漸惡化；第三，無助感與日俱增。最初人們開始感到沾沾自喜，以為他們已經解決了問題，但是最後覺得好像自己是被害者。 如果某個問題常使你有“真正的問題從未被有效地解決過”的那種感覺，找找看你常依賴的“解”。當下一次你心中有這樣的想法時，看看是否能正確地找出如圖6-14 中調節環路與增強環路中的要素。 症狀解問題症狀副作用根本解圖6-14 練習“捨本逐末”的填空基模先找出問題症狀，像是壓力的產生、市場佔有率下降等。然後找出一個或數個“根本解”—你相信將導致持久改善的一系列行動。再找出一個或數個在一段時間中可以改善症狀的症狀解。這裡要提醒大家的是，“根本解”與“症狀解”是相對的用語，最好是找出能夠解決一項問題的多種方法，從最根本的到最表面的。 識別捨本逐末結構的能力將來自兩方面：區別不同型別解決方案的本質，以及看出對症狀解的依賴如何日益地加深。捨本逐末的槓桿解永遠是加強下面的環路，或削弱上面的環路。另外，就像成長的極限，一開始時最好以小的行動測試你的看法，並且給與時間等待結果產生。強化一項萎縮的能力可能要花一段很長的時間。 120 第五項修燥學習應用系統基模 “成長上限”與“捨本逐末”只是兩個基本的系統基模。其他一些系統基模將在以下各章中介紹（本章之後附錄為本書使用的所有基模的摘要，其中有些基模與“成長上限“或“捨本逐末”類同，但所強調的重點則不同）。當熟習了這些基模後，可將它們組合成更加精緻的整體敘述，也就是把基本的句子組合成段落；然後進一步地練習將簡單的故事整合成情節較複雜的、具有多重主題、角色與情節的故事。 認識基模是精通系統思考的起點，使用基模使我們開始看到許多圍繞著我們日常活動的因果關係環路，日久自然導致更整體性的思考與行動。此外，讀者也將發現，本書其他各項修煉，也是朝向這些基模中槓桿解所指引方向的各種努力。 為了要看見基模的實際效用，下兩章將運用“成長上限“與“舍本逐末”的基模，去觀察一家原具有很大成長潛力的公司，最後卻消失沉寂的例子。 -I2I 第6旋以簡馭繁的智慧附錄：系統基模這裡所收錄的九個基模，為數雖只佔系統思考的一部分，但已可以涵蓋人類大部分的動態性複雜問題：它們蘊含在小至個人，家庭，大至組織、產業、都市、社會、國家、世界，甚至民族、歷史及生態環境的種種活動之中。有些基模很類似，但重點不同；有些比較根本的基模，會出現在許多其他基模中（如“反應遲緩的調節環路”）； 有些則是一種組合（如“成長與投資不足”是由“成長上限”與“捨本逐末”組合而成）。有些複雜的問題可用幾個不同的基模分別觀察，更有助於多方瞭解問題的根因。每一系統基模都有其在某一時空範圍內對應的系統狀況變化形態。讀者可由第七及第八章中系統基模的應用例項，一窺其中與妙。 一.反應遲緩的調節環路 •實際狀況滯延口調整的行動 123 附錄採統基模狀況描述： 個人，群體或組織，在具有時間滯延的調節環路中，不斷朝向一個目標調整其行動，如果沒有感到時間滯延，他們所採取的改正行動會比需要的為多，或者有時候乾脆放棄，因為他們在短期內一直無法看到任何進展。 早期警訊： 我們以為自己是處於平衡狀態，但後來才發現我們的行動已超過目標（然後你可能回過頭來，結果又矯枉過正）。 管理方針： 在一個運作速度原本就較為遲緩的系統，積極而急切的行動反而產生不穩定的後果。如果不幸又牽連上一些“增強環路”，使情況愈演愈烈，反應會更強烈而過度，有可能震垮整個系統。一旦察覺面對的是這種系統，短期而言，一定要耐心而緩和漸進地調整，俟經驗累積到一定程度，找到系統的穩定點（或用第十八章中的“微世界”電腦模擬方式快速反覆尋求），沉穩地堅守該點，決不過度反應。長期而言，其根本解則在於改造系統，使其能反應迅速。 企業例項： 不動產開發公司在一片景氣之中，持續建造新房產，但漸漸的市場走軟。然而房產仍然在興建中，將來極可能產生供過於求的現象。 124 筍五亟修頗其他例子： •生產與配銷時而短缺、時而供過於求的迴圈（像是啤酒遊戲的情形）。 •當積極的改革者碰上反應遲緩的體系；當好強而缺乏耐心的父母碰上改善緩慢的子女；或當不滿的妻子碰上另一半遲緩的回應，都很容易反應過度，或乾脆放棄，最後產生其它料想不到的反效果。。股票市場突然大幅起落。 二、成長上限限制因素的情況促進成長的要素同同反成長的情況抑制成長的要素反同狀況描述： 一個會自我繁殖的環路，產生一段時期的加速成長或擴充套件，然後成長開始慢下來（系統裡面的人常未察覺），終至停止成長，而且甚至可能開始加速衰敗。 