虛虛實實左右戰局內容提要虛實二者迥異，然為兵法所用又歸於一：作戰必須支配敵人，而不為敵人所支配。 水趨低處則流，兵擊虛處則利；對於經營者來說，貨賣缺項則暢，路行空處則順。避實擊虛，爭取主動。 商戰中常用“隱其真相”、“緘默不語”、“裝聾作啞”、“聲東擊西”、 “虛與委蛇”、“虛往實歸”、“虛敲旁擊”、“虛虛實實”、“顧左右而言他”等等，與商業道德的基本準則——“誠”、“信”相悖逆嗎？ [原文] 孫子曰： 凡先處戰地而待敵者佚，後處戰地而趨戰者勞。故善戰者，致人而不致於人。能使敵人自至者，利之也；能使敵人不得至者，害之也。故敵佚而勞之，飽能飢之，安能動之。 出其所不趨，趨其所不意，行千里而不勞者，行於無人之地也。攻而必取者，攻其所不守也；守而必固者，守其所不攻也。故善攻者，敵不知其所守；善守者，敵不知其所攻。 微乎，微乎！至於無形；神乎，神乎！至於無聲，故能為敵之司命。進而不可御者，衝其虛也；退而不可追者，速而不可及也。 故我欲戰，敵雖高壘深深溝，不得不與我戰者，攻其所必救也；我不欲戰，雖劃地而守之，敵不得與我戰者，乖其所之也。 故形人而我無形，則我專而敵分；我專為一，敵分為十，我分為十，是以十攻其一也，則我眾而敵寡，能以眾敵寡，則我之所與戰者，約矣。 吾所與戰之地不可知，不可知則敵所備者多；敵所備者多，則我所與戰者寡矣。故備前則後寡，備後則前寡，備左則右寡，備右則左寡，無所不備， 則無所不寡。寡者，備人者也；眾者，使人備已者也。 故知戰之地，知戰之日，則可千里而會戰；不知戰地，不知戰日，則左不能救右，右不能救左，前不能救後，後不能救前而況遠者數里，近者數里乎？ 以我度之，越人之兵雖多，亦奚益於勝哉？故曰：勝可為也，敵雖眾， 可使無鬥。 故策之而知得失之計，作之而知動靜之理，形之而知死生之地，角之而知有餘不足之處。故形兵之極，至於無形；無形則深間不能窺，智者不能謀。 因形而措勝於眾，眾不能知；人皆知我所以勝之形，而莫知我所以制勝之形； 故其戰勝不復，而應形於無窮。 夫兵形象水，水之形，避高而趨下；兵之形，避實而擊虛。水因地而制流，兵因故而制勝。故兵無常勢，水無常形；能因敵變化而取勝，謂之神。
［譯文］ 孫子說：凡先佔據戰場迎戰敵人的就安逸從容、主動，後到達戰場倉促應戰的就疲勞、被動。所以善於指揮作戰的人，總是能調動敵人前來而不被敵人調動。能使敵人自己自動來上鉤的，是用小利引誘的結果；能使敵人不能進入我防區範圍的，是以利害威脅的結果。因此，敵人休息得好，要能設法使他疲勞；敵人給養充足，要能設法使他飢餓；敵人駐紮不動，要能使它調動。 出兵指向敵人必須援救的地方，行軍於敵人意料不到的方向。行軍千里而不疲勞，是因為走的是在沒有敵人阻礙或防守不嚴的地區。進攻必然得手， 是因為進攻的是敵人不注意防守或不易守住的地方；防禦而必然能穩固，因為扼守的正是敵人不敢攻或不易攻破的地方。所以善於進攻的，使敵人不知道怎麼防守，善於防守的，使敵人不知道怎麼進攻。 微妙呀，微妙到看不出一點形跡；神奇呀，神奇到聽不出一點聲息。這樣，所以能成為敵人命運的主宰。迸兵時，而使敵人不能抵禦的，是因為衝向敵人守空虛的地方，撒退時使敵人無法追擊的，是因為行軍速度很快，敵人追趕不上。 所以，我軍要戰，敵人即使高壘深溝堅守，也不得不脫離陣地與我交戰， 是由於進攻的是敵人所必救的地方；我軍若不想交戰，雖然劃地防守，敵人也無法和我交戰，是因為我設法誘使敵人改變了進攻方向。 所以，用示奇正之形於敵人的辦法欺騙敵人，使敵情暴露而我情不露痕跡，我軍的兵力集中而敵人的兵力分散；我軍兵力集中在一處，敵人兵力分散在十處，這樣我就能用十倍於敵人的兵力去攻擊敵人，造成我眾敵寡的有利態勢；能做到以眾擊寡，那麼我軍與敵人作戰所用兵力就少了。 我軍所要進攻的地方敵人就不知道，不知道那麼要防備的地方就很多， 敵人要防備的地方越多，兵力越分散，這樣我軍所要進攻的敵人就少了。所以，處處防備，防備了前面，後面的兵力就薄弱了；防備後面，前面的兵力就薄弱；注意防備左邊，右邊的兵力就薄弱；注意防備右邊，左邊兵力就薄弱；這樣就要處處防備，就各處兵力薄弱。兵力所以少，是因為處處防備的結果，兵力充足，是由於迫使敵人處處防備分兵的結果。 