如果你跟他們打交道當然會很愉快，但是如果你跟我們合作的話，前景會更好。但是那天我突然換了臺詞。我問：“那您有沒有看出他們公司跟我這裡有什麼不同？” “嗯，我確實感覺到了不同。”他說，“你的每一個員工都對我微笑示意， 還打招呼問好。這可是我以前從沒見過的。他們一定很享受在這裡工作。” “我也希望如此。”我說，“真感謝您能注意到這一點。” “你知道嗎？就是這一點，讓我決定把業務交給你們。”他說。 我整個人都驚呆了。要知道，我們此前可從沒當場就贏得交易的。“太棒了。”我激動地說，“我想，您的決定不會有錯的。” 事後，我仔細回想了這件事，突然明白了，很長時間以來，我一一直在犯錯。我錯以為檔案儲存業務的銷售成敗與否取決於老闆和總裁的表現。 實際上，真正的主力選手通常是員工自己。即便員工沒有最後的發言權， 但是他們提供了全部的資訊，而客戶恰恰就是根據這些資訊來做出購買決定的。作為普通員工，他們很自然就把自己同其他員工視一體。這就是他們對我們的企業文化作出如此熱烈的響應的原因。 這也是為什麼有時候一線員工也有可能促成一筆交易的原因。從那以後，我總是儘可能多地給他們安排這樣的機會去實現自己的價值。 要點第一點：銷售員是你在市場上的代表。要確保你選擇的銷售員能夠恰當地代表你。 第二點：要當心快槍手以及有潛力成為企業家的銷售員。 不要僱用業內的銷售員。 第三點：銷售佣金制容易造成公司內部的分裂，不利於創建團隊。萬不得已，一般不要採用佣金制；即使採用了佣金制， 237
How Street-Smart Entrepreneurs Learn to Handle Whalever Gomes Up 街頭生意經也要儘快想辦法轉軌到工資加獎金制。 第四點：所有的員工都會影響銷售量。即使這種影響不是直接的，至少也是間接的。只要培訓得當，你就可以教會他們如何發揮直接作用。 238
第15章 Frtraprs.n Comes Up 求助！誰能為我指點迷津？
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關於如何建立和發展業務，此前我們已經談了很多，包括各種實 -踐活動、實戰經驗和實用原則。然而，無論你處於創業的哪個階段，你都得面臨另一個挑戰，那就是怎樣獲得好建議。我們會在某個時刻感到非常無助和絕望，腦中一片混沌，看不清下一步該怎麼走。幾乎每個人都有過這種經歷。這時候，我們最需要的就是有人能傾聽我們的心聲，能跟我們交談，能給我們指點迷津。即使我們得到的不是建議，但至少可以幫助我們從另一個角度看問題，這些人能幫我們驅散迷霧。而這樣的人通常不在公司內部。 就算你還沒到絕望的地步，這樣的人也仍然會對你有幫助，尤其是當你遇到的問題很令人抓狂時。作為非業內人士，他們可以給你提供局外人的觀點。畢竟，你所看到的問題可能並不是真正的癥結所在，所以，你想出的解決方案也就有可能起不到實質作用。出現這種情況，部分原因是因為你在這個問題上陷得太深，缺乏全域性觀。你看到某一個部分出了問題， 不能把它同其他部分聯絡起來。這樣一來，你本來可以從別處獲得解決問題的靈感或方法，但因為你思維短路，很容易就錯過了這樣的大好機會。 除了這個原因，還有其他因素。比如說，因為每個人都受自身的性格和才能所限，我們傾向於尋找某種讓自己感覺最舒服的辦法。所以，工程師更願意從技術上解決問題，會計師想的是怎樣從財務上謀求解決之道。而銷
How Street-Smart Enuepreneurs Learn to Handle Whalever Comes Up 街頭生意經售人員呢，當然喜歡把目光盯在銷售環節上—即使這個問題跟銷售毫不相干。 有一個例子可以很好地說明這一點。邁克•拜切，我在第11章提到過他。我第一次見到他時，他正經營著他的家族企業———-家貨運公司， 年銷售總額約170萬美元。十年後，這家公司已經發展成為兼營貨運和倉儲的大公司，年銷售額高達1100萬美元。他的司機中有一些是獨立承包人。這些司機去新澤西的各個碼頭提貨，把那些重型船運集裝箱送到當地的倉庫，然後在那裡卸貨。其中有幾間倉庫是屬於邁克本人的，他的公司給一些客戶提供倉儲服務。其他一些客戶有自己的倉庫。他來見我時，考慮的就是後者。 他告訴我，他想聘用一位銷售人員。我問他是出於什麼原因作此考慮的。他說，有些客戶僅僅只把他當做提貨商和運貨商，而不是租用他的倉庫。這就給他帶來了一些麻煩：一方面，這些客戶經常不按時卸下集裝箱。 而一旦有空的集裝箱未能在五天之內運回到出貨的碼頭，擁有這些集裝箱的船運公司就得支付一筆延誤費。根據承運人不同，這筆延誤費每天少則 65美元、多至125美元不等。