由此，我很幸運地招徠到了兩個一流人才。一般情況下，公司得耗費幾十萬美元才能獲得他們倆為我提供的這種建議和服務。的確，從商30年的經驗對我很有幫助，像山姆和本這樣的朋友當然也功不可沒。但實際上， 像他們這樣有本事的人隨處可見。在當今這個時代，只要你有心，就不難找到這樣的人才。比如，那些現金週轉不靈的公司老闆，出現了財務危機， 但他們還不想這麼早就退休，或者那些有經驗的商界高手，他們想有份基本收人，然後能借此發展自己的業務。 這些人代表了一種人才來源，而大多數中小公司卻忽略了這種人才來源。我這裡指的可不是那些剛成立的新公司。剛起步的新公司應該求助的是一位諮詢師或一個顧問團。但是，對於那些已經有了一定基礎的公司來說（比如，如果是服務業的話，我說的是那些資產已達500萬或以上的公司），你需要的經理人除了能夠給你出主意，還應該懂得如何去具體實施。 此外，你還能夠足夠信任他們，把他們當做自己人，公司出了什麼大問題， 你都能敞開心扉跟他們討論。如果說哪一點最難的話，那應該是怎樣把他們留在公司。要做到這一點，有時候你得放棄自己的利益，集中關注他們的需求。你要善於營造一種氛圍，讓他們感覺與你共事很愉快。畢竟，他們能留下來長期替你幹活，並不是因為他們心存感激或願意效忠於你，也不是因為他們需要這份工作。他們留下來，只是因為在你的公司工作，他們有錢賺，而且乾得很開心。 你就把他們當做是一個人的公司吧。你僱用他們，相當於你在投資一家公司。為了得到回報，你得給他們充足的時間和資金，這樣他們才能發展自己的業務。這可不是一件易事。至少我自己覺得很困難。本經常氣得我火冒三丈。他需要一份工作時，他就來了我的公司。來了之後呢，他有主見，完全按自己的進度和自己的行為方式來工作。這讓我很惱火。我只能回家對伊蓮大聲抱怨：“瞧那個白痴！盡幹事！”現在回憶那段經歷， 我感覺最難的一點是要能忍受他的那些行事方式。這聽起來很好笑，對吧？之所以把才華橫溢、創意百出的人招徠進公司，是因為我們需要他們為公司注入新鮮的活力。可當他們真的為我們提供了新鮮想法時，我們起 259
HoW Street-Smart Entrepreneurs Lsarn to Handte Whatever Comes Up 街頭生意經很難接受。 最後，本離開了我的公司，潛心發展自己的業務。不過，到他辭職的那一天，他已經為公司作出了影響深遠的巨大貢獻。而山姆呢，他決定留了下來，並最終成了我的合夥人。 ＞要點第一點：當你因某個問題深感困擾時，最好去聽聽業外人士的意見，這可以幫助你鑑別真正存在的問題，並針對這個問題提出行之有效的解決方案。 第二點：會計人員擅長對過去發生的事件進行分析，但千萬別指望他們為你提供任何業務上的建議。你應該求助的是經驗豐富的商界高人。 第三點：律師的職責是為你指出某個決策或某種行動在法律上將會產生的各種可能後果。他們無權指點你做業務決策。 第四點：的確，你的公司規模小，但你一樣能請得起頂級的經理人。前提是你能為他們創造一個開心賺錢的有利環境。 260
Comes Up 第16章處處留心心皆學問
How Street-Smart Entrepreneurs Learn to Handle Whatever Comes Up
