用了我的沖澡原則，我就再也沒有錯失過一次機會。 而且，說起來，衝了這麼多次澡，我現在也算是咱們城裡最乾淨的執行總裁了。 要點第一點：做生意的竅門隨處都可以學到，你要做個有心人。 第二點：解決問題的過程分兩步：首先，要努力降低危害、 防止問題惡化；然後，要找出問題出現的原因。 第三點：準備充分是一個關鍵的競爭優勢。除非你已經反復研讀，不要輕易認定你對合同很熟悉，即使是多年的舊合同， 也不能想當然。 第四點：越是有人催促你作決定，你就越要堅持原則從容不迫。 279
Comes Up 第17章繼續關注斯通夫婦
How Street-Smart Entrepreneurs *.H1lo Eiamile Wnaisver Comes Up
本書是從我的朋友博比和海琳開始的，我也想以他們來結束。這麼多年過去了，我一直與這對夫妻保持著密切往來，看著他們的年銷售額逐年攀升，從1992年之初的16.2萬美元增長到了2007年的320 萬美元。回望他們這段征程，我覺得其間有幾個重大里程碑。 第一個里程碑出現在他們入行四年半的時候。當時他們到達了一個轉折點。這個轉折點是任何一家創業成功的公司遲早都要經歷的。有一天你突然發現，除了你自己之外你還需要僱用另一個銷售員，這就表明你的轉折點已經來臨了。這跟你需要辦公室文員或者跑腿的辦事員不一樣。單靠你自己一個人打理不過來公司的雜事，所以你需要這樣的文員或辦事員來幫你。但是，一旦你想僱用的是一個銷售員，性質就完全不同了，這就等於你作出決定要拓展業務了。這個決定作得好不好，對你和你的公司將有長遠影響。博比和海琳遇到這個轉折點是在1996年年中。那時候我們經常見面，約著起吃飯。有一次，他們告訴我，他們想讓27歲的兒子斯蒂文當個全職銷售員，跟他們一起做生意。他們拿不準這個想法是否行得通。 我明確跟他們講，這跟做生意的其他方面一樣，一定要好好計劃。 要僱用一個銷售員，你得面對三大挑戰，尤其第一個特別重要。首先， 你需要確保他或者她時間充裕，能按時按量完成任務。到底多少時間才算充裕，這得看你做的是什麼生意，也部分取決於銷售週期有多長。比如，
Mow Sfreet-Smar tnteoreneus Leamn to Hankole Conees Up 街頭生意經在我的檔案託管公司裡，一個典型的銷售週期一般耗時兩年。其他行業的銷售週期有可能短至幾個星期。但即使是在這樣短週期的行業裡，你也得給你新僱來的銷售人員充足的時間，讓他們適應企業文化、熟悉產品、建立銷售基礎等等。你不可能指望他們一踏出公司門就開始賣東西。當然我這裡說的是，你不能指望他們一開始就給公司帶來可觀的毛利潤。實際上， 更為明智的做法是：不要期望新入行的銷售員在工作的第一年內能賣出任何產品。要是想靠他們來維持業務，你就沒法客觀評價他們的業績。 所以我建議博比和海琳暫時打消僱斯蒂文的想法。如果真想僱用他， 那也至少得等到他們積蓄了足夠的現金、可以支付得起斯蒂文全年的薪酬的時候。但即便是到了那個時候，如果斯蒂文還不能為公司創收或讓公司獲益，他們也不能輕率作這個決定。除非他們能做到在斯蒂文沒有任何貢獻的情況下，還能保證之後12個月的銷售總量達到之前12個月的水平。 我也承認，我給他們的建議過於保守。我的出發點是想讓他們有更大的緩衝空間。換了是別人，我可能就不會給出此建議。當沒有任何現金存款可供你經營生意時，你就會感覺到壓力。你感覺到壓力的程度有多強，就說明你需要多大的緩衝空間。我知道，要緩解這種壓力，博比和海琳必須付出很大努力。所以，我們最後就一些基本目標達成了一致看法。即使斯蒂文被僱進來做銷售後，生意萬一出了什麼差錯，這些目標也可以確保他們能夠生存下去。 結果很順利，到了那年年底，這些目標他們都逐一實現了。現在就輪到他們應對第二個挑戰了，也就是給斯蒂文提供正確的培訓。 僱用一個人，就意味著進行一筆投資。作為投資人，你當然有權期望在一定時期有所回報。我們做個假設，比如你僱了一個銷售員，你給他的工資和津貼總額是4.5萬美元，另外你還要為他支付諸如電話費、差旅費等等之類的雜費，這筆費用差不多也要5000美元。再假設你的平均毛利率是40%。那麼，僅在第一年內，這個銷售員要拿到這些薪酬津貼得完成多少銷售任務呢？按40%的毛利率算下來的話，他賣出的產品總額要達到 125 000美元（125 000× 40%=50 000）。 284