如果直接把集裝箱運到邁克的倉庫儲存的話， 就不會出這種問題，因為他的員工當場就會卸貨。但那些自有倉庫的客戶則非要拖到第五天的最後一刻才開始卸貨。等邁克的司機把空的集裝箱送回碼頭時，船運公司的辦公室已經關門了。邁克就不得不因此多支付一天的費用。 “你就不能把這個情況給客戶講清楚嗎？”我問。 “我試過，但沒用。”他說，“他們會說，“你說什麼啊？我們不是已經按照規定在五天內下貨了嗎？你自己不能按時運回去，跟我們有什麼關系？'他們這樣說，我也沒有辦法。這個行業競爭太激烈了。如果我堅持讓他們付那筆延誤費，這個客戶就算丟了。” “那能不能提前給他們打電話，提醒他們早點卸下集裝箱呢？這樣不就避免了出現這種延誤問題嗎？” “是啊，我也是這麼想的。”他說，“但是還有一個問題也很辣手。我 242
第15章求助！誰能為我指點迷津？ 要從司機那裡拿到書面的票據才能給客戶開賬單。而那些司機總是不能準時把票據交過來。我得反覆打電話催著他們要。對於那些獨立承包的司機， 我多少還有點影響力，畢竟如果我手頭拿不到他們的票據的話，他們就拿不到錢。可是我自己的那些司機呢？除了催促，我真想不出還有什麼好辦法。這實在太傷腦筋了。” 我明白他的意思。我跟我的司機之間也存在這個問題。“那麼，你這事跟僱用一位銷售員有什麼關係呢？”我問道。 “我想多發展一些倉庫方面的業務。”邁克說，“不只是出租倉庫用來存貨，還要能提供一些增值服務，比如說，貨物抽檢和重新打包之類。” 他解釋說，有些客戶願意付錢給他去打理集裝箱內的貨品。比如，一家服裝連鎖經營公司收到了一批從中國運過來的襯衫和裙裝。這個客戶有可能會僱邁克的公司幫他們改良一下衣架，附上商品標價牌，把衣服裝入塑膠袋，然後根據不同的型別和尺寸運往不同的門店。這就是他所說的增值服務。他是這麼想的，如果能把這一塊的業務發展起來，他就可以慢慢停掉那塊讓他頭疼的業務。 現在，為了更好地理解當前這個問題，我們有必要了解一些背景知識。 當年邁克的父親掌管公司的時候，嚴格地講，那還只是一家貨運公司。出於業務需要，他和邁克那時也有一間倉庫。每次他們從碼頭提出一個集裝箱的貨，就得等著倉庫空出來。在當天客戶關門結束營業之前，如果他們還沒能把集裝箱解除安裝完的話，他們就得找個地方存放這個集裝箱，這就是他們當時自備倉庫的主要用途了。另外，有些客戶要求公司提供存貨服務， 如果無法滿足這個要求，他們就會把活兒交給其他公司。 等邁克接手管理公司時，他改變了經營策略，擴大了公司的倉儲業務。 他這麼做倒不是因為被逼無奈，而是他自己想朝這個方向發展。他深感倉儲業務有利可圖，可以作為貨運業務的一種補充。他告訴客戶，他能比其他公司更有效地滿足他們的倉儲需求，甚至在某些情況下能比客戶自己打理得更周到。逐漸地，他的倉庫業務已經發展得很有規模了。他來見我的時候，公司總共建有四棟倉儲樓，他希望很快能再建一棟。 243
How Streel Sruart Entepreneurs Learn to Handle Whalever Comles Up 街頭生意經然而，這次他和我聊的這種不同的服務，跟他的主營業務完全不同。 根據他的新計劃，他以後發展的重點會放在增值服務方面的業務上，而不再是倉儲業務。為此，他也得相應地發展不同型別的客戶。“到目前為止， 你都是怎麼發掘出那些有倉儲需求的客戶的？”我問他。 “我就是在碼頭給他們裝運集裝箱時打聽到的。”他說，“可能他們自己的倉庫暫時不夠用，也有可能是他們不想自己預備貨倉。我們公司就成了替他們儲存貨品的部門。” “嗯，我明白。如果這就是你新業務的來源，你應該不想丟掉它吧？我的意思是說，事實已經證明你這種獲取客戶的途徑和經營業務的方法很有效，為什麼要放棄它呢？你在這個行業裡算得上是首屈一指的嗎？”我問他。 “噢，那倒不是。”他說，“實際上，我差不多隻能算在規模最小的那幾家裡。” “那就是說，還有很多潛在客戶，而你目前還沒來得及和他們談。你有這麼大的客戶發展空間，為什麼突然想到要把這一塊業務停掉呢？”他不知該如何作答。我說：“那你就給我講講，現在公司是誰在做銷售？” “是我。”邁克說，“但我要應付很多其他問題，根本就沒時間顧及銷售這方面的事。” “你最喜歡做的是哪方面的？”我問。 “我喜歡做銷售！”他毫不遲疑地回答道，“我熱愛銷售。真希望有更多的時間和精力搞銷售。” 瞧瞧，這兒有個傢伙如此熱衷於銷售，他卻打算僱用一個人來替他做銷售。有一點我們必須明白，大多數行業裡，在僱用一位銷售人員和創造銷售業績之間有很長一段滯後期。如果你銷售的是服務的話，這種滯後期會更長。更值得注意的是，邁克現在採用的銷售方式是他之前從未嘗試過的。增值服務的銷售不同於貨倉空間的銷售，後者只需要你負責託運集裝箱而已。銷售增值服務，無異於是介人了一個新的行業。如果各方面條件都合適，這也算是一種不錯的新投資。如果邁克只是對我說“我想發展一項新業務，因競爭更激烈了，情況也更嚴峻了，原來的老業務越來越難 244
