》要點第一點：無論你與員工間的關係有多密切，你都不能忘記你們之間在本質上是一種業務關係，你們不能逾越這種關係。 第二點：如果你像大多數企業家一樣更喜歡的是銷售而不是管理工作，請記住，你可以僱用其他人來管理公司，你本人無須事必躬親。 第三點：處理員工偷竊事件的方法是改進你的制度，不要放棄對別人的信任。 第四點：當你到時間該退位了，需要把日常的運營工作交給你的經理時，你一定要找一個你信任的人幫你熬過這一過渡期，同時尋找你可以繼續為公司作貢獻的其他途徑。 199
第13章 F1OVE1661-2 Entrepienai Comes Up 你必須親自完成的一件事
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又王任細一個造頓爽。密今司米路。擁有優秀的肉工都路大件我事。這個道理不言自明。在這方面，我覺得我比大多數人都幸運。過去這些年，多虧這些傑出員工替我效力，否則，我肯定不會取得現在這樣的商業成就，也不會擁有如此精彩的人生。我花了很長時間才組建了一個這樣優秀的團隊。當我第一次創業時，我就知道，我應該有一個非常優秀的團隊。而且我認為，組建一個團隊的過程應該是相當簡單明瞭的。 只要你能僱到優秀的人才並善待他們，比如給他們提供高額的薪水、優越的福利待遇和各種額外津貼等等。 但是正如我那時候有過的很多想法一樣，這個想法後來也被證明是一種錯覺。對於剛起步的創業者來說，人們很難預知誰是真正的最優秀的人才。在經歷了不計其數的招聘失敗後，我逐漸瞭解到，只有當他為你工作了一段時間後，你才能對他真正有所瞭解。否則，不論你的直覺多麼敏銳，不論你面試過多少名求職者，不論你費多大精力打電話跟蹤追訪他們， 你都不能簡單地判斷出這個人是不是能把這項工作做好。有些求職者看起來特別有前途，沒想到在我僱用了他們以後，發現他們實際上都是徒有虛名。然而，有個小夥子當初進公司時，大家都不看好他，後來他居然坐上 T CitiStorage總經理的位置。 這就是規則，而不是特殊情況。我瞭解到的是，一流員工的出現往往
How Street-Smarl Enreprereurs Learn fo Handle Whatever Comies Up 街頭生意經總是出乎意料。你所能做的就是給你認為最好的僱員一次表現的機會。有些人會讓你失望，有些人又會超出你的期望。總之，要花數月甚至數年的時間，你才能真正瞭解自己的員工。但我也知道，組建一個優秀的團隊並不是完全靠運氣。你最強有力的招聘工具就是你公司的企業文化，而且企業文化是你能完全掌控的。每天你都有機會去塑造企業文化，重要的是別讓這樣的機會從你身邊溜走。 我給大家講講艾爾莎的故事吧。艾爾莎是一隻貓，她住在我們公司的一個倉庫裡。公司的員工精心照顧著她。作為回報，這隻貓沒事就幫大家清除害蟲。我們街對面的倉庫裡也住著一隻貓，艾爾莎總喜歡跟他一起玩。 有一天艾爾莎突然帶著一窩小貓咪出現在我們面前。那時，我們才知道原來她懷孕做媽媽了。 我們的員工都很喜歡艾爾莎的那窩小貓咪。說實話，誰會不喜歡小貓咪呢？很多人都表示有興趣收養其中一隻。我們最後決定，等這些小貓再長大一些後，我們就透過抓鬮來決定由誰來收養它們。而此時的艾爾莎也牢牢地保護著她的孩子們。她不能容忍人類干擾她的家人。為了避開不讓員工們找到她們，她把小貓咪藏在倉庫附近的某個地方。 後來，有一天早上，艾爾莎出現在我們倉庫的辦公室門口。她看上去異常沮喪。