此種變化形態中的“快速成長期”，是由一個（或數個）“增強環路“所產生。隨後的“成長減緩期”，是在成長達到某種“限制”時， 由“調節環路”所引起。這種限制可能是資源的限制，或內、外部對 125 附靈系統甚摸成長的一種反應。其“加速衰敗期”（如果發生的話），則是由於“增強環路“反轉過來運作，而使衰敗加速，原來的成效愈來愈萎縮。 早期警訊： 起初我們會覺得：“為什麼我們需要憂慮尚未發生的問題？我們正在大幅成長。”過了一陣子會覺得：“確實是有一些問題，但是我們所須做的一切，是回頭採用以前有效的辦法。”又過了一陣子才發覺：“我們愈是努力地跑，似乎愈像在原地踏步。” 管理方針： 來源。 不要去推動“增強（成長）環路”，應該要除去（或減弱）限制的企業例項： 一家公司為了社會公益，開始僱用條件很好的少數民族的成員為員工，將他們安置在全公司各處的工作團體中，同時訂定了一個堅決的行動綱領，以加強支援此項用意良善的計劃。起初大家對於此項計劃的支援不斷成長，但是後來其他員工的抗拒終於出現；他們不認為這些新進員工是夠條件的。因此當工作團體受到愈大的壓力去接受新成員時，他們的反抗愈強烈。 其他例子： •以學習打網球為例，在初期你逐步提高球技與信心，進步很快。但是之後你開始遭遇天賦能力的限制，只有再學習新的技巧才能夠突破成長的限制，而在開始學習一些新技巧時，會很不習慣。 •一個新創事業迅速成長，但當它達到一定的規模時，成長漸 126 筍五巫修嫉緩，此時需要更專業的管理技巧與更完善的組織。 •一個新產品團體的運作十分出色，而吸引進來許多新人，反使得團體無法表現如昔，這是因為新成員和舊成員的工作態度和價值觀不同所致。 •一個城市持續成長，最後用完了所有可以取得、用來發展的土地，導致房屋價格上升，而使得城市不再繼續成長。 •一項社會運動持續成長，然後遭遇到反對此項運動的人愈來愈強烈的抗拒而無法成長。 •一種動物在它的天敵被除去以後，會迅速繁殖成長，結果數量超過草原可容納的上限，最後此種動物因飢餓而大量減少。 三、捨本逐末症狀解同反問趣症狀： 同副作用反同根本解＜一反狀況描述： 使用一項頭痛醫頭的治標方式來處理問題，在短期內產生看起來正面而立即的效果。但如果這種暫時消除症狀的方式使用愈多，治本措施的使用也相對的愈來愈少。一段時間之後，使用“根 127 附錄系統基模本解”的能力可能萎縮，而導致對“症狀解”更大的依賴。 早期警訊： “這個解到目前為止效果一直不錯！我不明白你為什麼說繼續下去會有問題。” 管理方針： 將注意力集中在根本解。但如果問題急迫，由於根本解的效果受時間滯延影響，在進行根本解的過程中，可暫時使用症狀解來換取時間。 企業例項： 一項具有突破性的電路板新技術，可以用於發展有獨特功能的新產品並降低成本，但是它也可以替代現有產品的電路板。銷售人員可以選擇賣給欣賞此項技術的特性，而在未來能將此一特性充分發揮，設計出新產品的專業客戶（“根本解”），或賣給不在乎此一特性，只是一時用它來取代其他電路板的一般客戶（“症狀解”）。在管理階層的壓力之下，為了達成每季的銷售目標，銷售人員把產品賣給任何想要買的客戶，其中通常是一般客戶為數較眾， 而且購買的速度較快。過了一段時間之後，由於受制於產品的價格與獲利壓力，並未能開發出忠誠的客戶群。 其他例子： •大量銷售給現有的客戶，而不開拓新的客戶群（見第十二章 ATP 的例子）。 •以借貸支付賬款，而非強化量入為出的預算制度。 •借用酒精、毒品，或運動來消除工作壓力，而不根本地學會 128 第五項修煉控制工作量。 “捨本逐末”特案：轉嫁負擔給幫助者外部的幫助同反反問題症狀二反內部的能力同內部的解同狀況描述： 由於有“捨本逐末”的結構存在，因而當外來的“幫助者”嘗試幫助解決問題的時候，一定會受到成員的歡迎和感謝。幫助者企圖改善惡化的問題症狀，而且做得非常成功，以至於系統裡面的人一直沒學會如何自己處理問題。 管理方針： “教人們釣魚，不要只是把魚給他們。“把重點放在加強系統本身解決自己問題的能力。如果需要外面的幫助，應該嚴格限制只此一次；或是能夠幫助人們發展他們自己的技巧、資源，與加強未來發展所需的能力。 企業例項： 一家保險公司的分公司，最初努力保持自己的獨立性，認為偶 129 附錄系統基模爾才需要總部人員伸出援手。這個概念最初效果很好，直到這個產業經歷了一場危機，面對嚴重損失，分公司請總公司更有經驗的管理者幫助重新設計費率結構。此時分公司的管理者把注意力集中在立刻處理危機。