不管你的生意做得有多出色，你掌握了多少生意經，你都無法了解商業世界的全部。經商是一次沒有終點的探險之旅，也是一種學無止境的終生教育。在我的職業生涯中，我數不清到底得到過多少位老師的指點和幫助。這些老師中，有的是顧問和諮詢師，有的只是我遇到的普通人，有的是和我一路並肩奮鬥的人。所有這些老師都給我留下了寶貴財富，啟迪了我的人生，也推動了我的事業發展。 比如說，經常會有人到我在布魯克林的辦公室來拜訪我。每次會面結束，我都會按慣例穿上外套，把他們送上車。他們感到很意外，總是對我說：“噢，您不必送了。您這麼忙，哪能勞您大駕。我自己走就行。” 我說：“不，這是很有必要的。來，咱們邊走我邊告訴你為什麼。”然後，我給他們講述了我跟約旦國王侯賽因的那次會面。 那是20世紀90年代中期，我隨西蒙威森索基金會組織的一個訪問團訪問約旦。當時我也是基金會董事局的成員。約旦國王邀請我們參觀他的國家，並與他和他的夫人努爾王后會面。由西蒙威森索中心的創始人兼會長馬爾文 •海爾拉比領隊，董事局一行七人參觀了約旦首都安曼。我們在約旦待了數天，每天都有豪華轎車載我們四處遊覽。終於有一天，我們接到通知說國王要接見我們了。 那天，轎車準時把我們載到皇家大院。隨後我們被請人一個房間，房
How Streel-Snian Entepieneuns Lear lo Handle Vuhatever Comes Lip 街頭生意經間正中央是一張長方形的大桌子，在桌子的一頭是國王的座位。我們就在那兒等候國王。這時，禮賓長過來給我們安排接見的順序。他說：“國王想單獨接見你們每一個人。” 過了幾分鐘，國王侯賽因和王后努爾在隨從人員的陪同下出現了。開始是每個人做自我介紹。然後，國王按順序挨個走到我們跟前問好，稱呼時用的都是我們的名字。當他走到我跟前時，說：“噢，布羅茨基先生， 我知道您是紐約的知名企業家。” 我當時只有兩個反應。首先，我感覺受寵若驚。你想想啊，約旦國王居然知道我是誰、我是做什麼的，這怎能不讓人倍感親切和榮幸。同時， 我也很震驚。算下來，國王每個星期約摸有二三十次這樣的會面。難道他每次都像我們現在這樣跟每個人單獨交談嗎？ 我們按事先安排好的座位一一人座，接著開始跟國王和王后交談。會談進行了一個小時左右。最後，國王說：“非常抱歉，我現在要去參加另一個會面。我想感謝今天來的所有客人。希望接下來你們能在我的國家過得愉快。現在，讓我送你們到車上吧。” 一位國家元首送我到車上。此前，我從來沒有受到過這樣的禮遇。而且，這次從會面室出來要走很長一段距離才到我們的停車處。我們穿過回廊，走下臺階。國王侯賽因同我們一起漫步走著，邊走邊談。到了皇官外面，他還停下來跟我們合影，然後把我們送上車。 “這太不可思議了。”我對禮賓長說。 “您指的是什麼？”他問道。 “國王一直把我們送到車上啊。”我說。 “這是很平常的禮節啊。”他解釋道。 事後好多天，禮賓長的這句話經常浮現在我的腦海裡。如果真如他所說的，國王親自送我到車上，國王在接見我之前抽空了解我的背景，這些都是平常禮節的話，那我是不是也可以這樣對待來拜訪我的客人呢？就像我從國王侯賽因和他的國家那裡感受到的一樣，我也希望我的客戶也能從我和我的公司獲得這種親切和榮幸的感覺。我想傳遞給客戶的資訊是：我 264
第16章處處留心皆學問關心他們每一個人。只有這樣，你才能與他們建立長期的合作關係。 所以，這趟約旦之行，除了給我留下了許多美好記憶，也讓我領悟了兩個重要訣竅。在這之後，每當有陌生人來訪，我都會在見面前查詢一下他們的背景資料，以便在交談中架起一座友好合作的橋樑。會談結束後， 我會陪同他們走出辦公室，一直把他們送上車。 這就是我學習商業知識的典型途徑。隨處我都可以學到新的知識。在我看來，我遇到的每一個人都是潛在的學習資源，每一個人都有可能幫我發展經商之道。我這麼做，倒並不是強求人們給我提建議、出主意。我要做的是仔細觀察他們的言行，看看他們是怎樣影響著包括我在內的周邊的人。結果呢，我學會了不斷髮掘新知識，並利用這些新知識增強我與公司內部和外部人員的關係。 還有一個例子。前些時候，我去了新澤西的普林斯頓。我決定去當地的一家服裝店逛逛。我這人很討厭逛街買東西，但我喜歡觀察店裡的銷售員怎麼推銷商品。