所以，能預先知道同敵人交戰的地點，預知交戰的時間，這樣就可以跋涉千里去同敵人交戰。如果不能預知交戰的地點，不能預知交戰時間，那麼就會左不能救右，右不能救左，前面不能救後面，後面不能放前面，何況遠到兒十里、近的也有好幾裡呢？ 以我之心忖度、推斷，越國兵力雖多，對於決定戰爭的勝敗又有什麼補益呢？所以說，勝利是可以爭取的，敵人兵力雖多，可以使它無法用全部力量同我較量。 所以，認真分析判斷敵情，以瞭解敵人作戰計劃的優劣長短，挑動敵軍以求瞭解他人的活動規律，示形誘敵，以瞭解敵人所處地形的有利不利，進行戰鬥偵察，以求探明敵人兵力部署的虛實強弱。所以，示奇正、虛實之形以誘敵的方法運用到極妙的程度，偽裝成最好的地步，能使人看不出形跡。 看不出形跡，這樣即使有深藏的間諜也無法窺察到我軍的底細，聰明的敵人也想不出對付我的辦法。把根據敵情的變化之形靈活運用而取得的勝利擺在眾人面前，人們還是看不出其中的奧妙；人們都知道我取勝的戰法，但是不知道我是怎樣運用這些戰法來取勝的。所以，每次戰勝的策略、籌算都不是重複老一套的方式，而是適應敵情的不同情況發展而變化無窮。 用兵的規律像水的流動，水流動的規律是避開高處而流向低處；作戰的規律是避開敵人雄厚的實力而攻擊它的虛弱的地方。水因地勢的高下而制約流向，用兵則根據敵人的變化而決定取勝方針。所以用兵作戰沒有固定的方式方法，就像水流沒有固定的形狀一樣，能根據敵情的變化而奪取勝利的， 就叫做用兵如神了。 [評析] 以主動制勝凡是先到達戰地而等待敵人的，就能以逸待勞；後到達戰地而倉促應戰的，就會疲於奔命。所以善於用兵的人，能主動制敵，而不受制於敵人。 能使敵人自動上勾，是以利引誘的結果；要使敵人不敢前來，須使敵人感到有敗亡之害。敵人安逸時，應設法使他疲憊；敵人糧秣充足時，應截斷其補給，使其飢餓；敵人安定時，應設法使其動盪不安。 出兵要指向敵人無法急救的地方，行動要指向敵人意想不到的方向。長途遠征而不疲憊，是因為走在沒有敵人抵抗的地區；進攻必然得手，是因為所攻的是敵人未設防的地區；防守必然穩固，是因為所守的是敵人不敢攻或不易攻的地區。所以善於進攻的，敵人不知怎樣防守；善於防守的，敵人不知怎樣進攻。微妙啊！微妙到看不出一點形跡；神奇啊！神奇到聽不見一點聲息，因而能操縱敵人的生死，成為敵人的主宰。 我軍進擊時，敵人無法抵抗，那是因為我方進攻的是敵人防守薄弱的地方；我軍退卻時，敵人無法進擊，那是因為我方行動迅速，敵人追不上。當我想和敵人決戰，即使敵人堅守高壘深溝，也不得不出來應戰，那是因為我進攻的是敵人必須援救的要害地區；當我不想決戰，即使隨便劃地防守，敵人也無法與我交戰，那是因為敵人受我牽制，被我欺騙。 以分敵擊眾所以虛張聲勢，欺騙敵人，讓敵人暴露行動或部署，而自己卻不露形跡， 就能使自己的兵力集中，而使敵人的兵力分散。如果自己的兵力集中為一， 而敵人的兵力分散為十，就等於我方以十倍的兵力打擊敵人，造成我眾敵寡的態勢。能夠以眾擊寡、就很容易獲勝。 我軍所要進攻的地方，不能使敵人預知；敵人不得而知，就會處處設防， 這樣同我軍作戰的敵人數量就少了。敵人防備前面，後面的兵力就薄弱；防備後面前面的兵力就薄弱；防備左面，右面的兵力就薄弱；防備右面，左面的兵力就薄弱；處處防備，就處處兵力薄弱。敵人兵力所以薄弱，是由於處處防備，兵力分散；我方兵力所以眾多，是由於迫使敵人分兵防備。 因此，能預知與敵人交戰的時間和地點，就是跋涉千里，也可與敵人交戰；不能預知與敵人交戰的時間和地點，則敵人攻我右翼，我不能調動左翼部隊相救；敵人攻我左翼，我不能調動右翼部隊相救；敵人攻我後方，我不能調動前方部隊相救；敵人攻我前方，我不能調動後方部隊相救。前後左右尚且不能相救，更何況部隊之間遠的相隔幾十裡，近的也有好幾裡。 據我分析，越國的兵力雖多，對勝利的幫助不大。所以說，勝利是可經創造的，敵軍雖多，可使其無法全力與我戰爭。 藏形跡於機變因此將帥必須分析判斷（策之），明白利害得失；挑動敵軍（作之）， 瞭解其動靜規律；故意顯露我方態勢（形之）以探求所處地形的利與不利之處；用少數兵力和敵人較量（角之），以探明敵人兵力部署的虛實強弱。 戰鬥態勢運用到了極致，就看不出一點形跡，即使深藏的間諜，也窺察不到底細；智謀再高的人，也無計可施。