火、教訓人的領導，固然會使部屬畏而遠之，但是把握好時機的， 精心設計的發怒則可以成為一種商業驅動力。當然，只有善於判斷他人的性格，才能正確使用這種憤怒。恰到好處的發怒，是一個出色的領導者不可或缺的能力。 法則十四幫助員工快速行動 W 喬布斯問赫茨菲爾德：“你究竟參不參加麥金塔電腦小組？” 赫茨菲爾德說： “可以，我有這個想法，不過現在我感覺待在蘋果公司了無趣味。史蒂夫，我可能要離開公司，瑞克的解僱讓我心裡不痛快，這種做法是不對的！” 喬布斯快刀斬亂麻道：“那很好，來啊！你馬上就能著手工作了！” “什麼？” 喬布斯說：“我是說，你搬過來，從今天起就可以為麥金塔電腦小組工作了！” “好吧，再等一下，我還必須處理點事情，大概需要幾個星期才能完事！” “不行！我需要你立刻行動！”喬布斯乾脆將赫茨菲爾德桌上的AppleII 電腦關掉，拿出碟片，拔掉插頭，然後抱著整臺電腦，嘴裡說，“來，現在我就送你過去，如果還需要什麼東西，晚些再回來拿！” 一一喬布斯1981年啟動麥金塔計劃時與一位蘋果公司員工的談話蘋果公司準備啟動麥金塔計劃，需要自內部員工中調配精兵強將組成工作小組，其中赫茨菲爾德是名很優秀的程式工程師，原來一直在AppleII小組，喬布斯需要將他吸納到計劃小組裡，但赫茨菲爾德卻對蘋果公司於1981年準備實施的一項解僱計劃不滿，故而提出了自己的疑問，並表達了離去之意。但他的話裡也表達了他樂意為喬布斯的計劃工作的意願，因此他是內心矛盾、遲疑不決的，在這個時候，喬布斯的果斷作風發揮了效力， 他不容赫獲菲爾德再有猶豫的機會，直接拔掉電腦插頭幫助他做了決定。如果任由赫茨菲爾德再花上幾個星期考慮，那可能情形就大不相同了。 只要你是出於好意，幫助員工快速做出決定，就能打破僵局，最終取得雙贏的效果。 法則十五馬拉松式的週一例會當你招到了真正優秀的人才時，你就必須讓他們分擔一部分業務，並且充分放權。這並不意味著你就不聞不問。但是，你招他們進來就是為了讓他們做事。 我希望他們能夠做得比我出色。要做到這一點，就必須讓他們瞭解所有事情，而不僅僅是他們管轄下的業務，而且還要包括整個公司的方方面面。 所以我們每週一做的事情就是回顧整個公司的運營情況。我們瀏覽上一週的銷售情況，審查每一件正在出售的產品，包括那些出現問題的產品和供不應求的產品。所有正在開發中的產品，我們都會討論。而且，我們每週都會這麼做。蘋果公司並沒有太多的流程，但是週一例會，是為數不多雷打不動的事情之一。這麼做是為了讓大家充分了解公司的情況。 一—喬布斯2008年接受《財富》雜誌的採訪馬拉松式的週一例會是喬布斯和他的高管們溝通的一個方式。但凡精英人士都有一種駕馭的慾望，無論是對自己手中的產品還是對周圍的人。要充分發揮這些精英人士的能力，就必須讓他們有權利處置並決定一些事情，同時做好監督檢查工作。充分信任下屬也是一種領導能力，把所有事情都攬上身，不但會累壞自己，而且會降低團隊的戰鬥力。喬布斯希望他的手下能青出於藍而勝於藍。要做到這一點，就必須適當放權，讓他們充分了解自己的部門，乃至公司的方方面面，包括重大戰略決定。 法則十六誰有資格成為喬布斯的接班人？
我們公司有許多能幹的人。我讓蒂姆擔任營運長一職，並且讓他負責管理Mac部門，他幹得有聲有色。我的意思是，有些人會說：“天啦，要是哪天喬布斯被車撞了，蘋果公司就群龍無首了。”可是你知道，蘋果公司不能僅僅靠我才能運轉，我們董事會會挑選一些出色的才人，作為下任CE0的人選。我的工作就是充分磨練整個高層管理團隊，讓他們有資格成為我的接班人，我一直在為此努力。 ——喬布斯2008年接受《財富》雜誌的採訪蘋果公司一旦失去了喬布斯將會怎樣，公司是否能繼續推出令人叫絕的產品？這恐怕是全世界關心蘋果公司的人的疑問。對於多數公司而言，接班人計劃是至關重要的，蘋果公司亦不例外。深入瞭解喬布斯所說的，你會發現，喬布斯在培養團隊接班人上的確下了不少功夫。喬布斯一手組建的企業管理團隊目前已達到了空前鼎盛的時期，因此喬布斯的接班人肯定將會出自於當前的管理團隊，他們包括：營運長蒂姆•庫克；iPod部門高階副總裁託尼•法戴爾；零售部門高階副總裁羅恩•約翰遜； 工業設計高階副總裁喬納森•伊夫；首席財務官皮特•奧本海默等。 