而放棄創辦雜誌這種念頭，選擇其他的道路，他或許還有成功的可能。 這些都不是他想聽到的建議，他怒氣衝衝地離開了。我試著丟擲橄欖枝，告訴他也許在以後他能試著把免費閱讀的雜誌變成收費雜誌。這在理論上來說是可行的，但是我打心底裡明白，如果他能透過免費雜誌建立一個成功的公司，他可能以後永遠也不會對這份雜誌收費。從業務的立場來說，這倒不是什麼生死存亡的關鍵。我懷疑的是他很有可能把時間和金錢浪費在能充分滿足他的自尊心，但卻無法給公司帶來任何好處的專案上。 不管怎樣，畢竟他是唯一要作決定的人。“你不能忽視自己內心深處的感受，畢竟那花的是你自己的時間和金錢，”羅布臨走時我對他說：“我經驗豐富，但這並不意味著我就是完全正確的。”大概一天以後，他給我打來電話，告訴我他決定採納我的建議。他也做了相關研究，意識到我對於直郵反饋率的觀點是正確的。真實的資料讓他無法反駁。所以他決定改變計劃，用免費雜誌取代了收費訂閱。我在電話中祝他好運。幾個月後， 他又打來電話問我是否願意接受他的訪談，作為雜誌創刊的首頁故事。這一次，我欣然應允了。 最後，事實證明在紐約市創辦商業雜誌並不算是個壞主意。《紐約企業報告》取得了巨大的成功，並且至今仍在不斷做強做大。就算是這樣， 以羅布的才能，如果從事另一個行業，沒準能比做雜誌更成功，但是他聽從了內心的呼喚，去做了自己喜歡做的事情，而這一點比獲得最大的投資回報率更為重要。從另外一方面來說，羅布承認如果他固執已見地按照自己最初的設想去行動，他肯定不會達到今日的成就。“現在回頭看看，我當時對什麼事情都樂觀過頭了，”他說，“毫無疑問，我很有可能因此把錢全部花光，當時我不明白，但是現在我全明白了，我看得太遠，以至於根本就沒注意到短期的存亡。” 透過他的例子，我們發現最為重要的是：他至少少用了三年時間，這些時間被用來打好業務基礎而不是沒有頭緒地忙忙碌碌，他對這些時間的合理利用使得他最終實現了他的目標。 55
How Street-Smart Entrepreneurs Learn to Handle Whatever Comes Up 街頭生意經 ＞要點第一點：有很多競爭對手其實是一件好事，因為培育新市場是一項代價昂貴的任務。 第二點：如果你第一次創業，那麼親自創業比購買公司要好。 第三點：第一個創業計劃應該儘可能簡單，應該由你本人親自完成，應該是寫給你自己而不是寫給潛在投資者看的。 第四點：你的時間比金錢更寶貴，千萬小心不要做無謂的浪費。 56
mmtrepnE Comes Up 第4章錢從哪裡來
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那建神地這通的事階選襯肪問題。對開的配招來隱，沒有比豬繼。我常常聽人們說起這件事。這些未來企業家大多數有著絕妙、強大的創業計劃，這些創意經過他們的認真調研和反覆測試，可謂是天衣無縫。但是—無論他們怎麼努力——就是找不到投資者。“我做錯什麼了？”他們往往會問，“我怎樣才能找到像你這樣的人呢？”他們並不需要找到像我這樣的人，他們真正需要的是對投資者心態更深入的瞭解。 讓我們來看看喬丹和賽思的故事吧，他們創立了一家網路公司，他們認為能壯大為全國性的中小企業網路開發服務提供商。他們從自己的積蓄中拿出20萬元投人其中，銷售額從第一年的4.2萬美元做到第二年的 24.6萬美元。在此期間，他們圍繞市場做了很多功課，採取了各種策略去把握和利用市場機會，他們充分利用了另一家公司的客戶關係，這是他們在曼哈頓創辦的一家經紀公司，運作非常成功。他們發現在之後5年內如果想使業務繼續上升，就需要再投入200萬美元，而他們已經準備去發掘潛在的投資者了。喬丹希望我幫他們看一看商業計劃，提些建議，我答應了。 商業計劃是在我們會面的前一天送到我手裡的。這是我所見過的最棒的商業計劃之———長達35頁，硬殼封面上印著公司的名字和LOGO，內