以變化莫測的戰鬥態勢取勝，眾人不知我是怎麼獲勝的，一般人只知道我獲勝的作戰方式，卻不知我是怎麼靈活運用這些戰法。所以每次戰勝，都不可重複同一套戰法，應該因多種情況， 變化無窮。 用兵的規律像水一樣（兵形像水），水從高處往低處流，用兵則是避開敵人堅實之處，而攻擊其虛弱之處。水隨地形高低而改變流向，用兵也要順應敵情變化而克敵制勝。所以用兵作戰沒有一定的方法，就像流水沒有一定的形態，能因應敵情變化而取勝，就稱得上用兵如神。 用兵的規律就像自然現象：五行相生相剋，四季交替更迭，白天有長有短，月亮有園有缺，永遠處於變化之中。 [兵法商用] 此篇不但是軍事作戰的珍貴法則，也是商場競爭的寶典，唐太宗甚至認為《孫子十三篇》的精髓盡在《虛實》一篇中。 因為它揭示了一個重要的觀念：作戰必須支配敵人，而不為敵人所支配； 也就是要居於主動，不可處於被動。而制勝之道，在於以迅速、機動的方式， 避實擊虛，主導戰局。 主導戰局的先機一般人認為，只有主動的一方，才能取得戰場主導權，其實這是偏面的。 以退為進，轉守為攻，都是主動；後發先至，反客為主，也是主動。能夠主導戰局的人，要進就進，要退就退，要攻就攻，要守就守；要敵人來，他不會不來，要他去，他不敢不去，呼之則來，揮之即去。 能做到這些，並不是因為實力強大到令敵人悉聽尊命，也不是因為德高望重，以致敵人不得不從。而是瞭解對手心理，洞悉敵人虛實，掌握戰場變化所致。 唯有取得主導權，才能長保競爭優勢，軍事戰場如此，企業商場亦然。 比如第四章中說到的：“傻子瓜子”與“丁香瓜子”在上海展開“有獎銷售”大決戰一例，本來是年廣久率先行動的，又作了聲勢顯赫的宣傳，也實實在在撈了一大筆錢。而傅明時則是步其後塵，黃雀在後。但他經過審時度勢，避開了年氣勢逼人的實處，而抓住了年“久不開獎”的弱處，連續開獎四次。結果，年廣久“傾楫”，而傅明時沉舟側畔輕帆過，病樹前頭又是春。這就是孫子所說的“致人而不致於人”。 另外從廠商和消費者的關係來看：當消費者的需求強度愈高，廠商就取得定價的主導權——只要貨好，不怕你不買。孫子說：“能使敵人自至者， 利之也；能使敵人不得至者，害之也”。顧客覺得有利可圖，自然不在乎價格。 1945 年，戰後的美國市場商品奇缺，人們都希望買到好商品。雷諾公司看準圓珠筆尚無廠家生產，便率先隊阿根廷引進技術，趕製出一批圓珠筆， 在聖誕節前投放市場，每支成本僅0.5 美元的圓珠筆竟賣到10 美元、2O 美元高價，立即成為暢銷的熱門。 再從商店和顧客的關係來看：如今賣設計變得那麼重要，目的就在於吸引顧客，只要顧客肯主動上門，不怕東西賣不出去。所以除了以空間設計取勝，商店還會採用廣告、贈獎、打折等促銷手段，讓消費者自己進門來。 主導戰局的條件要做到支配敵人，主導戰局，必須具備兩組條件：主動、機動以及迅速、 秘密。同時必須掌握，“避實擊虛”的技巧，否則主動作戰，無異於主動送死。 避實擊虛的法則應用商場時，應該避什麼實，擊什麼虛呢？ 一是避市場飽和之實，擊市場空缺之虛：如果市場達到飽和，而廠商企圖進入新市場，或小廠商希望在市場找到一塊足以安身立命的空間，就要研判市場區隔，尋找利基，選擇適合公司進攻的目標市場切入，避免和大廠商正面衝突。 當市場邁入成熟化時，整個市場就是呈現“實”的狀態，此時若能轉實為虛，新的商品才有生存空間。亦即商品必須反應消費者的需求，並挑起他們的購買慾。 例如美國的一家比較小的電器公司，無法與生產彩電的大廠家競爭，就以旅遊者為物件，推出小型手提式黑白電視機，此產品一上市就很受歡迎。 這個公司成功之處就是決策產品上避開大廠家之實，而“合難擇易”， 撿來大廠不重視的小產品，結果一炮打紅。 二是避競爭對手長處之實，擊競爭對手短處之虛。在行銷戰爭裡，採取 “截長補短”，避開對手之長下理，針對對手弱點攻擊。 行銷史上有個著名的案例，正足以說明這項理論——美國的艾維斯租車公司，而對全美租車業者大赫茲，應該怎麼辦？赫茲的生意好，這是優點， 然而客戶因此需要排隊，優點反而帶來弱點。於是自比為“老二”的艾維斯， 打廣告時便強調：“向艾維斯租車吧！排在我們櫃檯前面的隊伍比較短”。 這一招果然奏效，業務因此蒸蒸日上。 主導戰局的上策避實擊虛的策略雖高，但在孫子眼中仍非上上之策。