危機被化解了，但是下一次的費率結構卻成了問題。因此下次遇到類似的危機，仍然必須請總公司管理人員來協助，這樣做了幾年之後，分公司發現他們自己沒有獨自處理費率結構的能力。 其他例子： •只依賴外來的專家而不去訓練自己的人員。 •各式各樣的政府補助計劃，企圖解決急迫的問題，但根本問題仍存在，這樣只會養成民眾的依賴性，並需要更多的補助，例如住宅計劃或工作訓練計劃把貧困者吸引到城市來， 導致許多城市發展過度的併發症。 •對開發中國家的食物幫助，降低了死亡率，卻提高了人口增長率，導致更多食物供給不足的問題。 四、目標侵蝕目標差距實際狀況口. 降低目標同同改善狀況的行動 130 鈉五耍修煉狀況描述： 是一個類似“捨本逐末”的結構，其中短期的解決方案，會使一個長期、根本的目標逐漸降低。 早期警訊： “這個問題，只要我們把績效標準降低一點，就可以暫時應付過去，以後再嚴格要求，不會有什麼問題的。” 管理方針： 堅持目標、標準或願景。 企業例項： 一家高科技產品製造公司發現自己的市場佔有率下降，儘管有一個很棒的產品，並且正在不斷改善之中。但是該公司的生產流程從來無法控制好。一位市場調查員發現客戶對於遲延的生產進度日益不滿，並正在轉向競爭者購買。公司拿自己的記錄來辯護：“我們一貫維持90%的準時交貨率。”所以該公司在其他地方尋找問題的原因。然而，該公司每一次生產進度開始落後，便將交貨期的標準拉長一點點作為解決之道。因而，對客戶的交貨期標準愈來愈長。 其他例子： •原本有成就的人，降低了自我期許，所能成就的便漸漸減少。 •以削減預算或暗地裡降低品質水準來解決問題，而非投資在開發新的產品。 131 附靈系統葵摸
•政府在充分就業或平衡政府赤字的標準降低。 •控制有危險的汙染源，或保護受危害動物的目標下滑。 五、惡性競爭同甲的成果同 /反甲乙的威脅甲的活動同同乙的活動》 反乙對甲的威助乙的成果同同狀況描述： 不論組織或個人，往往都認為要保有自己的福祉，必須建立在勝過對手的基礎上。但這樣會產生一個對立情勢升高的惡性競爭；只要有一方領先，另一方就會感受到更大的威脅，導致它更加積極行動，重建自己的優勢，一段時間之後，這又對另一方產生威脅，升高它行動的積極程度•。通常每一方都視自己積極的行為是為了防衛他方侵略的措施；但是每一方的防衛行動，造成逐漸提升到遠超過任何一方都不想要的程度。 早期警訊： “要是我們的對手慢下來，那麼我們就能停止打這場仗，去做其他事情。” 132 第五項修管理方針： 尋求一個雙贏政策，將對方的目標也納入自己的決策考量。 在許多例證中，一方積極採取和平行動，會使對方感覺威脅降低， 能夠倒轉對立局勢升高的情勢。 企業例項： 一家公司開發出一款設計巧妙的嬰兒車，輕便而易於攜帶，能夠同時載三個嬰兒。產品推出後，大受有稚齡孩童的家庭歡迎，此時另一家公司也推出類似的產品。幾年之後，第一家公司因想擊敗對方的市場佔有率而降價20%。過了一段時間，第二家公司發現銷售下降，也降低價格。第一家公司接著跟進，更進一步降低價格。第二家公司的利潤即使已經開始受到不利的影響，但一段時間之後，終於又採取相同的降價行動。幾年過後，兩家公司都只是勉強維持損益平衡，這種設計頗佳的嬰兒車，也極可能因惡性競爭而從市場消失。 其他例子： •廣告戰。。愈來愈依賴律師來訴訟。。幫派火拼。。婚姻破裂。 •預算膨脹。此因有些單位誇大預算評估，其他單位發現了， 為了得到自己那一份“餅”，大家有樣學樣，造成所有的人都在大肆灌水預算。 • 美蘇軍備競賽。 附員系統基模 133
六、富者愈富同甲的表現給甲的資源同分配給甲相對於給乙反乙的表現同反給乙的資源狀況描述： 兩個活動同時進行，表現成績相近，但為有限的資源而競爭。 開始時，其中一方因得到稍多的資源而表現好些，便佔有較多的優勢去爭取更多的資源，無意中產生了一個“增強環路”，於是表現愈來愈好；而使另一方陷人資源愈來愈少，表現也愈來愈差的反方向的“增強環路” 早期警訊： 兩個使用同一資源的活動同時展開，其中一個活動、群體或個人開始做得很好，甚至蒸蒸日上，而另一個則陷於掙扎求生的狀態。 管理方針： 在決定兩者之間的資源分配時，除了成績表現這項標準外，更應重視整體均衡發展的更上層目標。在某些狀況下，可以消除或減弱兩者使用同一有限資源的競爭關係，尤其是一些無意中造成 134 第五項修煉的不良競爭關係。有些狀況可以將“同一”資源予以“區分“規劃， 以減少不必要的競爭。 企業例項： 某位管理者有兩位不錯的部屬，他都希望加以提攜。