第15章求助！誰能力我指點迷津？ 做了。老業務這一塊，我現在佔的市場份額還比較有利，我會盡我所能地擴大銷售，但同時，我想我也該試試別的什麼了”，我將做出另一種反應。 如果他告訴我，有客戶要求他提供這項新服務，而這項新服務的毛利潤很可觀，同時不必他投人過多精力和財力，我的反應肯定也不一樣。很可惜， 邁克給我的理由卻不是這些。他多年經營的老業務確實遇到了不少麻煩， 但他都能成功應付下來，而且這些老業務目前還有很大的發展上升空間。 在這種情況下，他卻決定從事一項新業務，這多少讓人有點想不通。 我說：“聽我說，邁克。我覺得還有一種處理辦法你可能沒考慮到。 我跟你一樣，也是個銷售人員，我自己也很討厭每天處理那麼多的瑣事。 所以，我請來跟我共事的人都是很擅長細節處理的。他們樂於處理瑣碎的事情，比如提醒客戶解除安裝集裝箱，催促司機及時上交票據。這是他們的優勢。而且，他們的起薪比銷售員低。用不了幾天，他們就能適應工作環境、 提高工作效率。而不是像一位普通銷售員那樣得花上三四個月時間才能步入正軌。” 事實上，邁克甚至根本不需要僱全職員工。隨便請一名在校大學生課餘時間來做兼職就夠了。如果是全職人員，他每週得付給他700或800美元的薪水。換了一名大學生的話，即使不能完全不付報酬，至少也可以大幅降低到300或400美元。此外，他的時間可以自由支配了，也就可以安心去做自己喜歡的銷售工作了。 這方法本來很簡單，但邁克自己卻想不出來。對於這一點，我並不感到意外。同大多數企業家一樣，他是一位銷售員。一旦在業務上遇到了麻煩，銷售員的直覺反應就是要儘快完成更多的銷售量。正如常言所說，他們篤信“賣得好，問題少”。他們習慣於把管理人員、會計人員、辦事員都歸到“非生產”人員那一類。但實際上，這些人員所從事的工作也很重要，而且跟銷售人員在第一線做的工作幾乎是同等重要的。有了他們，你才能夠留住那些老客戶。如果沒能按時從司機那裡拿到票據，導致你推遲了給客戶出賬單的環節，這時，客戶就會有怨言。如果他們收到了罰單， 無論他們對罰款應不應該承擔責任，他們都會很不樂意的。他們會抱怨你 245
How Street-Smart Entrepreneurs Learn to Handle Whatever Comes Lp 街頭生意經之前沒有提醒他們，也沒有告訴他們如何避免類似情況。我們都清楚一旦客戶產生不滿，結局將會怎樣。 毫無疑問的是，邁克遲早會需要僱用一位銷售人員。但促使他僱用新人的原因應該是前方有大好的機會，他也願意抓住這些機會，而絕不是因為業務發展過程中遇到了很多常見的問題。 不必考慮的糟糕建議局外人的建議固然重要，但對於某些“專業人士”，你要特別謹慎，不能隨意聽取他們的意見。在這類專家列表中，名列榜首的就是會計人員。 有一點需要說明的是，我本人對會計人員沒有任何偏見。我本人也接受過會計方面的專業培訓，也十分清楚對於一個企業來說，他們起著非常重要的作用。但是在做業務決策的時候，如果你想讓一個會計師給你指點迷津， 你就大錯特錯了。究其本質，會計人員其實就是歷史學家。這是他們接受的教育使然，也是他們慣常的思維方式。過去發生了什麼，他們能講得頭頭是道。然而，未來的發展趨勢怎樣？算了吧，這種問題最好還是別問他們。 他們甚至不懂得怎樣提出正確的問題，更不用說幫你分析如何實現目標了。 請教諾姆親愛的諾姆： 我和我丈夫擁有一家諮詢公司，現在已經是第15個年頭了，經營得很不錯。現在我們計劃發展一項白酒零售業務。我們感覺需要有一個顧問團為我們提供諮詢和協助。您是怎麼看的？ 萊斯利 246
第15章求助！誰能為我指點迷津？ 親愛的菜斯利： 如果你指的是那種定期見面的正式顧問團的話，我倒覺得沒這個必要。假設你的企業已經發展得很穩定了，你想在此基礎之上再上一個臺階，而身邊又缺乏一個經驗豐富的管理團隊來指導你，只有在這個時候，顧問團才能發揮作用。還有一種情形，就是當企業發展到某個點時，你需要這樣一個顧問困來提高你在投資方或重大客戶眼裡的信用。然而，對於大多數起步者來說，一個正式的顧問團只會阻礙他們順利發展。話說回來，如果你想要的是商業諮詢， 有大把的成功商人都能以現身說法給你提供幫助。換了是我，我就會儘可能多地找到這種有零售酒業或類似經驗的人，跟他們交談。 你並不需要一個顧問團來實現這一點。 諾姆再舉一個例子吧。有一位名叫肯恩的年青企業家，他曾聯絡過我，請教一個有關現金流量的問題。