一個出色的領導者的首要任務就是如何未雨綢繆地培養出優秀的接班人，這是確保企業基業長青的百年大計。能否培養人才，選好接替自己的人是真正考驗一個團隊領導人的“試金石”。 •行動指南 WAH. “道”就是一個企業的文化與價值觀。一個卓越的團隊必須有共同的“道”。作為團隊領導者，必須具備發現與公司具有相同基因的人才的能力。選人就像在賭博，選錯人就會滿盤皆輸。 2. 作為一個領導者，你必須知道你的下屬究竟在想什麼，他需要什麼， 他的工作進展如何，哪怕是簡單的程式設計也不能放任不管。如果哪一天你不能清楚地瞭解並拷問他們的細節，那麼你就遠遠地落在他們後面了。 3. 只有及時開除那些不合格的人，才能打造出一支追求成功、追求卓越的A級團隊。看看你的團隊裡是否有“笨蛋”？ 4.一個優秀的領導者不但能駕馭優秀人才，而且能引導這些優秀人才去往正確的地方。要做到這一點，就必須學會獨裁，必須懂得如何將眾多想法集合起來，做出最完美的方案，並貫徹始終，否則團隊的凝聚力會大大下降。 5. 最好的公司領導就是那些對自己的事業懷有最大激情的人。你的野心足夠吸引一群富有創新精神和卓越智慧的人跟隨你嗎？ 6. 動不動就發肝火、教訓人的領導，固然會使部屬畏而遠之。但是把握好時機的，精心設計的發怒則可以成為一種商業驅動力。正確使用這種憤怒是你作為領導者必須具備的一種能力。 7.一個出色的領導者的首要任務就是如何未雨綢繆地培養出優秀的接班人，這是確保企業基業長青的百年大計。問問你自己，接班人能有幾個？ 完美主義者的企業文化我們有世上最優秀的人才，他們每天都在互相鞭策以製造出最好的產品。這就是你在這裡的牆上看不到任何寫著使命宣言的大海報的原因。我們的企業文化非常簡單。 —喬布斯許多大公司都有精確的流程管理，嚴格的制度規範，人性化的企業文化，公司像一臺機器一樣有條不素地運轉著。但是，蘋果的企業文化並非如此。雷吉斯•麥肯納在蘋果公司工作了15年，他認為：“蘋果公司與一般的企業不同，他不像一家公司。” 事實上，蘋果的確不像是一家公司。一般來說，一家公司總會有遠大的銷售目標，就像比爾•蓋茨說微軟的目標是“讓每個人的桌子上都有一臺電腦”，但喬布斯卻說：“蘋果的目標是製造世界上最完美的產品，而不是成為全球最大或者最富有的公司。”更力瘋狂的是，喬布斯在公司內倡導“讓我們做海盜吧”，並且讓員工穿上印有“海盜”字樣的衣服，此外，還屢次讓員工在自己的產品上簽名。 蘋果到底是一傢什麼樣的公司？怎麼會有人在自己的產品上簽名呢？與其說蘋果是一家公司，不如說它是一家藝術家俱樂部。喬布斯則是這傢俱樂部內最大的藝術家。他與生俱來的完美主義，讓他無法接受不完美的東西。據說，喬布斯的整棟房子內沒有一件家具，甚至連一張床也沒有，原因是他找不到一張符合他要求的床，所以這個億萬富翁寧願席地而眠。喬布斯的好朋友，甲骨文公司創始人拉里•埃裡森曾在公開場合證實此事，他說：“我以前就住在喬布斯的隔壁。有次，我去他家時，看到他的家裡竟然沒有一件傢俱， 這太令人吃驚了。因為，喬布斯找不到令他滿意的傢俱。如果達不到他的要求，那麼，他寧願家裡空空如也。” 完美主義者喬布斯把自己特有的天才與執著的性格特點以及按照他自己的規則玩遊戲的脾氣全部帶入了蘋果公司。他全神貫注地追求他的夢想並且追求卓越，藉此開創了一種企業文化，這種企業文化使得蘋果公司成為創新的標誌，並取得了令人嘆觀止的業績。
做海盜比做正規軍棒做海盜比做正規海軍棒多了。讓我們一起幹海盜吧！ 愛你的工作，一週奮鬥90個小時吧！ ——喬布斯1982年秋季寫給麥金塔電腦小組的兩句口號 1992年9月底，喬布斯率領麥金塔電腦小組舉行了一次靜修大會。地點在離蘋果公司100多英里的帕哈樓沙丘城。參加大會的成員約有100人，平均年齡為28歲。活動開始時，喬布斯在黑板上寫下一句鼓舞士氣的口號：“做海盜比做正規海軍棒多了。 讓我們一起幹海盜吧！”接著，他又寫下一句富有煽動性的口號：“熱愛你的工作， 一週奮鬥90個小時吧！”透過海盜的寓意，喬布斯向大家灌輸了這樣的理念：你們參與的工作意義非凡。霎時，掌聲和歡呼聲響徹整棟大樓，與會成員紛紛站立起來向這位“海盜王”宣誓，他們都想做特立獨行的海盜。 