然而，有一次其中一位因病請假一個星期，此主管因此給另一位較多的機會。當第二位部屬回來上班以後，這位管理者覺得有罪惡感而逃避他。相反的，第一位部屬覺得受到肯定而充滿幹勁，因此得到更多的機會。第二位部屬，覺得沒有安全感，工作效率下降，所得到的機會更少。雖然兩個人起初能力不分上下。最後，第二位部屬離開了這家公司。 其他例子： •家庭生活與工作之間的衝突。家庭問題的起因常因工作很忙，需常常加班，因而家庭關係惡化，使回家愈來愈成為一件痛苦的事情，而更疏幹關切家庭生活。 •一家公司內部的兩項產品，為有限的財務和管理資源而竟爭。其中一個產品在市場上收到立竿見影的效果，因而獲得更多的投資，而使另一項產品可用的資源愈來愈少；此時 “增強環路”開始作用，而使得第一項產品愈來愈成功，而第二項產品則陷於困境。 •一個害羞的學生在學校一開始成績就不好（可能是因為情緒問題或一個未被發現的學習障礙），而被貼上“學習緩慢” 的標籤，與外向的同學比較起來，他得到的鼓勵與注意愈來愈少，成績也就愈來愈差。如果父母也只是注重孩子的“表現”，但部缺乏耐心或忽略子女之間均衡發展，也常陷入類似的困境。 135 附錄系統基摸七、共同悲劇回y 甲的活動甲的淨益同） 鑫謝的個別活動所得到的資遊資涼的教限乙的活動了同問乙的淨益狀況描述： 許多個體基於個別需求，共同使用一項很充裕、但有極限的資源。起初他們使用這項資源逐漸擴充套件，併產生“增強環路”而使成長愈來愈快，但後來他們的收益開始遞減，且愈努力，成長愈慢。 最後資源顯著減少或告罄。 早期警訊： “過去充裕的情況如今已轉趨困難。我必須更加努力以獲取利益。” 管理方針： 透過教育、自我管制以及同儕的壓力，或透過一個最好是由參與者共同設計的正式調節機制，以管理共同的資源。 企業例項： 一家公司負責不同轄區的幾個部門，同意共用銷售人員。如 136 第五項修嫉此統合運用，成效不錯。每一個部門都由於有更大的銷售力在必要時大力支援促銷，業務蒸蒸日上，對於銷售人員的需求也日漸增加。這造成共同銷售人員的工作負擔過高、績效下降，以及流動率上升。沒多久，銷售人員因不滿此情況而大量離職，而使每個部門都陷入銷售力大減的困境。 其他例子： •在客戶必須聽來自同一家企業、六個不同部門的銷售人員， 為互相競爭的產品促銷之後，對該企業的形象大打折扣 （“共有的資源”是該企業良好的形象）。 •許多製造商爭相和零售連鎖商店簽訂合作的促銷計劃，起初成效不錯，但是後來零售連鎖商店被愈來愈多的合約問題與促銷工作忙得喘不過氣來，最後不是放棄跟某些製造商聯合促銷，便是在訂定聯營事業的條件中，只留給製造商很小的利潤。 •某些天然資源在各公司競相開採的情形下急速耗竭，譬如許多礦產和魚產。 •各類的汙染問題，從酸雨到臭氧耗損與溫室效應。 八，飲鴆止渴問題口同對策反間滯延問後遺症附錄系統基礎 137
狀況描述： 一個對策在短期內有效，長期而言，會產生愈來愈嚴重的後遺症，使問題更加惡化，可能會益發依賴此短期對策，難以自拔。 早期警訊： “這在以前似乎總是有效；為什麼它現在不靈了？” 管理方針： 眼光凝聚在長期焦點。如果可能的話，完全摒除那種短期對策。除非短期對策只是用來換取時間，以尋求更妥善的長期解決方案。 企業例項： 一家公司推出一組新的高效能零件，一開始非常成功。然而， 總裁在想要使投資報酬率最大化的動機驅使下，他將訂購昂貴新型生產機器的時間延後，投資報酬率立刻提高。但是製造的品質日漸滑落，造成低品質的不良聲譽。後來連續幾年，客戶對此項產品的需求大幅下滑，報酬率縮水，使總裁更不願投資在新的生產設備上，而陷人惡性迴圈。 其他例子： •以借錢的方式支付借款利息，在日後必須付出更多的利息。 •減低維修預算以降低成本，終而導致更多的故障與較高成本，造成更高的降低成本壓力。 •任何逐漸上癮且有嚴重後遺症的“解”。 138 筍五項修煉九、成長與投資不足需求成長的行動大同產能績效同績效標準反認知的投資需求同一產能的投資同狀況描述： 如果公司或個人的成長接近上限時，可以投資在“產能”的擴充上，以突破成長的上限，再創未來。但是這種投資必須積極，且必須在成長降低之前，不然將永遠無法做到。然而大部分的做法是將目標或績效標準降低，來使投資不足“合理化”。如此一來， “慢郎中”的產能擴充進度勢將難以應付“急驚風”的需求快速成長，而使績效愈來愈差，最後可能使成長逆轉而使需求大幅下滑 （在第七章中我們將舉神奇科技公司的結構來說明）。 