用貓咪特有的方式哭泣著，哭得很傷心，誰安慰都沒有用。很顯然，一定是那些小貓咪發生了什麼事。這天下午，我們接到了一個電話， 是服務我們的一家律師事務所的檔案經理打來的。原來我們公司的一個司機漏拿了一些箱子，箱子裡裝有對方需要的檔案資料。“你們交給我們的箱子裡有一隻裝的全是小貓。”那位檔案經理說道。 這個訊息在公司裡不脛而走。所有人都想知道那些小貓咪在哪裡以及我們該如何處理它們。我準備讓那個司機回去把它們都取回來，但是我們都不知道如何聯絡上他，他卸完貨就徑直回家了，他的貨車裡也沒有裝電話。從經濟角度而言，最明智的做法就是讓那些小貓咪待在那裡直到我們下一次去交貨時再把它們取回來。但是，我們努力建立的企業文化是基於我們員工的需求和共同關心的事物。而現在這個時刻，員工們最關心的是 204
第13章你必須親自完成的一件事這些貓咪的處境。所以我決定還是派另一位司機去把那些小貓咪取回來。 這趟行程往返花了將近兩個半小時。當這位司機回來的時候，有超過 200名員工——還有一隻貓——都聚集到了裝載碼頭上。看著裝有小貓咪的箱子放在了它們媽媽的面前，所有的人歡呼了起來。這是我商業生涯裡的一件小事，但它絕不是無關緊要的一件事。不看其他的，單單是加強以人為本的企業文化建設這一點，就能讓我們公司從其他大多數竟爭對手中脫穎而出。 多年以來，一直到現在，這種企業文化仍然是我們組建一支優秀團隊的重要因素之一。毫無疑問，金錢與利益的作用不可否認，但是想要留住優秀的員工是絕不能只靠經濟利益的。一方面，其他公司會向你的員工提供更好的待遇。沒有人會因為你的薪酬待遇而效忠於你。人們效忠的是一家能讓他們引以為豪的公司；一家崇尚公平競爭的公司，一家能夠保證質量、吸引顧客的公司；一家能讓員工產生歸屬感的公司；這家公司最關心的，而且真正關心的應該是如何讓自身成為一個理想的工作場所。這種企業文化不僅會讓你現在的員工忠心於你的企業，更會把其他更多的求職者吸引到你的企業裡來。 那麼，你該如何構建這種企業文化呢？我認為有三點要素。第一點是要建立相互間的誠信，要有透明的規章制度。人們想知道，公司希望自己做什麼以及公司能為自己帶來什麼。我奉行的基本原則很簡單：我希望我的員工能夠每天誠實勞動。僅此而已。只要他們照此做了，接下來就該由我來確保他們都有活兒幹。我認為，這一點是作為員工的首要責任。如果人們要你做什麼事的話，他們至少要相信你有能力繼續聘用他們。沒有這個保證，你們將失去彼此間的誠信，而沒有了誠信，你就不會擁有健康積極的企業文化。 第二點要素是要懂得欣賞員工為公司作出的貢獻。你得承認，你從公司享受到的所有利益都是別人努力的結果，你要對此心存感激。我們曾想盡各種辦法向員工表達這種感激之情。舉例而言，每當我們業務上取得一個新突破，就會組織一個箱子游戲，每個員工都可以得到一些現金作為獎 205
How Street-Smart Entrepreneurs Learn to Handle Whalever Comes Up 街頭生意經勵。我們也會購買大量的電影票，然後透過大幅打折優惠把票賣給員工。 大多數員工都來自於城市中心的貧民區，如果沒有公司的贊助，他們根本無法款待家人一起去看場電影。此外，我們還有一些不同賽季的優惠票， 可以到當地觀看各種比賽，比如揚基隊、麥茨隊、尼克斯隊的比賽。但是， 我們沒有把這些門票贈送給客戶，而是作為獎勵發給那些為公司作出突出貢獻的員工。 我們有多種渠道向員工表達我們的感激之情，而且很多方法都是非計劃性的。