基於主動原則，若能轉虛為實，轉實力虛，那才是真正的市場主導者。 在兵員、武器都不增援的條件下，可不可能從“以寡擊眾”變為“以眾擊寡”？當然可能，這就是“轉實為虛”“轉虛為實”的奧妙。孫子強調“我專敵分”的重要，他說“我專為一，敵分為十，是以十攻其一也”。 孫子的意思是：我方兵力雖少，但能集中；敵方兵力雖多，但摸不清我方虛實。當他攻擊時，可能兵分十路，火力無法集中；當他採取守勢時，可能處處設防，造成兵力分散，反而因此處處受敵。如此一來，敵我雙方虛實強弱的態勢逆轉，善加利用，自然能創下以寡擊眾的戰果。 由此可見，要使虛實逆轉，主容易位，“集中”是一大關鍵。企業經營也要把握集中的原則，參考BCG 短陣圖，該放棄的就應快刀斬亂麻，不值得投資的就不要浪費一毛錢，發展潛力雄厚的，則集中資源全力護送上壘。總之，失敗的產品，不必把錢投入無底洞，期待它敗部復活。最怕的是不知衡量自身實力，一心追求多角化經營，結果貪多不化，反而處處救急，時時善後，論為不戰自敗的境地。 孫子在本篇最後，以“兵形象水”為總結，這也是其論兵的最高境界， 水沒有一定形狀，隨著所遇到地形、容器不同，而呈現出任何可能的面貌。 用兵作戰也是如此，必須因多種狀況、靈活善變。熟讀兵法而下知變通，就叫讀死書。 很不幸的，有些企業經營者就因為讀死書，以致組織不能隨著策略調整， 行政體系僵化，官僚化，經營手法拘泥、死板，不能隨外在環境的變比而變通；管理方式有佯學佯，依樣畫葫蘆，不能切合自己公司的需要。這樣子套公式，是極端危險的。 孫子說：“戰勝不復”。上一次戰役賴以獲勝的法寶，可能成為下一次的致命傷，每一次打勝仗的手法，不會一成不變。唯有了解此觀點，活用兵法，才能顯現兵法的價值。 判斷虛實的方法上面講到“避實擊虛”，以及“轉虛為實”，“轉實為虛”的策略。那麼，如何才能實際把握住戰局中的虛虛實實呢？孫子進而提出了判斷虛實的四種方法： 1.策之：透過籌算，來分析敵人作戰計劃的優劣。名為“分析判斷法”。 用於商戰則是分析市場環境，作為產品推出與否的依據；判斷競爭對手可能採取的行動，作為行銷攻守策略的模擬參考。 2.作之：透過挑動敵軍，來了解敵人的活動規律。叫做“火力偵察法”。 把它用於商戰，新產品推出之前，透過廣告測試或產品試銷，以探知消費者的反應及購買意向。 3.形之：透過佯動示形，來掌握敵人地形道路情況。名為“示形誘導法”。 用於商戰則是利用免費散發樣品、廣告、產品新聞釋出會等渠道，宣傳新產品上市的訊息，吸引顧客重視。 4.角之：透過戰鬥偵察，來了解敵人兵力部署的強弱。名為“交手較量法”。 用於商戰則是在產品廣告測試之後，再進一步，直接上市試銷，與競爭者展開小規模的較量，透過較量，即可瞭解對手可能會採取的相應措施，並由此推估正式上市的市場佔有率。 兵形象水最後，孫子以“兵形象水”為本篇作結，總結出了用兵的最高境界：兵無常勢，水無常形。 水沒有固定的形狀，隨著所遇的地形、容器而呈現其形貌。用兵作戰也是為此，必須根據各種火候、地形、時機、敵我雙方的綜合對比等情況，靈活善變，不拘一式，孫子說：“戰勝不復”，上一次戰役獲勝的謀略和作戰方案，也可能成為下一次的致命錯誤，將軍百戰百勝，每一戰取勝的戰法不一樣。 但是，用兵之“道”卻只有一個，這就是要象流水那樣，避開高處而流向低處，居高奔瀉而成勢，千迥萬轉無常形。 同樣，我們今天想從孫子兵法中借鑑一些經營的寶典，亦不能拘泥、死板，生搬硬套。特別是那些企業經營體制尚未改革，上級行政領導尚未放權的企業，再好的兵法也無法施展威力，關鍵是企業負責人想得到，辦不到。 兵法對這種企業只能是一堆公式，根本派不上用場。所以，經濟特區及上海、 江蘇一些改革先行一步的企業中，領導者就是經營者，中國古代兵法中的謀略已為更多的經營者爭相引鑑。 [歷代戰例鑑賞] 唐朝著名的一代女皇武則天，被立為皇后之後，開始涉朝。等她升級當上母后，權利更加括充，最後甚至罷出當朝皇帝中宗為武陵王，獨攬大全， 終於引起唐室舊人反感，徐敬業就在這種背景下於揚州起兵討代。 徐敬業起兵後十天之內，便集結了十幾萬人。有人勸他直攻洛陽，以號召山東豪傑，也有人勸他先攻取江南的常州、潤洲，奠定基礎，再求進一步打算。 主張直洛陽的是魏思溫。