早期警訊： “我們過去一直都是最好的，我們將來還會更好，但是我們現在必須儲備資源，不要過度投資。” 管理方針： 如果確實有成長的潛能，應在需求之前儘速擴充產能，作為創 139 附錄慄統基摸造未來需要的一個策略。堅持遠景，特別是關鍵績效標準的衡量， 和仔細評估產能是否足夠支援未來潛在的需求。如果成長已經開始減緩，此時切忌再努力推動成長環，應致力於擴充產能並減緩成長的速度。 企業例項： 如將在第八章中介紹的人民航空公司案例，該公司發現自己不能建立趕上急速增加需求的服務能量，然而並沒有及早投入更多的資源在訓練上或減緩成長的速度。結果是服務品質惡化、外來的競爭升高而士氣低落。為了要不被持續的壓力打垮，公司愈來愈依賴暫時的解決方案，最後連人民航空原本忠實的旅客，也不再樂意搭乘了。 其他例子： •有些公司成長到了上限，服務或產品品質正日漸低落，𨚫只指責同業的競爭，或自己的銷售管理階層維持銷售業績的努力不夠，而不知應努力投資於產能之擴充。 •僅有壯觀的願景，卻從不實際地評量達成願景所需要的時間與努力。 •當經濟快速成長時，如果不及早投資擴充運輸、水利、電力、 通訊等設施、儲備充裕人力、修訂法令制度等等需時頗長的 “產能”，反而努力推動成長，往往使成長愈來愈困難，甚或逆轉而快速下滑。 •個人事業快速成長，然而身體健康或家庭和樂卻長期投資不足，以致到後來無法繼續支援甚至妨害事業的發展。 140 第五項修燥第7章綜觀全域性掌握重點系統思考的關鍵在於看出“槓桿點”， '，亦即可引起結構重要而持久改普的點。一旦找到最佳的槓桿點，便能以小而專注的行動， 創造最大的力量。非系統思考方式之所以損害特別大，便是因為它總是引導我們專注在低槓桿點的改變，即專注在改善壓力最大處的症狀；但是這樣的努力至多隻是使事情在短期好轉，而長期只會更為惡化。 理解槓桿原理對組織的決策有關鍵性的影響，但對系統中的成員來說，槓桿點常是視而不見的。他們看不見自己行動背後的 “結構”，例如“成長上限”與“捨本逐末”。系統基模的功能便是協助看出這些結構，從而找出槓桿點。這對處於險惡逆流中掙扎求生的企業而言，是一個再生的契機。 第七章和第八章各以一個真實的例子來說明，如何以系統基模觀察企業組織。 第7意統觀全域性掌握電點 141
神奇科技—自己造成的“市場限制” 60年代中期，美國有一家電子公司——神奇科技公司（Wonder Techs）以獨特的高科技產品（新型電腦）創業。多虧它的科技創新，這家公司在它的市場利基中穩如泰山。它的產品在市場上有大量的需求，而且因為有足夠投資者，在財務上高枕無憂。然而這家一開始以流星般速度成長的公司，到了第三年以後再也無法維持快速成長，最後終於因業務衰退而破產。 營業收入第3年第6年第10年圖7-1 神奇科技公司前四年營業收人曲線營業收入第3年圖7-2 第6年第10年神奇科技公司營業收入變化形態 142 筍五巫修嫉在神奇科技公司剛開始的3年當中，銷售業績年年倍增，沒有人能想象它最後會落得這樣的命運。因為銷售業績實在太好了， 以至於積欠交貨的訂單到了第二年便開始愈積愈多。甚至在持續擴大產能（更多的工廠、更多的輪班作業、更多先進的技術）的情形下，仍不敷快速成長的市場需求；原先允諾顧客的交貨期因此較原定（8周）延遲了許久。但是最高管理當局仍驕傲地告訴投資者： “我們的電腦功能無人能比，為了買我們的電腦，客戶甚至願意等候14周。我們知道延遲交貨是一個問題，也正在努力找出對策， 但是雖然如此，客戶在拿到產品時，仍然是高興的。” 最高管理當局知道必須擴大產能。經過6個月的研究，他們決定將製造作業由一班制改為二班制，並決定借錢來建造一座新的工廠。為了確定成長可以繼續，他們把收益的大部分直接投入行銷。由於該公司只採取自己人員直銷產品的方式，因此勢必要僱用和訓練更多的銷售人員。到了第三年，該公司銷售人力增加了一倍。 儘管他們做了這麼大的努力，第三年結束的時候，銷售仍開始下跌。到了第四年，銷售業績下降到了危機的邊緣。那時的營業收人曲線看起來如圖7-1所呈現的。 這個時候，新工廠已開始上線作業。但在主管會議中，製造部經理恐慌地說，他不知公司該怎樣啟口告訴投資人，在把所有的錢都投資在僱用更多的人力和新的製造設施之後，銷售速度卻開始下跌的事實。因此，頓時好像公司上下每個人都把目光轉向行銷經理。 起初銷售快速成長時，行銷經理預期會獲得擢升。現在業績下跌，為了扭轉銷售逆勢，他舉行了一個強力銷售會議，這個會議只有一項訊息：“銷售！銷售！