第17章繼續關注斯通夫婦很多新聘的銷售員都很難領會這其中的道理，而大多數公司又不試著教會他們。但是，如果這些銷售人員不瞭解業務是如何運作的，也不清楚你指望他們為公司創造什麼，一旦跟他們打起交道來，你將會不斷遇到麻煩。他們賣不好東西，也不遵守規章制度，甚至還反覆抱怨得不到認可， 工資又太低，因為他們壓根兒就不知道這其中的緣由。教育和培訓是避免這些問題的唯一途徑。你需要改變他們的思維方式，也需要一個過程來教他們如何做生意。 博比和海琳把我教博比的過程用在了兒子斯蒂文身上。他們先提出一項計劃，然後給斯蒂文設定了有關毛利潤和銷售額的具體目標，讓他充分意識到自己在做什麼以及該怎麼做。有一點競爭意識是很有幫助的。斯蒂文把博比第一年的銷售記錄翻出來，暗下決心要比他父親做得更好。同時， 由海琳充當裁判，斯蒂文和博比兩個人每個月展開競爭，看看誰賣出去的產品更多、誰的毛利率更高。 斯蒂文花了一段時間才學會這些生意經。他在第一年，也就是1997年， 完成的銷售量遠遠超過了博比在第一年取得的，不過毛利潤比博比低。盡管斯蒂文賺回了他的薪酬津貼，但公司卻並沒有達到收支平衡。因為實際上整個過程中，都是博比和海琳在扶助著斯蒂文。所以我們又退回去，再一次將注意力集中在毛利潤上。斯蒂文慢慢理解了其中的道理。到了那一年的8月，我們就已經明顯看出，無論是在銷售量還是毛利潤上，1998年對於斯蒂文個人來說都是突破性的一年。 接下來就是我們面臨的第三個重要挑戰：如何讓斯蒂文保持集中的精力和強大的自我驅動力。 那一年的秋天到了。博比、海琳和斯蒂文打來電話想約見我。他們為下一年度想出了一個補償計劃，目的是想激勵斯蒂文，讓他有動力超額完成計劃書中的任務。如果按時完成了額定銷售量，他每月就可以領到固定月薪。除此之外，對於超額完成的部分，他還可以提取一定的佣金。他們想知道我的看法。我直接告訴他們，這不是個好主意。 我個人不贊同支付佣金的做法。什麼原因？在第14章我已經解釋過 285
yow Streei Snih Fnueoe _cain to Handle wnateu 街頭生意經了。當然，對那些新聘的銷售人員，有時候我也不得不支付一些佣金給他們。但最終我會把那些業績突出的銷售員的佣金直接轉為他們的工資收入。這樣做，對於他們，對於我和整個公司，無疑都是更好的選擇。有了固定工資，銷售員工作起來會感覺自己是這個團隊的一分子。如果採用支付佣金的方式，你只是在激勵他們各幹各的活，各自完成各自的目標。 我擔心這種情況也會發生在斯蒂文身上。比如說，他每月的目標銷售額是20000美元。假設離月底還有三天時間，他的銷售額到了18000美元。 此時，博比和海琳讓他幫忙填寫一些郵購訂單，或者博比和海琳要外出一陣，留他一個人打理辦公室。這時候，斯蒂文會怎麼想呢？再或者，已經到月底了，斯蒂文發現自己面臨著兩難選擇，是為高利潤的客戶提供服務？ 還是去多拉一些低利潤的訂單？前者當然對公司更有利，但後者對他本人的好處是很明顯的。佣金制會使公司內部產生分裂。他們提出的這個計劃肯定會導致斯蒂文和父母關係的破裂。如果斯蒂文每月拿一份固定工資， 然後，根據頭一年他為公司帶來的效益，每年都對他的月薪進行一次調整。 我問他們，這樣豈不是更好嗎？如果他業績特別突出，他當然應該得到一筆獎金。但我們不是更應該激勵人們為公司的整體利益（而不是個人業績） 去努力嗎？他們好好想了想我的這番話，最後都覺得很有道理。 就這樣，7年後，博比和海琳抵達了又一個里程碑式的階段。他們成功挺過了創業初期的艱難歷程，確認了這個業務的可行性，幾次達到並超越臨界狀態，成功地培養出了另一個銷售人員。