一個印刷商給他印了一批書，這些書跟他剛剛發展的一項業務有關。他欠了這個印刷商2.5萬美元。具體說，這批書是一些貿易指南，每年出版一次，供那些在紐約開餐廳的人使用。這本指南可以提供很多實用資訊，比如如何獲得營業執照、如何購買廚房裝置、 如何尋找承包商——諸如此類。肯恩的收人部分是來自給廠商刊登廣告， 更多的是靠向廚師和餐廳老闆銷售指南。問題是他的書銷量不夠。印了1 萬本，最後還剩下了大約8500本，沒賣出去的書都要過期了。 所以，當時他的情況很不妙。沒有現金週轉，倉庫裡堆著賣不出去的書，還要應付那位怒氣衝衝的印刷商。印刷商威脅他，再不付清欠款的話，他就要採取法律行動了。而且，肯恩還得開始為下一期的指南忙活， 否則，他就要倒閉了。但問題是，他上哪兒把下一期指南印出來呢？萬一第一個印刷商把他告上法庭的話，那可怎麼辦？他想象不出後果會有多嚴重。我們得知道，這小夥子剛剛20出頭，非常誠實努力。此前他可從沒被人起訴過。這種事他做夢都不會想到會發生在他身上。要上法庭面對別人 247
How Street Sman Entrepreneurs Learn to Handle Whatever Comes Up 街頭生意經起訴，這也實在夠嚇人的。他倒沒有表現出絲毫的恐慌—至少當時還沒有—但整個人看起來十分沮喪。我讓他彆著急，冷靜下來，我會幫他想辦法的。 只要是做過生意的人，一眼就能看出來肯恩是怎麼把事情搞砸的。他過於樂觀，也因此吃了苦頭。如果他能花一點時間仔細分析業務資料，事情也不至如此，對資料的掌握有助於你看清形勢，不至於樂觀過度。但關鍵還在於你要懂得怎樣提出正確的問題。想做到這一點，你得找個局外人， 他在情感上不像你那樣投人，也知道該問什麼問題。按照肯恩的想法，他能夠賣出1萬本指南。我問他，他這個行業的銷售週期一般有多久。他回答說：“大概四個月吧。”也就是說，假定他一週工作7天，那麼他總共有 120天來完成銷售。算下來，平均每天他要賣出83本。他怎麼可能做到這一點呢？好吧，按他的想法，有的指南他可以透過直郵廣告的方式賣出去。 紐約有1.2萬家餐廳。我們假定他能達到最高的回饋購買量，按照行業慣例來說，能達到5%已經很了不起了，那這一塊的整體銷量也只能達到600 本。所以，大部分銷售工作還得他本人親自完成。我這裡的意思是，他每天要打100來個電話推銷指南，而且成功率要保證在78%左右。按每天工作10小時計算，他平均每小時要打10個銷售電話，或者說，每6分鐘打一個電話。這怎麼可能！連超人都沒法做到的。 但是，為什麼沒有人給他指出這個問題呢？我就問他，創業前有沒有找過什麼人給他出出主意。“有啊，就找過我的會計師。”他說，“我給了他所有的資料，他制了一張現金流量表出來給我看，說，沒問題的，一切都會好好運轉的。”說句公道話，這也不能全在會計師頭上。他只是盡了自己作為會計師的本分。你給了他所有資料，他用另一種形式反饋給你。 除非你的計劃是基於過去的業績，否則他們是不會質疑你的設想的。畢竟， 他們習慣於處理歷史資料。當你告訴他們你計劃4個月內賣出1萬本指南， 他們就把你的設想當成事實。 如果你想得到創業良方，你需要找的是那些長期成功經營一項業務的商人。我這裡說的業務指的是真正運營的業務，也就是銷售的是產品而不 248
第15章求助！誰能為我指點迷津？ 是什麼經認可的專業技能。遺憾的是，對於手頭可利用的資源，人們並不總是能有效使用。比如，肯恩認識一個從事相關業務的人，他的貿易指南一般是銷往電影行業。可他們從未交流過。肯恩後來發現這個人做這項業務都已經10年了，可他現在每年的銷售量也就7000本。這樣看的話，肯恩的錯誤還不是很致命。他最終與那個印刷商達成協議，將所有欠款以分期形式支付，每月還款2500美元。印刷商被他的誠實態度打動了，也答應繼續幫他印重新整理的指南。從那以後，肯恩業務上遇到什麼問題總會向一些有經驗的商人諮詢。至於他的那個會計師，他也在發揮其專長：讓他幫自己打理稅務事宜。 有罪推定® 我們都曾找律師進行過商業諮詢。在這方面，我的體會跟大家一樣。 一旦一筆好交易沒談妥，或者一場很有希望的談判失敗了，首當其衝被譴責的往往都是律師。而律師呢，也確實是負有一部分責任。不過後來，我們發現其實還有另一個罪犯藏在暗處，那就是客戶自己。十有八九，問題的出現都是因為客戶允許他們的律師替他們做商業決策。實際上，大多數律師都不懂得如何做這種決策。聰明的律師明白這個道理，他們就事先聲明只提供法律事務的諮詢。但還有些腦瓜子沒那麼靈活的律師，他們理直氣壯地替客戶作決定，結果只能是把事情搞砸。 我認識的一個人就是這樣的典型例子。多年以來，她都在努力，想創辦一家零售業公司。我們就稱她波利吧。據估算，她大約需要籌集150萬美元的資金。當時她已經聯絡到了幾位投資商，口頭上都答應給她提供一筆資金。不過他們一直都沒兌現承諾，甚至還沒有開始商談有關投資協議 ① 出自美國電影《冤獄》（Presumed Guilty），指代警方與檢察官的定罪方法。即， 假定嫌疑人有罪。—譯者注 249