至於這些推銷員會不會賣東西，這倒不重要。每次我都能從他們那裡學到點東西。我甚至還喜歡去一些度假村，聽那些推銷分時度假屋的推銷員說著一套一套的推銷行話。對我來說，這可是百分百的消遣方式。 在普林斯頓的那家服裝店的經歷，最後證明無異於是給我帶來了精神上的一次超脫。店裡招待我的那位銷售員是我見過的所有銷售員中最優秀的。他沒有強硬向我推銷。他態度友好，舉止溫和，讓我感覺他是真的希望我穿上他們的衣服會顯得得體好看。我買衣服通常比較挑剔，可一旦遇到一位很棒的推銷員，不管需不需要，我都會買上幾件。那一次，我買了兩套西裝和一件運動衫，把這些衣服託寄到了我的辦公室。最後我們互表謝意，我就離開了。 三天後，我收到了這位推銷員寄來的一封簡訊。信上說，他非常感謝我光臨他們的服裝店，很榮幸為我服務，如果以後還需要幫助請隨時跟他聯絡。這不是一封正式的客套信，也不是電腦上打出來的，而是他親筆手寫給我個人的。我把他的信給妻子伊蓮看，我說：“這真是太棒了啊。”她 265
How stres L08/P 街頭生意經說：“是啊，我們也要開始這樣做。”我非常贊同。從那以後，每當有新客戶加入我們，伊蓮都親筆給他們寫短箋，對他們表示歡迎，還邀請他們在任何有需要的時候跟我們取得聯絡。 我知道有些人可能並不理解，認為我們沒必要這樣做。他們會問，送客人到車上，給他們寫信，這很重要嗎？他們的理由是，客戶關係是基於價格、服務和利益的。如果你不能在這些方面競爭，你就沒有任何優勢。 我也認可這種看法。但是，建立和維護長期關係還需要遠比這些基本因素更重要的東西。任何人都可以把價格降到跟你一樣或者比你還低，提供的優惠跟你一樣多或者比你還多。每個人都可以承諾優質服務。如果你想留住客戶，你肯定還要做得比別人更多。你得有充分的理由讓你的客戶長期跟你合作。最好的理由就是他們喜歡你，信任你，心甘情願地想跟你做生意。建立這些紐帶沒有什麼神奇公式。只有從小事做起，從簡單的細節開始，你才能獲得忠誠和信賴——你可以定期給客戶打電話問候，上門拜訪他們，關心他們的生活。即使你們的合作已有5年、10年了，你還要像對待新客戶一樣對待他們。 請教諾姆親愛的諾姆： 早在15年前我上大學的時候，我就對創業很著迷。一直到現在還是這樣。我結婚了，家庭很幸福，有兩個兒子。家庭和孩子讓我的生活克滿了樂趣和意義，但同時我也肩負著貴任。正因為如此， 我打算白天上班，繼續在一家名列財富500強的公司做主管。但同時，我也想實現早年創業的夢想。我經驗豐富，也有一定的知識積累。我認為，如果有誰投資創業的話，我一定能助他一臂之力。我現在的想法是，每週花20個小時左右的時間志願協助一位投資人。 作為回報，我不要求任何薪酬或分紅，我只期望能被視做合資人。 266
第16章處處留心皆學問您覺得怎麼樣？ 格里高利親愛的格里高利： 你作出了這麼艱難的決定，而且你是把家庭貴任放在首要地位的。這真令人欽佩，值得讚賞。很多人都做不到這一點。是的，我很認可你的想法。我也熱衷於創業，而且我發現，如果我能幫助他人創業的話，我會非常心滿意足。但日常工作之餘再騰出20個小時來，這未免有點兒不切實際。我倒建議你還不如母星期跟那位企業家見一兩次，給他提提意見，就像名副其實的董事會成員那樣。這樣一來，你既服務了他人，也能為自己創業積累經驗。當然，你最好等到孩子們長大離家之後再自己創業。 諾姆問題，還是問題只要你願意學，就算是從向題中也能獲得管理智慧。不幸的是，人們一般都把那些問題當做只出現一次的事件，只做應急處理，而不會去找出問題的根源。從這些問題中本來是可以汲取很多經驗教訓的。但結果呢， 他們都錯失了這樣的大好機會。 我想起了幾年前我和伊蓮在一家豪華海鮮餐廳吃飯時的經歷。儘管當時餐廳人很滿，我們也沒有預訂，領班還是說他能在二十分鐘左右幫我找到空位。我們便去了吧檯，伊蓮點了一份蝦仁開胃菜。菜還沒端上來，領班就過來告訴我們現在有一張桌子空出來了，就在面向主餐廳的陽臺上。 “可我剛剛才點了一份蝦仁開胃菜啊。”伊蓮說。 “這個沒問題。”領班說，“我會叫人幫你送過去的。” 我們剛走到那張空桌子旁，開胃菜就送過來了。伊蓮嚐了一下調味汁， 267
