奇正相生度勢運勢內容提要 “勢”者。“形”之象也。“形”是運動的物質。”勢”是物質的運動。 “形”是客觀物質力量的積聚，“勢”是主觀能動作用的發揮。孫子曰：“戰勢不過奇正。”“凡戰者以正合，以奇勝。” 在企業經營中，“正”可以理解為傳統產品。一般技術、常用方法；“奇” 可理解為新產品、新技術、獨特謀略。企業經營者在規劃本企業的經營前景時，必須善於變換奇正之術，達到度勞運勢的目的。 在經營中，如何才能使得奇正的變換，變得及時，變得適情，變得出寄， 變得盈利呢？ [原文] 孫子曰： 凡治眾如治寡，分數是也：鬥眾如鬥寡，形名是也；三軍之眾，可使必受敵而無敗者，奇正是也；兵之所加，如以碫投卵者，虛實是也。 凡戰者，以正合，以奇勝，故善出奇者，無窮如天地，不竭如江河，終而復始，日月是也；死而復生，四時是也。 聲不過五，五聲之變，不可勝聽也；色不過五，五色之度，不可勝觀也； 味不過五，五味之變，不可勝當也；戰勢不過奇正，奇正之變，不可勝窮也。 如迴圈之無端，孰能窮之哉？ 激水之疾，至於漂石孝，勢也；鷙鳥之擊，至於毀折者，節也。是故善戰者，其勢險，其節短，勢如張弩，節如機發。 紛紛紜紜，鬥亂，而不可亂也；渾渾沌沌，形園，而不可敗也。亂生於治，怯生於勇，弱生於強。治亂，數也；勇怯勢也；強弱，形也。故善動敵者；形之，敵必從之；予之，敵必取之；以利動之，以寬待之。 故善戰者，求之於勢，不責於人，故能擇人住勢。任勢者，其戰人也， 如轉木石；木石之性，安則靜，危則動，方則止，圓則行。故善戰人之勢， 如轉園右於千仞之山者，勢也。 [譯文] 孫子說：要做到管理大部隊如同管理小部隊一樣，這是軍隊的組織編制問題；要做到指揮人數多的部隊，象指揮人數少的軍隊一慄，這是指揮號令的問題。全國軍隊之多，要使其如果遭受敵人進攻而不失敗的，這是“奇正” 的戰術變化問題。軍隊進攻敵人，要能象用石頭打雞蛋一樣，所向無敵，這是“避實就虛”的正確運用問題。 大凡作戰，一般都是以正兵當敵，用奇兵取勝。所以善於出奇制勝的將帥，其戰法變化就象天地那樣變化無窮，象江河那樣永不枯竭。終而復始， 是象日月的執行一樣，死而復生，象四季更替一般。
聲樂不過五種，然而五種聲音變化，卻會產生出聽不勝聽的聲調來。顏色不過五種，而五種顏色的變化就看不勝看，味道不過五種，然而五種味道的變化就會產生嘗不勝嘗的滋味來。作戰的戰術陣勢，不過“奇”、“正” 兩種，然而奇正兩種的變化就無窮無盡。“奇”、“正”相互變化，就象順著圓環施轉一樣，無頭無尾，誰能窮盡它呢？ 湍急的流水飛快地奔瀉，以致能把石塊漂移，這就是由於水勢強大的緣故；雄鷹迅飛捕搏擊，以致能捕殺鳥獸，這是由於節奏恰當的關係。所以善於指揮作戰的人，進攻時態勢險峻，掌握的行動節奏是短促而猛烈的。險嶺的形態就象張滿的弓弩，急促的節奏就象觸發弩機。 在旌旗紛紛，人馬紜紜的混亂狀態中作戰而指揮自己的部隊不發生混亂，在渾渾沌沌，迷迷濛濛的複雜形勢下作戰，必須把部隊部署得四面八方都應付自如，使敵人無隙可乘，無以勝我。在一定條件下，“亂”可以由“治” 產生，“怯”可以由“勇”產生，“弱”可以由“強”間生。嚴整混亂，這是組織編制指揮的問題；勇敢、怯懦，是態勢好壞、破敵之勢的問題；強大、 弱小，是軍事實力的問題。所以善於調動敵人的將帥，用假象迷惑敵人，敵人就會為其所騙，就會被我調動；用小利引誘敵人，敵人必然會來奪取，用自己預先佈置好的重兵破敵。 所以善於指揮作戰的人，他的注意力總是放在“任勢”上，而不責成部屬，因而他能選擇將帥去造成有利破敵的態勢。善於造成有利態勢的將帥指揮部隊作戰，就象滾動木頭和石頭一樣。木頭、石頭的特性是放在安穩平坦的地方就比較穩定，放在陡險傾斜的地方就滾動，方形的靜止不動，圓形的滾動靈活。所以高明的將帥指揮部隊與敵人作戰時所造成的有利態勢，就好象把圓石從幾千尺的高山上住下飛滾一樣，不可阻擋，這就是“勢”。 [評析] 奇正相合，善變取勝管理大部隊就如同管理小部隊一樣簡單，這是善於組織編制的關係；指揮大部隊作戰，就像指揮小部隊作戰一樣容易，這是善於運用號令的關係。 軍隊人數雖多，然而，一旦受敵人攻擊而不潰敗，就要靠奇正戰術互相運用； 要想攻敵能像以石擊卵般所向無敵，就要以我之實擊敵之虛。 大凡作戰，都是與用兵的正常法則與敵人交鋒（正）然後把握時機，用奇兵取勝（奇）。所以善於出奇制勝的將帥，其戰法如天地那樣不可窮盡； 又像江河那樣不會枯竭；週而復始，如日月迴圈；生生不息，如四季交替。 樂音不過宮、商、角、徵、羽五種音階，但是其配合變化，卻讓人聽不勝聽；顏色不過青、赤、黃、白、黑五種色素，但是其配合變化，卻讓人看不勝看；口味不過酸、鹹、辛、苦、甘五種味素，但是其配合變化，卻讓人嘗不勝嘗；作戰的形態不過是奇正兩種，但是其配合變化，卻無窮無盡，奇正互相變化，永無止盡。就像圓環一樣無始無終，誰能窮盡它呢？ 運用兵勢，勢不可擋激流快疾奔瀉，足以沖走石塊，是由於流速飛快的緣故；猛禽高飛疾下，
足以撕毀獸骨，是因為善於凝聚力，全力一擊，所以善於用兵的將帥，其氣熱險強如張滿的弓弩，其節奏急短如扣發扳機。 在紛紜混亂的狀態中作戰，要使自己的軍隊不亂；在渾沌不清的情況下打仗，要使自己的部隊、部署妥當，四面八方都能應付自如，讓敵人無機可乘。在敵人面前假裝混亂，自身必須有嚴格的訓練；在敵人面前假裝怯懦， 自身必須有勇敢的素質；在敵人面前假裝弱小，自身必須有強大的兵力。 隊形的嚴正或混亂，是軍隊編組（數）的問題；對敵人顯示勇敢或怯懦， 是態勢（勢）的運用問題；兵力表現出來的強或弱，是戰力展示（形）的問題。所以善於引誘敵人，使敵人盲動的將帥，會利用各種假象，左右敵人的行動；或以小利為餌，誘惑敵人來攻，如此就能以利誘敵，然後用強大的兵力擊敗敵人。 善於作戰的人，會在戰爭的態勢上求勝，而不苛求每一部屬的戰鬥力， 因而他能選擇適當人才，利用有利的態勢（任勢）。 善於“任勢”的人，與敵作戰，好像轉動圓木和石頭一樣。圓木和石頭的特性是：放在平坦的地方就靜止，放在陡斜的地方就容易滾動，遇方正即停止，遇圓滑即滾動。所以高明的將帥所造成的態勢，就像把圓石從千丈高山滾下來那樣，勢不可擋，這就是軍事上所謂的“勢”。 [兵法商用] “凡戰者，以正合、以奇勝”。孫子這句話，流傳千古，成為兵家放之四海皆准的至理名言。但是關於奇正的解釋，各家不同，有的說“先出為正， 後出為奇”；有的說“明戰為正，暗攻為奇”；有的說“正面作戰為正，側翼作戰為奇”；有的說“靜為正、動為奇”。 雖然說法下一，但大致出入不大，“以正合，以奇勝”的意思，就是要以用兵的正常法則部屬、交戰，然後順應戰況變化，用奇兵取勝。 以正合、以奇勝以孫子所舉出的兵法為例，五事、七計為正，詭通權變為奇；軍形為正、 兵勢力奇。正是常道，是不變的原則；奇是因時、因地、因人、因事而異的權變之道。 平日我們常說“出奇制勝”，可見奇計的重要。然而孫子告訴我們，兵法要奇也要正，二者相互為用，才能顯現出威力。 由此可知，奇與正的兩值相等，不可偏度。老子也曾說過：“以正治國， 以奇治兵”。善於用兵者，必定忽正忽奇，忽實忽虛，奇正相生，虛實相輔， 讓敵人無以捉摸。 孫子說：“戰勢不過奇正（戰爭的形態，屍不過奇正商種）”。就像五色、五聲、五味，基本元素只有五個，卻能衍生出無數的色彩、樂曲和佳餚； 而作戰只有奇正兩種，但其變化運用，也可產生無限的組合，就像天地執行與江河奔流般無窮不竭；又像日月和四季般迴圈不已。因此，懂得活用奇度， 就能掌握作戰的“勢”。 善用形勢，威力無窮勢，簡單的說，就是力的表現。火有火勢，水有水勢，時有時勢。同樣的軍旅由靜而動，所發出來的力量，就是兵勢。 平時，我們常說“形勢”，“形”與“勢”名詞連用，可見二者密不可分。