How Strecl Smant Entfepreneurs Learn Io Handle Whatever Comes Up 街頭生意經的事情，當然他們也沒有把錢轉手給她。這期間，波利相中了一塊場地。 在她看來，這塊場地用來辦公是再理想不過了。她迫不及待地把這個訊息告訴了她的那幾位投資商。他們都表示出想要參與租賃合約談判的意思。 波利決定下一次去見業主時把其中一位投資商也帶過去。 事實證明這是個糟糕的做法。她帶過去的那位投資商很苛刻，每一項細節都要認真琢磨一番。別的先不說，有一點他很不滿意。他發現這塊場地需要大面積重新裝修。他粗略算了一下，要裝修得符合政府法規要求的話，大概要花費10萬美元。如果他們按業主所要的租金租下了這塊地， 他們還得付這筆裝修費，那就很不划算。所以，他一再堅持業主降低租金。 業主也有他的說法，他說如果是他自己裝修的話，最多也就花25 000美元。 接下來的會談也同樣是圍繞著很多問題糾結不清。後來，業主告訴波利： “下次你單獨過來吧。你才是決策人，對吧？我沒必要跟其他人談。” 這樣看來，波利的問題就是，她原本以帶投資商一起去見業主，就能在租賃問題上達成共識，相應地，多少也能促成他們完成投資合同，但是，很顯然，事與願違。那麼，波利應該先解決好哪一方的矛盾？這是一個雞跟蛋的問題。投資商那邊不見到簽好的租約，就不會給她那筆資金。 而業主那邊呢，只有他確信波利能夠有錢維持業務運轉，他才會籤那份租約。現在問題是，拿不到投資商的資金，波利是沒法向他做出任何保證的。 這時候，波利意識到有必要跟她的律師談一下。因為她覺得如果要籤什麼合同的話，律師可以幫她書寫或者稽核合同。比如，她與業主的租約以及與投資商的合同。她把她的艱難處境講給了律師聽。律師認為她應該先處理好租賃事宜。“你資金有限。”他說，“你都不能確定是不是拿得下這塊地，現在就付錢給我替你張羅投資合同，這樣做有什麼意義呢？萬一租不到那塊地，你豈不是要浪費掉一大筆錢。你本來就沒什麼資金，你可輸不起。”波利一聽，覺得很有道理。她來見我的時候，已經著手計劃與業主展開新一輪的談判。一邊是業主在催她趕緊籤租約，另一邊是投資商堅持要仔細商榷租約裡的每一項條款。她夾在中間真的很為難。該怎麼解決這種衝突呢？她想聽聽我的意見。 250
第15章求助！誰能為我指點迷津？ 聽了她的這番講述，我說：“一般情況下，我是不會直接告訴別人該怎麼做的。看你這情形啊，我今天得破個例了。律師可不是商人。你的律師給你提的是我聽過的最糟糕的建議。你絕對不能先去處理租約那邊的問題。你應該先把投資協議搞定。投資協議不搞定的話，我保證你這生意絕不可能做下去。”我這麼一說，把波利一下子給震住了。“你先別急，聽我給你好好分析。”我說：“你剛才不是提到你最大的那位潛在投資商嗎？他不是喜歡刨根問底嗎？”她點頭說是。“你還說，那個業主討厭瑣碎拖拉， 喜歡一切從簡，速戰速決，對吧？”她說沒錯。我說：“那好，現在我們就從商人的角度討論一下你的問題。你要跟業主談判，準備簽訂租約。接下來，你要做的是什麼？” “我要把投資合同制定出來，拿過去給那些投資商籤，簽好了他們才給我錢。”她說。 “你的合同拿過去給那種喜歡追究細節的麻煩人看，看完馬上就會給你錢嗎？”我問。 “不，這根本不可能。”她說。 “沒錯，他可不會這麼做。”我說，“他一定會要求對合同作出這種或那種改動的。換了我，作為主要投資人，我也會這麼謹慎行事的。但是， 你那邊的業主願意就這麼等下去嗎？等個三十、六十甚至九十天的，直到你拿到那筆資金？” “這怎麼可能啊。”她很無奈地說。 “對。”我說，“他會對你講，‘拿到錢了你再過來吧。’即使你很快就拿到那筆錢了，你在他心裡卻已經埋下了懷疑的種子。你說你手頭有錢了， 後來呢，卻又拿不出錢來。你這不是逼著他對你失去信任嗎？他肯定會懷疑你是否能在以後的10年一直有錢付給他，你在他那裡的信用已經喪失了。我這麼說，你能明白嗎？” “嗯，我有點懂了。”波利說。 “你的律師無權指點你做生意上的任何決策。”我說，“他不想浪費你的錢，這點說明他人不錯。但你找他做顧問，他會毀了你的生意前途。因 251
