職掌，就是專門進行戰術計算的參謀人員。 [兵法商用] 創造勝利的態勢軍形指的是在交戰前要先形成勝利的態勢。 孫子認為善於用兵作戰者，一定先設法立於不敗之地，使敵人毫無可乘之機，然後等待良機，給予敵人致命的一擊。孫子用“勝兵先勝，而後求戰， 敗兵先戰，而後求勝”這十六個字，言簡意賅的表達他這種戰略觀念。 只要整體優勢形成，敵人勢必處處受制，此時雙方勝負已定，軍事行動一旦展開，便如山谷積水，奔瀉而下，勢不可擋。換句話說，勝負的整體形勢，並不是在開火之後才形成，而是在戰前就已經造成了。 因此，真正高明的經營者，必定懂得先鞏固自己，等到實力足夠了，穩居勝算，再求發展。假使高估自己，還不會走路就想飛，企圖奪下整個市場， 那就是犯了孫子所說的“敗兵先戰，而後求勝”。這種企業不垮也艱難。 至於預計勝算的方法，孫子提出‘度’、“量”‘數’、‘稱’、‘勝’ 五項要訣，並以‘修道保法’為前提。這五項要訣的相互關係是，“地生度， 度生量，量生數，數生稱，稱生勝’。 把這五項要訣運用於企業經營，就會形成如下格局： 公司上下一心，有良好的企業文化——道；有合情合理而且嚴格執行的規章制度——法；再根據市場環境——地；產生作戰判斷——度；根據作戰判斷產生部署方案——量；根據部署方案決定人力、物力、財力的數量—— 數；根據這些數量權衡比較——稱；最後得出勝算決策——勝。 “曲突徙薪”的商訓孫子眼目中的真正用兵高手，是那種先製造必勝的條件，以“先勝”為基礎，取勝於無形中的人。沒有顯赫的功績和知名度，往往不被人們所重視。 中國古代成語“曲突徙薪”最適合說明上述情形。 有一名訪客，見主人家中的煙囪挺直，旁邊堆置柴火，有引起火災之虞。 他勸主人將煙囪弄彎，並移開柴火，主人不置可否。不久果然失人，經熱心鄰居相救，大火終於熄滅，未釀成大害。主人於是設宴致謝，鄰居個個被奉為上賓，獨獨漏掉當初那位具先見之明卻未獲理睬的客人。有人對主人說： “假使你早聽那位先生的建議，今天根本不會發生火災，也不必在此設宴請客。如今論功行賞，勸你“曲突徒薪”的人無恩澤，焦頭爛額的人反而成為上賓，這樣對嗎？”主人一聽，恍然大悟，急忙補請那位客人。 西方兵聖克勞塞維茲提醒我們一個觀念：好的策略可以忍受平凡無奇的戰術。他的意思是，若有好的策略，即使不用出色的戰術，也照樣能贏得行銷的勝利。 當IBM 推出世界上第一部商用個人電腦，這的確是個好策略，無論是廣告或業務部門人員，他們為此而衝鋒陷陣，功績彪炳，贏得孫子所說的智名勇功，風光一時、自不在後下。然而論功行賞，卻不能漏掉當初提案、策劃、 決定推出這項產品的人，因為他們優異的戰略概念，使新產品立於不敗之地， 後來的行銷活動，正足以證明“勝兵先勝，而後求戰”的道理。 方向錯，跑得再快，也沒有用。錯誤的經營眼光，會使企業處於“未戰先敗”的境地，在競爭激烈的商場環境中，若能制訂周詳、前瞻的策略，公司從經營者到幹部、員工，都能具備共同的觀念，並且洞察先機，因應時勢變化，就能立於不敗，立足穩固後再出擊，哪有不勝的道理？