“形”是靜態，是力量尚未散發出來之前的狀態；“勢”是動態，是迅速運動造成的威力。以水為例，積水是“形”，呈靜止不動狀態；看似柔弱， 可是當堤防決口，或是水自高處飛激而下，就形成威力無窮的水勢；猛禽野獸攻擊前的準備工作是“形”，一旦完成準備，奮力一擊，就是“勢”的運用。 就軍事作戰來說，“形”指的是萬全的部署，無論攻防，敵人皆無法勝我；等到有機可乘，便以迅雷不及掩耳的威力進擊，這就是“勢”。 形與勢是一體西面、一靜一動、寓動於靜，若能善加運用，就會如高山滾石，動力加速度、力量無窮。因此，在《孫子十三篇》中，本篇（軍勢篇） 次於“軍形篇”之後。 許多人都是知道氣勢的重要，卻不知主動造勢，反而以守株待兔的心態， 坐等機會，有些人偏偏造勢太過，得到反效果。 造勢戰術被運用到營銷上的絕妙例子是日本通口後夫的“三角商法”。 通口後夫於三十年前在大阪開設了一個藥店，生意清淡，拉不來顧客，後來他想，下圍棋，孤子勢弱，而幾顆棋子連起來就變強。於是，他毅然買下了周圍的幾家小店，改成藥店，以三角形或四角形，形成包圍圈，把消費者包圍起來，從而控制了大片市場。 [歷代戰例鑑賞] 兩軍對壘，兵力各為一百多萬及十萬不到，誰是贏家？依直覺判斷，注給前者準沒錯，然而偏偏主不有變例，證明這種推論是錯的。 中國歷史上就有這樣的例子。事情發生在公元383 年，東晉孝武帝太元八年，那就是歷史上有名的“淝水之戰”——前秦與東晉的大對決。上百萬兵力的前秦部隊竟然未戰先敗，輸得離譜，敗得荒謬。更說不過去的是，前秦的總指揮正是胡人中罕見的奇才——結束中國北方大分裂時代的苻堅大帝。 “投鞭於江，足斷其流”的人海戰術苻堅在統一中國北方後，開始夢想整個擁有中國的土地。和前秦隔著淮河，建都於建康（今南京）的東晉帝國，是他實現大一統美夢的唯一障礙， 於是，伐晉便成為苻堅當時朝恩暮想的當務之急。儘管不少大臣持反對意見， 但苻堅信心十足，自認軍力空前強大，士卒投下多鞭，足可使江水斷流，東晉的什麼長江天險，在他眼中，不值一談。於是大規模的攻勢，就在當年八月底展開，苻堅命他的弟弟苻融率領三十萬人打前鋒，他自己則率步兵六十餘萬，騎兵二十七萬，從首都長安出發，部隊前後連綿千里不絕，氣勢駭人。 此外尚有水師八萬，自四川沿長江、漢水順流東下。 東晉這邊聽說大軍在境，無不震驚，不知所措，晉帝命謝石、謝玄等率八萬人迎敵，並派胡影率水軍五千人，兵援前秦即將攻打的目標壽陽（今安徽壽陽）。十月陽旁苻融攻克。前秦另一名大將梁成，率軍五萬，沿海澗布防，並且在淮河構築工事，阻撓晉軍可能的攻勢。
謝石和謝玄，畏於梁成的軍勢，不敢前進。而原擬軍援壽陽的胡鏡，糧食已盡，自知無力卻敵，便派人通知謝石，不料使者被俘。苻融由這名使者口中得知晉軍的軍力不足畏，喜出望外，建議苻堅發動快攻，不要給晉軍絲毫喘息機會。苻堅聞訊，更是樂不可支，連忙拋下大軍，僅帶領八千騎兵， 日夜趕路到壽陽和苻融會合，準備大克晉軍。 原來反對攻晉，態度謹慎的苻融，此時變得輕忽大意，這是前秦軍隊所犯的第一個錯誤。苻堅派朱序前往東晉遊說，是第二個錯誤。 為何派朱序？只因他是晉的降將，但朱序對晉仍忠心耿耿，苻堅卻始料未及——或者應說，苻堅已被勝利的感覺衝昏了頭，不在乎、也不認為此舉會帶來任何後遺症。結果，負有招降任務的朱序，乘機向謝石等人分析說： “目前秦軍尚未全部集結，你們應立刻發動攻擊，如果能擊潰他們的前鋒， 必可挫其銳氣，若等到秦軍百萬大軍全數集聚，再行攻擊就難以取勝了。” 謝石原先聽說苻堅已親抵壽陽而懼怕不堪，只想打拖延戰，在無計可施之下接受朱序的建議他派遣精銳部隊五千人強行渡過洛澗，大破防守的前秦大將梁成，並派出一支部隊切斷退路，前秦步騎兵霎時崩潰，紛紛跳入淮河， 死者高達一萬五千人，大批軍械被晉軍掠奪。 “風聲鶴唳，草木皆兵”的恐怖氣氛苻堅和苻融登城眺旺，看見晉軍軍容整齊，又聽說前鋒失利，不禁眉頭緊皺，連對面一座山的草木，都錯認為晉軍，兩軍氣勢至此全然逆轉。