銷售！”他把績效低的人員開除掉， 提高銷售獎勵、增加特別折扣和新的促銷廣告。 143 菜7食綜觀全域性握重點而銷售業績確實又再上升。行銷經理再次被擁戴為英雄，再一次神奇科技公司的訂單迅速上升。然而一年以後，交貨期又開始拉長，起先為10周，然後12周、16周。大家重新開始辯論是否該擴大產能。結果還是批准增加一座新設施，但是檔案才剛簽署， 新的銷售危機就開始了。銷售嚴重地下降，行銷經理因而被革職。 接下來一連好幾年，歷經了好幾任的行銷經理，相同的狀況一再發生。高銷售成長之後，總是跟著低成長或零成長，其變化形態看起來如圖7-2所呈現的。 該公司小幅而間歇性地成長著，但是從來沒有充分發揮它真正的潛力。另一隱優也助長了這種情況的惡化。最高管理者開始害怕其他公司學會如何生產相同而具競爭性的產品，而慌亂地提出許多思考不周的產品改善構想。他們繼續努力推動行銷。但是銷售從未再恢復到原來的成長率。該公司在尚未認清病因之前， 便垮下來了。 總裁在對殘餘的高階主管最後的講話中說：“我們已經盡力了，但是需求已不存在。顯然這是一個有限的市場，一個已經被我們有效佔滿的市場。” 神奇科技公司的故事談不上有什麼新奇之處。每十家新創業的公司，有一半將在開始五年之內消失。任何一家公司失敗了，人們總是指出特定的事件來解釋失敗的原因；諸如產品的設計不良、 管理者不稱職、好手被挖角、競爭過於激烈、景氣逆轉等。然而，都未能看出不能長久持續成長更深層的系統原因。“系統基模”在此時便能發揮極大的功效。在系統基模的輔助之下，常能認清重點所在，而訂出成功的政策。 神奇科技公司的管理者未能看清衰退的理由，不是因缺少信息（你在稍後將讀到有關這個案例的另一些資料），而在於他們未能看出這些現象背後所隱含的結構。 144 筍五項修燚以“成長上限”基模來觀察現在假想你自己是一位系統思考專家，試著診斷神奇科技公司的問題。首先尋找線索，辨認它屬於何種基模。你應當從最顯著的變化形態開始著手：一開始成長便大幅竄升，增強效果使成長不斷上揚；但是成長漸漸慢下來，銷售終於整個停止。這個變化形態是“成長上限”的典型症狀。 有許多可能的“增強環路”都會造成初期快速的銷售成長。例如對產品研發及廣告的投資，以及良好口碑的建立等，都會不斷擴大成功的效果。我們在神奇科技公司的故事中，就可以看出，把收益投資在增加銷售的人力以創造業績，會形成這種增強環路：更好的銷售業績產生更多的收益，進而僱用更多的銷售人員，如圖7-3 所示。 同訂單的數目銷售人力的規模同營業收入圖7 3 神奇科技公司銷售的增強環路任何成長上限結構的另一個部分，自然是一個“調節環路”。 必定有某種使銷售慢下來的原因。但是銷售只有當市場飽和、競爭升高，或顧客不再需要更好的產品時才會慢下來。在這個例項中，市場對神奇科技公司電腦的需求仍然強勁，而且並沒有重大的 145 第7章綜觀全域性掌握重點競爭對手。一個把客戶嚇跑的因素是：交貨期太長了。當積欠的訂單超過產能愈多時，交貨期愈被拉長。交貨服務不佳的聲名漸漸形成，終於使銷售人員愈來愈難提高銷售。“成長上限”的結構看起來如圖7-4所示。 同反訂單的數量銷售困灘度同銷售人力的規模同欠貨的數量同營業收入同交貨期堅7-47 神奇科技公司的“成長上限”環路在一個成長上限的結構中，最糟的事就是努力去推增強環路； 但這正是神奇科技公司的管理者所做的事情。他們嘗試透過銷售獎勵、促銷，與產品的重新包裝，去再發動成長的引擎，然而其中沒有一個是槓桿解。槓桿解應當是在調節環路流程之中。 為什麼調節環路沒有被注意到？第一，該公司偏重財務的最高管理當局，對交貨服務不夠重視。他們強調的是追蹤銷售、利潤、投資報酬，以及市場佔有率；只要這些專案在該公司一直表現頗佳，他們便不會去注意交貨期。當營業收入下降，產生壓力時， 就轉而全力促銷以改善收入；然而由於先前訂單數目開始下降，交貨期自然開始縮短，而使得該公司不易發現交貨期的問題。因此不論時機是好是壞，最高管理當局並未重視交貨期延長的問題。 更糟糕的是，即使交貨期一再拉長，管理當局並不認為有什麼關係。因為在遭到第一次銷售危機打擊之前，交貨期甚至已長達一年半以上。這種情形更令管理當局誤認為，客戶不在乎遲延交貨。這種錯誤的心智模式以及系統內暗藏的時間滯延作用，使管 146 第五項修嫉理階層竟然未能看清客戶事實上是非常關切交貨延遲現象的。最初客戶不滿的言論只有很小的影響，然而由於潛在客戶的數目龐大，交貨不佳的聲譽終於迅速擴散而廣為人知，而使銷售大為困難。 