How Steet-Smarl Entrepreneurs Learr to Handle Whalever Comes Up 街頭生意經容簡明扼要、切中肯綮，業務背景資訊、市場狀況和發展戰略都是正確的。 資料看上去也沒有漏洞。但是有幾樣東西引起了我的注意。當我和他們見面時，我問他們準備找誰去籌錢，他們告訴我，在幾天後他們將和風險投資者們開一個會。我告訴他們：“風險投資者是不會為這個計劃買單的。” 風險投資者們至少得考慮三個問題。 第一，對於創業者來說，這個計劃幾乎完全沒有提到投資人可以得到什麼樣的回報，或者最後怎麼套現。這是一個重大的漏洞，去找人投資你的業務時，怎麼能不和他談投資回報率呢？ 第二，這個計劃聲稱投入資金中的很大一部分將用於購買傢俱、裝置以及其他固定資產。風險投資者會問：“為什麼要買？為什麼不租？”風險投資者善於利用一切可以利用的資源—這當然是有理由的：你在創業初期融資過程中負擔的債務越多，相應需要達到的等值成長率就越高，這就有點像用最低的首付買房。失敗的風險越大，成功後的回報就越高。喬丹和賽思並不瞭解他們的融資物件的投資理念。 這項計劃的最大問題出在一張標有“預期資源及收入使用方案”的頁面上的一小段註釋裡，註釋是這樣寫的：在200萬美元的投資中，將有20萬美元用於“ 管理層和核心員工償還貸款”。我不知道有什麼人在發現創始人打算把10%的錢放進自己口袋裡以後，還會繼續考慮對這個專案進行投資。風險投資人自然不會接受這樣的條款。而這一條很可能被當做是拒絕整個計劃的最佳理由。 如果喬丹和賽思換一個方式，將說法改成：“瞧瞧，我們在過去的兩年裡已經把辛苦賺來的錢都投在這個業務裡面了。現在我們需要你來追加投資，但請放心，在你的投資獲得回報、成功套現之前，我們絕對不會把我們自己的錢從中取出來。”這樣的解釋肯定會贏得投資人的歡心。但是我們看看喬丹和賽思做了什麼？他們把強大的積極因素變成了巨大的消極因素。我又問他們除了風險投資商外還有沒有別的目標人群，他們說還在考慮一個醫師組織。 我不知道醫師們會怎麼想，但好像人們一旦需要籌錢，就會去找他 60
第4章錢從哪裡來們，給人感覺好像是醫師們隨時都在準備這些貌似天上掉餡餅的名目去投錢。“你們打算從每個醫師那裡拿到多少錢？”我問。他們告訴我，最少25萬美元。我又問：“你們不認識這些人吧？對嗎？”他們說的確如此。 很少有醫師會向初創企業投人25萬美元這樣大額的資金。這些富有的精英人士更傾向於給親戚朋友投資，或跟在其他的業餘投資愛好者身後走。他們會問的第一個問題就是：“我要投多少錢？”每個人都有一個投資上限，可以是1萬美元，或2萬美元，也可能是10萬美元。不管投資項目的檔次如何，你不可能偏離這個標準太遠。即使投資者們出於友情給你面子，坐在你的報告會上聽你講述融資計劃，也不能保證你不會因為開價過高而失去他們，他們根本不會認真考慮你的專案。 因此，提前瞭解對方願景是很重要的。特別是在面對那些非專業投資人士時，這一點尤為關鍵。你不能直接問他們想投多少錢，不過你可以從中間聯絡人那兒探出口風，或者和了解這類人群的投資習慣的會計師或理財顧問聊一聊，也許他們中的大多數以2.5萬美元為投資上限，那麼你要想得到100萬美元的資金，就得找40個醫師。最重要的是，當你知道了他們的投資上限，就可以為他們量身打造一個令他們感到舒服的投資方案—或者乾脆就決定不去找他們籌錢了。 