在心防漸弱的狀況下，苻堅犯下第三個，也是最為致命的大錯，他答應謝玄的要求——先後退。以迎接決戰。 謝玄見前秦軍緊沿淝水兩岸佈陣，晉軍在東只能守，不能攻，便派使者見苻融說：“閣下派大軍南下，卻一直沿河佈陣，這是準備打持久戰的作法， 不是速戰速決之道。不如後退些許，讓我軍渡河決一勝負”。 前秦大將大都反對晉軍這項請求，他們認為敵寡我眾，只要守住淝水， 至少立於不敗之地，晉軍兵敗是早晚的事。 根據孫子對河川戰的戰爭原則，在河岸佈陣的一方，若遇敵人渡河來攻、 最好等他渡河一半，兵力分散在河中，近靠河彼岸時發動攻擊（見孫子兵法行軍篇）。 苻堅兄弟不見得讀過兵法書，但當時心中所盤算的，正是這種計謀，再加上他們急著決戰定勝負，因此同意晉軍之諸，下令部隊後退。不料，不退則已，這一退前秦軍中沒有人搞的清楚，為什麼還未開戰，前面弟兄就往後退，莫非⋯⋯？朱序此時藉機散佈謠言說：“我們被打敗了！”全軍秩序大亂，竟像推骨排般向後衝撞，不可收拾。 眼見前秦部隊亂成一團，晉軍順勢揮師渡河進擊。苻融在亂軍中還妄想發號司令，控制大局，卻因坐多摔倒，遭晉軍斬殺。主帥一死，全軍覆潰， 士卒急於逃生，於是你踩我，我踏你，死傷無數，屍體滿山遍野。有些士卒逃亡途中，聽到風聲的鶴啼，還以為是晉軍追到。他們一路沒命的逃，涉草而行，露天而宿，連大路都不敢走，連房子都不敢住，怕被發現而送命。這些驚弓之鳥，又餓、又累、又冷、又心慌，以致死去計程車兵總數佔了全軍十分之七、八，慘不忍睹。 不可一世的苻堅大帝，身中流箭，單身脫逃。雖然保住一命，但好不容易雄霸北方的大一統局面又瀕臨瓦解，統一中國變成苻堅永遠無法企及的目標。
[兵法解析］ 奇正戰術相生、優劣局勢逆轉以超過十倍的兵力卻無法取勝，前秦的問題出在哪裡？根據《孫子兵法， 兵勢篇》不難窺知一、二。 孫子在本篇一開頭變指出，“治眾如治寡”靠的是什麼？一言以蔽之， “形名”、“分數”是也，也就是軍隊的編組和旗號。惟有指揮系統健全， 號令傳達無後礙，全軍行動才能一致，進退井然有序；縱有百萬大軍統帥調動部隊，也如臂度指，毫不困難，因此，孫子說：“紛紛紜紜鬥亂，而不可亂也；渾渾沌沌，形圓，而不可敗也。” 前秦軍隊的任務編組如何，指揮系統如何，目前已不得而知，但顯而易見的，決不如孫子所要求的那般嚴明，否則不致在一聲後退令下，整支部隊混亂成一團，一發不可收拾。這一退是戰事勝負的關鍵所在，苻堅大概作夢也沒想到，兵出的愈多，輸得愈慘，人海戰術不成，反倒導致大兵崩潰。 從另一個角度來看，東晉以精兵五千襲擊奏效，先聲奪人，並造成單術皆兵的錯覺，使苻堅信心大損，在“兵勢”上，已佔盡優勢。等敵人自亂陣腳時，晉軍實際上已不戰而勝，果然一出兵，就如孫子在本篇所說的，如高山滾石，勢不可擋。 換句話說，前秦兵多將廣，本來是“實”，晉軍人力不足，是“虛”； 而處於弱勢的晉軍，列陣迎敵，不慌不亂是“正”，趁著秦軍尚未集結完成， 發動奇襲，並利用苻緊急於進攻的心理，讓秦軍自動後退、陣式大亂，這種謀略戰是“奇”。晉軍以正合，以奇勝，然後讓秦軍人數眾多的優點，倒過來變成調動不順的弱點，虛實主客互易，優劣局勢逆轉，此即孫子所謂的“以石投卵，虛實是也”。 “凡戰者，以正合，以奇勝”。“戰事不過奇正，奇正之變，不可勝窮也”。孫子如是說由淝水之戰的過程及結束看來，我們不得不相信，戰爭有時很複雜，有時又很簡單，有時如千鈞之重，在力無限，有時如四兩拔千金， 輕易就被他解開來，全看是否能以智謀出奇制勝。戰爭如此，人生的任何競爭又何當不然？ 商場競爭亦是如此。在奇正變術的運用中，可以分力如下幾種： 1.因市場而變。 市場，就是企業競爭的戰場。根據市場形勢的變化而變換奇正之法，才能收到好的效果。比如：正當各種服裝拼命搶奪市場的時候，英國倫敦一家服裝公司，盯上了無人問津的婦女的孕服，於是別出心裁地設計出一件底色鮮紅夾著黑白的孕婦服，贈給懷孕的王妃戴安娜。