到了1998年底，公司的銷售總額已達到72.5萬美元，平均毛利率是38%。回想起最初1992年16.23 萬美元的銷售額，這真是不小的突破啊。但現在他們又遇上了新的問題。 現在公司總共有三個全職人員，還間或有幾個兼職的文員，這麼幾個人就幾乎把家裡的空間全佔用了，更別提那些庫存的電腦裝置了。他們把後院的一個棚子當貨倉用，地下室早就塞得滿滿的。甚至連孩子們以前的睡房都變成儲物室了。房子裡再也沒有什麼地方可以騰出來用了。 用不了多久，博比和海琳就得作出決定，是搬到別處做生意，還是不再擴大業務規模？他們思想上還沒做好準備，心裡一點底都沒有。 286
第17章繼續關注斯通夫婦請教諾姆親愛的諾姆： 我經營著一家有300萬資產的企業，花錢展了幾位顧問—一會計師、律師等等——但我還是感覺孤軍奮戰，力不從心。我上哪兒可以找到一個可以隨時跟我交談的人呢？ 亨利親愛的享利： 首先，你這種孤獨困惑感其實是很常見的，我對此表示理解。 企業家總是獨闖單幹的，很多時候我們都是在累暗中暗自摸索。實際上，孤獨感是我們面臨的最大的挑戰。但很幸運的是，現在有很多地方你都可以去。比如，行業會議，商業峰會，網路社群，還有一些類似於退休經理服務團（SCORE）和小企業暑（SBA）的諮詢機構。 在這些地方你能得到很多公正的建議。如果你是想向一位仍然活躍的商界精英面對面地諮詢，那你就看看你附近有沒有哪個企業是你特別仰慕的。然後告訴我，我可以寫信或者打電話替你聯絡那家企業主。 諾姆網際網路帶來的商機與此同時，整個商業環境正在發生急劇變化。特別是網際網路的出現， 帶來了無限商機和挑戰。雖然我個人並不看好各種基於網路的新型商業模式，但是網際網路毫無疑問會成為許多傳統企業的一個強有力的銷售工具。 博比和海琳的業務也受益於網際網路這種新興模式。事實上，網際網路徹底轉變了博比和海琳作為銷售人員的傳統角色。 287
How:Street Smart fntrepreneurs Hanlir V/hatever Cones.Uo 街頭生意經他們倆早已習慣按傳統模式行事，比如電話尋訪潛在客戶，預約會面， 撥打銷售電話等等。1997年，他們遇到了一個意外的機會，有人免費為斯通夫婦提供了一個網址和一個月的使用權。當然前提條件是他們會在免費試用期過後每月付費25美元。他們欣然接受了這項免費服務，隨即就把他們的產品列表、公司名、地址和電話都掛在了網頁上。不出幾天，他們就陸續收到了訂單，這筆新增的銷售收入足夠支付一年的網址使用權了。 有這麼多新增的業務，斯通夫婦當然喜出望外。不過他們還沒有真正發掘出網際網路的銷售潛力，直到第二年，博比在原來的基礎上又建立了一個新的網站，開始自學如何利用網際網路進行有效營銷。他最關注的是各種搜尋引擎。他利用各種技術和工具，使自己的網址能夠位於搜尋引擎中同類產品的前列，這樣一來，顧客透過搜尋點選連結，自然就被吸引到了他的產品頁面。讓我們舉例說明：如果有人在Google輸人“DLT條形碼標記”，他的公司 Data-Link Associates 就會出現在搜尋頁面的第一或第二條。 隨著博比和斯蒂文網際網路銷售技術的提高，公司的銷售額開始飛漲。 1998年增長了50%，1999年幾平開始翻倍增長，總額達到140萬美元。 2000年再次穩步增長至150萬美元。這其中，Data-Link公司有95%~98% 的新業務都是來自網際網路。而唯一的非網路客源則是來自中介。 我覺得這中間最有趣的，就是網際網路對博比和斯蒂文這樣的傳統銷售員產生的巨大影響。這些影響體現在很多方面，比如他們從事的業務、經營的方式以及對公司產生的意義。對於他們從傳統銷售模式轉向網上促銷的整個過程，我至少可以總結出6個方面的重大變化： 1. 更有力地吸引潛在客戶。他們再也不用像以前那樣，得自己親自上門去尋找客戶。博比和斯蒂文現在做的是想辦法讓客戶來找他們。這一變化影響重大。一方面，這徹底地顛覆了銷售人員和銷售物件之間的傳統關係。有了網際網路，銷售員再也不用成天抱著電話糾纏目標客戶，他們現在只需要回答客戶的問題。這給銷售人員帶來了顯而易見的心理優勢，從而使其大大提高了銷售額。 2. 更充裕的銷售時間。到了2001年，博比幾乎都不想起他上一次匆 288