不管怎樣你必須做足功課，對於大多數投資者來說，你只有一次機會， 一旦搞砸就無法挽回了。人們不會說：“等你改好了再回來吧。”如果你還不知道該怎麼做就貿然一腳踩進去，你將很難再得到另一次機會。因此， 為了充分利用這難得的機會，你就得像做商業計劃那樣認真地設計你的融資戰略。你必須做市場調查，盡你所能地找出潛在投資者—他們想要什麼？他們的投資標準是什麼？他們是怎樣評估一個新專案的？—這一切都必須在向他們要錢之前瞭解清楚。 有些調查來得很容易。例如，銀行家們都很樂意向你講述他們依據什麼標準發放貸款。而對於風險投資者來說，如果你用恰當的方式和他們接觸，他們也樂意讓你瞭解他們的投資理念。你還可以選擇去拜訪一些曾經成功融資的商人，向他們取經。但是，最好的調查往往是在你出去找錢的 61
How Street-Smart Enlrepreneurs Leain to Handle Whalever Comes up 街頭生意經時候完成的。這就是為什麼我經常告訴人們要給自己製造幾次失敗的融資經歷的原因。我的意思是，在你的潛在投資人列表裡找出四到五個不太可能給你投資的傢伙，故意把他們列為你的首批拜訪物件，正因為事先就知道可能被拒絕，你就一定能從每一次被拒中學到經驗。你應該做好計劃， 爭取儘可能從中學到更多東西。 例如，你可以整理一份問卷，然後回到拒絕你的人那裡，明確表示這次你不是來融資的，宣告你尊重他們的決定，不會要求他們再次考慮此事。 告訴他們你只想從這次經歷中學習，如果他們能解釋拒絕你的原因，你將感激不盡。你可以要求他們徹底坦誠地回答你的問題：是因為不認可你本人嗎？是因為不認可這份商業計劃嗎？還是因為你要價過高嗎？ 透過這種方式收集到的資訊能強化你的商業計劃，提高你的解說水平，讓你在真正面對那些可能投資的人時，有更多的把握和信心。你會更清楚他們關注的重點，確保在推介過程中迎合他們的需求。迎合他們的需求並不代表欺騙他們。當他們的要求和你的想法不一致時，你就沒必要去爭取他們的資金了。 大致上這些就是我對喬丹和賽思所說的觀點，但是他們似乎另有主張。他們去找風險投資商，結果自然是被拒絕了。幾個星期以後，喬丹給我打來電話，說賽思決定結束和他的合作關係，賽思想要繼續尋找能讓他們把20萬美元的先期投資兌現出來的投資商。而喬丹認為這樣做純粹是浪費時間。最後，他們只能拆夥，分頭行動。這個事件說明了在商業上有些教訓比其他的來得更昂貴。 銀行的選擇創業初期的籌資當然十分重要，但是公司一旦建立並運作起來，你就必須把注意力集中在建立另一種財務關係的過程中——和銀行之間的關系。現在的問題就成了：選擇什麼樣的銀行進行合作？ 62
第4章錢從哪裡來曾經有一位被《企業》雜誌列入500強的CEO找我探討這個問題，想知道如何保持信用貸款的最高限額，以確保他的公司在擴張時不會遭遇財務短缺。他準備用應收賬款作抵押貸款，他的CFO想透過一家銀行來辦理， 而他的會計師卻推薦他去找資產抵押貸款公司。他說自己對目前的合作銀行並不滿意，準備終止和該銀行的合作，有什麼理由能夠讓他不去和貸款公司合作呢？ 我告訴他：“我能想到10個理由，你要幾個？” 我知道銀行家有多難對付。我與之吵架最多的人就是銀行家。有時候他們對客戶的態度之差令人髮指，你得費很大力氣才能讓他們優先考慮你的問題。這些人是我見識過的最不稱職的銷售人員。但是，不管是否需要貸款，每家公司都得和銀行扯上關係，你得利用一切機會來與一家銀行建立良好的合作關係。事實上，如果你不貸款，日子還好過一點，那麼為什麼要強調和他們保持良好關係呢？