當電視裡播出戴安娜穿了這件孕服去看球賽的新聞後，英國婦女竟相模仿。這種款式的孕婦服竟在一夜之間成為英國服裝市場上的暢銷品。訊息傳到法國，巴黎的巴隆時裝公司也做起了孕服生意，現在這家公司專營孕服，有4 個分公司，25 個免稅商店， 並向國外出口。 2.因時機而變在商戰中也要根據時機把握先後正奇的變換。有時“先”亦變成“奇”， “後”亦變成“正”。比如：當美國市場充塞了來自中國臺灣、韓國、巴西等地進口的廉價鞋時，美國鞋制商絞盡腦汁，開發出“鋼製鞋”、“柔性鞋”、 “舒服鞋”、“情感鞋”等。特別是商浦勒斯公司生產的“情感鞋”，以其巧妙的設計使各種不同的鞋具有各種“情感”、如“男性情感”、“女性情感”、“野性感”、“精煉感”、“優雅感”、“穩重感”等，吸引了人們的購買慾，產品年銷售額達60 億美元，他們正是以正變奇（在鞋上出新招）， 擊退了進口鞋的衝擊，把握住了市場競爭的主動權。 3.因消費者而變。 對行業競爭，就要根據消費者的需求而變換奇正術。美國加州發現大金礦後，一位名叫亞默爾的貧窮的農夫也隨人潮湧至，加入了淘金者的行列。 但不久，他即發現，在那荒山野嶺中，氣候乾燥，水源奇缺。於是，他靈機一動，毅然放棄了淘金，把手中的鐵鍁掉了個方向，把挖掘金子改為了挖掘水渠和水池。然後引水入池，經過細沙過濾，變成了清涼可口的飲水。然後， 他專向淘金者賣水。結果，他在很短的時間裡，就靠賣水而賺36000 美元。 當很多人因找不到金礦而忍飢挨餓，流落他鄉時，亞默爾已經成了一個小小的富翁。 總之，奇正之變，在於靈活運用。正如唐太宗與李靖問對時所說：“以奇為正者，敵意其奇，則吾正擊之。以正為奇者，敵意其正，則吾奇擊之。 使敵勢常虛，我勢常實。” ［兵法商例之一］ 上海手錶廠壓碎萬隻舊錶的效應生產出第一隻國產手錶的上海手錶廠，自50 年代到80 年代，從一個只有十幾個人的小作坊，發展成為一個有5000 多職工，年產手錶6000 萬隻， 年創利稅超過億元的現代化大型國營企業。30 多年中，“上海牌”始終領導著中國手錶新潮流。 然而，進入80 年代後，手錶市場的行情發生了急劇的變化。因為早些年國內手錶生產宏觀計劃的失控，造成盲目生產，產大於銷。海外的走私表又以低廉的價格從各種渠道潮水一般湧入中國市場。加上各種款式的電子手錶異軍突起，大受消費者歡迎。國產機械錶開始嚴重滯銷，雖然價格一降再降， 卻無法逆轉滯銷的趨勢。一般暢銷無阻的上海牌手錶也未能倖免。 1983 年，是上海手錶廠有史以來最暗淡的一年，前一年生產的男表積壓數百萬只。工廠週轉資金髮生困難，職工的工資都快發不出去，全廠人心浮動⋯⋯ 要擺脫困境，必須打破產品單一的舊格局。而要打破既定的生產格局， 就必須衝破幾十年來指令性的定向生產的桎梏，爭取產品開發的自主權。 正不合則滯，傳統產品與市場需求不符，必然滯銷。 一、奇變正則暢上海手錶廠借改革開放的東風，經歷了短暫的山重水複之後，終於開發出了一系列新產品。1983 年底，使有40 萬隻上海牌女表投放市場，上市後一銷而空，成為當年國內手錶市場上的熱銷產品。接著一連幾年，上海牌女表遞年增長，由85 年年產120 萬隻遞增到87 年年產高達335 萬隻。