How Street-Smadt Enkrepreneurs Learn lo Handle Whatever Cornes up 街頭生意經覺得太辣了。她伸手拿起桌上的一瓶番茄醬，想把調味汁沖淡一點。她剛要把瓶蓋開啟，這時候只聽砰的一聲，番茄汁全溢了出來，灑了她一身， 毛衣、襯衫、裙子啊，連手臂上也全都沾上了。伊蓮一下子愣住了，半天回不過神，整個人好像都浸在番茄醬裡了。一位女服務員幾乎是仲了過來。 “噢，真是太抱歉了。讓我來幫您收拾吧。”她邊說邊給我們遞紙巾。她動作迅速，三兩下就把桌面收拾整潔了。“如果您明天能把衣服拿過來，我會給您洗乾淨的。”她說道。 沒過一會兒，餐廳經理也過來向我們道歉。他擦了擦椅子上殘留的番茄汁，在我們的桌邊坐了下來。“對此我實在很抱歉。”他給我們一張他的名片，說：“請把你們的洗衣費賬單寄給我。我保證一定給你們付費。” 這件事給我和伊蓮兩人留下了深刻印象。每一個行業，包括我們自己的在內，在跟客戶打交道過程中或多或少都會出現差錯和閃失。這都是些意外事件，很可怕，但是誰也不可避免。如果我們在意外事故中扮演的是客戶的角色，我們當然期望對方能夠表達歉意，並盡其所能彌補我們的損失。到目前為止，我們對餐廳的態度和處理方式是非常滿意的。基本上算是相安無事了。沒想到，餐廳經理準備起身離開的時候，又說了一句：“事實上啊，你們已經很幸運了。” “這是什麼意思？”伊蓮問道。 “上一次同樣的事情發生的時候，那位客人把番茄醬都弄到頭發上去了。結果我們不得不把她送到美容院去。你們至少還只是弄到衣服上。” “也就是說，這種事以前也發生過？”我問。 “噢，是啊。”經理說，“經常發生。我們餐廳陽臺這裡白天很容易變熱。我們一般都會吩附服務員把番茄醬的瓶蓋檸鬆一些，這樣瓶內的壓力就不會那麼大。可他們有時候會忘了這麼做。所以啊，有的客人一開啟瓶蓋，瓶子就會爆開。”說完後，他打了個招呼走了。 聽他這麼一說，我和伊蓮真不知道是該生氣還是該大笑一場。我們簡直目瞪口呆，無話可說。換了是我，我一定會想盡辦法確保客人們不會遭受這番茄醬爆破之災的。每天晚上，我會把番茄醬瓶都拿下樓去，或者買 268
第16章處處留心皆學問個小冰箱放在陽臺上，到了白天，我就把瓶子存放在冰箱裡。我還可以把番茄醬存放在有通風孔的容器裡，當有客人需要時再拿出來。可是這家餐廳呢？他們想出的這個解決辦法根本就沒有解決任何問題。瓶子還是經常會爆開，番茄醬照樣溢位來，餐廳員工還得重複打掃和道歉。最慘的是那些受苦的客人們，他們很可能會到處跟別人講他們的這次經歷。本來只是偶然發生一次的尷尬經歷，這樣傳下去的話，最終免不了會變成一個公眾話題。如果你不從過失中吸取教訓，其後果往往如此。 當然，我舉的這個番茄醬的例子有點兒極端，但類似這種現象隨處可見。當你被各種問題纏身時，很自然就會發展成一種傾向：集中精力關注手頭這個問題，及時解決它，然後繼續處理另一個需要你投人時間和精力的問題。比如，我認識一對夫婦。他們有一家女裝生產公司。為了確保手頭總有足夠存貨以滿足客戶的需要，他們慣常的做法是，生產比所需更多的服裝。這樣做難逃一種結果，也就是你儲存了大量銷不出去的多餘產品。 最後沒辦法，你只能把它們賠本賤賣了。看起來，這種做法是要比動腦筋解決根本性問題簡單便捷得多。所以，夫婦倆年復一年都是這麼做的，直到他們賠空了，最後不得不宣佈破產。 