然後，喬布斯就像魔術師變魔術一樣拿出一件印有醒目的“海盜”兩字的T恤衫，並套在自己身上。很快，每位參加活動的成員都得到這麼一件T恤衫。雖然每個成員都穿這麼一件T恤衫，但並不是所有的T恤衫都完全一樣。在少數幾件T恤衫的左胸下面印有一行小字， “麥金塔骨幹”。很明顯，喬布斯是想透過這種差別待遇的方式，來刺激這群自命不凡的員工。看吧，有的人是擦甲板的普通海盜，有的人則是陪同船長用餐的高階海盜。 為了按計劃推出這臺舉世驚歎的麥金塔電腦，喬布斯可謂煞費苦心。當時，雖然不少核心工作已經完成，但仍然存在許多棘手的問題有待解決，喬布斯需要大家奮力衝刺。為此，他透過這次靜修大會，營造了一個士氣高漲的氛圍。“海盜”這個主題是鼓舞團隊士氣的強力黏合劑，它給“海盜隊員”們得感覺是，我們是特立獨行的， 我們生產出來的計算機與蘋果公司其他員工設計出的計算機是完全與眾不同的。有人，甚至在麥金塔大樓裡樹起了一面帶有白色頭骨圖案的海盜骷髏旗幟，以表明海盜團隊的獨樹一幟。 喬布斯將麥金塔電腦研發組命名海盜團隊，而他則是這個海盜團隊的頭目。他積極說服蘋果公司內最優秀的人才加入到麥金塔電腦研發小組來。他的海盜隊員們在幾乎與世隔絕的環境下努力工作，以致他們的工作效率遠遠高於其他任何一家計算機公司，甚至令整個計算機產業界為之汗顏。短短兩年時間，麥金塔電腦小組的成員就研發出了當時世界上最出色的電腦。此後，海盜精神成了凝聚蘋果團隊的靈魂，蘋果的每一個員工都知道自己為何而戰，都確信自己正在從事一項意義不凡的工作。 組建一個團隊並不難，難的是如何把團隊成員凝聚在一起，並讓他們為了一個共同目標而努力奮鬥。單槍匹馬、大包大攬是很難獲得成功的，偉大的事業需要一群忠誠於共同理想的人，團結一心。如果你無法激勵別人一起為你的理想而奮鬥，你就無法取得成功。正如喬布斯說：“就像你想把許多東西搬上山一樣，你自己一個人是幹不了的。”喬布斯之所以能帶領一群自命不凡且毫無紀律的人開創偉大事業，一個重要的原因是他用一種文化和精神凝聚他們，這種軟實力其實是一種硬實力。 改變世界的夢想蘋果公司就像一個俱樂部。我們在風景名勝區開會，晚上還去酒吧跳舞，大家都玩得很開心。但是，公司對員工的要求也很高，隨時得準備著24小時不眠不休的工作，而且我們每一個人都有著強烈的使命感與高遠的目標，大家都在齊心協力將我們所夢想的一切變成現實。 —一蘋果公司員工羅巴爾說 1980年，充滿激情、奮鬥不懈的喬布斯開始著手整理蘋果公司的企業文化，為此， 他撰寫了一份蘋果公司文化備忘錄： 讓世界上每一個人都擁有電腦， 是我們的夢想，並且我們為此積極努力著。 我們齊心協力，奮鬥不懈； 我們製造一流的產品； 我們生產與眾不同的東西，同時從中獲利； 現們開選示、必心。不能事取CI.COI 我們充滿激情，富有創意， 共同開創公司的康莊大道。 我們所有員工都踏上了這趟冒險的旅程， 我們所作所為與公司的命運息息相關， 我們要為公司創造一片美好前景。 正是這樣的企業文化賦予員工使命感，讓他們確立了高遠的目標，激勵著他們將所信仰的一切變成現實。謹小慎微的想法是無法讓人熱血沸騰的，雄心壯志才能鼓舞人心。喬布斯十分篤信這一點，他從一開始就在公司傳遞改變世界的夢想，大家勾勒出一幅異常輝煌壯麗的未來景象。他常常鼓勵員工說：“讓我們一起在這個世界上留下點兒印記吧。”他還說：“蘋果骨子裡有著非常強烈的信念，就是要將最尖端的科技變得更容易為人所用。”蘋果的員工相信公司有更深層次的追求，即製造提高人們生活品質的工具，從而改變世界。蘋果有無數雄心壯志的員工，他們真心地相信他們在用自己的工作改變世界。在蘋果，工作幾乎上升至宗教般奉獻的程度。喬布斯深知，一個崇高的目標將喚起人們奉獻的精神，因此他把自己變成了一個傳遞夢想的大師，正如他所說：“韋恩•格雷茲基說過一句名言我一直銘記於心。他說‘我跟隨冰球飛行的方向劃去，不去管它曾經的位置’。從蘋果公司成立開始，我就把這一信念貫徹到我的生活與事業中，並且我會繼續堅持這麼做。”他在蘋果公司創造了為改變世界而奮鬥的企業文化，為員工們描繪出一幅讓人無法抗拒的美妙圖景，用宏大的目標賦予員工們所需要的價值感，鼓舞著他們創造出一個個奇蹟。 