因為遲早有一天你得向人借錢，而當那一天到來時，你肯定不希望自己落到只能向貸款公司借錢的地步。 千萬別誤解我的意思，我不是反對貸款公司。他們在經濟體系中扮演了很重要的角色，許多公司的金融發展提供了重要助力。並且，和銀行家不同的是，他們都是超級棒的銷售人員。是的，他們自己也承認向他們借錢比向銀行借錢要貴，但是相應的他們為你做的也更多（至少他們聲稱如此）：他們監控你的賬款回收情況，檢查你的客戶信用度，幫你保持應收賬款的最高回收率。此外，和他們打交道速度很快，沒有痛苦，只要兩周不到的時間就可以完成交易，還不需要提供什麼經過審計的財務報表。 對於缺乏現金但是擁有大量應收賬款的公司來說，這是非常具有誘惑力的，特別是當你剛剛在銀行碰了釘子以後。從貸款公司貸款和從銀行貸款是不同的。（我這裡指的銀行貸款是指傳統的商業貸款，為了本次討論的目的，我把提供資產抵押貸款的銀行分支機構與貸款公司歸為一類。） 最關鍵的不同之處可以總結為一個詞：控制。 當你從貸款公司借錢時，你就放棄了對應收賬款的控制。客戶不再將賬款直接支付給你，而是轉人了貸款公司的銀行帳號。你拿到的是支票復 63
How Street-Srarl Entrepreneurs Learn to Handle Whalever Comes Up 街頭生意經印件以及有關付款詳情的完整財務記錄，貸款公司控制了現金。如果出現爭端，或者業務發展出現問題，貸款公司就會凍結你所有的銀行卡。雖然貸款公司毫無疑問更希望你的公司取得成功，但是當你遭遇困境時，他們也沒有什麼非得全力幫助你的理由。畢竟他靠的是你的客戶而不是你本人來償清借款。這就是為什麼貸款公司不強制要求你提供經過審計的財務報表的原因。在這裡真正起作用的是你客戶的信用價值，而非你本人。 而在面對銀行時，情況則完全不同—因為銀行和貸款公司經營的業務是完全不同的。他們不是靠管理應收賬款來賺錢。他們的利潤來自於優質的貸款。只有在銀行確信你有能力償還本息時，才會允許你用應收帳款做抵押來借貸。他們要的不是你的應收賬款。 這種情況下，應收賬款還是在你的手裡，你承擔管理、監控和回收應收賬款的責任。而即使如此，你仍然得定期向銀行彙報應收賬款的狀態， 並且——如果事態發展不樂觀——銀行有權利隨時收取你的應收賬款。不過即使走到這一步，你還是擁有更多的機動餘地，以及更多的生存機會， 因為一旦你成功，銀行就能獲得既定的利息，所以它關心的是你的業務是否能繼續下去，他們想要得到回報，而如果你的公司不復存在了，他們的回報也就沒有了。 我的意思並不是說向銀行借錢就等於銀行會在不景氣時保護你的公司，它不會的。我的意思是，當你去借錢的時候，實際上你是在建立關係， 只有當你瞭解另一方到底想要什麼的時候，你才有可能建立良好的關係。 銀行想要對一個運營良好的企業—以及傑出的商人——進行投資，而以資產為基礎的貸款公司，則只想獲得一筆優質的應收賬款。這就是為什麼向銀行借錢比較難的原因：你得用自己的信用做擔保。這同時也是為什麼在獲得貸款以後你得做更多工作的原因。沒錯，貸款公司能為你提供銀行所不能提供的服務，但是這些事情本來就是任何公司自己應該做的。 我建議你選擇向銀行借錢的真正原因是，這筆貸款給了你一個展示自己的機會，讓人們知道你瞭解自己作為借款人的責任，並且作為一個商人， 有能力去達到這些標準。讓你有機會透過履行承諾而和貸款人建立起良好 64