How Street-Smad Lntrepienois Learn to Mandle wpatevar 街頭生意經為他沒有綜觀全域性，也沒有把人的性格因素考慮進去。他說的是：‘幹嗎要在法務事項上浪費錢？’這完全是律師的思維方式，卻與商人的思考習慣背道而馳。如果我是你，我會先把投資合同制定出來，然後告訴投資商， ‘現在我們就籤合同吧，我會把你們給的資金暫時交由第三方代管，一直到你們批准租約了再啟用這筆資金。這樣的話，即便最後租約不能順利籤下來，錢放在代管方那裡，這期間的利息還是歸你所有。’至於業主那邊呢，你可以這麼同他講，‘我銀行的賬戶上有100萬美元，租約簽好了，這筆資金就可以啟用了。現在你不用擔心我付不付得起你的租金了吧。’你看看，照我說的，結果就完全不一樣吧？” “是哦，我怎麼就沒想到呢。”她說。 “那麼，投資商給了你資金，他們能得到什麼回報呢？”我問她。“這個問題我們還沒討論過。”她說。 聽她這麼一回答，我算是徹底明白了，她諮詢的都是些糊塗主。如果你想籌資做生意，你要想清楚，投資商承諾出資，這在口頭上和書面上是有區別的。而書面承諾和資金的實際到位，區別就更大了。很多時候，幾乎是在最後那一刻，人們才跑過來以各種藉口解釋他們為什麼拿不出錢， 企圖推脫責任。比如，他們會說，“我沒想到你這麼快就要用到錢了” 剛收到一份補交保證金通知”，“我妻子跟我急了，不讓我動用任何資金”。 甚至更滑稽的理由他們也能說出口，比如“我家的狗把我的支票簿給咬爛了”。因此，籌措資金是當時波利面臨的最大困難。如果投資商沒有把錢存人第三方存管賬號，那麼實際上他們還只是停留在口頭承諾上，這時你還耗費大量時間在租約上，這簡直就是白費力。而且，即使投資商當真存入了這筆錢，波利也要給自己多留幾條退路。因為雖然她很中意業主的那棟樓，但有可能最後沒法接受租約裡某些條款，那麼這個租約就會泡湯。 如果留足了退路，波利就可以跑回來對投資商說：“我跟這個業主談不妥。 但是如果你們還有興趣的話，我還找到了另一塊場地，當然這得看你們同不同意。” 這是商人的想法。律師的思維方式則完全不同，他們所受的專業訓 252
第15章求助！誰能為我指點迷津？ 練就是—-並且也僅僅是——保護客戶的利益，而商人關注的是要達到目標。律師認為他們的首要職責是確保客戶避開潛在的風險，而商人則認為做生意就必須承擔潛在的風險，否則只會一事無成。話雖這麼說，我倒並不是把錯全推在波利的律師身上。律師最多也只是給她出了個壞主意。還有一部分責任應該由波利本人來承擔。波利去找她的律師諮詢，這本身沒什麼問題。但她錯就錯在從律師那兒獲取的應該是資訊而不是建議。她諮詢的應該是一旦採取這種或那種行動後可能產生的各種後果。而她心裡應該清楚，諮詢之後，最後做決策的人還得是她自己。但為什麼當時她沒這麼做呢？我懷疑很可能是因為她才剛起步，還沒有準備好為自己的決策承擔責任。這是首次創業的企業家的通病。一旦你真正瞭解和接受了這種責任，你就不會隨隨便便找人諮詢、徵求意見了，更不會求助於那些只關心如何幫你躲避風險的人。 你得明白，大多數的業務決策都有風險。正因為有風險，商人才不得不做決策。除了他/她本人以外，還有誰能判斷出他/她到底能承受多大的風險？遺憾的是，有些律師不明自這個道理，比如，波利的律師就是這樣一個典型。從一開始，波利就有責任為她的律師劃清界限，把提供法律諮詢和作出業務決策區分開來。波利沒有這麼做，就等於冒了一個最大的風險——失去這一次創業機會。 你要記住，儘管很多律師讓你誤以為他們都是做商人的料，但律師並非商人。事實上，在律師界從業的人會逐漸養成他們特有的思維習慣。這些習慣剛好跟成功經商需要的思維方式相悖。我這麼說絲毫沒有詆譭律師的意思。大學畢業後我又去了法學院唸書。至今我仍然認為這是我做過的最明智的決定之一。法學院的學習教會了我各種技能。這些技能對我日後在商界發展有很大幫助。比如，我學會了如何把問題細化後再進行分析， 找出解決方法。我也學會了如何做調查研究。在法學院的那幾年，我還被迫進行了一種心智訓練。無論我畢業後決定從事什麼行業，這種訓練都讓我受益匪淺。我的法學背景讓我在商業交易中很佔優勢。我能看懂各種法律檔案。如果出了法律方面的問題，我很快能明白箇中細節。而且，每次 253