到1987 年底，該廠的產品已有五個系列——兩個男表系列、兩個女表系列、一個電子錶系列，共20 餘個品種，200 多個款式。從而打破了30 年來單一生產男表的格局。 奇變正則暢。新產品一躍為拳頭產品，銷售變暢，局面開啟了。 二、壓路機的效應——造勢一天，一輛笨重高大的壓路機轟隆轟隆地慢慢爬進了上海手錶廠的大門。 鐵柵牆下鋪著一塊大鋼板。鋼板上密密麻麻鋪滿了手錶，看上去銀光四射，遍地晶瑩。這是該廠新產品投放市場後，設立了上海牌機械男表以舊換新的業務。這些表正是回收來的上萬只舊錶。 這時，廠門口萬眾矚目，人群從四面八方湧過來，把大門左側那段鏤空的鐵柵牆圍得水洩不通。記者的手舉起了照相機；電視攝像機的鏡頭閃爍著光芒⋯⋯ 當壓路機的巨輪毫不留情地壓到鋼板上時，那成千上萬隻手表隨著圍觀人群的驚呼發出一陣陣清脆的爆裂聲。壓碎的是上萬只舊錶，昇華的上海手錶廠和上海牌手錶的聲譽。 這種引起萬眾矚目的轟動效應，正是一種製造聲勢的謀略。 ［兵法商例之二］ 造成職工眾情之勢孫子認為；善於指揮作戰的人，是力求造成有利的軍爭之勢，而不是苛求部屬。所以要選擇善於用人任勢的將帥。善於指揮作戰的人造成的有利勢態，正猶如轉動圓石使之從千仞之高山上飛滾而下，勢不可擋，這就是所謂的勢。這種勢是軍心是士氣，孫子主張將帥必須根據士兵在軍事活動中的心理活動特點，造成士兵們唯有奮勇作戰才能求生存發展之勢。孫子對此有不少論述，例如：深入敵國作戰，士兵們就會專心一意；焚舟破釜，士卒就會像馴服的羊群似的聽從指揮；置之於死地，士卒就會像專諸、曹劌一樣勇敢奮戰。只要掌握了這些人情之理，就能造成有利於己不利於敵的勢態，就能克敵制勝。企業管理也同樣，運用這種人情之理，就能造成有利於企業的眾情之勢，把職工的主動性和幹勁充分調激發出來。 （一）因順職工人情之自然趨向職工有其人情之自然趨向，企業領導必須瞭解部屬之心理，制定並採取適當的制度和措施，把職工的自然之人情趨向與企業的工作掛起鉤來，這樣職工就會爭先恐後地努力工作，因為工作的好壞與其切身利益和追求息息相關。 我們在經濟生活中採取的按勞取酬、承包責任制、獎金制度和獎懲制度都是因順了職工的人情之理，符合職工的心理。職工除了有物質追求外，還有高層次的精神榮譽的需求，滿足這些精神上的追求，也能激發起努力工作的事業心。 高明的企業領導人，洞察職工的心理特點，公正全面地把工作與職工的正當物質利益和精神需求掛起鉤來，這樣就能形成職工高度的工作熱情，充分發揮每個人的才能把各項工作做好。而以前在企業中盛行的平均主義大鍋飯，幹好幹壞一個樣的現象，正是違背了職工以努力工作求利益的常情，從而壓抑和挫傷了職工的工作積極性、主動性，以至產生扯皮推諉、耍滑偷懶、 出工不出力的消極風氣。在這種情況下，不少人就會只想從企業撈一把，而不願為企業多出一點力，要想搞好企業的經營管理是不可能的。 北歐航聯總經理楊·卡爾森，在歐洲民航界一片蕭條的情況下，在出任該公司總經理兩年後即扭虧為盈。他的改革措施其中一條就是“利潤包乾， 有職有權”，卡爾森把整個公司劃分為好多規模不等的“利潤包乾中心”， 每個主管一條航線的經理是有職有權的獨立企業經營者，只要能贏利，這些經理有權決定班機的時間、航次和航運的範圍。結果是全公司各部分都積極幹活，部門層次重迭、統計報表冷濫成堆的現象已經絕跡，全公司行政管理開支每年減少了2300 萬美元。公司獲利豐厚，卡爾森為獎勵全公司僱員，每人發給一塊金錶。 日本三越公司採取把經濟核算和經濟責任制結合起來，把公司利益和職工個人利益結合起來的辦法。各級幹部經濟責任明確，注重經濟分析和研究。 若利潤少了不能分紅，個人沒盡到責任，社長會受到遣責，所以都下苦功加強經濟核算。三越公司上上下下注意創利和節約，使該公司經營狀況良好。 美國杜邦公司用獎金制度來鼓勵努力工作的僱員。公司有個從經理到工人的分紅制度，以把每個員工利益與公司利益聯絡起來。公司有獎勵計劃， 有一種叫特別補貼計劃，這是無論杜邦公司是否盈利，那些工作成績突出的人都能獲獎。1982 年公司拿出210 萬美元獎勵全公司172 名優秀僱員。第二種叫做鼓勵補貼計劃，獎勵那些對杜邦公司獲得成功做出較大貢獻的人。獎金的多少是根據他們的工作能力、效率和對公司的忠誠程度而定。 1982 年全公司11630 名僱員，其中包括公司一級的31 名高階職員，獲得了這項獎。而公司的主要負責人按其責任、貢獻大小獲得的獎金額從30 幾萬到10 幾萬不等。 