當紐約的地鐵票價從1.5美元漲到2美元時，我們馬上就給員工每週漲了5美元的工資。當然還有那次的小貓咪遺失事件。 所有這些都只有一個目的，就是時刻提醒公司的員工們，他們都是我們這個組織裡有價值的團隊成員。這就是強大的企業文化的第三個要素。 我想讓人們體會到，他們是一個大於自己的整體的一部分，他們的工作有著更高的目標。毫無疑問，目標中的一部分就是給我們的顧客提供優良的服務。但是，我認為僅做到這一點還不夠。我還想讓人們都明白自己處於一個社團之中，而且這個社團所從事的事業是對社會有益的。 我給大家舉個例子吧。那還是幾年前，按照傳統，每年的12月公司會舉行一個大型假日晚會。這個晚會通常會花掉公司一大筆活動經費。這一次，我們召集員工投票決定該怎麼使用那筆資金。絕大多數人的意見是， 他們寧可用這筆錢去資助當地的慈善機構。我們成立了一個委員會，聯絡到了附近的一所學校。那是一所特殊教育學校，孩子們一般患有自閉症或智障。我們想知道有沒有可能給那些孩子們贈送一些聖誕禮物。那所學校的領導得知後非常感動。就像我們公司很多員工一樣，那些孩子大都來自布魯克林區貧窮的家庭。對於大多數孩子來說，我們送的禮物將是他們長這麼大收到的唯一禮物。 學校的老師把孩子們想要的禮物列了一個單子，從腳踏車到電腦到巨大的動物玩具。我的妻子伊蓮召集了一批員工出去購買禮物。接著，我們在公司辦公室騰出一些空地來，好讓員工們聚集過來，一起把各種禮物包起來。在約好的那天，我們組織了一群員工前往那所學校。這些員工來自 206
第13章你必須親自完成的一件事公司的各個部門和不同職位。去到那裡後，我們把禮物分發給了孩子們， 並與孩子們一起玩耍。 接下來的事情很令人驚歎。房間裡的氣氛非常熱烈。你能看到孩子們眼裡的激動以及員工們臉上的自豪。我逐漸明白了，我們中的大部分人都沒有足夠的資金用作慈善事業，於是他們很珍惜這次機會，想給學校孩子們的生活帶去一些快樂。我也是一樣，但是除了那些孩子，我從我的員工身上也看到了同樣的快樂。這次的體驗讓我們與周圍的人完美地融合到了一起。 那次以後，我們每年都要去一次那所學校。每次我都能從中獲得一種強烈的成就感和滿足感。這也提醒了我，從企業文化中能獲得的最大好處就是：有機會跟我見過的最善良的人共事。 請教諾姆親愛的諾姆： 我和妻於結婚8年了。我愛她甚於我的生命。幾年前，我們創！ 辦了一家諮詢公司，經營得還不錯。但是，處理業務、飲食起居、 吃喝玩樂、撫養孩子，我們做什麼都在一起，兩個人幾乎從未分開過。成天都這樣耗在一起，我們現在越來越感覺到有壓力。我們很難把公司業務和私人問題區分開來。我想問的是，夫妻倆怎樣才可以在把公司打理好的同時又保持和諧的關係？ 裡奇親愛的裡奇： 我跟我的妻子伊蓮也在一塊兒工作。她是我們公司分管人力資源的副總。我們結婚後不久曾嘗試過一起做事。但後來有一天，她不想再繼續共事下去了，於是她去了別的地方工作。20年後，她決 207