第4章錢從哪裡來的關係，也就是說，有助於幫你贏得信任。 請教諾姆親愛的諾姆： 我正在尋找投資人，想聽聽你的建議。如果我自己不往企業裡投錢，那我應該做些什麼來吸引投資者呢？我現在能想到的唯一主意就是籤一份保證書。 戴夫親愛的戴夫： 如果你的人力資產（Sweat Equity）不足以吸引外部投資者， 那麼我對你的保證書是否能起到作用表示懷疑。也許你可以考慮先找一些“名片資金”，我的意思是，你可以把你的地址簿拿出來，給地址簿上的人打電話，包括相熟的朋友和親戚。在外部投資者眼中， 你向親朋好友借來的錢也可以算作是你自己的錢。在向朋友和案人借錢的時候，你承擔的是將來失去和他們的良好關係的風險。對外部投資者來說，這可以被算作是除了你的時間以外，你本人做出的最重要的投資。 諾姆失去貸款的原因最後，相互信任是加強與銀行關係的重要因素，但是很多企業主對銀行的感覺並不是信任，他們往往生活在被催還貸款的恐懼中，這種事情的發生往往不分時間，任何原因都有可能導致這種情況的發生。我知道有這麼一家公司，該公司三代企業主和一家銀行合作了50年，𨚫因為一次錯發 65
Nlow Street-Sman Entrepreneurs Learn to Handle Whalever Comes Up 街頭生意經獎金而被銀行甩掉了。還有一家公司則因為銀行改變政策，不再做應收賬款抵押貸款而被銀行中止了合作。還有另一家公司則因為它的主要客戶被認為發生了信用危機而被銀行請走。在我本人的職業生涯中，也發生過兩次被催還貸款的情況，而我不希望這樣的事情再發生在任何人身上。儘管如此，其中的第二次的經歷比第一次感覺要好，並且使我透過那一次事件學會了怎樣自我保護。 我第一次被銀行拋棄是在1985年，當時我的投遞公司正處於瘋狂擴張的階段。公司擁有17個不同的企業實體，每一家都和同一家銀行合作。 我一直感覺良好，直到有一天，在沒有任何預警的情況下，我收到了17封信，通知我在30天內清償所有貸款。我當時目瞪口呆、怒不可遏。我打電話給我的信貸經理質問他：“你到底在幹什麼？你就不能在寄這些信之前先打電話與我溝通一下嗎？”他向我道歉，並且告訴我銀行決定停止以應收賬款為抵押的貸款業務，不再與之前的企業繼續合作，而我還有一個月時間去尋找新的借款人。 第二次類似的事件發生在1995年。這一次的經歷就比上一次令人愉快得多了。我又一次被通知說銀行要改變政策，停止應收賬款貸款業務， 轉換新的業務線。這一次我的銀行經理親自來找我，向我解釋情況：“我們把客戶分成了三個類別，第一組客戶是我們想要保留的，這些都是好公司，符合我們的新業務計劃。第二組是我們不會再加以考慮的，他們有30 天時間償清貸款，終止合作。第三類就另當別論了，這裡面是一些非常好的客戶，包括你這樣的，僅僅只是不符合我們的新業務發展方向而已，我們會幫助你找到一家新的銀行，你不需要著急，慢慢來就好了。沒有任何壓力，我們只是希望能在6個月內完成交接，如果可能的話。” 他的話暴露出一個很重要的事實，我突然意識到上一次事件中到底發生了什麼：我被歸到第二組裡去了。再回想一下當初，我意識到如果我當時保持冷靜，而不是怒髮衝冠的話，還是有機會被歸到第三組裡去的。我應該只問銀行經理：“出了什麼問題？我們能想想辦法嗎？”就是這樣的， 毫無疑問，我的臭脾氣使銀行堅定地選擇了儘快讓我滾蛋，很多企業主都 66