他的理由是：徐敬業以擁護皇帝復位為號召， 如果直攻洛陽，可獲各方響應支援；如果窩在江南，無法造勢用勢，軍事力量將難以拓展。 然而這段話徐敬業聽不進去，他寧可相信薛仲璋的計策。薛仲璋說：“金陵有王氣，而且長江形成的天險，足以鞏固我們的霸業。因此應先拿下常潤兩州，作為霸業的基礎，然後北上，圖謀中原，如此進可攻，退可守，是上上之策。” 徐敬業採用薛仲璋的保守戰略，另外派人防守江都大本營，自己則率兵渡過準河攻打潤州，雖然很快就攻下，但李孝逸領導的政府軍隨後也直逼徐軍的大本營而來。徐敬業立即回師準備迎敵，把所有兵力分守三大據點，分別是韋超、尉遲昭進駐都梁山，徐敬猷守淮陰，他自己則進駐高郵。 對李孝逸而言，當前最大的問題是，應該先攻打哪一個據點？幾乎所有的將領都是都主張只要分出一部分兵力包圍據守險要地形的韋超，主力部隊直撲徐敬業的大本營江都。補給官薛克楊獨排眾議，以為不可，他分析說： “韋超雖然據守險要，但兵力不強。如今我們派出一部分兵力包圍他們， 假使派得多，主力部隊相對的就減弱，假使派少了，又不見得能長久守得住。 還不如全力進攻，擊敗都梁山的韋超後，防守淮陰的徐敬猷和高郵的徐敬業， 隨之也必然瓦解”。 李孝逸手下大將魏元忠接著提議，把攻擊目標鎖定徐敬猷，其他眾將官一致反對。他們認為，應該直接攻打徐敬業，徐敬業一敗，實力較弱的徐敬猷不戰自敗。反之若先打徐敬猷，徐敬業率兵救援，唐軍勢必腹背受敵。 魏元忠的意見剛好相反，他說出他的看法。 “由徐敬業親自領軍，鎮守在高郵的軍隊，乃精銳之師，但他們臨時湊合在一起，一次決定性的會戰，對他們有利，而我軍萬一失利，大勢就難以挽回。至於徐敬猷，是個賭徒，不諳軍事，他的兵力薄弱，軍心容易動搖， 很容易攻破。徐敬業就算想趕來救援也來不及。我們剋制徐敬猷後，乘勝追擊，即使韓信、吳起再世，也抵擋不了我軍鋒芒。不先攻弱者（徐敬猷）， 卻冒然打強者（徐敬業），這是相當不智的。 李孝逸最後接受薛克楊和魏元忠的意見，率軍進軍韋超，韋超乘夜逃走； 再攻打徐敬猷，徐三角破了兩角，只剩下徐敬業的主力部隊了。 李孝逸多次出擊，攻打徐敬業，均告失敗，有意打退堂鼓。此時魏元忠等人發現火候乾燥，適合火攻，而徐敬業大軍佈陣已久，疲態盡露，軍心渙散。李孝逸因此採取火攻，徐敬業率領的反抗軍果然大敗，七千餘人被斬首， 在敗逃中淹死的更是不計其數。徐敬業和徐敬猷在逃亡中被部將殺死。這場兵變，僅為時三個月。 ［兵法解析之一］ 集中兵力，主動出擊軍事行動講究的是集中原則，也就是說，自己的兵力要集中，而讓敵人的兵力分散，如此一來，即使敵眾我寡，也能轉為敵寡我眾的優勢。古今中外以寡擊眾的戰爭例項中，大都是掌握集中原則所致。 如何集中自己的兵力，而讓敵軍分散戰力？孫子在本篇中舉出的要訣的是“我專而敵分”。他說：“我專為一，敵分為十，是以十攻其一也”。唯有將最大的戰力集中在決勝點上，才能取得戰場上全面或區域性的絕對優勢， 將敵人各個擊破。 要讓敵人分散兵力，就必須以虛張聲勢等欺騙手段，達到真人不露相、 戰術虛實莫測的效果。當我軍進攻時，敵軍根本不知我方鎖定的目標，自然分散兵力，到處設防，形成“敵分為十”的現象，如此一來，再雄厚的人力資源，也在平均分攤的情況下被抵消了。 回過頭來看看徐敬業起兵一事。徐敬業雖然一口氣集結了十餘萬人之多，但唐政府軍的兵力至少在三十萬人以上，比較起來徐軍可算是“寡”的一方，理應分散唐軍的兵力，讓唐軍不知自己的攻防意圖。 然而恰恰相反，徐敬業的兵力配備顯然已完全被唐軍所掌握。而十幾萬大軍又兵分三處，只在江南地區打轉，未能凝聚力量北上，吸取更多認同者的加入，以積累更多能源。 徐敬業的軍師魏思溫，早就看出兵力集中的重要，以及徐敬業戰術的不當。他說：“兵勢合則強，分則弱，如今徐敬業不知一鼓作氣渡過淮水，並收攏山東豪傑之士，進攻洛陽，恐怕失敗就在眼前”。 反觀唐政府軍，大部分將領都支援下列兩種戰術：一，分出部分兵力包圍佔有地利之便的韋超，主力指向徐敬業；二，先產除徐敬業這個主幹，徐敬猷這枝幹自然無所依附。