內部企業家精神有時候當一家公司成長為價值幾十億美元的巨無霸後，不知不覺就失去了夢想。公司高層和基層員工的奮鬥激情消退了。那些充滿創意的人，真正有著創新激情的人，不得不說服五個級別的高層後，才能做他們夢想的事。有想法的人不再繼續幹下去，平庸之輩則在公司得過且過。我們不甘心做一家無趣的公司，我們的做法是把精兵強將組成一個個小規模的精英團隊，讓他們去隨心所欲地實現夢想。我們是一群藝術家，而不是簡單的工程師。 一一喬布斯喬布斯的意思是說當企業達到一定規模時，一種內在的趨向就會取得主導地位。 這種趨向就是竭力保持一種穩定的現狀，併為此排斥變革。許多人離開工作多年的公司並不是因為他們一心想成為草根創業者。他們辭職的一個重要原因是他們對目前的工作失去了激情。許多富有遠見卓識的公司都會倡導“內部企業家精神”，鼓勵員工做自己喜歡的事，並從中發現創新的想法。喬布斯深諳此道。在接受《新聞週刊》 採訪時，喬布斯說：“大家都知道，蘋果的團隊其實一直秉承了內部企業家精神，它們本質上是一種從車庫起家的草根創業精神，只是你創業的地點不是車庫而是大公司而已。”許多人認為，中小企業是富有企業家精神人士的樂園，而內部企業家精神就是倡導在大公司內部培育中小企業的創業精神，模擬創業型企業的積極屬性，如靈活性、適應性，創新性等。大公司之所以成為大公司，一般來說也都是從小起步，憑藉著創始者的企業家精神，不斷突破自身並獲得成功的。喬布斯十分注意培養員工的“內部企業家精神”，他希望員工在大公司的環境中也能保持創業者的作風，敢於大膽想象，冒險創新，為實現自己的夢想而奮鬥。 蘋果這種企業文化，令李開復印象深刻。李開復在《世界因你不同——李開復自傳》一書中談到： “我們當時是最高階的科學家，我們的終極目標是讓電腦真正成為人類的秘書， 讓Mac能夠聽懂人類的語言，執行人類的指令，我們希望將使用者介面做成三維的，夢想著網路視訊會議的三維實現。 那幾乎是我在蘋果最快樂的一段時光：從1990年7月到1991年2月，在蘋果，沒有任何人來管理我們，我們的激情和想象力都發揮到了極致，下了班我們都不願意回家， 而是沉浸在自己的研究裡，希望儘快在各自的領域取得突破。期間，Mac的語音識別速度加快了40倍，而且實現了不錯的識別率。 經過幾個月的努力，Mac皿專案有了很多突破：視訊會議、語音識別和語音合成、 攝像頭、3D使用者介面、發燒級別的音響效果。這個產品將採用摩托羅拉最新的處理器 88110，核心則選擇了我的母校卡內基•梅隆開源的Mach作業系統。那個時候，對蘋果公司的危機，我們還一無所知，我們以為蘋果永遠是最棒的，以為蘋果將永遠是那個“蘋果樂園”。 “內部企業家精神”能讓員工體驗到與企業一同快速成長的美好感覺，遠離官僚主義的工作環境，不懼風險和失敗，大膽創新。正是這種內部企業家精神讓蘋果員工十分熱愛自己從事的工作。因為熱愛自己的工作，所以他們比周圍的人工作都努力。 他們不會感到自己在為蘋果公司打工，而會覺得他們每一個人都在蘋果這樣一個平臺上實現著自己偉大的夢想。這種實現夢想的渴望佔據了他們的全部身心，賜予他們力量，最終激勵他們創造出革命性的企業、產品和服務。 有了激情，其他一切都不是問題 V在我到自己集正期愛的王作之梢，你可以去找一份我館雜王成者來似的活兒千幹，那確實非常累人。我堅信，是否有堅持不懈的毅力是決定創業成功或失敗的最重要的因素。創業太不容易了！你為此放棄了全部生活。我想在許多舉步維艱的時刻， 大多數人都放棄了。我不是在指責他們，我深知箇中痛苦的滋味，彷彿整個人生被吞噬了。如果你要照顧自己的家庭，自己的孩子，同時又處於創業的起步階段，那我都不敢想象你怎麼才能熬過來。當然，有人熬過來了，這是創業成功必經的痛苦階段。 每天連續幹18個鐘頭，一週連續1天。除非你有足夠多的激情，否則你很難堅持下來， 肯定會半途而廢。所以說，你必須靠激情支援自己去實現理想或解決某個問題、糾正某個錯誤，否則不可能有毅力堅持到底。我覺得有了激情，其他一切都不是問題。 ——1995年，喬布斯接受採訪時說凡是跟喬布斯合作過的人都知道，喬布斯每做一件事都有一種使命感，他對自己的工作飽含激情。他對工作的激情使得他經常對員工大喊大叫。