事實是，如果你不消除問題的根源，問題就只能是暫時地解決了。鑑於此，我一直努力在我的公司內倡導一種理念。我反覆提醒員工，解決問題一般有兩個步驟。首先，你要把血止住。也就是說，你要處理後果，將危害降到最低。然後，你要查明原因，確保以後不會再出現類似問題。 我可以再舉一個例子。早年我做檔案託管生意的時候，我們每天每時都會收到很多各式各樣的箱子。為了清楚區分每個箱子，我們採用條形碼， 把每個箱子編了條碼，標明它的具體位置。這樣一來，不管把箱子放在哪兒，我們需要時都可以把它們找出來。 出乎意料的是，沒過多久，我就不斷接到客戶打來的投訴電話，說我們把他們的一些箱子給弄丟了。起初，我還不相信。我覺得我們這個條碼系統是不會有問題的。在我看來，很有可能不是我們弄丟了箱子，而是客戶自己在記錄時出錯了。可後來我們果真在倉庫裡找到了那些丟失的箱 269
How Street-Sman Entepreneuss Learn ta Handle Whalever Comes Uo 街頭生意經子。我就明白了，這隻能是我們出了問題。所以，接下來，我們就開始採用解決問題的兩步法。 首先，我找幾名員工組成小隊，負責找那些箱子。為此，我們得把整個倉庫搜個遍，對每一處的箱子都進行掃描，然後，把掃描的這份單子跟電腦裡儲存的那份進行比較。幸虧那時候我們的箱子還沒那麼多。如果放在幾年後，箱子數量猛增的時候，這個任務簡直沒法完成。 實際上，那些丟失的箱子我們都找到了。本來我們做到這一步就算完事了，剩下的呢，就是希望這種事不會再發生。但是，僅做到這一步根本就沒觸到問題的根源。所以我當即就規定，沒有弄清楚原因之前，暫時不要把新箱子擺放到倉庫的貨架上。同時，我又召集了另一個小隊去查詢原因，給出解決方案。 原因很快就找出來了。我們一起把存放箱子的整個過程重新過了一遍。我突然明白我們犯了一個基本錯誤：作為肉眼凡胎的人，我們總會不可避免地出錯，而我們卻沒把這種人為錯誤考慮進去。說得更具體一點， 就是我們沒有一個複查系統來監控我們的工作。比如說，有這樣一種可能：某個司機從客戶那裡收回幾個箱子，運到倉庫後，隨手就把那幾個箱子直接放到貨架上了。一旦有這種情況發生，我們就沒法把這些箱子算進系統裡。結果呢，從貨車上卸下來上架的箱子總數與我們從客戶那裡收到的總數就會不一致。或者說，我們發貨出去的箱子總數與我們上到貨架上的總數不一致。 顯然，我們需要在儲存箱子的過程中新增一個步驟。我們決定，以後所有貨車返回時都先把箱子暫時存放在一個圓錐形區域。然後，我們把放在圓錐區的箱子的條形碼掃描一遍，上傳到電腦裡面。接著，把掃描過後的箱子搬到一個固定地方，再掃描一遍。待固定區掃描後的資訊存入電腦後，電腦就會對前後兩次掃描的結果進行比較。如果有不一致的地方，我們很快就知道出錯了，可以立刻著手解決問題。 有了這個新系統，我們解決了箱子遺失的問題。後來，我們又花錢買入了一種裝置。這種裝置可以讓司機在客戶那裡收箱子時就把條形碼掃描 270
第16章處處留心皆學問下來。這無異於是又多了一道保險。現在呢，我們可以一道道檢查，成對比較看看有沒有差別，比如，客戶那裡的和貨車上的，貨車上的和錐形區的，最後是錐形區的和貨架上的。是的，理論上講，箱子還是有可能會丟失。但這麼多年來，我們再也沒有出現這種問題。 我想說的關鍵一點就是，除了解決表面的症狀，你還得找出病因，只有這樣，你才算是真正解決了問題。這麼說，聽起來合乎情理，但實際上一旦被日常事務纏身，大多數人很容易就忽視了這一點。怎樣才能確保你把它銘記於心呢？我的建議是，要使你自己以及與你共事的人養成一種質問的習慣：“ 什麼當初會出現這個問題呢？”當然，還有一點就是，下一次你去達拉斯一家高階海鮮館吃飯時，千萬要小心開啟桌上的番茄醬瓶。 