第17章繼續關注斯通夫婦匆忙忙開著車去跟一個電話預約的客戶見面是什麼時候。斯蒂文也至少有一年沒有打過陌拜電話推銷商品了。陌拜電話有其自身的優勢，對此我深信不疑，但是我也承認它確實很費時間。你得花好幾個小時反覆打電話， 找到負責人，然後跟他們安排預約見面，再趕去赴約，等等。有了網際網路， 博比和斯蒂文再也不用花大把時間幹這些事情了。他們把更多時間用來跟進網頁上的資訊，比如，解答客戶的諮詢，完成交易，下訂單。同時，還有不少時間省下來可以仔細研究銷售資料、明確銷售動向。比如，是不是某些產品走俏市場了？公司應不應該就某項產品組織一次促銷活動？公司的網頁是否需要修改？博比有沒有必要調整下搜尋引擎的設定？ 3. 更經濟、更輕鬆快捷地接觸客戶。Data-Link的新客戶基本都是互聯網使用者，後來發現就連那些老客戶大部分也是上網的。建了公司的網站之後，斯通夫婦驚喜地發現，有相當一部分固定客戶很喜歡訪問他們的網站。這樣來，博比和斯蒂文就能更快更經濟地接觸到差不多所有客戶。 以前，他們得浪費時間和金錢給客戶郵寄產品宣傳冊，發傳真，趁客戶上班時間給他們打電話。現在好了，客戶們直接從他們的網頁上就能瀏覽到有什麼新產品或者有什麼促銷活動。博比和斯蒂文可以足不出戶，隨時上網發電子郵件與客戶直接交流。 4. 更廣闊的市場。網際網路最大的魔力就在於能夠消除地理障礙。在建起網站之前，Data-Link的市場範圍相當有限，只覆蓋到紐約、新洋西、 費城和康涅狄格州——這些州距斯通家比較近，方便開車來回跑。為了爭取到客戶，博比和斯蒂文得親自過去跟他們見面。而上網之後，DataLink的客戶群已經覆蓋到了遠至澳大利亞、南非、新加坡和阿聯酋等國家和地區。 5. 更高的信用卡銷貨率。對於小公司來說，最頭疼的莫過於你想讓客戶採用信用卡付費，但又不敢確定客戶能不能接受這種方式。可如果長期都得跟成百上千的小賬單打交道，這也很令人抓狂。用信用卡支付當然能省不少事，但如果你是主動去推銷產品，你就很難說服那些潛在客戶接受信用卡付費的方式。然而，一旦是客戶自己透過網際網路找到你和你的產 289
Lcarn to ttan 街頭生意經品，情況就不同了。在Data-Link使用網路銷售以前，大約只有1%的銷售額是從信用卡上劃賬的。現在呢，比率已經上升到接近20%了。結果，與 1997年相比，2000年全年算下來，海琳•斯通要少寄出250份賬單，也少了250次收賬的煩惱。 6. 更好地解決了一次性客戶的問題。雖然大多數企業都想跟老客戶建立長久牢靠的關係，但你得經常給這些固定老客戶提供打折優惠。對那些只購買一次產品的新客戶就沒這個必要。所以，時不時發展一些這樣的新客戶也不錯。但問題是，要找到這樣的客戶通常很費財力，而收他們的賬又頗費周折。而透過網站吸引客戶，Data-Link公司就能輕鬆找到一次性客戶了，而且也能很方便地解決收費問題，比如可以說服他們使用信用卡支付，或者等收到他們的支票後才發貨。 當然，關於Data-Link轉用網路銷售模式的好處我還可以列出很多， 但僅從這六條，你就能明白我的意思。這些變化無論從哪一個方面來看都促進了公司的發展。跟Amazon.com等網站不一樣的是，斯通夫婦在網上經營生意的同時，他們的平均毛利率一直保持在32%左右。 跟著數字走一年年過去了，斯通家的生意持續穩步增長。甚至在他們繼續把生意拓展到家庭以外的地方後，這種增長趨勢也絲毫沒有減弱過。2001年，博比和海琳的女兒詹妮弗也加入了Data-Link，成了這家公司的第三位銷售員。接下來的2002年，公司的年銷售總額首次突破200萬美元，而且仍然保持著上漲的勢頭。2005~2006年，Data-Link每年的銷售額都超過了300 萬美元。 同時，博比和海琳一刻也沒有放鬆對數目的密切監控。一旦覺察到了哪兒不對勁，他們立馬就給我打電話。我們很快就抽出時間面談，通常是在飯前或飯後的空當兒。有一天，他們打來電話，講到了他們最近注意到 290