所幸指揮官李孝逸未採用多數之見。他聰明的掌握主動、集中的原則， 再加上對反抗軍各將領實力的研判正確，終於反敗為勝，立下大功。 ［兵法商例之一］ 一個“蛋糕大王”的崛起 80 年代初，合肥市有位新崛起的糕點加工個體戶——全國聞名的“蛋糕大王”。他叫周剛。 周剛已年過半百，腿腳殘廢。1949 年，他便率先走上了個體經營的路子， 以14 元錢起步，辦起了一個小型蛋糕加工作坊。後發展為十幾萬元資產的食品廠，來廠學習糕點技術的學員遍及全國，“蛋糕大王”的名字不徑而走。 井被選為安徽省七屆人大代表。提起他的崛起，確實有些傳奇的故事，這裡只能擷取幾例。 剛起步時，由於人們對個體戶的觀念還沒有轉變過來，商店都不願接收他的產品，他自知與國營食品廠競爭不過，只好讓老伴天天提著筐子上火車站去零賣。這種零賣當然是有限的。周剛是個愛動腦筋的人，天天在家琢磨擴大銷售這件事。 一天中午，老伴照例回來做飯了，周剛一眼就看出她未象往常那樣把蛋糕筐提回來，於是，他就問。老伴說出原由，原來她嫌回來提麻煩，中午又是賣蛋糕的時機，所以，今天她請那位和她天天坐在一處賣茶水的老太太代賣一下，送幾個蛋糕給她中午充飢。 周剛一聽這事，便琢磨出一套銷售的方案來。從此，他叫老伴去多找幾位賣茶水的老太太，和她們訂一個口頭協議：每天把蛋糕用筐子裝好，分別給她們送去，下午再去結帳，每賣一隻給一毛錢，沒賣完的拿回來。於是， 他老伴每天改賣蛋糕為送蛋糕。後來，逐漸擴大了代銷點，便把老家農村的親戚、朋友都拉來，銷售擴大了，生產也擴大了。再後來，全市一些茶水攤、 小吃攤以及小商店都知道周剛的蛋糕好賣，上門訂貨，要貨的紛至沓來。每天天沒亮，來批發蛋糕的人就主動在周剛的作坊外排好了隊。貨不需要送了， 送貨的人改為在家生產，有的發貨，有的收錢。一天下來，錢沒時間整理， 也沒處裝，只好用麻袋裝。 這樣，不到一年時間，周剛的蛋糕便進入了全市很多家商店和攤點。原來那家專等人上門提貨的國營大廠，也不得不順應潮流，送貨上門.請人代銷售。 在當時，一個食品加工個體戶要想與國營大廠競爭，還有一個致命的弱點，就是糧油指標問題。國營、集體的食品廠家，有國家分配的糧油指標， 而個體戶只好買議價糧油，二者的差價是很大的。例如那時1 斤香油，有指標的1.50 元1 公斤，而議價的是1.50 元半公斤，正好是一倍。個體戶的成本就高了。周剛又在降低成本上琢磨。他知道在糧油上是沒點子想了，那時糧油國家統得很緊，弄不好就違犯了政策。周剛想到了用工這一環。他分析了當時經濟改革開放剛剛開始，人們象潮水般地向商品生產領域裡湧來，全國各地想從事糕點加工的人肯定不少。根據這一設想，他在報刊上登出招收糕點學員的廣告，每學會一個品種只收25 元，學習時間長的便不收學費。這樣一來，他家四個車間，幾十名工人，大多數是學員。學員代替工人有幾個好處：一是學員自覺，肯幹，便於管理；二是學員不需要發工資；三是提高了自己的知名度，這一來，糧油上的差價被填補上了，甚至能獲取更大的利潤。 以農村包圍城市到80 年代末，城市的食品行業中，廠家林立，人滿為患了。周剛意識到這種競爭就象雞蛋、籮卜、石頭在一個筐子裡磕碰一樣，誰也不敢說自己就是石頭。他並非怕碰，而是認為這樣亂碰，終歸不是上策。 於是，他又出新招。首先，他將自己的廠和盤托出，將價值十幾萬元設備、原材料按半價交給街道，幫助街道新辦起一個食品廠。他自己又適時退出來，借用自己分散在農村的學員，分別在三、四個縣城辦分廠，他風趣地說：“在城裡拼不過了，我要以農村來包圍城市，一方面把港式麵包，標花蛋糕傳到農村，另一方面又把各地的名、特糕點產品加以提高，加上精緻包裝，打入城市。” 由於各種因素，他辛苦奔波了一年，都未見成果。儘管如此，他那種經營者的魄力和策略卻是十分可取的。 ［兵法商例之二］ “衝其虛”——補市場之缺 《孫子·虛實篇）提出：“進而不可御者，衝其虛也。”在軍事上，衝向敵軍空虛的地方就能所向無敵、一往無前。在市場競爭中，凡是拿出市場上所缺少的以及為別的經營者所沒有或弱項的商品，必然在市場上所向無敵，無人能與之競爭。經營為市場所空白的商品，生意必定是暢銷、厚利的。 （一）人無我有以穩佔市場戰國時周人白圭注重用兵法來經商，他遵循孫子“衝其虛”的原則，把自己經營的方法歸納成“人棄我取，人取我與”八個字。即市場上某種商品過多時，我不去推銷這種商品，而是乘其價格下跌買進。而當市場上缺乏這種商品時，我就賣出。