[歷代戰例鑑賞] 隋朝末年，朝政敗壞、民怨四起，兵變、民變、政變此起彼落，大一統的局面又面臨四分五裂。誰能取得最後的勝利？可說是人人有希望，個個沒把握。李密，就是當時不容忽視的領袖之一。他曾經一度控制黃河南岸，牽制住東都（洛陽）的隋朝王室兵力，然而他未能充分利用有利的資源，反而留下缺口讓敵人有機可乘，終於被王世充的政府軍攻破，令人扼腕。 批評李密未能好好掌握手中王牌，完成霸業，一點也不為過。從幾件小事就可見微知著。譬如，他的倉庫存糧過多，而東都正為糧草所苦，這是相當有利的資源，他不但不知加以利用，反而大方的當起散米童子，開啟倉庫讓民眾自由拿取。有些人抱著不拿白不拿的心態，搬走一大堆米，搬不動了， 就隨地拋棄；從倉庫門口到城門，地上的米鋪成好幾寸厚，車馬輾踏而過， 馬路變成米路。就連附近強盜都聞訊而來，攜家帶眷，將近有百萬人之多。 他們沒有瓦罐、木盒，只有荊條編成的籮筐，米從縫裡溜出，洛水兩岸十里之間，一眼看過去，彷彿白色沙灘。 李密正為存糧豐富而沾沾自喜之時，卻有人潑他冷水說： “國以民為本、民以食為天，如今人民所以不斷扶老攜幼湧來，正是因為我們這邊有糧食的緣故。而你卻不知珍惜這項資源，這般浪費，我怕一旦人民糧食搬夠了，就不再投靠我們，這樣如何能夠成就大業呢？” 李密聽了之後，心生感激，便封勸他的人為官。由此看來李密似乎略有所悟，但實際上卻悟的不徹底，接下去又發生一個錯誤。他認為在洛陽的王世充軍隊屢戰屢敗，力量薄弱，內部又不和，應該是不堪一擊才是，對王世充的戒心頓減。 李密顯然過於自信，事實上，王世充備戰已久，正秘密計劃消滅李密。 當時李密軍隊缺乏衣服，而王世充則糧食不足，於是王世充提出彼此交換、 互通有無的要求。李密起初覺得不妥，可惜意志不夠堅定，有些部屬基於私利竟大力鼓吹交換的好處，李密最後終於接受了。 然而，後遺症馬上出現了，原先從洛陽歸附李密的民眾，每天至少上百人，如今日益減少，原因出在哪裡？原因在於洛陽民眾的民生問題既已解決了，又何必辛苦的投奔李密？李密在後悔中緊急剎車，結束交換計劃。 王世充這邊也開始評估進軍李密的勝算。從民心士氣的角度來看，李密有幾項致命傷。首先，李密在接連幾次勝仗後，得意洋洋，態度驕奢，不懂得體恤士兵；倉庫的糧食雖然不少，但缺乏錢財布帛，無法犒賞部屬，偏偏對新近歸附的人，又特別優厚，舊有的部下心裡極不平衡。 其次，李密幾次征戰下來，精兵良馬死傷甚多，僥倖不死的也疲病交加， 鬥志不高。王世充經此評估之後，決定逮住機會，狠狠的給予致命一擊。但他擔心人心渙散，於是想出一個辦法，安排手下一個名叫張永通的衛士，自稱周公曾三度託夢給他，請他轉告王世充，應當好好擊退李密。等全體將士信以為真後，他就蓋一座周公廟，每次出兵前都先祈禱。 經過幾次實驗，發現效果良好。待時機成熟，王世充透過巫師宣稱：周公命王世充立即討伐李密，一定可立下大功，否則士卒會得瘟疫而死。王世充的手下有許多楚人，對類似的迷信一向深信不疑，紛紛請求出戰。王世充選出精兵兩萬餘人，配合兩千匹馬，並且親自領軍，出兵攻擊李密。