第4章錢從哪裡來會犯和我一樣的錯誤。 事實上，企業家在和銀行打交道時，容易犯下七大錯誤，並且完全意識不到這些錯誤會怎樣危及他們和銀行之間的關係。避免犯這些錯誤能使你少受許多痛苦。即使你的銀行終有一天可能會因為某些不以人的意志為轉移的原因而甩掉你，你也有可能成為第三組客戶而獲得更好的機會。 第一大錯誤：延遲提交財務報表。銀行也是在做業務，他們面對的清規戒律比你要多得多。為了確保銀行的運作遵守規則，監管機構至少一年進行一次檢查，而內審員則是每季度甚至每月進行一次審查。如果你不及時提交財務報表，你的記錄就不完整，這樣就會給你的銀行經理帶來麻煩， 他/她負責監控的客戶賬戶上就會有不良記錄，而這最終會成為他們停止為你服務的原因。 第二大錯誤：花費未託收資金。為了防止銀行降低信用評級，為了不支付利息，有的公司會拿一些剛收到的支票做抵押，等於是馬上把銀行尚未託收到的資金花出去了，這種做法會給銀行的收支平衡狀態帶來負面影響。在這個過程中，有些公司也許會省下不少錢，但卻付出了得罪銀行的代價，使銀行失去了原本可以得到的收人。這也成為他們終止服務的另一個原因。 第三大錯誤：反應不積極。銀行經理經常會對你的財務報表產生疑問，而你可能不知道如何回答他。有些人在被要求解釋財務狀況時，往往不是讓會計提供必要的資訊，而是採取自我防衛的態度或者乾脆大發雷霆，他們按照自己的意志行事，不給予積極反饋。當監察機構向銀行經理提出同樣的問題時，銀行經理也無法給出滿意的答案，在遭到打擊後，銀行經理又多了一個終止與你合作的理由。 第四大錯誤：忽視和銀行的關係。當你不再需要從銀行借錢時，你很容易忽視你的銀行經理。有那麼多其他的煩心事要去專心應付，你可能會辯解道：“為什麼要去和銀行糾纏不清？我們好聚好散就得了。”但是當你真正需要銀行的幫助時，再去建立關係，就太晚了。如果沒有事先建立良好的關係，一般來說你可能會兩手空空地離開。所以，定期約見銀行經理 67
How Street-Smae Entfeoreneurs Learn to Handle VVhalever Comes Up 街頭生意經還是很重要的。我和我的合作伙伴已經養成了每三個月和銀行經理見一次面的習慣。 第五大錯誤：沒有充分告知銀行。銀行經理對重大的壞訊息的承受能力並不比我們強。他們也理解在業務過程中總會有一些突發情況，但大多數問題都是可以預測的，而銀行經理希望儘可能多地得到事先預警。他們還需要你給他們信心，讓他們相信你還能控制局面。這就是什麼他們要求你提供年度預報的原因。如果你每一年的實際情況都和你事先的規劃相去甚遠，他們會得出 “你根本不知道業務方向”的結論，甚至更糟的是： 你已經樂觀過頭，非常危險了。 第六大錯誤：無視規則。任何時候銀行放款給你，一定會有一些附帶條件，也就是那些包含在貸款協議裡的條款。很多人不理解或忘記了這些條款，或者僅僅只是忽視了它們。我認識這樣一個人—一我們叫他馬文吧——他和他的合夥人決定讓公司直接給他們支付50萬美元的獎金，這樣他們就不用為這筆錢交兩次稅了。（如果他們按常規操作，公司就得首先申報50萬美元的收人，支付營業稅，然後再支付個人所得稅。） 不幸的是，他們忽視了這筆支出對他們的負債平衡率的負面影響。此舉降低了公司的負債平衡率，使之低於銀行規定的下限，當銀行經理告訴他們公司的負債平衡率已經低於下限，要他們改變現狀時，他們大發雷霆。 他們說，公司幾十年來一直是這家銀行的忠實客戶，銀行沒有權利對他們指手畫腳。 請教諾姆親愛的諾姆： 我只有22歲，但是我籌劃自己創業已經很長一段時間了。我對計算機很感興趣，並且有一個顛覆性的新理念，只需要10萬美元我就能啟動我的計劃。我岳父有辦法取得這樣一筆錢，現在的問題是， 68