有意思的是，許多員工或合作伙伴都喜歡被他訓斥，欣賞他帶給他們的激情。喬布斯對自己的夢想有著無比堅定的信心，擁有如佈道者講經般的熱情，如狂熱分子般發誓成功的決心，在他的帶領下，蘋果公司孕育出強大的激情文化。他為公司描繪未來的藍圖，用始終不變的願景來激勵員工，並且使團隊中的每一個成員都能將公司的願景轉化為內心深處的理想。他那一個個看似無法實現的幻想，足以讓設計師們奮鬥許久，甚至是自己的一生。 他的團隊都虔誠地相信他所說的凡事皆有可能。在他的團隊裡永遠湧動著一股熾熱的生命力。正如《財富》雜誌對蘋果公司團隊精神的評價：“蘋果公司有大量工程師， 但對他們來說，不是僅僅擁有技術優勢就夠了，他們還必須具有激情。激情是克服設計和工程障礙、準時完成專案的動力；激情能促成同事間的良好競爭，讓弱者淘汰， 或者反對不能勝任的上司。庫克說：‘心臟承受能力不強的人，不適合在蘋果工作。’” 激情是蘋果最不可或缺的資產之一。 把蘋果產品當成藝術品來做人這輩子沒法做太多事情，所以每一件都要做到精彩絕倫。因為，這是我們的人生。人生苦短，你明白嗎？總有一天你會離開人世，所以，我們必須為我們的人生做出選擇。我們本可以在日本的某座寺廟裡打坐，也可以揚帆遠航，我們的管理層還可以去打高爾夫，他們也可以去掌管其他公司，而我們全都選擇了用我們的一輩子來做這樣一件事情。所以這件事情最好能夠做到完美無缺。 一—喬布斯2008年接受媒體採訪 Www. C 在許多人眼裡，“蘋果產品=藝術品”，“喬布斯=藝術家”。蘋果幾乎成了“完美”的代名詞。喬布斯就是用他的完美主義哲學影響蘋果公司的員工，而這些哲學又成為他們工作的動力。 當許多企業在產品上不斷推陳出新，試圖搶佔市場時，喬布斯卻像個藝術家一樣不計成本，不計時間地“精雕細刻”著自己的“藝術品”，直到它完美無缺。蘋果一年甚至幾年才會出一件新品，儘管在數量上無法與其他電子企業抗衡，但蘋果產品的銷售業績卻讓其他企業望塵莫及。在喬布斯的眼裡，產品要麼完美無峽，要麼就是垃圾。員工要麼是天才，要麼就是笨蛋。事情只有極其重要和無關緊要之分。不管遭受多少挫折，喬布斯這種偏執地追求完美的個性從未改變。 喬布斯曾經說過：“如果你只想買大路貨，就去買戴爾的產品好了。”在喬布斯的眼裡，蘋果的每一款產品都應該做成完美無缺的藝術品。在喬布斯重新執掌蘋果後， 蘋果推出的每款產品幾乎都是一再打磨的精品，都無可避免地會遭遇推倒重來的命運。每當一件新產品出爐後，挑剔地喬布斯總會提出諸多意見：“還可以再完美一點兒！”在產品設計上，喬布斯有著無可挑剔的品味和美感。蘋果公司的設計師伊萬里斯特曾這樣說：“iDVD就是一個完美的例子。這些看似簡單的模板是從世界一流的菜單設計公司精心設計的幾百個作品中篩選出來的。喬布斯每週都會讓我看一大堆不同的設計方案，幾乎將所有方案駁回，除了那一個或兩個。即使那些免於被駁回的一兩個方案，也還需要我們做大量工作，才能讓它們變得完美。”在喬布斯對產品要完美到無懈可擊的要求下，沒有哪個設計師可以輕輕鬆鬆地坐在公司喝下午茶，他們總是不知疲倦地工作，因為，他們深知，設計沒有最好，只有更好。 有時，這簡直會把專案組的工程師搞到頭暈。《福布斯》雜誌資深編輯丹尼爾•萊昂斯所著的《喬布斯的秘密日記》中曾經記載過一個故事。工程師們經過一次次努力， 終於完成了iPhone的設計。萬事俱備，就等發貨了。然而，喬布斯到硬體實驗室檢查時，發現躺在工作臺上的一塊電路板完全不符合他的要求：“你們簡直是在開玩笑！ 我想用的不是這樣的電路板！”於是，專案組的工程師們不得不進行重新設計。這就是一個完美主義者的做事方法，也是蘋果產品與眾不同的原因所在。 不放過每一個細節 “誰會在意計算機的內部零件是怎麼設計的呢？”NeXT的一位設計師問。 “我會。”喬布斯回答。 一—1987年，喬布斯向NeXT團隊強調他對設計的關注 Www.do 如果你問喬布斯最懂得哪一條經營法則？那就是關注細節意味著長遠回報。喬布斯是關注細節的高手，在他看來，電腦機箱上螺絲帽的朝向，乃至鍵盤按鍵排列次序這樣的小細節，都不容忽視。《財富》雜誌曾這樣評價蘋果公司：“蘋果公司喜歡聘請那些永不滿足的人。