How Street-Smart Enteprereirs Learn to Manale WMatever Comes Lg 街頭生意經我參與會談，對方都對我懷有幾分敬意。其實最重要的一點是，我太瞭解律師的思維方式了，也十分請楚這種思維方式在很大程度上會限制他們， 使之無法作出好的業務決策。 我在法律界有過很短的一段從業經歷。確實，我也曾養成了我剛才提到的那種思維習慣。我學會了集中研究細節的重要性，說話做事都循規蹈矩、一絲不苟。我學會了預測所有可能出現的問題，確保客戶安全無事， 日後不受這些問題的侵擾。等到後來開始經商了，我又不得不重新培養另一種完全不同的思維方式。我沒辦法做到像律師那樣關注細節或者從微觀處看問題。我要關注的是所有的變化因素，因為是這些因素最終將決定我的成敗。為了確保達到目標，有時候我還要說服自己作出一些妥協或讓步。 當然，我也要預計將來可能出現的問題，但是對於這些潛在問題，我考慮的不是如何避免而是如何解決它們。作為商人，我明白這麼一個道理：問題是偉大的老師。問題不會使我畏難而退，而會激勵我更加奮勇向前。跨越了一個障礙，然後邁向下一個障礙，這讓我有一種很強的愉悅感和成就感。 我比其他人幸運的一點就是我從事律師的工作時間很短，所以我能夠很順利地完成由律師到商人的身份過渡。我覺得如果做律師超過10年、 15年的話，想要轉業從商將會異常困難。同樣的道理，如果現在我想回過頭再去當律師，估計這種可能性也不大。畢竟我在商界做得太久了。商人的思維習慣在我身上已經根深蒂固了，很難再發生改變。 所以，每當做出一個重大決策之前，我都會儘可能地獲取到最專業的法律諮詢。在某些我有可能忽視的問題上，我需要律師來提醒我注意。但是，不管我僱用哪位律師，我都會給他們把道理講清楚。我會對他們說： “你看這樣行不行，問題很簡單，我想要你提供的就是專業的法律諮詢， 僅此而已。如果你想保護我的利益，那麼針對我可能做出的各種決策，你可以向我解釋每一種決策在法律上會帶來什麼潛在後果。我不需要你從商業視角來告訴我該怎麼做。在這方面，有其他人來指點我。” 令人驚訝的是，有一些律師很難照我說的那樣去做。其中有一位律師曾指責我不該在一個案子上花了2萬美元。他覺得這麼做太不理智了，因 254
第15章求助！誰能為我指點迷津？ 為打官司之前我就知道我會敗訴的。他執意勸我放棄這個錯誤決定。在當時那種情況下，如果藉此發表宣告，從而能避免在以後重複出現類似問題的話，花上2萬美元，我堅信還是很值得的。但是我的那位律師接受不了我的想法。最後，當然是我讓他走人。 大多數的優秀律師對我說的條件都表示無異議。長期跟我合作的霍華德律師算得上是其中最出色的一位。如果客戶是一位商界人士，他很清楚自己的職責，絕不越權替客戶做任何業務上的決策。他會詳細解釋各種法律規定的含義是什麼。他會幫我看清哪些是我的法律義務，而一旦我採取某種行動，我又該履行哪些法律義務。他讓我意識到我要承擔的風險有多大。對於我做過的其他承諾，比如銀行契約條款之類的，他也會指出我可能會遇到何種衝突。 我認為，這方面的資訊才是所有的商人應該從他們的律師那裡獲取的。是的，除了法律諮詢，總有一些時候你會覺得力不從心，需要有人能提供一些商業決策上的意見。在這種情況下，你需要諮詢的應該是一位經驗豐富的商人。至於好處嘛，除了他給的意見會更中肯實用之外，你也有可能會省下不少錢，因為他不會像律師那樣按小時收費。 請教諾姆親愛的諾姆： 我們是一家規模比較小的公司。現在我們想聘用一些有經驗的商務人士，希望他們能充實最佳化公司的員工隊伍。為了找到這樣的人才，我們求助於美國退休經理服務團 （Service Corps of Retired Executives, SCORE）本地分會，也經常向別人打聽，甚至還去互聯網上搜尋，結果收效甚微。我們該怎麼做呢？ 唐納德 255
How Slreet-Sman Entrepreneare Leafn to Handle Whalever Comes Ua 街頭生意經親愛的唐納德： 如果你想要的是又快又可靠的解決方法，那我可幫不上忙。但是別洩氣。優秀的人才總是要花上一定時間才能網羅到的。告訴你個訣竅吧：你要找的那些人很可能沒在找工作。或許他們已經退休了，或者正處在兩個專案之間的空白期，還有可能正對手頭的工作感到厭倦不堪。他們多半會透過朋友熟人之間的關係網來找尋機會。 你也應該這麼做。要去跟你認識的人交談，比如你的客戶、供貨商、 銀行家或者其他商人。這樣的人遲早會出現的。 諾姆穩定收入原則無論你的公司發展得如何順利，你都需要從經驗豐富的商人那裡獲得幫助。但如果想在日常事務中隨時得到這樣的幫助，對我們當中的許多人來說都是很難做到的。我是在Citi Storage發展的一個關鍵時刻得以解決這個問題的。我之所以能做到這一點，主要是因為遵循了做生意的一個重要原則。這個原則就是：只要你確保收入穩定，你就能做到無往不勝。這份穩定的收入倒並不一定要有多高，比如，不必像你的期望值或需求值那樣高。重要的是，你可以靠這份收入一週接一週、一月復一月地把公司經營下去。一旦得不到這種常規的資金流量保證，很多時候，你就不能集中精力去實現目標。有了這種保證，你才可以自由做自己最想做的和最擅長的。 也許你認為這是一個世人皆知的原則。事實並非如此，很多人都對此不得要領。也包括我們身邊那些非常聰明能幹，算得上是數一數二的商界精英的人。我說的這些人，可都是我們大多數企業家夢寐以求想籠絡到自己公司來的人才。他們是經驗豐富的主管或經理人，精通業務，知識淵博， 人脈廣泛，能將公司提升到更高的水平。當然，前提是你要能請得起他們。 大多數小企業主都認為他們請不起這些人。 256