如圖7-4所示，此項時間滯延暗藏在交貨期與銷售困難之間。 這家公司的管理者，是典型的因時間滯延而未能察覺因果關系的犧牲者。如果等到需求下降才去操心交貨期的問題，通常為時已晚。 以"捨本逐末“基模再觀察這家公司在當時，沒有人認識到還有另一個系統基模也在其中運作；那便是“捨本逐末”的結構。該公司有一個持續惡化的問題癥結存在，即交貨期延長。雖然仍有幾次週期性的交貨期改善， 但是整體公司體質仍持續惡化。如果要從系統思考的方法著手， 你首先要找出關鍵性的問題症狀，然後找出它的症狀解與根本解。 在這個例項中（見圖7-5），根本解（圖中位於下方的環）是以擴充反訂單的數目同欠貨的數量同反銷售的困難度同交貨期產能圖7-5 同交貨期標準交貨期需要反改善的認知同/反計劃擴大的產能大同_長期計劃神奇科技公司的“捨本逐末”環路第7章綜觀全域性堂握麵點 147
產能來控制交貨期：當交貨期超過標準，表示需要等到產能擴大到足夠的程度，交貨延期的問題才能獲得改善。但是如果此一根本解的效果來得較慢，太長的交貨期造成客戶不滿，訂單減少的結果，使得管理者改採症狀解（圖中位於上方的環）。由於管理者未能以足夠快的速度擴大產能，來解決延遲交貨的問題，而喪失了許多準客戶。 在神奇科技公司的捨本逐末結構中，我們看到症狀解的反應愈來愈強。因為交貨服務不佳的聲譽已傳遍了市場，於是當交貨期再延長，不良口碑傳得就愈快。同時，根本解的反應也變成愈弱。由於他們曾經經歷過擴大產能之後，訂單反而減少，使產能閒置的狀況，最高管理當局於是對於新產能的擴充日益審慎。到了管理者終於準備好要擴大產能的時候，交貨期反而開始自動縮短，這是因為症狀解已經紓解了壓力。因而建立產能的長期計劃每次都失敗。 他們說：“在興建之前讓我們再等久一點，以確定需求的存在。” 在神奇科技公司的例子中，兩種解的反應在進行賽跑。一段時間之後，症狀解反應愈來愈快，而根本解反應則愈來愈慢。漸漸的，他們愈來愈由客戶不高興的反應程度來決定交貨的期限。 由於交貨期持續延後，神奇科技公司的客戶群漸漸演變成對交貨服務不太敏感者為主。但是這類客戶對價格比較敏感、較不忠實，並且.容易被競爭者以較低的價格所誘走。該公司於是從市場的先鋒，落人低品質、低價格供應商的地位。 扭轉命運神奇科技公司的命運應當是可以扭轉的。在結構中有一個槓杆點：公司原來承諾8周的交貨期。在“捨本逐末”結構中，系統思考者所注意的第一件事情是什麼減弱了根本解的反應。在這個實例中，公司8周的交貨期標準，對於全神貫注在財務上的最高管理 148 第五項修煉者，顯然從來沒有多大的意義。 三年之後，實際作業情況使大家對於10周的交貨期習以為常。再過一段時間，交貨問題又發生，標準繼續下降。沒有人對這件事情多加思考，最高管理當局尤其如此。這使整個組織的標準一再受侵蝕。 第二任的行銷經理開始時曾定期把客戶不滿交貨情況的反應，向管理團體反映。製造部門的同仁也承認他們偶爾落在訂單交貨期後面，但只有在產能不足的時候才如此。最重要的是最高管理者的話：“是的，我們知道這是一個問題，但我們不能貿然決定重大投資，除非我們確定將有穩定的需求。”他們不瞭解的是，如果不先投資產能，則不會有穩定的需求。 雖然永遠無法確知，如果公司堅守原來的目標，並繼續在產能上大量投資，會產生怎樣的情形，我們仍以這個結構（結合“成長上限”與“捨本逐末”）和實際銷售數字為基礎，在交貨期標準不受侵蝕的條件下，製造了一個模擬的狀況。在這些模擬中，銷售雖然還是有週期性的高原期，但10年期間從頭到尾都保持快速的成長。 交貨期雖然有波動，但是沒有拉長，且交貨期標準維持8周不變。 神奇科技公司在此模擬狀況中，發揮自己應有的成長潛力。在第十年結束的時候，銷售比原來的情形高出許多倍（圖7-6）。 背業收入第3年第6年第10年圖7-6 模擬狀況中神奇科技公司堅守交貨期標準的成長潛力 149 第7章綜現全域性掌握重點事實上，神奇科技公司的故事證明了許多有經驗管理者的直覺：盡一切可能地堅持某些最關鍵性的標準是極為重要的。這些最重要的標準都是客戶最關切的事情，例如產品品質（設計和制造）、服務品質、交貨準時、信譽以及服務人員的友善與關心。然而這些管理者雖然經由豐富的經驗與智慧累積出專業上直覺的洞察力，卻常苦於無法有系統地解釋自己的見解。類似這種神奇科技公司的系統結構，可將以上這些管理方面重要的直覺轉換成一項明確的理論，它顯示標準受到侵蝕和產能擴充過慢如何破壞整個企業的成長，其完鱉的結構來自整合“成長上限“與“捨本逐末”（圖7-7）。 