我國深圳蛇口工業區的建設，在短短兩年半時間裡在原來的一片荒山野嶺上奇蹟般地完成了“五通一平”，住宅樓群撥地而起，工廠大批運轉投產， 這種舉世矚目的高速度不是靠行政命令和單純的政治思想宣傳工作能達到的，而是主要靠任勢而成的。因為來蛇口的施工隊伍都經過與同行投標競爭後籤立合同的，他們必須確保承包工程質量與速度。各施工隊又層層設立嚴密的承包責任制，並直接把工程的進度與每個工人的工資收入掛起了鉤，實行按勞取酬，重獎重罰。這種形勢使上上下下的人都想多做工作做好工作， 積極性得到充分的發揮，從而這些職工的眾情之勢造成了使發達國家都感到驚訝的我國第一流的建設速度。 （二）“投之於險”絕處求生以激發幹勁之術人們凡是面臨危險或遇到關係重大的緊急關頭，就會產生比平時大得多的能量、勇氣和智慧，頑強拼搏以求得生路。孫子對此早有深刻的認識，並運用到戰爭中。以置軍隊以唯有奮戰別無出路的方法，來激發士卒的志氣和戰鬥力。《孫於·九地篇》雲：“焚舟破釜⋯⋯聚三軍之眾，投之於險，此謂將軍之事也。”認為將軍之事應有意識地使自己指揮的部隊處於危險的境地，斷絕退路，砸爛軍鍋，在這種險惡的環境中，部隊就會產生特別強的戰鬥力，這種殊死奮戰的軍隊是所向無敵的。孫子深知此道，在《九地篇》中講了不少類似之語，“投之無所住，死且不北，死焉不得，士人盡力。兵士甚陷則不俱，無所往則固，深入則拘，不得己則鬥。”把軍隊置於無路可走的狀況，就會雖戰死也不會敗退；士卒能死戰哪能不勝？這時部隊上下都在盡力而戰。士卒深陷危地就會無所畏懼；無路可走，軍隊就能穩固；深入敵國，軍隊就會團結；迫不得已之時，軍隊就會拼死戰鬥。他又說：“投之亡地然後存，陷於死地然後生。夫眾陷於害，然後能為勝敗。”認為把部隊放到危地才能贏得儲存，使士卒陷於死地才能得到生存。因為軍隊陷入了危險的境地，然後才能奮戰取勝。 秦未項羽採取破釜沉舟自斷退路的方法，與秦軍主力殊死一戰，而贏得了勝利；韓信攻趙，面對著優勢的趙軍背河列陣，終於背水一戰擊破趙軍。 他們都是採取了孫子所講的這個方法而取勝的。 企業的經營管理也同樣，當企業面臨危機破產時，職工也就面對著失業或降低收入的個人生活嚴重不妙的前景。這種情況會逼迫企業職工奮發努力，發揮出平時不能有的能力，這樣就有助於克服嚴重的困難扭轉企業的危機。運用這種方法就有所謂：“救災式管理”和“飢餓式管理”。即自覺利用災難性的情況來促使企業的被管理者發奮努力，以開發他們的巨大潛能， 產生出大大超過平常的工作效率。這在管理學上也稱之謂精神刺激法。 我國有一些企業經營狀況嚴重虧損，瀕臨倒閉。全體職工面臨著嚴峻的形勢，其中有些能人站出來承包企業的經營管理，透過改革和職工背水一戰的努力，把企業從危機中引上了發展的新路。這種例子很多，如馬勝利自薦擔任面臨倒閉的石家莊造紙廠銷售科長，後又承包該廠當廠長，幾年後使這個原來虧損嚴重的企業成為盈利百萬元的企業。又如唐山煤礦機械廠曾幾年連續虧損，面臨著破產的前景。在危難之際，李雋英當了廠長，他採取了一系列的措施，並注意團結技術員和工人，終於不但改變了虧損的局面，而且成為全國煤礦機械系統人均創利稅先進企業。 國外企業界也較多地採用救災式管理法。日立公司70 年代面對著石油危機的衝擊，公司處於經濟蕭條時期。日立公司採取了一系列加強職工危機感的措施，如止公司所屬工廠的三分之二的職工暫時離廠回家待命，削減管理人員的工資，推遲新錄用工人上班的日期等等。危機感促使職工充分發揮了工作潛能，公司情況迅速好轉，經過一年時間，日立公司利潤翻番，渡過了蕭條時期。 山下俊彥1962 年至1965 年擔任松下子公司閃光燈廠的常務，當時該廠赤字達3 億日元，職工每月工資也發不出，而上級公司又相互推諉不肯援助， 廠裡工會正領導不滿的職工鬧罷工。