How Street-Sman Entrepreneurs Learn to Handle Whatever Comes Up 街頭生意經定再試一次。現在一切都進行得很順利。“你們得制定一些原則。” 她說：“你們應該看到工作和婚姻生活之間有一條清晰的界限。你們還要知道什麼時候該談些什麼，明確該怎樣扮演同事和配偶兩種不同的角色，要能分得清哪些行為在工作場合是允許的、哪些在寂裡才能被接受。但是，這種型別的安排倒不一定適合每個人。我也不能確定你們倆結婚的時間是不是足夠長，能夠應付這些差異。對於我們自己，在結婚的第八個年頭，我們是沒辦法做到這一點的。如果你們不能制定出使角色分明的原則，或者，制定了卻又不能遵守這些原則，那我建議你們還是考慮各做各的生意吧。” 諾姆一種文化的演變這就是我們公司現有的企業文化。我的第一家公司完美快遞當時的文化跟現在這種完全不同。起初，我根本意識不到我們是在建立一種企業文化。創業者通常都沒有這種意識。最後公司呈現的那種文化並不是之前計劃好的，而是它剛好就自然發展成了那樣。當大家的注意力都集中在如何擴大銷量、提供服務、支付賬單、傳送收據等等這些瑣碎事務的時候，不知不覺中已經有一個小社團暗自發展了起來。這個小社團有自己特定的不成文的習俗、傳統、著裝規範、言談風格以及行為準則。當你終於意識到了它的存在時，這種文化已經發展得很成熟了。到了那個時候， 你唯一能企盼的就是你能喜歡這種文化，因為怎麼說它都有可能體現的是你的性格。 關於完美快遞的企業文化，我可以描述成殘酷而公平。那時候，我應該算是一個作風很強硬的企業人士，一心急著把公司資產擴增到1億美元。 所以，大家經常可以看到我在吼叫。有員工做錯了事，在我看來，這種錯完全是由於他們愚笨、粗心或者被誤導了，我忍不住就會衝著他們吼。還 208
第13章你必須親自完成的一件事有的員工，我覺得他們應該能夠預見到某些問題，可結果呢，何題還是照樣出現了，我氣得只有大聲呵斥他們。還有的時候，機會都到手邊了，可我們就慢了那麼一步，結果眼睜睜地看著機會溜走了，留我在那裡乾瞪眼發火。只要我們犯了本該可以避免的錯，我的怒火就控制不住一下子躥了上來。說真的，我不是有意想使大家難堪。只是當時我太鬱悶了，而我這人又太沒耐心了，遇事都想三下兩下不出任何差錯地處理完。幸虧最後我通常都能冷靜下來，還不至於釀成什麼重大損失，而且有什麼事我也不會記在心上。暴風雨終將平息。事情過去了，我也就當什麼都沒發生過。 對於我的壞脾氣，公司的員工，至少那些一直留在公司的員工，後來也逐漸接受了這個現實。也許我這麼說有些過於天真，但我真的不覺得他們因我的脾氣對我抱有什麼成見。他們明白，我每次生氣都是有原因的。他們也知道，我每次衝他們發脾氣都是對事不對人。可能我這人確實很聒噪，但是我對他們不薄，我付給他們高薪，對每個人都很公平， 從不提任何無理的要求。只要他們能履行自己的諾言，我也從不對我的承諾食言。 所有這些都在完美快遞的企業文化中得到了體現。這種文化嚴格強硬、緊張激烈，充滿了怒吼斥責之聲。大家相互之間直率誠篤，沒有人會花工夫去琢磨別人的感受。所有人對工作的態度就是：“我們來這兒就是幹活，那就好好幹吧，少說廢話。”有些員工在這種環境裡如魚得水，發展得很好。他們喜歡這種緊張感，因為這令他們工作很有激情。當然還有一點也很重要，他們和我們有共同的價值觀。正如我們對自己人和別人都一樣嚴格要求，我們始終堅持絕對的誠信，努力做到公平對待每一位跟我們做生意的人。對於那些能適應這種文化的員工來說，完美快遞是一個理想的工作地。那些感覺很不自在的員工當然會選擇離開。 我必須強調的一點就是，這種文化是在無意識中形成的。當時，我不明白我的性格和公司的企業文化之間存在什麼關係。我一心撲在公司的業務上，滿腦子想的都是儘快拓展業務之類的事情。直到1994年我的妻子伊蓮加人了公司，當時完美快遞剛破產，我們才開始發展檔案儲存業務，伊 209