李密立刻召開參謀會議，商討大計。會中分成兩派，一派主張採取攻勢， 另一派則主張嚴陣以待，以逸待勞。後者以裴仁基及李密本人為代表。 裴仁基認為：“王世充傾巢而出，洛陽防務必然空虛，我軍可分出部分兵力控制險要，使他們無法向東推進；然後我軍派出精銳，沿洛水而西，進逼洛陽。王世充如果還師，我們按兵不動，如果他又出兵，我們再度進逼。 幾次下來，他疲於奔命，而我軍以逸待勞，勝算就大了”。 李密的看法更為樂觀，他認為連出兵都免了，因為王世充的軍隊有三大利害因素難以抵擋。一是武器精良、二是旺盛的企圖心，三是糧食不足，狗急跳牆。所以最好的辦法是堅守不出，王世充的大軍求戰不得，想轉進又受阻無路，不出十天，大軍自然瓦解。 然而李密的見解並不獲認同。若干戰將認為王世充的軍隊人數不多，且連連受挫，根據兵法“倍則戰”的說法，人數佔盡上風時，應該主動出擊， 不可錯失機會。李密拗不過大家，只好下決心出戰。 如果說主動出擊的決定，是李密所犯的第一個大錯，那麼輕敵大意，便是他致命的失誤。他不把王世充看在眼裡，所以軍營四周不設堡壘。而王世充正好相反，他精選兩百餘名騎兵，摸黑潛入北邙山的溪谷中。天亮後，王世充率英勇戰士發動攻擊，李密還來不及擺好陣勢，就被衝殺得一塌糊塗。 為了提高士氣，王世充此時又派人將一名面貌和李密神似，被繩索綁住的人帶出來示眾，佯稱已逮住李密本人。全體將士果然信心大增，以為擒賊先擒王，勝利就在眼前，他們哪知道，其實這是王世充事先安排的計謀。原先的仗兵配合著整個局勢的發展，也適時展開奇襲，直撲軍營，並且發動火攻，李密就此大敗，倉皇逃走。 ［兵法解析之一］ 先求不敗，再求必勝孫子認為，關於作戰的人，都懂得站在不敗的基礎上，使敵人無機可乘， 等創造出必勝的條件後，再與敵人作戰。這就是孫子的“先勝”思想——把自身的缺點改進，把優點突出出來，形成勝利的態勢，先求不敗，再求必勝。 以李密而言，他有哪些強勢需要鞏固？哪些弱勢需要強化？ 李密所擁有的是豐富糧食，就是他一大資源。然而我們看到的是，他像個呆子般，開啟倉庫，來個見者有份、統統有獎大贈送，民眾貪心拼命猛拿， 拿不動的就灑落滿地，他不覺得浪費，反而沾沾自喜。接著又為了獲得衣服， 拿出糧食和對手交換，造成倒戈過來的人民日漸減少的現象。這是把優勢拱手讓人的愚笨作法。 除此之外，李密還製造不少讓敵人可乘之機。他在先前大破宇文化及， 志得意滿，而且不知體恤部屬和賞賜有功人員，將士離心離德，戰力本已大損，再加上幾次戰役下來，精英喪失殆盡，李密又自恃過高，以為軍隊人數佔上風即是勝利的保證，因此急於求戰。 對兵力已大不如前的李密來說，急於求戰無異於主動送死。當時在李密陣中的魏證，對這方面就有相當準確的研判。當王世充出動大軍來攻，李密和部將經過討論，決定主動出戰時，魏徵知道後掩不住心中的失望，他對同僚說：
“魏公（指李密）雖然剛擊敗強敵（宇文化及），但勇將多數戰死沙場， 其餘戰士計程車氣低落，這是克敵制勝的兩大障礙。再說，王世充的軍隊缺乏糧食，為了生存，有必死的決心，我軍難以抵擋。不如堅守城池，不出十天半月，王世充一定因糧食不足而自動退兵，屆時我們追擊，不勝是不可能的。” 可惜魏徵的話被視為保守有餘開創不足的老生常談，未被接納。至於王世充則正好柑反。他為了提振士氣，借用部屬的迷信心理，製造周公託夢的假象，讓戰士紛紛自動請纓。而在戰況激烈之時，推出事先找好的冒牌貨， 佯稱已擄獲李密，使全體將士的鬥志更高。 從王世充的苦幹舉動可知，他的備戰動作做得紮實，想盡辦法改進弱點， 爭取最後的勝利。皇天不負苦心人，王世充的勝利，可以說是建立在李密犯下的連串錯誤之上，孫子說：“不可勝在己，可勝在敵”。