設計師必須瘋狂地關注產品的每一個細節，例如MacBook Air 膝上型電腦背面的螺絲釘的螺紋，以及隱藏介面的看上去顯然沒有任何重量的小門。 如果你在談論這些內容時，沒有兩眼放光，就不配進入蘋果公司。”喬布斯希望員工們能生產出一種在任何細節上都無可挑剔的產品。他甚至要求NeXT公司生產的電腦主機內部的電路板都必須有一個富有創意而吸引人的設計。 不放過任何一個細節，是蘋果對自己員工的期望。正因為喬布斯時刻關注細節， 才讓蘋果在與強勁對手的競爭中成為最大的贏家。例如，谷歌的Android作業系統， 現在的銷售情況十分不錯，但當消費者使用了一段時間之後，就會發現Android與帶果的i0S作業系統相比缺乏一些閃光點。儘管，這樣細微的差距不會讓消費者覺得 Android作業系統不如i0S作業系統好用，甚至可以說Android和i0S一樣好用。但這點小小的差距，卻足以讓消費者懷疑谷歌的作業系統是否略遜於蘋果。在許多情況下， 蘋果僅僅比谷歌多關注了一點點細節。但就是這一點點的細節，卻讓蘋果將谷歌拋在身後，遙遙領先。 至高無上的保密文化蘋果使所有員工成為了超級保密偏執狂，這是其他公司所沒有的。 一—蘋果已離職的員工馬克•漢布林說蘋果是世界上最優秀的公司之一，但與其他優秀公司做法不同的是，蘋果很少對外界披露公司的資訊。當許多公司利用部落格與外界溝通、不時透露一些內幕訊息時， 蘋果卻加大了它的保密力度。那些洩露公司秘密的員工，哪怕是無意的，也會遭到處罰，甚至被炒魷魚。 保密不僅僅是蘋果的溝通戰略，而且已融入到公司文化中。蘋果公司不允許員工在部落格和與外人交談中談論工作內容，也不允許他們對配偶洩露產品機密。在蘋果公司，你可以看到許多監視攝像頭。員工必須多次刷卡，透過多道安全門，最後輸入一串密碼才能進入保密專案的工作區。新產品在進行測試時，必須被黑斗篷蓋住。斗篷揭開時，紅色警告燈會閃閃發亮，提醒在場人員倍加小心，以免洩密。甚至連蘋果公司的許多員工，在一件新產品推出之前，也不知道此件新產品的存在。曾在蘋果擔任了4年系統工程師的愛德華•埃格曼對iPod的驚奇程度不亞於外界：“在公司推出iPod 之後，我和同事才知道它的存在。”2005年，埃格曼被蘋果辭退了，原因是其捲入了一起向其他公司洩露蘋果新軟體資料的事件。 據說，蘋果的保密文化源於第一款麥金塔電腦。在第一款麥金塔電腦釋出前，索尼和微軟等競爭對手就對這款產品瞭解得一清二楚。為了測試員工能否嚴格遵守保密守則，蘋果營銷高階副總裁菲利普•席勒多次在內部會議上披露一些有關蘋果產品功能或價格的虛假資訊。若這類虛假資訊流向外界，蘋果就會嚴查洩密者。 在保密問題上，蘋果的作風十分霸道。內部員工洩密會被開除，而外界洩密則會遭到蘋果起訴。2007年1月，蘋果對數名部落格寫手公佈自己還未釋出的新品提起訴訟， 稱它們違反了與商業秘密有關的法律，最後，蘋果敗訴，為此支付了70萬美元訴訟費。 蘋果還起訴了一個名為“ThinkSecret”的部落格，並以未經披露的金額和被告達成和解。作為和解協議的一部分，該部落格被關閉。蘋果的這種為了保密不惜犧牲一切的做法確實起到了一定的威懾作用，讓媒體不敢肆無忌憚地公佈蘋果新品。 保密，也成為蘋果最有效的營銷手段之一。蘋果公司會故意選擇性洩露一些資訊來判斷大眾反應、迷惑競爭對手。在蘋果推出iPad 的前一個月，有關 iPad 的訊息就源源不斷地傳出。此外，保密還能夠增加蘋果產品給人們帶來的驚喜和興奮度。哈佛大學大衛•尤費教授談到iPhone的釋出時，曾說：“到目前為止，還沒有任何一家公司的產品釋出會能夠引起如此廣泛的關注，這是史無前例的。”正是這種極端的保密文化，使得蘋果的產品成為萬眾期待的東西，以致蘋果產品推出後，起到了千百萬的廣告也難以達到的宣傳效果。 微軟為何錯失良機？ 蘋果與微軟的一個重大差別是，喬布斯用他強大的影響力指引著公司的每一位員工，這意味著每個小組、每個專案團隊都與喬布斯的理念保持一致。 ——著名分析師蒂姆．巴嘉林說蘋果的最新平板電腦iPad自從2010年4月正式推出後，其銷量如離弦之箭，短短 28天內就售出100萬部。喬布斯不是唯一發現平板電腦市場有著巨大商機的人。