第17章繼續關注斯通夫婦的一個動向，心裡感覺很不安。具體說就是，前5個月的銷售量比平時少了將近25%~30%。除了其他因素，很大一個原因是他們所有的“特殊客戶” 都流失了。這部分客戶不會重複購買產品，通常購買量很大但利潤率很低。 當斯通家的公司規模還很小的時候，我不會讓他們接這樣的訂單。但近年來，公司一直保持著良好的發展態勢，這樣的訂單就成了他們利潤的有力來源。 我有必要在這裡多說幾句，解釋一下什麼在起步階段做這種銷售是很危險的，而等公司穩步發展了，就不會有任何問題。這都跟風險有關。 一旦你允許客戶賒賬，你就得承擔風險。有可能你收不回賬，貨物的成本以及送貨的費用都得由你自己承擔。銷售量越大，風險就越大。而此時， 你還不能確定你的生意是不是可行，也就是能否存活下去，能否在將來產生穩定的現金流。在這種情況下，貿然接下這種量大利薄的訂單實在很不明智。比如說，你這次賣出的產品總額是2500美元，毛利率是30%，你所得的毛利潤就是750美元。如果你的客戶破產了，或者找各種藉口就是不肯付款，那麼你損失的是1750美元。可是如果你賣出的產品總額是2.5 萬美元，毛利率是10%，你所得的毛利潤理應是2500美元。一旦意外發生， 你的虧損額就會高達2.25萬美元。當然，2500美元的毛利潤是相當誘人的，尤其是當這樁買賣看起來很容易做時。但你可得明白，目前你的公司還沒站穩腳跟，你必須把啟動資金當成至尊寶鑽一樣好好護衛起來。你可沒資本冒這麼大的險一下子丟掉一大筆錢。這2.25萬美元很有可能就會決定你的最終成敗。 然而，一旦你的公司正常運轉起來了，情況就大不一樣了。當然這並不代表你可以高枕無憂，不用擔心賠錢了。實際上，謹慎核對客戶的賒購款，尤其是大批次訂單客戶，目前還是很重要的。但是，如果你心裡有底， 即使生意暫時週轉不來，你知道你也能生存下來。這時候，你接下那些量大利薄的訂單就不會有很大風險。你必須確保這些銷售量佔總銷售量的比率不要過高，否則，一-旦收不回賒購款，你整項生意就要癱瘓了。 Data-Link的核心業務仍然是那些高利潤的業務。隨著這一部分業務 291
How Street-Smart Eitrepreneurs Learn 1o Handle Whatever Comes Up 街頭生意經的銷量不斷增長，博比和海琳有把握接下越來越多的量大利薄的特殊訂單。結果，這部分收人相當可觀。他們每月編制損益表時，特意為這些特珠訂單專門劃出一塊，密切注意這一部分的變化。每當有機會接這種特殊訂單的時候，他們都要根據公司那些小規模高利潤業務的常規進展狀況來決定是否接單，同時還部分取決於他們對收回賒購款有多大的信心。 因為有了這些特業務，他們每個月的總銷量一般都在25萬至30萬美元之間。一且發現某個月銷量突然大幅下滑，他們就開始有點擔心了。 當然，單個月的降低倒不一定是什麼大問題，很可能只是偶然的偏差。可是一且連續兩個月都出現下降，你就會納悶到底發生了什麼事。到第三個月時，事態已經發展到“休斯敦，我們出問題了！”的地步了。®當博比和海琳來找我的時候，情況遠比這個還嚴重。 “你看這些數字。”海琳指著過去幾個月的報表給我看。特殊業務那一欄居然是零。 “行了，說說吧，為什麼會這樣？”我說。 “我們也搞不明白啊。”博比急切地說。 “到底怎麼回事，這還得你們自己去弄清楚。”我說，“有可能你們哪個地方出了差錯。找出來，興許我們還可以補救。” “天哪，我們怎麼知道是哪兒出錯了呢？”博比一臉迷茫。 “就從你們以前那些特殊業務的客戶開始，挨個給他們打電話，問問他們為什麼最近不在你這兒訂貨了。我們這邊呢，也可以一起琢磨一下， 萬一那些客戶真的不再跟你做生意了，我們能做點什麼把這一塊彌補回來。” “哇，我真想象不出情況會有多糟糕。”海琳說道。 ①“休斯敦，我們出問題了！”臺詞出自1995年美國電影《阿波羅13號》，表示事態十分嚴重：1970年4月，太空船阿波羅13號正在執行登陸月球的任務，但控制中心忽然接到太空船從20.5萬英里外傳來的訊息—“休斯敦，我們出問題了！”這句話如洪水般擾亂了中心內所有科學家和工程師們的心，這是他們最不願聽到的訊息。太空船已快接近月球了，然而在外太空中的一場爆炸，導致阿波羅13號失去氧氣、動力還有導向功能。—譯者注 292