王世充的可勝之機，是李密自己奉送的，撿來全不費功夫。 ［兵法商例之一］ “麻雀”大戰“恐龍” 蕪湖的“傻子”瓜子在全國出了名，“傻子公司”的創始人年廣久，也在全國出了名。八十年代初，他想進攻大上海，又順手“吃”進蘇州。可是當他在蘇州瓜子市場轉了三轉，嚐遍了所有品種的瓜子時，被一個名不經傳的小“攤主”的瓜子驚呆了，他一時嘗不出是個什麼味兒？酸不酸鹹不鹹甜不甜，外表光溜不帶粉劑，就象蘇州姑娘比蕪湖姑娘漂亮一樣，這種瓜子比他的“傻子”瓜子還要好吃。 他向這個子“攤主”傅明正說：“你和我聯營，”幾乎是命令式的口氣。 傅明正沒有簡單拒絕這種不平等的“聯營”。他在作了一番頗費心機的謀劃以後，決定把年廣久作為一塊“敲門磚”來使。他帶著傻子跑遍了市區工商、稅務、銀行等有關部門，地不動聲色地讓傻子大聲疾呼改革和開放的政策。然後藉著傻子宣傳的東風，拉起了“傅”家的獨家旗幟。默默無聞的傅明正，脾睨著不可一世的年廣久：“我要取代他——不，我要擊敗他！” 說來也巧，傅明正和年廣久都是同一個兔年生人，他們的經歷也有許多相似之處，又都出生在炒貨世家。不過，傅明正眼裡，年廣久不過是一個捷足先登的“小地主”，而他的志向是要成為一個資本家。傅明正把麻雀與恐龍比較——恐龍肯定瞧不起麻雀，但在幾百萬年向自然開戰的生存競爭中， 恐龍失敗了，滅絕了，麻雀勝利了，一直活到了今天！ 傅明正首先憑藉著地利之利和祖傳的絕技，輕而易舉地就把年廣久的“傻子”瓜子趕出了蘇州城，不到一年時間，傅明正的瓜子產值便翻上了月收68 萬元。 可是，“傻子”第二次打進了蘇州城，而且這一次，它是以“公私聯營” 的新招牌堂而皇之地進來的。 傅明正冷靜地迎接著“傻子風”的衝擊，小試鋒芒，又一次輕而易舉地把“傻子”瓜子趕出了蘇州城。 但“傻子”卻憑藉他的名氣和實力很快“佔領”了上海。上海是一個大市場，相當於中國市場的半壁江山。 “握緊拳頭打上海”，傅明正確立了這個主攻目標，就開始了一系列的戰前準備。 瓜子的質量是先決條件。他充分調動炒貨世家的全部秘方。又根據消費者口味的不斷變化和變中有不變的規律，精心研究、試製，並且很快推出了 “丁香話梅瓜子”，接著又是橄欖瓜子，仙桃爪子，陳皮梅瓜子，玫瑰瓜子， 佳美瓜子⋯⋯ 傅明正的瓜子花樣層出不窮，而年廣久又只有一個“傻子”。不各不覺中，蘇州的“丁香”、蕪湖的“傻子”和上海的“口不離”形成了三足鼎立局面。年廣久大吃一驚，想不到他當初不屑一顧“小攤主”竟然東進上海來和他分庭抗禮了！ 於是，一場驚心動魄的瓜子大戰在上海灘拉開了序幕。年廣久以一個草莽英雄的氣魄，開始了一個足以使輿論界瞠目結舌的大動作——“傻子瓜子有獎銷售”。 他以聯營公司總經理的身份向銀行代款2000 多萬元，發行150 萬張獎券，分別設立大小重獎。與此同時，他在全國各大報紙、電臺和電視臺共20 多家新聞單位做廣告。設立30 多處“傻子瓜子有獎銷售點”。每公斤瓜子贈券一張，提價二角。 傻子瓜子的銷售立刻出現了空前絕後的瘋狂。 傅明正的“丁香”無疑受到了衝擊。他再一次冷靜分析年廣久的這一動作中的弊利。他也要搞有獎銷售了。他找到工商局和稅務局，他提出三條： 一是規格不變，二是質量不變，三是獎售費用從稅後列支。