這樣來經營就穩有市場，多有贏利，白圭因此成了當時的鉅富。而現代生意人常遵循的“人無我有，人有我優，人廉我轉”的經商原則，與白圭的八字經營方針是一致的。 80 年代初，海鹽襯衫總廠的產品很有名氣，該廠就是按照“人無我有， 人有我創，人趕我轉”的方針，從而總是保持其產品在市場中最新產品的地位，而其他廠家的襯衫根本不能成為其競爭的對手。該廠當時總是拿出市場上沒有的新式產品，當別的廠家開始模仿其產品時，該廠又有了新的創新； 而當這種產品已在市場上達到銷售高潮，各廠家蜂擁而起生產時，該廠又轉向了其它款式的產品。 日本索尼公司之所以興旺發達，就在於它開拓出了一系列的日本或世界首創的電子產品。這些新產品人無我有，因此獲得了極大的市場和鉅額利潤。 40 年代未，磁帶錄音機還未被日本人所知曉，索尼公司申請了在日本生產錄音機的專利權，在日本首先生產磁帶錄音機，開啟了日本巨大的錄音機市場。該公司在1952 年又購買了美國貝爾實驗室研究的電晶體專利，成功地製造出了世界上第一臺袖珍式電晶體收音機，第一批電晶體收音機他們共賣出了200 萬臺。到1955 年，該公司一年的毛利潤已達250 萬美元。隨後美國買主們也為索尼公司的電晶體收音機所吸引，索尼在美國設立了分公司。以後索尼公司的實驗室和工廠又開發出了一系列激動人心的首創產品，如：晶體管調頻調幅收音機、五英寸電晶體電視機等等，這些新產品一上市場就受到顧客的熱烈歡迎，並且沒有競爭對手，因此在銷售上取得了巨大成功。 美國林肯公司1911 年開始生產弧焊接機，當時生產焊接機的有兩大競爭對手——威士頓公司和通用電器公司。總經理約翰·林肯發明了一種手提焊接機，不同於原來固定型式的焊接機，並且加進一個變壓器以調整電流，從而使林肯公司戰勝了兩個對手，在焊接機生產中居於領先地位。 在市場競爭中，採取人無我有的經營原則就能順利地開闢原先潛在市場。顧客購買這種新產品一定很踴躍，而又不受別家企業競爭的威脅。但如反之採取“人多我有”的方法，也就是市場上哪種產品暢銷熱門，就步人後塵，生產哪種產品。這樣由於大家都去生產這種熱門貨，而市場有限，因而獲利不會太大。並且這種產品很可能會在市場上因生產過剩而嚴重積壓，或因暢銷週期已經過去而滯銷，造成嚴重虧損。“人無我有”經營原則還有一種含義，即囤積居奇之術，把別家所沒有或普遍缺乏的貨物囤積起來，等待最有利的時機和價格，就一定能賣得好價錢、大價錢。 囤積居奇之法古已有之，對於那種不顧老百姓死後只顧自己拼命賺錢的奸商是應當反對的。例如，以往某些糧食奸商在豐年或糧食上市時故意抑而不取，利用農民急於脫售的心理，把價格壓之又壓，然後慢慢收購。而在歉年、荒年或青黃不接之際，故意囤積糧食不賣，利用老百姓急於買米下鍋的困難，把糧食價急劇抬高，又藉口無糧儲存而遲遲不售糧，以進一步逼迫顧客接受更高的糧價。這種囤積居奇的貪賈奸商完全違背了經商之大道，嚴重危害了人民生活和破壞了社會生產，也就破壞了商業賴以存在的基礎。奸商這種做法會在廣大顧客面前喪失信譽，貪眼前小利而自毀其做生意的基本立足點，故不少取。當然，奸商這種做法也只有在經濟不發達、商品匱乏的時代才得以肆虐。 在世界經濟日益發達，各國之間經濟互補作用愈益加強和商品十分豐富的情況下，這種靠囤積人們生存必需地糧食以居奇奸商的做法是完全行不通的了。此外，在不影響人民基本生活的前提下，其它某些社會上匱乏的商品必然會出現暫時和相對的囤積起來待價而估的謀利手法。運用這種手段可大大提高該貨物的價格，從而在一定的時間和範圍內取得高額利潤。俗話說， 物以稀為貴，誰手中有稀有之物，必然取得高價錢。尤其在國際經濟貿易中， 一些我國特有的而又為其他國家所需要的貨物和資源，我們可以不急於出售，而慢慢地與幾家進行談判，取得好價錢然後再售。 藤田田在他本人的生意中有一條原則，經營稀有物品，一定可獲厚利。 他講了一個有趣的故事：“日本曾經有一位商人，他將一隻從菲律賓帶回國的珍奇的水壺獻給了豐臣秀吉，並說：‘此乃英國寶物’。豐臣秀吉極為珍視此物，把它轉送給了一位在一次戰爭中立下赫赫戰功的大名。大名遂將此物作為傳家之寶，世代相傳。待到幾百年以後，人們才知這隻被人們世代視作寶物的水壺，只不過是西歐的一隻尿罐。這隻尿罐之所似在日本長期被視為寶物，是因為當時日本不存在與此相同的第二件東西。