同反訂單的數目銷售人力的規模同銷售困難度同營業收入同欠貨的數量同反交貨期產能同同交貨期需要改普的認知交貨期標準反同計劃擴大的產能 — 一長期計劃同圖7-7 鑑合“成長上限”與“捨本逐末”環路如圖所示，這兩種結構有部分重疊，共有一個調節環路—不滿意的客戶因交貨期延長而減少訂單。該調節環路分散了對擴大產能的注意力（“捨本逐末”），也使銷售無法擴大（“成長上限”）。 是否“不滿意的客戶”這個環路會變成主導環路，端視公司如何處理交貨延期事件而定。如果未能嚴守交貨期的標準，公司會漸漸 “捨本“而“逐末”。換句話說，公司不知不覺中“染上限制自己成長的癮”。 150 第五項修飾
“自我成長”與“自我設限”之間神奇科技公司背後的系統結構，說明許多複雜的狀況—為什麼許多迅速成長而高度成功的公司神秘地失敗了。事實上，這個結構是另一個稱之為“成長與投資不足”（Growth and Underinvestment）的系統基模，比前兩個基模複雜些。這個基模的運作，導因於公司因投資不足而限制了自己的成長。投資不足的意思是所需建立的產能，比正在上升的客戶真正需求為小。你可以從一家公司“儘管每一個人都非常努力工作（一個投資不足的跡象），卻未能發揮它的成長潛力”，而辨識出“成長與投資不足”的結構。通常還會不斷的有財務上的壓力出現—這是投資不足的因也是果。財務壓力使積極投資有困難，但是今天的財務壓力來自過去的投資不足。另外，如果你看得更仔細一點，也會看到品質的標準正在被侵蝕或降低（這裡所稱的品質是指客戶所重視的事情，像是產品與服務品質，以及交貨的可靠性）。標準受到侵蝕，或無法不斷進步以趕上因競爭而日益升高的產品品質標準，結果造成未能投資於增加產能去服務客戶的需求（“投資”的涵義極廣，包括新增或增進實體產能、訓練人員、改善工作流程或改善組織結構），公司也逐漸喪失許多不滿意的客戶。有時，甚至整個產業標準都被侵蝕，需求因此降低，這雖減輕了投資於產能的財務壓力，但這個產業創造了自己的“市場限制” 如果所有這些事情都在短短的一個月中發生，整個組織或產業可能將會動員起來阻止它。但在這裡目標的侵蝕與成長的衰退是漸進的，使這個結構的動向隱伏不易察覺。這是在第二章學習智障所談“被煮的青蛙”併發症背後的結構。青蛙對水溫的感覺持續受到侵蝕，因此反應沸水威脅的能力逐漸萎縮。 15J 第7章綜觀全域性掌握重點成長與投資不足對神奇科技公司來說，結果是造成市場佔有率與獲利能力緩慢而持續的下降。對整個國內產業來說，則是愈來愈無法對抗具有高標準的外國競爭者。而由於它是慢慢發生的，因此很難察覺，最後則常以“捨本逐末”的治標方式來處理，還自以為已妥善處理；像是增加廣告、打折扣、“組織重建”，或促成關稅壁壘等。依我的看法，目標侵蝕與投資不足是許多美國產業問題的核心。從60年代中期到80年代中期美國的製造業，像是鋼鐵、汽車、工具母機和消費電子等，其國際市場的佔有率，現在都被外國的競爭者一一搶走；他們也都一致地檉罪外部的因素。但問題真正的根源是因對客戶滿意、投資不足等的標準變弱。 服務業和公共部門也同樣有許多成長與投資不足的例子。學校裡的課程品質日漸低落；醫院中設施老舊未予更新、人員工作負擔過重的情形日益嚴重；電視、廣播等媒體粗製濫造的節目取代了有意義，有深度、精心製作的節目••••，這樣的例子俯拾皆是。 企業在瞭解“成長與投資不足”的結構所帶來的影響後，一方面應時時警惕不要落人投資不足的成長陷阱，另一方面更應發現此一基模指引企業不斷創造未來的強大威力。我的老師佛睿思特曾經講了一個關於迪吉多電腦公司早期的故事。該公司是在波士頓外一棟老舊建築物一層樓的角落開始營運的，大約有一打的員工。佛睿思特因身為迪吉多公司董事會的一員（迪吉多公司是由一些佛睿思特以前在麻省理工學院的研究生所創設的），便以此一基模說服董事會先租下了整個足球場大小樓面的空間。這項在創業之初看起來似乎是荒謬絕倫的產能跳升，卻讓迪吉多公司在標準沒有受到侵蝕之下不斷成長。當年這些小公司在租下巨大空間的六個月之後，整個樓面擠滿了高生產力的員工。該公司後來不斷善用此一基模的結構自創未來，締造了企業史上持續成長最佳的紀錄。 152 筍五項修嫉系統思考的藝術在於能夠看清複雜而微妙的結構。事實上， 以熟習系統思考作為管理修煉，其精義在於當其他人只能看到片片段段的事件而被迫不斷作出反應之際，自已已經能看清全貌，並掌握其中關鍵。在下一章中我們將進一步地探討這種見樹又見林的藝術。