面對當時閃光燈廠的惡劣局面，山下沒有哭訴，也沒有抱怨，而是如實地向全體職工報告企業的不良狀況，先使大家來共同分擔公司的危機感，再引導大家同心同德，獻計獻策，不畏艱苦地去工作，終於把惡劣的局面扭轉了。後來山下一直春風得意，直至當上了松下電器公司總經理，但他一直沒有忘記閃光燈廠的經驗。山下主張整頓企業的要點是必須讓全體人員充分了解本企業不良的經營狀況。山下說：“領導要如實地把企業現有狀況傳達給全體人員，不好，就是不好，艱苦，就是艱苦。⋯⋯要善於發現人才，要不拘職務重用他們。” 救災式管理法不但是企業面臨危機時的起死回生術。在企業經營狀況一般或較好時，為了更上一個臺階，企業領導者也可有意識地給企業出難題，
給職工製造壓力，形成職工的危機感。然後使職工拼命苦幹，動腦筋想辦法， 以實現規定必須完成的高指標，更上一層樓。這無疑不失為一種激勵職工工作幹勁的好辦法。 （三）“擇人而任勢”以知人善任形成有利的經濟勢態企業的經營管理中擇人而任勢很重要，企業領導者要能夠知人善任，善於發現能人。以選擇合適的人去完成與其能力相稱的工作任務。擇人要做到量才用人，隨其才之長短大小而任用之，不同的人才發揮不同的作用，這樣就能造成整個企業的有利的經濟勢態。 杜牧在注《孫子兵法》的“擇人而任勢”之語時引證了三國時的一個戰例，曹操具有知人善任的高明之處，這點充分顯示在使用張遼、李典、樂進三人共同駐守合肥以防東吳這件事上，曹操率大軍出征漢中張魯，只留下張遼三人率七千餘人守合肥。而張遼三人平素不和，在討論破東吳來犯之策時意見難以統一。曹操此時派護軍薛悌送來一個木匣，上書“賊至乃發”。不久孫權十萬大軍合圍合肥城，張遼三人開啟木釐，一看裡面乃曹操對合肥防御戰的安排。曹操的指示寫道：“若孫權至者，張、李將軍出戰，樂將軍守， 護軍勿得與戰。”眾將心中疑惑，張遼認為：曹公出徵在外，等他回來救授， 吳軍早已破城了，所以他讓我們趁敵人還沒有完全合圍時就迎頭痛擊，殺殺他們威風，以便安定人心，這樣才能固守合肥。成敗之機，在此一舉，於是李典、張遼開門出戰，果然大敗孫權，折了吳軍士氣。曹軍回城後，加強守備工作，人心也安定下來了。孫權攻城十幾天不克，只得退兵而回。曹操深知張遼、李典、樂進三人不同的作戰能力和性格，也知他們三人素來不和。 但他們三人各有所長，可以互相補充，形成一個較強的指揮集體，因此曹操一個木匣，既可避免因三人不和造成的意見難以統一，又可接三人的能力、 性格作適當的軍事安排。三人團結一致，各發揚其長處，從而取得了威震逍遙津的大勝。 一個成功的企業需要有一批人才，最好是由不同知識結構，不同專長和不同個性的人構成。要充分發揮各自的特長，形成一個專家集團的決策班子， 這樣才能互補互利，決策得較全面正確。因此當代企業的領導集體應是各種專家組成的專家集團式的領導。還如羅素在《自由與組織》一書中指出：“西方現代大公司的管理工作，逐漸落到薪俸階級的專家手中，出資的股東，不過按期收取利息而已。” 企業需要各種不同的人才，既要有懂技術、懂生產的，也要有懂管理、 銷售的，以及會計、公關、人事種種人才。各種人才都有其用，只要能各盡其才，深挖企業人才的潛力，就能造成該企業在市場競爭中的有利勢態。 ［兵法商例之三］ “及時生產系統” 日本豐田汽車的及時生產，是世界聞名的生產系統，美國有名企業如 3M、GE、HP 等也竟相採用此種生產系統。 豐田的及時生產乃是零件供應廠，必需在指定時間內運交適量零件，如其第一組離廠的零件庫存量三個小時即可用完，如此可大大減少庫存的成本。 為避免零件品質不良，影響到生產進度，供應廠出貨前則被要求做好品質管制工作，由此，在日本能當上豐田衛星供應廠者，還是項崇高的榮譽。 及時生產系統又稱零庫存生產系統，為達此目標，則生產系統還要與物料需求計劃相配合，才能積極達到及時生產的成效。 及時生產系統可降低庫存費用，增大工作空間，精簡人員，提高生產效率，增強對顧客的服務，的確是一種進步的生產系統。