早在 2001年，比爾•蓋茨就做出了富有遠見的預測：“PC將運算功能從後臺移植到每個人的辦公桌上。平板電腦則移植了最先進的PC技術，彌補了PC的不足，讓我們可以隨時隨地使用電腦。我每天的工作都是在平板電腦上完成的。我預計不到5年，平板電腦就將在市場上大行其道。” 然而，令人吃驚的是，為何是蘋果而不是微軟最終在移動電腦領域大獲全勝，成為領跑世界的創新者？ 前微軟副總裁迪克•布拉斯認為，是微軟的企業文化讓這一創新性發現化為泡影。 “儘管我們有全球最大的公司實驗室，儘管我們有三名而不是一名技術長，可我們的企業文化扼殺了那些偉大的創新思想。”2001年的時候，布拉斯帶領他的團隊開始研發平板電腦，然而當時微軟的副總裁併不喜歡這個專案。布拉斯建議對Office軟件進行修改，以便Office軟體能在平板電腦上完美執行。可是，那個副總裁拒絕了布拉斯的提議，這就等於槍斃了此專案，微軟的平板電腦小組也隨之解散。 微軟的業務都是各自為戰，不同的研發小組有不同的利潤中心。據布拉斯說，微軟的一個研發小組花了10年時間將一種名為“ClearType”的技術搬上Windows系統， 卻遭到微軟其他小組的妒忌，認為“ClearType”技術的成功給他們帶來威脅。微軟有多個不同的小組，負責計算機領域的不同分支，如Zune、Windows Mobile等，在很多情況下，這些小組只會從自身利益出發，爭權奪利，以致許多有價值的專案中途天折。平板電腦就是其中一例。微軟錯過了一個絕佳的機會來推出全部採用Windows操作系統的微軟平板電腦。如果能有一個強有力的領導人，從大局出發，將平板電腦放到移動計算機領域的大戰略下思考，那麼，今天蘋果與微軟的競爭局面或許就大不相同了。 很明顯，喬布斯是蘋果公司不可替代的人物。蘋果和其他大公司一樣，也有官僚主義，也會挫傷員工。喬布斯撒手不管的專案，可能耗費數月時間也難見成品，但只要喬布斯一聲令下，這個專案就會以“非人類”的速度完成。喬布斯是一個能夠培養成員大局觀的領袖。在他的統領下，蘋果公司的每個人的理念都是相同的。 如何保證每個小組、每個專案團隊都與公司的戰略大方向一致，這一點的確值得每一位CEO去思考。從平板電腦的故事中，我們可學到，再偉大的創意，也需要喬布斯這樣富有遠見和影響力，有能力保證整個組織不會偏離方向的領袖來執行。 精簡才能保證戰鬥力我們所需的只是四大產品平臺，如果我們能夠成功搭建這些平臺的話。我們就能夠用A級團隊來完成每一個專案，而不需要B級或C級團隊。也就是說，我們可以更加高效地完成任務。 這樣的組織結構簡單、實用，分工明確，便於管理。這正是我的風格，精簡與專注。 ——喬布斯1998年接受《財富》雜誌的採訪喬布斯始終信奉的一個信條就是由精英分子組成的小團隊通常比資金充裕的大公司更有作為。他認為小型的A級團隊要比大量工程師和設計師更有工作效率。喬布斯曾創立並管理的皮克斯公司倡導的是沒有“B” 團隊，每部電影都是集合最聰明的漫畫家、作家和技術人員的最佳努力而成。質量比數量更加重要。喬布斯相信由頂尖人才組成的一個小團隊就能夠推動巨輪前行，僅僅擁有較少的這樣的頂尖團隊就夠了。為此，他花費大量精力和時間打電話，尋找那些他耳聞過的最優秀人員、以及那些他認為對於蘋果各個職位最合適的人選。 與對產品和戰略高度焦距的做法相似，在團隊管理上，喬布斯也極力強調“精簡” 和“專注”。過多的層級結構會在無形中造成公司內部蛛網密佈的人際關係，從而導致人事鬥爭，這無疑會嚴重影響員工的工作激情和創意靈感。因此，喬布斯設立的公司組織結構既精簡又高效，以解決問題和完成最完美的設計為目標。蘋果公司的組織機構非常簡單：一個人負責工程部，一個人負責軟體開發，一個人領導設計團隊， 一個人負責公司運營，一個人負責全球銷售。公司從上到下是一條清晰的鏈式結構， 每個部門都由一個專門的人負責，每一位員工只對一個上級負責，絕不會出現多頭領導的現象。公司的每一個人都很清楚自己的具體職責，都知道該向誰彙報。同樣的， 每一個領導都對自己的團隊瞭如指掌。這樣簡單、高效的組織架構，在講究創意、設計和知識性思考的行業，尤為可貴。因為，只有這樣簡潔又高度集中的組織結構，才能保證A級團隊戰鬥力的完全發揮。 