How Street-Smart Entrepreneurs Learn to Handle Whalever Comes Up 街頭生意經蓮來公司後，我才開始正兒八經地對企業文化有所思考。主要原因就是伊蓮的風格跟我的風格很不一樣。說得更直白一些，我們不僅是不一樣，在很多方面簡直就是大相徑庭。在我表現得過於直率魯莽的時候，伊蓮總是顯得頗為善解人意。我關注的是員工對公司應盡的義務，而她關注的則是公司對員工應履行的承諾。我只在乎工作是否得以完成，而她呢，則希望員工在工作的過程中有所長進、心情愉快。 不過我這個人思想非常開放，而且我總能聽從妻子的建議，做她想做的事。所以，通常我都會讓她放開手腳去嘗試自己的想法，雖然有時候我也懷疑她那樣做下去到底會不會有效果。最後證明她的做法不僅有效果，而且效果很好。整個公司的氣氛開始有了變化，連客戶都注意到了這些變化。他們說，我們的員工看起來比競爭對手公司的員工更快樂，他們更喜歡微笑，更樂於不辭辛苦地幫助別人。不用多久我就總結出，如果按伊蓮的風格而不是我的風格去建立CitiStorage的企業文化，它一定能發展得更好。 我的這種意識有幾層很重要的含義。首先，我得修正我的行為方式。 我改變不了我作為人的本質特徵，但是我可以確保我沒有阻礙伊蓮按她的想法行事。要做到這一點，我必須讓出路來，給我的經理人創造條件， 讓他們來管理公司的日常事務。另外，我還得找機會向每個人表明我是全力支援伊蓮的。比如，她會組織員工參加一些遊戲或比賽活動。這些活動包括讓大家有獎競猜，預估下一階段公司儲存的箱子總量會達到多少，號召大家一起競相減肥，比比看誰減得最多，或者是組織大家比賽種植孤挺花，看看誰的花開得最漂亮。每項活動我都參與，有的時候是作為直接的參賽者，比如減肥和種花，其他時候我則是作為頒獎人，比如猜箱子游戲。 除此之外，在公司內部推行這種企業文化也是我的首要任務。如果你想建立一個溫暖和諧、能夠培養扶持員工、對員工友好關愛的工作環境， 那麼你肩負的這種責任就顯得尤為重要。當然，你不可避免會遇到一些質疑者和反對者。他們總會把你做的每一件正面的事變成負面的。他們會拒 210
第13章你必須親自完成的一件事絕來開會。如果你堅持讓他們來，他們就會裝出一副無精打采、漫不經心的樣子。他們背地裡還會說公司的壞話，數落你有多虛偽。最糟糕的情況是，他們會想辦法削弱你在員工中的威信。我們曾有過幾位這樣的員工。 我們把他們找來，跟他們交談，聽他們講述，向他們解釋我們正在做什麼， 鼓勵他們融人當前的工作專案。如果之後他們的行為還是沒有轉變，那我最後會把他們叫到辦公室來，告訴他們我有個好訊息要宣佈：今後他們再也不必感到生氣和痛苦了，因為他們不用再為我們工作了。他們可以自由選擇一個能令他們更快樂的地方。這樣一來，我們不僅把公司一些消極因素給剔除掉了，而且我們還向其他員工表明我們是說到做到的。 或許你會問：為什麼加強企業文化建設如此重要？為什麼不同的經理人不能有不同的管理風格呢？答案是：當然可以。不管哪一種風格，前提是任何風格都必須在公司企業文化的大框框裡得到統一。你絕不能允許公司內部存在兩種或兩種以上的企業文化。一旦你放手讓經理去建立自己的亞文化，你無異於是製造混亂和公司政治鬥爭。這些不可避免的衝突將在內部溝通、道德作風、協調合作等方面引發一系列的問題，最終還會造成人員的無序流動。員工將申請調換到其他部門，理由是那個部門的文化才是他們最喜歡的。到那個時候，公司就會出現各種文化並存競爭的局面， 你也會因此失去一些好員工。