第15章求助！誰能為我指點迷津？ 然而，我發現如果採用穩定收入原則的話，你絕對可以請得起這些精英來公司替你效力。而且，這麼做還不花你一分一釐。你會納悶，這怎麼可能呢？因為他們都是些具有卓越素質的人，只要你給他們充分的自我發展空間，他們完全可以做到自負盈虧。 下面我就給大家舉一個這樣的例子。這個人叫本•芝特朗。來見我之前，他的好幾項交易都告吹了，因此他虧損了一小筆錢。家裡兩個孩子正急著要交學費。突然間，他發現自己急需一筆現金來彌補財務上的虧空，同時，他也需要找一份工作維持生計。他想知道我是否願意僱用他。 說實話，本可算得上是我知道的最棒的交易人之一。這傢伙透過聯合各方促成合並、幫助公司上市、籌集資金等等手段取得很大成功，資產曾達數百萬。過去數年間，他擁有和經營過多家公司。他很有本事，銷售做得好， 還是談判高手。我能做的，他也都能做。但很可惜，他沒有學會穩定收入這個原則。結果當然可想而知，一旦有幾筆交易失敗了，他就會被打擊得潰不成軍。 現在，災難終於降臨了。我當然毫不遲疑表示願意幫助他。但很快我就意識到，如果僅把他當普通員工引人公司的話，是沒有什麼實在意義的。 本是個無拘無束、不喜歡受限制的人。即使我按他的個人價值付給他高薪， 比如說年薪30萬美元以上，他也絕無可能全心投人到我給他指派的工作上。當然，對於他分內的工作他肯定能做好，但是很快他就會自開小灶， 自行其是。而我呢，只能乾瞪眼生悶氣。緊接著，我們不可避免會發生爭執。其他員工則會議論紛紛，抱怨不已。這樣下去，整個公司都要被攪得一團糟。 因此，我思索再三，想出了一個好主意。我對他說：“咱們這麼著吧， 本。我對你很瞭解。我知道你需要的不是一份工作。你需要的實際上是一份穩定收人。有了這份收人，你就可以做自己喜歡的事——做交易。所以呢，我還是會僱用你，但不是全職的。我會給你些專案，你來替我完成。 你不用來公司坐班，你可以自己安排時間表。只要你能把我的專案完成到位，其他時間你可以自由支配去發展自己的業務。作為回報，你每達成一 257
How Street Smant Entrepreheucs Learn to Handle Whalever Cornes Ui 街頭生意經筆交易，我都要收取一定百分比的提成。” 我可不只是做個老好人。我很清楚，即使本是兼職為我的公司工作， 我差不多也會付給他過六位數的年薪。他拿了這份年薪，就得為我的公司創造相應的利潤，否則的話，我是不會接納他的。如果這種情況出現，那我就得另想一個辦法助他一臂之力了。 但很巧的是，我當時剛好拿下了一份跟紐約州司法系統有關的合同。 這份銷售合同的金額高達每年25萬美元。我需要有人能幫我擴大這個領域的業務，能去跟高階法院的官員洽談，向司法系統的其他機構推廣我們的服務。如果本沒過來找我的話，我肯定會以5萬年薪僱一位銷售員來做這份工作。從這個意義上說，我是以超出普通人好幾倍的薪水來聘用本的。 當然，最後有什麼結果，我心裡很清楚。我對本的期望值很高。從長遠來看，他最終將會以年薪三倍或四倍的年銷售額來回饋公司。 他果真沒令我失望。僅在頭8個月內，他就大大拓展了我們在司法系統的業務，其銷售總額足以抵消我們付給他的年薪。而且，此後他還不斷給公司帶來可觀的盈餘。四年下來，這項業務的年銷售額從25萬美元增長到了100多萬美元。當然，這種良好發展勢態多虧了本的努力。同時，他還贏得了兩個大客戶，替公司籌集到了第一輪資金。如果沒有他，我就得從公司外部僱一個人來打理這項業務。為此，我得付給這個人5萬美元左右的年薪。而本呢，除了前面提到的業績，他還從一個市政專案中籌到80 萬美元，建了一個新倉庫，以提高市中心區的就業率。 後來，我又用了同樣的方式僱了山姆•卡普蘭。只不過，跟山姆打交道比跟本容易得多，因為山姆已經對穩定收人原則很瞭解。僅僅5分鐘的對話，山姆就證明了他的價值。我問他，我們想再建一家新工廠，但籌不到足夠資金，我們該怎麼辦。山姆把我們的計劃書詳細過目了一遍，在幾個細節上他提出了修改意見。兩個月後，我們籌足了那筆資金。倘若沒有山姆出的主意，我們就不得不把公司還用得上的餘地給租出去。在這個專案上，連續10年，他至少每年為我們省下了10萬美元。後來的事情， 不用我說你也都知道了。 258