第17章繼續關注斯通夫婦 “得了，沒你說的那麼嚴重。”我說，“你們的生意這麼多年來一直做得很好。不靠這些特殊業務，你們一樣能賺錢。但果真沒了這些業務，或許你們就應該另尋他路，找找別的收入來源。”我也沒必要做更詳細的解釋了。他們自己很清楚，生意做到現在，主線業務量已經達到了一個飽和點。過去這四五年，他們的常規業務多少都算很穩定了。“這樣吧，你們呢， 現在就去調查特殊業務那一塊出了什麼問題。”我說，“再想想，還能發展什麼別的業務。然後，我們再找個時間面談。” 幾周後，我們又見面了。博比和海琳確實認真做了一番調查。看起來， 這些特殊業務量的下降是好幾個方面的原因造成的。其一，市場上多了好幾家同類產品的競爭者。其二，網際網路使顧客買得多了，但價格也變得更低廉了。除此之外，有個大客戶說他之所以不買他們的產品，是因為買回去的一些膠帶是次品。當然，這個客戶說的並不屬實。可他就是不再來訂貨了，你又有什麼辦法。我問他們：“好了，現在情況就是這樣。你們還能收拾局面重新贏回來嗎？” 他們心裡沒譜。特殊業務基本上都是來自網際網路。沒人說得準下一個客戶會在什麼時候出現。斯通夫婦現在能做的也只是升級網站，提升搜尋引擎的排名，這樣才能增加他們被客戶找到的機會。但他們告訴我，還有另一個機會也許值得試試。早在幾年前，他們就開始賣武器櫃和武器盒。 當時，他們有一個大供應商，是一家辦公傢俱生產商，也生產槍支櫃。這個供貨商慫恿博比和海琳也搭著銷售一些這類產品。前些時候，供應商告訴他們說，由於Data-Link不是美國聯邦事務管理總局（GSA）的認證經銷商，他可能不會考慮跟他們繼續合作往來了。得到這個訊息，斯通夫婦很快就向GSA遞交了申請，現在已經獲批了。這就意味著，他們從此在全國範圍內開啟了通向地方警署及其他政府部門的銷售之門。“目前，我們 GSA每月的業務量差不多有幾千。”海琳說，“當然，從平均銷量來看，這一類產品肯定趕不上特殊業務，而且毛利率也低一些。不過，這一塊的需求量可是很有保證的。” “所以，現在你們明白今後五年你們最大的收入來源是什麼了吧？” 293
How Street Smarl entrezai Learn to Hangle Vhale:z u e5 p 街頭生意經我問道。 “這還用說，當然是GSA呢。”博比馬上回答道。海琳很贊同，我當然也是這個看法。總的來說，特殊業務都是隻會發生一次的交易。購買者可能不會再來訂貨了。而把產品賣給政府機構，訂單就會源源不斷地來。 長此以往，博比和海琳就可以靠這類產品跟政府機構建立穩定的生意關系。事實上，他們也正是朝這個方向發展的。他們GSA的產品銷量很快增長到每月4萬美元以上。同時，由於網頁的更新和完善，一些以前的特殊業務也陸續恢復了。 這當然是我們期望的發展局面。但對於我個人來說，整個事件中讓我感到最高興的莫過於斯通夫婦的進步，他們靠著自己的能力找到了解決問題的辦法。答案在他們手中，因為沒有人比他們自己更瞭解他們的業務。 他們密切關注著公司業務的每一項資料，然後根據這些資料，為公司作出明智的決策。 請教諾姆親愛的諾姆： 我是來自韓國的一名女性。大學裡學的專業是社會學，畢業後在一家雜誌社做記者。後來，我來美國唸了兩年書，在沃頓商學院拿到了工商管理碩士學位。回韓國後，我在花旗銀行做了五年的商業規劃工作。做久了也厭倦了，我就辭職自己辦了一家網路公司。 現在我遇到了一個問題。洛杉磯一家韓國人創辦的公司想聘我丈夫過去。我想跟他一起去，在美圍自己做生意，可是我又不能確定自已是不是能成功。畢竟，我在美國沒什麼社會關係，學識也不夠， 還有一些語言障礙。您怎麼看呢？ 鄭元 294