不管出現哪一種情況，你都只會得不償失， 因為員工要浪費大量的時間和精力在公司內部事務上，這些時間和精力本該用來關注外部事務的，比如發展業務和服務客戶。 作為公司的主要負責人，你的職責是要確保不同部門沒有形成各自不同的文化。在某些情形下，這很有可能是你最重要的職責。而且，這一職責你沒法指派別人替你承擔。如果是定義公司的企業文化，你倒可以讓另一個人發揮他的關鍵作用，比如伊蓮這樣的人。但是，文化定義好了，還得有人去強化它，這個人非你莫屬。你想建立哪一種文化，這並不是個大問題。關鍵是確保這種文化在公司是上下貫通的。儘管不同部門之間總會存在一些細微差別，但每個員工對所要遵循的行方式的理解應該是相同的。 211
How Street-Smad Enirspreneurs Leam to Handle Whatever Comes Up 街頭生意經請教諾姆親愛的諾姆： 我想問問您，竟業禁止協議到底有多大的強制執行力？您是怎麼看待這種協議的？我是一名工程師，現在一家公司工作。我想離開公司出去自己幹。我已經有這個想法好久了。 維克托親愛的維克托： 我是不相信竟業禁止協議的，我也不會跟我的員工籤這種協議。 如果想有效執行協議，那可是很有難度的，而且代價也很昂貴。只要公司運轉正常，我覺得沒有任何必要籤這麼一份協議。也就是說， 我覺得大家只需按事先簽好的合同行事就夠了，當然前提是，這合同得是合法的。但竟業禁止協議就不一樣，很大程度上它關注的是 “如果”的問題。法院對這些協議的解釋一般都傾向有利於僱員這一方。原圖就是，法院不想看到有人被剝奪了謀生的機會。所以，有關你自己的競業禁止協議問題，你最好還是找一位律師諮詢一下， 看看他怎麼說。 諾姆天降財神有些人並不認同我關於企業文化的重要性的看法。這一點我本人是很清楚的。他們會質疑企業文化到底能在多大程度上影響公司的盈虧。在我看來，企業文化的影響力是非常強大的。說到底，我認為企業文化實際上決定著公司的成敗。為什麼呢？因為企業文化可以塑造員工對工作環境的 212
第13章你必須親自完成的一件事態度。這種態度又進一步指導著他們的行為，而行為最終會直接影響公司的財務健康狀況。 比如，我們可以思考一下爬行式開支現象。爬行式開支指的是所有開支日益增長的一種傾向。這種現象通常是跟另一種現象相伴隨的，那就是化奢侈花費為必需花費。所謂奢侈花費，我指的是那些對公司發展沒有什麼實質意義的開支。剛起步發展的公司一般不會有這方面的開支，至少對於那些成功起步的公司，情況的確如此。如果一家新公司把資金浪費在一些無關緊要的事務上，那麼它將來也不可能有太大的成功機率。有頭腦的企業家都清楚一點，那就是要保證啟動資金能夠維持足夠長的時間。所以，他們會處處精打細算。比如，他們絕不會買全新的辦公傢俱，一般都是租用二手傢俱。出差或開會時也多半是乘坐西南航空或捷藍航空公司的航班，住的是Motei6旅館。至於電話費、郵費和辦公費這一類開支，他們更是緊盯不放。沒有人告訴他們要這麼做，他們完全是出於一種自然反應。 因為在他們看來，省下來的每一美元都可以幫他們支付下個月員工的工資， 同時，還能保證他們有一個緩衝空間，以便公司日後能往更高處邁進。 然而，久而久之，這種節省的習慣很容易慢慢丟棄，人們花錢也變得大手大腳起來。他們開始在一些有助於提升公司發展潛力的事物上投資， 比如電腦、電話系統之類的產品裝置，還大舉刊登各類廣告。與此同時， 在其他一些領域他們也放鬆了戒備。