豐臣秀吉和大名都珍視其稀少價值。”藤田田認為，貿易商的突破口也在於此。在國外只賣1000 日元的東西，拿到日本市場後，你可標出100 萬的價格。商品越稀少價值越大，利潤就越豐厚。廉價地進口，再高價售出的商人，便是出色的進口商； 反之，將在國外稀少的商品，可以賣得高價的商品出口到國外的商人，便是能幹的貿易商。 （二）不斷創新以確保市場取得市場之後，若只是固守原來的品種和方式，隨著市場形勢的推移， 或遲或早是會失去市場的。由於技術進步很快，產品愈益豐富，顧客的消費要求也日益更新和提高，而工商界競爭更加激烈，市場情況就越加複雜多變。 要想保持市場中暢銷的形勢，唯有不斷地創新。不斷以更新更好的品種和性能，用新的方式，來確保商品市場。 山下俊彥領導松下電器公司，很重視新產品的開發工作。他認為：僅僅依靠強有力的銷售網來推銷商品是很有限度的，因此必須全力開發新產品， 重視技術力量。他還認為、不能僅僅去仿造其他公司的新產品，這是容易辦到的事。問題是能不能自己創造出一系列商品化的產品來，否則在市場競爭中就會落後。不能因為新產品的成功率只有二成左右，有風險，而思想保守， 不敢去開發新產品。山下的觀點很有見地，因為日立、東芝和日本電氣等幾家競爭對手都重視技術進步和新產品的開發，與這些公司相比，松下的技術能力就稍差一些。松下若不在技術進步和開發新產品上奮起直追，長此以往是不能保住在電器界的領先地位的。因此松下公司在技術進步和開發新產品上舍得花錢，電冰箱事業部300 立升系列產品的研製，正反映了新技術能力的成果。這種新冰箱由草津工廠設計製造，考慮到日本住宅面積狹窄，因此電冰箱只能在使材料變薄，內部容量變大上下功夫。草津工廠採用新型材料珍珠岩，使壁厚減少，並大大降低了成本。松下公司遵循這樣的原則：一切技術都不是照抄別人的，開發新技術必須立足於基礎技術的研究之上，一切從零開始。 日本精工產業集團當年和西鐵城鐘錶公司等一起，靠以新研製的裝有微型電他的石英電子錶而在市場上超過瑞士老牌傳統機械錶的。此後日本鐘錶企業不斷發展石英電子技術，翻新款式，力爭站在世界手錶市場前列。日本精工款式繁多，投入世界手錶市場有2300 種之多。近來精工集團首腦服部一郎又主張精工集團不應集中全力於手錶的產銷，而朝著開發電腦和其他尖端科技產品的方向發展。有先見之明的服部一郎清楚地瞭解到，未來的鐘表業不再是利潤豐厚，因此必須全力以赴發展新產品以開創新機。精工集團發明了微電腦印表機，這種印表機被夏普、日本電器和富士通等電子業巨人所接受，銷售額因此飛快增長。不久生產印表機的工廠成了電腦業界無人不知的埃普森公司，80 年代中期埃普森公司已佔有全球微電腦印表機市場的20％， 該公司的液晶顯示器佔全球銷售量的35％。精工集團所屬服部精工公司還推出了一種使人歎為觀止的新產品：口袋型彩色電視機。 ［兵法解析之二］ 避實擊虛虛中取勝在茫茫商海之中，怎樣才能攻無不克？守而不失呢？孫子說得好：“水之形，避高而趨下，兵之形，避實而擊虛”。 孫子用了不少篇幅闡述避實擊虛的道理，其實，避實擊虛的實際內涵， 可以用八個字概括，即：“攻其不守，守其不攻”。攻擊敵人防守的死角， 當然攻無不克：防守在敵人不易攻打或疏忽的地方，當然守而不失。這樣， 敵人猜不透我方攻擊的目標，分不清我方防守的佈局，於是，“敵眾我寡” 便變為“敵寡我眾”了。 商場經營也是如此。 以前述“蛋糕大王”周剛為例，他的崛起，正是他巧妙地運用了“避實擊虛，虛中取勝”的謀略。起步時，他在銷售上避開了大廠已經佔領的市場， 而迅速佔領了分佈在全市各個車站、街頭的攤點，最後以其赫赫的名聲擠進了堂皇的商店。並且引導了蛋糕市場行銷觀念的改變，使得大廠也不得不送貨上門代銷。他這種看似平常的謀略，豈止是“避實擊虛”，實在不失為“輕虛為實”的範例。 第二例中，他招徒代工，以降低成本，彌補糧油上的差價。這又是一手 “以實補虛”高明競爭技法，不但沒有人指責他剝削勞動力，而且還要讚揚他為社會、為經濟改革開放做出了貢獻。 至於他想“以農村包圍城市”一計雖然未果，但其“避實擊虛”，從虛中取勝的戰略思想是深遠的。 孫子說：“善戰者，求之於勢，不責於人，故能擇人任勢。”正是這個道理。