第4章錢從哪裡來我不知道如何開口向他借錢。 布蘭登親愛的布蘭登： 企業家都是天性樂觀的人，但是在看到自己潛能的同時還要留意可能的風險。讓我們來坦然面對吧：向姻親借債有一個潛在的風險，所以你首先要問自己，如果我把錢全賠了怎麼辦？如果可能產生嚴重的人際後果，我寧可到別處去想辦法。生意上的失敗本來就夠受的了，更別提還要把家庭關係攪和進來。但如果這筆錢的損失對你的姻親來說不算什麼，不會造成家庭破裂，那麼找岳父借錢當然更容易。只要把你的底牌都亮出來，告訴他你的計劃一定會成功， 但如果不成功，他就得認賠。問問他是否有興趣，並且向他保證， 即使拒絕投資也不會影響你們的感情。還有，要記住除了你的姻親外，你周圍還有很多籌資渠道。 諾姆以上就是一個例子⋯… 第七大錯誤：爭辯。很多商人認為他們拿了銀行的錢就有權利隨意支配—特別是當他們擁有長期優質的客戶時。他們把銀行的錢當成了自己的錢，所以當銀行要錢的時候他們往往勃然大怒。但是銀行有權在借款人違反協議規定時把錢收回來，畢竟協議中的條款是合理的，而銀行也有它必須遵循的規定，如果一筆貸款的發放不符合標準，就會導致很嚴重的違規問題。 當銀行決定改變借款政策時，抗議是沒有用的，這一點在之前我的親身經歷中已經談到了。暴跳如雷不會讓銀行忘記你的違約行為，爭辯抗議一樣也無法改變銀行的既定政策。相反，這會成為一個致命傷，讓銀行多了一個把你扔出去的理由。這樣的事情就發生在了馬文和他的合夥人身上。 69
How Street-Smain Fntenrereur Leams lo Handle VhatercnG 街頭生意經以上的七大錯誤本身都算不上什麼致命的問題。即使是馬文也能夠挽回和銀行之間的關係，如果他能夠保持冷靜、合理地處理問題，制訂一份計劃讓銀行重新調高他們的信用評級，情況也許就不一樣了。建立關係需要花費時間，而破壞關係同樣需要時間。一個錯誤會帶動另一個，環環相扣，其危害不斷累積，並且都是表面上看不出來的。不到最後一刻，你可能不會發現自己到底處於什麼樣的境地。總有一天，你可能會收到催款信， 也可能會接到銀行經理的電話，你可能發現自己被歸第二組或第三組客戶。你有可能永遠不會收到那樣的信件或接到那樣的電話，但是如果不幸收到了，被友善地請走肯定勝過被唐突地踢出局。 你自己的銀行肯定有那麼些時候，你會遇到信用緊縮，無論如何努力也拿不到貸款。 幸運的是，如果你的公司是在供貨後才收回客戶賬款，那麼無論你做的是哪種買賣，一旦發生信用緊縮的情況，你總有備選之策。只要你還沒有把應收賬款抵押給別人，你就擁有自己的內部銀行，你要做的只是開始像銀行家一樣思考。 所謂應收賬款，究其效果來看，是你放給客戶的貸款，監控好你自己的貸款組合當然是個好主意，尤其是當其他的現金資源即將枯竭的時候。 你該問問自己，你用於回收賬款的時間是否太長？你的平均回款時間是否在增加？如果是，為什麼？是否需要更經常地給客戶打電話催款？當客戶自身出現問題時，是否會和你鬧彆扭？在這種情況下，你也許需要和他們確定新的還款期。他們是否在利用你的軟弱？這種情況下你是否打算向他們施加壓力—一甚或終止和這家客戶的合作？ 當然，如果你將應收賬款抵押給一家銀行或貸款公司，我想你一定對於他們的情況瞭然於心，借錢給你的人無疑會確保你緊盯賬款，應收賬款就是他們借給你這筆貸款的保證金。如果應收賬款長期無法收回，你就拿 70
第4章錢從哪裡來不到供你生存的現金了。所以有一種強大的動力驅使你去查清楚到底誰會準時付款，誰會拖欠賬款，然後向後者追討賬款。但是即使沒有這種動機， 我們也應該積極跟蹤應收賬款，就好像有貸款公司在身後追討一樣。不幸的是，在公司發展的過程中，我們很容易丟棄這個原則，尤其是當你的現金流足夠強大，銀行存款足夠多時。 我是在2006年準備賣掉我名下的三家公司時發現這一危機的。在查看了我們的應收賬款情況後，有意向的買家希望我們把壞賬儲備金提高20 萬~40萬美元，這就意味著購買價格大概降低200萬~400萬美元。