他們有了多餘資金，於是用這筆資金擴大招工。但實際上，他們並不需要新增如此多的員工。儘管他們毫無察覺，但長此以往，這些奢侈的花費逐漸變成了必需的花費，公司的組織也開始有些渙散了。銷售員出去辦事見客戶想的都是乘坐計程車，沒有誰會願意再去搭地鐵了。辦公室職員認為郵寄包裹都得透過急件投遞員或聯邦快遞公司，沒有人會再去郵局了。公司經理出差乘坐的是頭等艙，住的都是最好的酒店。各項開支都在向上爬升，成了懸在頭頂的劍，隨時有掉下來的可能。 當然，這樣下去，遲早會有意外情況發生。這種爬行式開支的危險就在於有一天，你突然發現公司陷人了現金短缺的困局。到了這個時候，很 213
How Street-Smart Entrepreneurs Learn to Handle Whatever Comes Up 街頭生意經多公司被逼無奈，尷尬地使出最後一招：裁員。裁員其實是解決現金流量問題的一種最昂貴的做法。看起來，被裁掉的員工可能是最直接的受害人。 但實際上，整個公司都會因此受創。有些員工即使沒被裁掉，他們留下來也會整日擔心自己會不會是下一個被裁的物件。因此，他們私底下都在考慮應變計劃，給自己找出路。 一旦深陷現金危機，這時候採取什麼措施補救都已為時過晚。比如， 你說要削減奢侈開支，但奢侈開支早已變成必需開支，哪裡還削減得下去？損失已經發生了，現金也早就花掉了，現在削減開支的空間幾乎沒有了。在這種情況下，除非裁員，要不然公司是很難撐下去的。這就是為什麼要持續地、毫不鬆懈地抵制爬行式開支的原因。否則，最後只會人人皆輸。 關於抵制爬行式開支，我認為有兩點要注意。這兩點同等重要，而且都與企業文化有關。第一點涉及創造良好的工作環境。在這種工作環境中， 大家都以公司利益為重，時時處處做到開源節流。僅靠制定預算，指派總經理監督預算實施情況是不夠的。這只是等式的一部分。但是，你也不能忽視總經理以下的公司各層員工。你根本想不到錢都是在哪些地方被輕易浪費掉的，所以，只要有心，很多開支都能節省下來。一旦下決心要對抗爬行式開支，你就得讓所有員工都參與進來。只有當你的員工能夠真正關心公司，而且知道公司也真正關心他們時，員工們才會心甘情願參與這種抵制行動，助你一臂之力。 我可以給大家講講帕蒂•菜特福特的故事。她在我們公司做總經理助理已經很有些年月了。帕蒂剛來公司三個月後不久，我聽伊蓮說起過她。我知道她除了做助理，還負責辦公室的清潔工作。“她每星期能多賺 75美元。”伊蓮說，“她說，她要把這些錢都存下來，將來有機會再回學校唸書。” 那時候，我們已經看出帕蒂這個人很不錯，為人可靠，頭腦靈活，辦事也很得力。我們當然是想讓她一直幹下去。一般情況下，沒有做足六個月的話，她是不會提出來讓我們給她漲工資的。但我卻看出這是個大好機 214
第13章你必須親自完成的一件事會，能給她傳遞一個資訊。“大家想想看。”我對其他幾位經理說，“要是從現在起三個月後，我們給她漲工資，這當然不錯。但是如果我們現在就給她漲的話，她一定會不勝感激的。”他們都表示贊同。 第二天，我把帕蒂叫到我辦公室。她進來後，我請她坐了下來。“我瞭解到，你現在利用晚上的時間做了另一份工作。”我說。 “嗯，是這樣的。”她試探性地回答道。 “這個嘛，恐怕我們不能允許你這樣繼續做下去。”我說，“我們想看到的是，你每天早晨來公司上班都精神煥發，充滿活力。”聽我這麼一說， 她身子陡然沉了下去，一屁股坐到椅子上。“我知道你多做一份工，能多拿75美元。這個沒問題。