同時，他針對年廣久的重獎，適度地設：一等獎1000 元，二等獎500 元⋯⋯。他在閭門飯店連續開獎四次。“傻子”卻遲遲不見開獎。 傅明正把往了三條原則，又適度設獎，及時開獎，實實在在地贏得了顧客的信任。而年廣久在設立重獎上孤注一擲，在開獎上陷入被動，拖延開獎日期，使他在策略上又輸一籌。⋯⋯ 這場瓜子“有獎銷售”的上海大戰的結果，年廣久“滑鐵盧”，從此一蹶不振。“傻子瓜子”的名聲也一落千丈。而傅明正卻穩坐釣魚臺，能進能退，終於作為一股生氣勃勃的力量在瓜子世界裡站穩了腳跟。如今，傅明正目標掃向了世界這個大市場，先後有伊朗、香港、泰國、日本和東歐的幾個國家想和他“合作”。他想出了一個出路：自費出國，然後再作為“華僑” 客商回國辦大企業。 如此“戰略大轉移”，實在叫人敬佩：“麻雀”終究戰勝了“恐龍”。 ［兵法解析之二］ “麻雀”的勝利術孫子強調：“勝兵先勝，而後求戰；敗兵先戰，而後求勝。善戰者，必定先使整體形勢有利於己，先立於不敗之地，再進一步求勝。這是最穩當且風險最小的方式。 博明正的競爭策略可以總結為幾點： 1.面對強勁的對手不作正面交鋒，而是首先守住自己； 2.充分利用自己的優勢，主動攻擊對手的弱點。 3.本小心細，在夾縫中爭取勝利；
4.把握出擊的契機和行動的分寸； 5.每一步都能進、能退，能攻、能守； 6.不隨波逐流，不盲目跟進，而是自闢蹊徑； 7.目標明確，步伐堅定，由蘇州轉向上海，又從國內轉向國外。 這一系列策略的實施，無非是為了使自己的產品始終處於不敗之地。麻雀後面是蒼鷹。傅明正的麻雀戰術實現了蒼鷹的志向。實力“勝者先勝”的成功典範。 ［兵法商例之二］ “善戰者，勝於易勝者”的以強勝弱原則孫子指出：“古之所謂善戰者，勝於易勝者也。故其戰勝不忒，不忒者， 其所措必勝，勝已敗者也。”所謂善於打仗，總是打敗容易戰勝的敵人。因此他的勝利是無疑的，原因在於他的作戰措施是必勝的，他所戰勝的是已經處於失敗地位的敵人。善於從事商業競爭的人，他也總是與易於被戰勝的對手競爭，他的競爭勝利建立在具備必勝條件的基礎上，而對手的失敗也是具備失敗必然性的。這裡有著市場競爭優勝劣敗的客觀必然法則在起作用，善於競爭者在於能符合這種在市場競爭中起作用的合理法則。 例如，我國生產的機床在發達國家市場上是無法與美、日、捷等國的高檔機床相競爭的，但是一些技術比較落後的國家，如葡萄牙，我國生產的屬於國際中檔的機床更適應那裡的需要。因此我國把機床輸往葡萄牙，就能擊敗美、日、捷等國機床的競爭，開啟該國的機床市場，並在那裡取得優勢地位。這也是運用了“勝於易勝者”的原則。 又如，俄羅斯重工業比較發達，但生產日用消費品的輕工業相對落後。 在中俄經濟貿易已擴大到民間經商貿易的情況下，我國產品要進入俄羅斯市場，必不能用重工業產品去俄羅斯市場上競爭，而只能遵循“勝於易勝”的原則，用我國發展水平較高、品種豐富的輕工業產品去爭取俄羅斯力量薄弱的消費品市場，就能夠取得成功。同樣，當代美國擁有龐大的小轎車市場， 但我國的轎車製造業是不可能進入美國轎車銷售市場的，原因是美、日等國的汽車製造業比我國的汽車工業強大得多，雙方力量對比懸殊。但美國社會雖主要以轎車為代步工具，仍有一些人喜歡騎腳踏車，腳踏車工業是為美國所忽視的而又為我國的大宗強項產品，我國腳踏車出口美國就在那裡市場上容易銷售。 “勝於易勝者”還包含著以他方的失誤而取得生意成功的這層意思。一個著名的事例是，70 年代初世界猶太商人在日元升值前，利用日本政府沒有及時關閉外匯市場的失誤，鑽了日本《外匯頂付制度》中有一個嚴重缺陷的空子，把大量美元拋售給了日本，從而賺了鉅額的日元升值差價。世界猶太人不費吹灰之力，從精明的日本人錢包中掏走了大量錢財，日本國民因此而人均損失達5000 日元。 市場爭奪如同任何競爭活動一樣，必須事先作好充分的準備，具備了必勝的把握，然後才主動進擊開闢市場。作為一個生產企業必須研究技術開發新品種，以增加產品的競爭力，為產品的市場競爭作好準備。作為一個商業企業，也必須準備好市場上適銷對路、緊缺的商品，這樣便為商業競爭的勝利作好了準備。 日本企業重視制定本企業的長期經營計劃，其目的有二，一個是要明確勾勒企業未來面貌，具體規劃出旨在實現這一目標的產品和市場戰略，明確今後應當如何行動的具體步驟；另一個是為實行這一經營戰略作好充分的準備，加強旨在實行這一戰略方案的組織人員裝置的經營結構，併為此而合理分配資源。日本佳能、松下等企業都採取這種做法。長期戰略規定了企業5 至7 年以上的大方向，此外還有中期計劃，中期計劃3 年左右，重點則放在提高今後的競爭能力和裝置人員等企業素質上。 佳能公司除了充實研究所進行研究開發外，還組成了14 個未來技術探索小組，尋找未來的關鍵技術，以及由此產生的新產品、新副業的可能性。此外，還挑選出有創見的人才一起吃住，就3 年後的目標進行集中研究。並且派一些有經驗的研究人員參加日本或世界性的科研專案，這樣做，也有助於開發佳能獨特的尖端技術。不斷推出創新的技術產品以保持在國際市場上的優勢地位。 80 年代初曾經歷了嚴重危機的福特汽車公司，在現任經理唐納爾德·彼得遜的主管下克服了危機。彼得遜發展了輕型載重汽車這種美國最實用的多功能運輸工具，年銷售量多達500 萬輛。在質量和生產成本上，為了趕上日本汽車，彼得遜採取了一系列的措施。把8 家裝置陳舊的工廠關閉了，其餘的工廠則徹底地更新了生產裝置，職工人數從19 萬縮減至l1.1 萬人以降低生產成本。現在福特汽車在質量上已實現了趕上並超過日本汽車的目標，從而為汽車市場上的爭奪戰作好了充分的準備工作。 ［兵法商例之三］ 一分鐘管理美國工商管理界曾風靡一本書，名叫《一分鐘管理》。該書提出了一種新的以快捷見長的管理法——一分鐘管理術。作者認為，及時的獎勵、懲罰能達到極佳的效果，所以不可不重視。 具體他說，一分鐘管理包括： 一分鐘目標：每個人將自己的主要目標和職責明確地記在一張紙上，在一分鐘內即能讀完它。這種做法便於每個人明確自己為何而幹，如何去幹， 並能定期檢查自己完成工作的情況。 一分鐘稱讚：經理及時地對職工所做的比較出色的工作加以表彰，鼓勵職工更加努力上進。表彰的形式既可是物質，也可是精神的。 一分鐘指責：對員工的過失、表現欠佳，進行簡明扼要的批評，然後再提醒他，你是如何如何器重他，只是對他此時此地所做的工作不滿意，等等。 總之，透過一分鐘管理，即可使得企業富有活力，更加有效率。難怪企業家說，管理看起來很難，其實它是多麼簡單，多麼直截了當！