“你說什麼？”我問，“我們的應收賬款狀況一直很健康，我們手上保管著客戶們的箱子，他們如果不付錢就拿不回檔案。” “是的，不過，您自己的記錄上都寫著有40%的應收賬款的回款賬期是120天，”審計員說：“這個時間太長了，可能會出現壞賬的客戶比你想象的要多。” 我很震驚。雖然我們的客戶中有很多是醫院和政府機構—他們付款穩定但是速度較慢—但40%這個數字的確比我估計的要大得多。我們有一個非常好用的系統，用來跟蹤應收賬款回款情況，但是我並沒有投人太多精力去注意這個方面。畢竟我們的現金流看起來出不了什麼問題。畢竟我們每月都能按時支付賬單，並且留有足夠的現金。我從來沒有想過我們可能會在賬款回收上出現問題。因此，回款監控在我的日程表上從來就沒有佔據過很高的優先順序。 但是損失200萬~400萬美元的可能性立即引起了我的注意，我向買家保證幾乎所有120天賬期的賬款都是可以收回的，我們將證明這一點。之後的4個月我們都在做這件事。 我們從檢視過去三年的應收賬款月度統計分析資料開始—也就是每個月的應收賬款回收比率的整體趨勢，分別對比了30天、60天、90天、 120天甚至更長時間未清賬的資料。我們發現120天賬期的資料在整個三年期間呈穩步上升趨勢，平均每月增幅約在0.5%上下，按照一年週期來計算，增幅就在6%左右了。你可以依照這個比率來計算，也就是說，剛 71
How Street-Sman Entrepreneurs Learn to Handte Whalever Comes Up 街頭生蔥經開始的時候你有10%的應收賬款屬於120天賬期這一類—這個比例取決於你所從事的行業以及你的客戶型別——而在第三年，120天賬期的客戶比例攀升到了28%，這或多或少就是我們現在所面臨的情況。 我們意識到問題的原因有一部分出在賬款回收部門，這個部門人手不夠，超負荷運作。因此我們為這個部門增加了員工，目的不是為了向長期未清賬的客戶索債，而是要他們盯著這部分客戶的資料，確保其在未來不再繼續增長。這就是解決問題的第一步：確保不再繼續犯同樣的錯誤。（參閱16章）然後我們再回頭解決歷史遺留問題。接下來我們把注意力轉移到瞭如何向超過4個月仍未付賬的客戶討要賬款上。 由於尚未落到週轉不靈的地步，因此我們避免了人們在去要錢時常犯的兩大錯誤。當你急需拿到一筆錢時，你通常會去找那些可能會痛快地給你付錢的客戶——也就是你的最佳客戶，那些一直按時付款的客戶。你向他們施壓讓他們提前付款，或低聲下氣央求他們。對於你最重要的這部分客戶，同時也是決定你公司生死存亡的這些人來說，這兩種做法無疑都是不利於你們雙方關係發展的。第二個錯誤就是讓財務人員收賬。他們不像其他人那麼瞭解客戶，人際關係網也不夠強大，有時候可能會在無意中把盟友變成了敵人。銷售人員、客服人員或者經常接觸客戶的運營人員能用更好的方式提出要求，也更善於利用 “知恩圖！’，〝宅心理。 有了這層心理準備後，我們把120天賬期的客廠分幾批交給了銷售人員、服務人員和運營人員，由他們去聯絡客戶。接下來發生的事情對我們來說是一個啟示，有些客戶由於自身的原因而沒有為我們所提供的服務付費，都把自己的錯誤歸咎於我們。一個客戶說：“我當然會付你們錢，但是你們為什麼隔這麼長時間才給我打電話？你們拖得太久了，怎麼不早和我說？”實際上是他們的財務部門出了問題，如果我們不打電話，他們可能還發現不了，客戶其實是在抱怨我們沒有更早提醒他們。可誰又知道呢？也許他們說的有道理吧。不管怎樣，我們向客戶道歉了，然後繼續向前。 另一個客戶的例子則讓我們發現了我們的開票程式需要改進。這是一 72