隨時做好充分準備在我職業生涯早年，有一位律師給我的教誨，直到今天我還很受用。 當時，我23歲，剛從布魯克林法學院畢業。雖然我已經透過了司法考試， 但我的律師資歷還很淺。那個年代，司法考試透過後，一般要經過6~8個月的時間才被獲准開業當律師。同大多數年輕律師一樣，那幾個月我是在一家律師事務所打工。就是在那家律師事務所，我得到了進入律師行業的真正意義上的指引。 那是發生在我工作的頭一個星期。我當時正準備趕在5點半鐘回家。 我的頂頭律師遞給我一大堆檔案，說是他代表訴訟人遞交了一份動議，請我第二天替他出席庭審。我驚呆了。“什麼？你讓我上法庭？”我說，“我可從來沒上過法庭啊。” “別擔心。”他說，“不會有事的。記得上午9點半準時到那兒就行了。” “9點30分！”我邊說邊翻了一下那堆檔案，“你的意思是，我今天晚上得把這些都看完？” “噢，不不不！”他說，“你什麼都不用看。不會有什麼事發生的。你 271
HawStreet-Smant Entrepreneurs Leam to Handle Whalever Gomes Up 街頭生意經聽到法官宣佈審理咱們的案子時，就說‘提請動議’。接下來法官會說，“我會予以考慮的’。然後，你就可以走了。” “哦，明白了。”我嘴上這麼說，可心裡一直都很緊張。第二天早上， 我到了紐約皇后區那間昏黑的法庭，在觀眾席上找了個座位坐了下來。周圍的人看起來好像都有90來歲。法官進來時，我們起立。連法官看著也有 90多歲的模樣。我耐心等著，終於聽到他宣佈開始審理我的案子了。我前傾著身子，試探性地說：“提請動議。” 法官聽到我的聲音，把眼鏡戴上，往我這個方向看過來。“小夥子， 是你嗎？”他問，“剛才是你在說嗎？” 我感覺胃一下子拉緊了。“是的，閣下。”我說。 他伸出一根細長纖瘦的手指指著我，“你過來。”他說。我站了起來， 沿著中間的過道走到法官席上。我聽到觀眾席上人們在竊竊私語，訕笑聲不斷。法官一直看著我走到他跟前。“現在⋯•”他從臺上用眼覷著我， 拖長音慢慢說道，“小夥子，這是你頭一回出席庭審嗎？” “嗯，嗯，是的，閣下。”我回答。這時，人群裡爆發出一陣笑聲。 “你已經獲准當律師了嗎？”法官問道。 當時我的臉肯定通紅。“不，還沒有，閣下。”我說。臺下的笑聲更大了。 “那麼，小夥子，你就講講這份動議是關於什麼的吧。”法官說。 我坐立不安，一下子啞巴了似的，支支吾吾說不出話。“這個，嗯， 喔…•它是關於•…我是說，我們提交了這項動議⋯⋯噢，不是我們，是我的頂頭律師，他⋯⋯” 法官打斷了我。“你根本就不知道它的內容是什麼，對嗎，小夥子？” 他問道，“你什麼準備都沒做就來出席庭審，是不是？單憑這一點，我就可以否決這項動議。” 我身後的人頓時鬨堂大笑。我當時窘得真想找個地縫兒鑽進去。“是的，閣下。”我說。 “現在，就讓我給你上一堂課吧。要知道，這可是你在現實生活中上的第一課。”法官說，“永遠•⋯永遠都不要沒做準備就上法庭。”他緊瞪 272
第16章處處留心皆學問著我好一會兒，彷彿是想把這個教訓深深烙在我心坎。然後，他揮了揮手， 示意我可以退下去了。“快，快，快回去。回去告訴你的老闆，今天你表現可不佳哦。” 我轉身灰溜溜地跑下了臺。每個人都在那兒狂笑不止。我甚至聽到有人說：“他又逮著一個了。”我飛奔出法院，開車回了辦公室。我走進去時， 老闆臉上掛著微笑。“庭上發生什麼事了？”他問。 “你都知道發生什麼事了！”我說。他忍不住大笑起來。 我明白了，原來我是被他策劃好了要出這個醜的。後來我得知，這位法官喜歡用這種方式教訓一下新人行的律師，是出了名的。這次經歷令我痛苦不堪，我當即發誓，再也不會讓自己受任何這樣的侮辱了。接下來的幾個月，我出席了很多這樣的聽證會，也說了很多遍“提請動議” ”。