以下犯上的個人文化蘋果公司大約有 25,000 名員工。差不多 10,000人在專賣店裡工作。而我的工作是和他們當中最出色的100個人合作。這並不意味著他們都是副總裁之類的領導，他們中的一些人只是對蘋果做出卓越貢獻的優秀人才。所以如果有好的創意，我就會把這些創意告訴他們，聽聽他們的看法，讓他們圍繞著它展開討論， 就此爭論不休，讓想法在這個由 100人組成的群體裡充分迴圈，讓不同的人從不同的層面對它展開分析，你知道的，就是深入剖析。 一—喬布斯與許多企業家不同的是，喬布斯會去做一些眾多別的CEO認為自己不需要親自去做的事。例如修改合作協議、給記者打電話講述一個他認為非常重要的故事。此外，有別於眾多CEO的是他很少參加華爾街分析家的研討會，喜歡按自己的規則辦事。在員工的眼中， 喬布斯承擔了很多責任，但在很多富於創造性的層面上他又非常放手而不參與。喬布斯會給員工極大的自由發揮的空間，在公司內倡導一種無拘無東、充滿活力的企業文化。以曾經由喬布斯掌控的皮克斯為例，皮克斯最著名的企業文化就是“以下犯上”。 自由自在、愉悅輕鬆的工作環境，我行我素，稀奇古的員工，構成了一種高度個人化的企業文化。在這樣的公司，員工們可以隨時隨地提出他們的創意，實現他們的想法。一位皮克斯員工說：“什麼中層、部門、領導，這些詞我們統統沒有，這就是我們獨一無二的地方。” 同樣的，蘋果公司沒有森嚴的等級制度，清潔工也可以直接向喬布斯提出自己的想法，只要這種想法是正確合理的。喬布斯非常喜歡善於表達自己觀點的人。各個部門的員工都可以透過各種渠道向喬布斯表達自己對工作的看法。雖然，在產品的開發過程中，喬布斯參與了很多重要決策的制定，但是蘋果公司的決策並不總是自上而下的，頭腦風暴是公司最常用的決策方式之一。喬布斯鼓勵大家為產品的設計爭論與辯論，因為這種方式最容易產生精準、有創意的想法。在蘋果，只聽到一種意見是不正常的，如果有必要，那麼，你可以直接找合適的人談談，而不需要害怕是否越權， 因為大家都只有一個共同的目標，那就是以最快最完美的方式解決問題。
製造緊迫感禁止吸菸，禁止將狗帶入公司⋯… 一—喬布斯1997年重返蘋果公司後製定了嚴格的規章制度早期的蘋果公司以工作環境安逸著稱。員工們經常把寵物帶到辦公室來。李開復在自傳《世界因你而不同》一書中，曾談道：“他們經常把寵物帶到辦公室來，你寫程式的時候，不知道誰的小狗會湊過來嗅一嗅你的腳，有一次，一位同事養的兔子甚至跳到了我敲鍵盤的手上。那時，辦公室裡堆著各種寵物食品，誰有空誰就來喂一喂寵物。”蘋果公司十分寬鬆的文化氛圍可見一斑。但是，1997年，喬布斯重返蘋果公司後，馬上就制定了嚴格的規章制度，建立了富有緊迫感的企業文化。緊迫感是促使員工高效、推動公司變革的最大動力之一。迴歸後的喬布斯一如既往地堅持他近乎變態的完美主義精神，時時刻刻鞭策著所有員工與經理人。 當時，蘋果公司正面臨重重危機，喬布斯重新執掌蘋果公司後，迅速掌握了公司營業狀況的所有資訊、正在進行的研發專案以及所有核心員工的資料。接著，他一刻也不放鬆地對公司所有人施加壓力。他知道公司裡每個人手頭的工作，有任何問題， 他會跳過其相關主管，直接找經手人面談。為了討論某項工作，他會隨時打電話給某位員工。有的員工無法忍受他太過頻繁的來電，甚至故意不接聽他的電話。有一次， 喬布斯打辦公電話、家庭電話、手機都沒法聯絡到一位經理人，他竟然親自到該經理人家裡去找他。 • 行動指南 #VW. locIn.com 1. 許多富有遠見卓識的公司都會倡導“內部企業家精神”，鼓勵員工做自己喜歡的事，並從中發現創新的想法。 2.讓大家愛上你這個人，愛上你的公司，愛上你們提供的服務。用一個無法抗拒的夢想捕捉他們的心，他們會一路跟隨著你。 3. 組建一個團隊並不難，難的是如何把團隊成員凝聚在一起，並讓他們為了一個共同目標而努力奮鬥。如果你無法激勵別人一起為你的理想而奮鬥，你就無法取得成功。 4. 員工必須要有激情，才能全身心地投入到工作中去。激情文化是一個公司最不可或缺的資產之一。 5. 關注細節意味著長遠回報。有時候你僅僅比別人多走一步，卻足以甩開競爭對手。 6. 如何保證每個小組、每個專案團隊都與公司的戰略大方向一致，這