我們可以按這個數給你漲工資，這樣你就不會有任何損失。” 她的臉一下子亮了起來，難掩內心的欣喜。“噢，太謝謝您了。”她說。 “還有一件事你得知道。”我說，“公司有個政策。工作滿一年的員工都有機會去進修。只要每科成績都能拿到B或B以上，學費都由我們來承擔。”可想而知，帕蒂離開辦公室時是多麼高興啊。我相信，她已經知道了公司對她是很關心的。 我後來注意到，這還只是成功的一半。還有一半則跟公司文化的另一個方面有關。你得讓大家都明白，開源節流是公司的首要任務。這個道理不是隨便說說就能讓大家接受的。關鍵要自上而下，從公司最高層做起。 身教重於言傳。你的實際行動更能有效地向員工傳遞這個資訊。 就拿我們創辦完美快遞公司的頭幾年來說吧。隨著公司業務的不斷髮展，我開始看到公司內部出現了一些不好的跡象，比如員工懈怠，資金浪費。這讓我感到深切的擔憂。特別是後來當我知道公司僅在新鋼筆這一個項日上就嚴重超支，我的這種擔憂到了極點。當時，公司有40名員工，購買新筆的數量是每星期40支。我對員工說，這簡直就是胡搞嘛。他們聽我這麼說都覺得很奇怪，甚至有人問：“這算什麼大事嗎？” “你們好好算過這筆賬嗎？咱們就接每支筆1美元算，一個星期就是 40美元。”我說，“一年下來就是2000美元。這還只是筆！你們想想，還 215
How Street-Smart Enrrepreneurs Learn to Handle Whalever Comes up 街頭生意經有多少東西在浪費我們的錢？” 當然，我不得不承認，至少在鋼筆這件事上，我可能是最沒有底氣同別人爭辯的。我借了你的鋼筆用，這支筆最後一般都會收到我的口袋裡。 我甚至根本就沒意識到我拿走了你的筆。我只不過順手放進口袋，然後就忘了這事。一天下來，我的口袋裡可能裝了六七支筆，我還壓根兒不知道它們是從哪裡混進來的。 話說回來，我確實很擔心這種爬行式開支，決定想辦法杜絕公司的浪費現象。所以，我在公司內作了規定，以後凡是申請領取新筆的員工必須拿一支舊筆來換。想知道結果怎麼樣嗎？很不幸，這一政策失敗了。大家都是空著手過來領新筆的，說是急用。為什麼沒帶舊筆來換？藉口自然有一籮筐，說什麼的都有。比如，筆落在家裡了，明天一定會記得帶過來； 筆忘在車上了，待會下去拿上來，還有的說，筆被諾姆拿走了。就這樣， 兩個月後，我們還是得每個星期買四十支筆才夠大家用。 我真受不了了。“好了，到此為止。”我說，“每個人手頭都有一支筆， 對吧？從今天開始，公司不會再添一支新筆。我們要把省出來的錢攢起來， 設立一項特殊員工基金。到了年底，大家一起討論決定怎麼使用這筆基金。” 大夥一聽都吵翻了天。“你不能這麼做！”他們說，“你這麼做，大家怎麼幹活啊？到時候全公司的人都在到處找筆用。” “放心吧。”我說，“肯定不會缺筆的。” 我說的沒錯，每個人都有筆用。事實證明，公司不添購新筆也沒出現什麼亂子。大家很快就適應了這種新政策。我也不知道他們那些筆是怎麼來的。我猜想，有些員工是自己買的，還有些是把過去公司買的那些筆找出來了。與此同時，這個鋼筆政策成了我們公司文化的一部分。而且，它還成了員工之間一個經久不衰的笑話。特別是當我開會不帶筆時，他們就會打趣道：“諾姆，你不是在開玩笑吧？你不帶筆就來上班啊？”沒辦法， 我只得硬著頭皮回辦公室去取一支過來。 20年了，我們公司都沒買過一支新筆。直到後來公司從曼哈頓遷到了布魯克林，情況才有了變化。儘管這個鋼筆政策沒能徹底解決爬行式開 216