第17章繼續關注斯通夫婦親愛的鄭元： 我認為，你有了夢想就要去實現。我所理解的成功，不是達到一個具體的目標，而是有勇氣去嘗試。你當然希望你的生意能成功， 而且說不定還真成功了。你提到的那些貌似阻礙你成功的因素，在我們當今這個時代，很容易就可以消除的。從你的專業背景來看， 語言和社會關係都不成問題，而且，你的工作經驗也很豐富。比你建公司更重要的是你的生活本身。如果你懷有夢想，卻不追逐夢想， 你將來肯定會後悔的。 諾姆熱愛你的生意跟斯通家這麼多年來的交流溝通，對於我來說是非常有益的。當然， 我希望他們一家也感到頗有收益。其中，有一件事特別值得一提。我覺得， 這件事無異於是給每個生意人好好上了一課。這還得從斯通家利用網際網路作為一種強大的銷售工具說起。透過網路，他們與世界各地的客戶建立了業務往來。其中有一個客戶，據博比後來知道的，是家加拿大製造商， 主要生產高品質的媒體產品儲存櫃。Data-Link 剛好也賣這種儲藏櫃，但問題是，他們賣不了這家加拿大公司的產品。原因很簡單，美國的分銷商把價格抬得太高了。 到了2002年的春天，博比瞭解到，這個加拿大製造商正在改變分銷策略，他想找四五家公司做他們的美方代表。博比馬上給這家公司的國際銷售部經理打了個電話。對方告訴他，他們很快就會來美國面試幾家候選公司。博比懇請這位銷售經理把Data-link新增到面試名單裡。經理欣然答應了，電話裡就跟博比約好了在美國見面。當時，博比根本就不知道後來會發生什麼。 這位銷售經理習慣跟一些大公司做生意，比如那些寫字樓或產業園裡 295
How Street-Sman Entrepreneurs Lcain lo Handle Whatever Comes Up 街頭生意經的公司。他那份面試名單上列的公司家家都駐紮在商務套間中，空間寬敞， 裝置豪華，還配有冷水機。總之，他們都是現代主流商業生活的代表。每次這位經理去赴約，都有前臺接待，先請他喝杯咖啡，休息片刻後，再帶他到會議室，約見的人呢，也是個個西裝革履。 經我這麼一介紹，你一定想象得出銷售經理到達斯通家時的感受吧。 斯通家中等收人，他們的房子位於紐約長島的一個普通住宅區。當時是海琳開的門，她懷裡還抱著三歲的小孫女麗貝卡。她打了聲招呼，就去喊博比出來接待客人。博比從地下室鑽出來，跟他握了手，隨後把他帶到屋後的地下室。他們公司的大本營就在那兒。 裡面塞滿了桌椅，傳真機，電腦裝置，檔案櫃，儲物架，還有一箱箱準備發出去的貨。整個地下室擠得很，連身子都轉不開。博比可沒把這亂糟糟的一堆堆東西放在眼裡。在他看來，要想做大事就顧不得這些細節了。 可這位到訪的銷售經理就不這麼想了。他不可置信地左看右看。繞過那些雜物堆，他們到了樓梯口，樓梯又陡又窄。爬上樓梯到了一樓，這是他家的餐廳，也是他們公司的會議室。博比請客人就座。 海琳回憶說：“他當時十分震驚。我是說真的。他一直盯著我們看， 心裡肯定犯嘀咕，到底這是幹什麼呢？他和博比談話時，麗貝卡在客廳蹦來跳去的，我呢，就在後面追她。還好，博比那天沒穿短褲，他特地穿了長褲和襯衣。”博比說：“他首先想知道我們是怎麼做生意的。我們苦心經營取得的那一筆筆銷售額，在他看來，簡直就是天方夜譚。我們連專門的銷售隊伍也沒有，就靠自己家這個地下室。這怎麼可能？他有好多問題想問我們。” 博比很樂意回答這些問題。他喜歡談論生意，海琳也很喜歡。他們這項生意做下來就像一次探險之旅，旅途上充滿了發現、挑戰和勝利。他們在硬體上的不足都用聰明才智給補了回來，尤其是在銷售方面。別的不說， 最值得我們注意的就是，他們自謀生路，利用網際網路的優勢使傳統的銷售過程發生了徹頭徹尾的變化。他們現在不用挨家挨戶地上門推銷了，而是把公司放在網上，讓客戶主動來聯絡他們。博比詳細地向這位經理解釋了 296