再也沒有法官問我動議的內容是什麼。不過即使有法官問我的話，我也可以對答如流了。因為我看過了檔案資料，我做好了準備。 到了我改行做生意時，凡事我都必做好充分的準備。這一習慣已經根深蒂固了。事實證明這種習慣是一個很強的競爭優勢。我發現我完成的銷售量通常比競爭對手高出許多。原因其實很簡單，我比他們更瞭解客戶和客戶代表，甚至那筆交易的其他任何一個方面我也都比他們熟悉。直到今天，情況仍然如此。對於那些來我們公司參觀的潛在客戶，我們的成交率高於95%。這不僅僅是因為我們有寬敞的倉庫、現代化的辦公室和優秀的員工。當然這些也是促成交易的必要因素。更重要的是因為我們的準備很充分。客戶來訪之前，我會上網儘可能多地查詢到跟他們公司有關的資訊， 比如公司的組織結構、發展使命和歷史沿革。同時，我們公司的銷售員則會給我遞上一份有關來訪者的簡要介紹。有了這份介紹，我得以瞭解來訪者都是些什麼樣的人，除了我們公司他們還考慮了其他哪些公司，他們公司是由哪些人來做決策，等等。根據手頭這些資料，我會對我的陳述報告適當做些修改。 比如說，有一次，我接待了一批來訪者。他們跟—家供貨商合作了很多年，現在正考慮把業務轉到我們公司來。我公司的銷售員告訴我，他們 273
How Strea Leain to datid 街頭生意經最大的顧慮就是擔心業務轉過來之後，他們是否還有權使用以前的檔案資料。僅這麼一次接待，我很難在報告中面面俱到，把所有資訊都涵蓋進去。 但如果我瞭解他們有某種顧慮，不等他們提出來，我就可以在報告時直接針對這個問題進行討論。我當時單刀直人：“在移交業務過程中，我們公司特別妥善處理的一個問題就是確保客戶仍有前期檔案或檔案的使用權。 下面就來看看我們具體是如何操作的。”那些潛在客戶聽了當然感到很高興。結果不用說，我們做成了這筆交易。 如果你是在出了什麼差錯之後跟你的客戶見面，那麼你就更要做好充分的準備。你要準備好道歉，還要保證以後不會再出現類似問題。這當然是很重要的。但你也要準備好回答客戶提出的問題：“為什麼會出這個問題呢？”這些都需要準備。你得查出是什麼出了問題，為什麼問題會出現， 怎麼樣才能不讓問題重現。等這些功課都做足了，見面時，你就可以掌握主動權，搶先說：“請聽我說。我們已經調查了這件事，查明瞭原因。我們不是在找藉口推脫責任。我們只是想讓你瞭解是怎麼回事，我們能採取什麼措施保證你和其他客戶以後不再遇到這種問題。實際上，多虧了你們的幫助，我們才得以留意到以前一直疏忽了的錯誤。我們特此向你們表示感謝並致以誠摯的歉意。”我發現多數情況下，客戶還是很願意給你第二次機會的。 做生意沒有捷徑。即使是跟那些與你長期保持合同關係的客戶打交道，你也不能指望靠什麼捷徑。不能僅僅因為雙方已經遵循合同做了好幾年的生意，你就認定你們或他們對合同的細節很瞭解。有些關鍵細節是很容易忘掉的，而這些細節恰恰就可能決定你未來是否能守住這項生意。我記得有一個客戶，我們跟他做了12年的生意，算是我們的老客戶了。可突然有一天他提出要重新競標。這個客戶是一家城市代理機構。我們的業績記錄不俗，我們與這家機構員工的合作一直都很愉快。考慮到這些因素， 我們認為我們還是很有機會再次簽下這個合同的。然而，當我們拿到各方報價時發現，從書面報價來看，我們比其他幾家都要高。 “現在，我們該怎麼做？”銷售經理布拉德•克林頓問我。 274