第17章繼續關注斯通夫婦這是怎麼運作的。比如，他們怎樣將公司的網頁最佳化到搜尋引擎的前列， 他們怎樣發現市場動向，然後根據市場動向決定怎樣開展產品促銷活動， 他們又是怎樣大舉開拓市場，大幅採用信用卡付費來提高貨款的收回率。 那次會面差不多持續了一個半小時。談完後，博比和海琳把客人送到前門口。一週後，銷售經理打來電話：“歡迎加入我們。”此前他一共拜訪了20來家公司，最後選了其中五家。他說：“我相信，你們一定可以做得很棒。” 但是，當時斯通夫婦還不知道後一年將會發生什麼。那次見面一年後不久，那位銷售經理打電話給他們，說是要來長島，想跟Data-Link的員工一起吃個飯。有了上一次經歷，他現在知道該怎麼找到博比他們了。他抵達博比家後，把車停好，然後繞到屋後，到了地下室門口，敲門。斯通一家都在那兒等著他。他說在去餐廳之前想先跟他們談一下。 “你們真該看看我上次來訪後寫的筆記。”他在客廳坐下來後說：“我當時是這樣寫的，‘這家公司要麼大有所為，要麼一事無成。結果會怎樣， 我實在說不準。’”回到加拿大後，他向同事們講了Data-Link公司的事。 所有人都搖著頭大笑不已。後來，他宣佈選Data-Link做他們的分銷商。 同事們都覺得他腦子出了問題。他當下承諾將負全部責任。也說不清是什麼，只不過在博比和海琳身上，他總感覺有些特別的東西，尤其是他們講述自己的經歷時，讓他堅信值得為這家公司冒這個險。果不出所料，事實證明他的選擇完全沒錯。僅在第一年，Data-Link 的銷量就超過了其他四家分銷商。他說：“你們遠遠超出了我們的預想。”現在，他想進一步發展他們之間的合作關係。他希望斯通家能替他們公司賣出其他更多型別的產品。他們同意了。 那麼，當初究竟是什麼使那位銷售經理如此堅定地選擇了斯通家呢？ 我認為是愛。這麼說，可能有人聽著會覺得荒謬。但我認為就是愛，具體地說，是博比和海琳對他們做的生意投入的那份愛。當你跟他們面對面坐著，聽他們講公司的生意，你就會覺得他們那種激情不可能是裝出來的。 那些情感是發自內心的。 297
How Streel-Shian Enreonner， Learn to Htaiuke Whalevet Cos！ 街頭生意經我對自己的生意也有這樣的感情。很多人來參觀我的公司。在我的間倉庫裡，他們四處環顧，看到的除了箱子還是箱子。幾十萬個箱子整齊地碼在架子上，一直往上碼到天花板，差不多離地五十六英尺高。但是， 我在這間倉庫看到的卻是不同的東西。我看到的是一個蓬勃發展的企業， 一個我和我的員工們從無到有一步一步艱苦經營起來的企業。說起來你可別笑，那些紙板散發出的味兒，老讓我感覺胃液蠕動，胃口大開。 我始終認為，你如果沒有斯通夫婦對他們的生意傾注的那些情感，你就很難成為一個成功的企業家。不管你的公司做的是什麼業務，你內心定要相信，這就是你當時所能從事的最有趣、最令人激動、最有價值的事業。如果連你自己都不相信，你還怎麼說服其他人呢？你有什麼理由讓你的員工、客戶、投資人對你作出承諾呢？如果我覺得往架子上碼箱子很枯燥，我就沒辦法吸引一批優秀人才跟我共事，我們也不會取得今天這樣的成就。幸運的是，我從一開始就對檔案儲存的每一個方面都很著迷。我特別喜歡向來訪客人展示我們的儀器。我堅信，我的這種熱情是會感染他人的。熱情都是有感染力的。事實上，真正的熱情是所有行業最強大的驅動力。就像斯通一家經歷的那樣，保有熱情能夠幫助你克服許多困難。 建立一家公司，然後把它成功經營下去，這需要付出常人難以想象的努力。一旦你有了熱情，所有這些付出都是值得的。可如果你缺乏這種熱情，那麼，你就該考慮從事其他的職業了。生命短暫，不要浪費你的時間或者別人的時間在你不相信的事情上。話說回來，如果你確實有這種熱情， 請你按我的方式思考企業家精神：創業是一次奇妙之旅，能讓你的人生精彩燦爛。 ＞要點第一點：對於新聘銷售人員，要先做好至少培養一年的思想準備，然後才能期待他們為公司創收。 298