第16章處處留心皆學問 “首先，我們要把合同看一遍。”我說。 他有點兒迷惑地看著我。“如果你覺得有這個必要，行，我把合同取過來。但是⋯•”他聳聳肩說。 “但是什麼？”我問。 “唔，我們又不是不知道合同裡寫的什麼。”他說，“這份合同都簽了 12年了。” 想起我第一天在法庭上的遭遇，我忍不住笑了起來。“我給你講個故事吧。”我說。 布拉德很快就明白了我的用意。他把合同拿了出來。我們仔細地把合同過了一遍。其中有一條是這麼規定的：任何獲得這項業務的公司都不允許將產品交由分包商生產。僅憑這條規定，我們就把一個競標對手踢出局了。原因就是他們沒有像我們這樣仔細研讀合同。此外，我們還能證明， 剩下的其他競標者就某些任務環節提出的建議都不現實，期望值都過高。 簡單地說，他們沒有深人研究調查，全憑猜測。等根據現實情況重新計算了他們實際的要價之後，跟我們的一比較，我們的報價居然成了最低的了。 最後當然是我們又拿到了這份合同。對此，我真得感謝那位讓我丟盡顏面的大法官。 請教諾姆親愛的諾姆： 我在一家獵頭公司工作了15年。兩年前，我跟我以前的一個客戶聯合建了我們自己的公司。現在公司發展很快。因發展需要，我現在還得履用兩名新獵頭。我們的年收人從15萬美元增長到了80萬美元，而且我們還沒有費什麼太大勁就達到了這個數目。現在，如果說有什麼可能阻礙公司繼續發展成大企業的話，我想唯一的因素就是我自己。我發現自己沒有能力，缺乏耐心，也不懂如何有效管 275
How Streei-Smart Entepteneurs Learn lo fanale &nglevo fsamse"u 街頭生意經理、擴大經銷範圍。我該怎麼辦啊？ 布魯斯親愛的布魯斯： 首先，不要對自己要求太高。在公司出問題之前，你已經意識到了自己的不足，這就算是很幸運了。我是經歷很多慘痛的教訓後，才明白自己並不具備管理企業的素質，也沒有做生意必備的耐心。我最終領悟到我只能把公司經營到這一步，繼續把它發展下去， 我也享受不到什麼經商的快樂。我需要引入真正的經理人一—那些既有耐心又關注細節的人。他們對創業不在行，而我則沒本事管理。 我和他們相處得還不錯。你要記住，一定要同你招入的人保持良好的工作關係。這就意味著，你們雙方得坦誠相待，隨時向對方學習。 諾姆冷靜下來，耐心等待毫無疑問，我職業生涯裡最有教育性的經歷就是遭遇破產的那一次。 但我本人並不鼓勵你們效仿我的例子。在倒閉之前，同很多年輕企業家現在找我諮詢一樣，我也急於向他人求助。他們顯得非常著急。他們有很強的緊迫感，急於實現自己設定的目標。其中大多數人已經決定好了下一步該如何行動，而且也很快就要走到那一步了。他們想從我這裡獲得的，說白了，就是鼓勵。而我給他們的建議是要停下來好好思考。 千萬別在感覺緊迫時作任何重要決定。我不關心你這種緊迫感是因為你自己缺乏耐心，還是源自別人給你施加的壓力。如果你覺得你似乎得立馬作出決定，那就一定別作這個決定。倉促之間作決定，說明你根本沒有經過深思熟慮。很有可能這個決定將來會給你惹麻煩。 這個道理說起來簡單，實踐起來可就不容易了。大多數企業家生來就 276
第16章處處留心皆學問缺乏耐心。想想看，一般人是怎麼開始做生意的？還不都是憑著當初一股強烈的衝動，想有所成就，想實現夢想。但這種引領你創業的衝動，一旦你沒有學會好好控制住它，就會變成你最強勁的敵人。我自己也是屢受重創，才意識到急於求成的心態有多麼危險。 正是由於缺乏耐心，我在20世紀80年代末接手了一家問題重重的公司。我心裡也清楚，這是一樁麻煩交易。內心深處彷彿有一個聲音在質問我：“你瘋了嗎？你腦袋進水啊，還自找麻煩？你知道嗎，你這樣只會把全公司的人都拖下水。”可是，當時驅動你的只有緊迫感，你哪裡還聽得到那個質問你的聲音啊。你已經顧不上直覺的合理判斷了，你給自己找借口，你暗示自己該聽什麼不該聽什麼。我以前也接手過其他瀕臨破產的公司。我知道該怎麼跟銷售員打交道。我有能力應付他們扔給我的問題。嘿， 瞧瞧吧，我簡直就像超人一樣啊。 所以，我意已決，最後還是簽下了那個協議。後來發生了什麼你們都知道的。（還不知道的，可以翻回到第2章，那裡都講了。）往後的三年裡（在