現出樂於合作的態度。我叮囑司機在等待搬運的過程中要一如既往地保持耐心。在必要的情況下，他們可以等上整整一天。我們不想引起任何糾紛或爭端，也不想往競爭對手的傷口上撒鹽。 現在，肯定有人會問了：“遵循以上的規則能得到什麼好處呢？”我承認，大多數時候這種收益是沒辦法量化的，但是我時不時能得到他人的直接肯定，證明了獲得競爭對手尊重的重要性。比如說，在很多年以前， 我接到了一位律師的電話，他受到了檔案託管業內一位匿名客戶的委託， 讓他來了解一下我是否有興趣接手該公司的客戶。“他們是怎麼知道我的名字的？”我感到大惑不解。 “說實話，我也不清楚。”律師回答。 我堅持要見一見這位律師，甚至在我們見面後，這位律師也不願意透露他的客戶的真實身份。不過他告訴我：客戶那裡有20萬個託管箱。當時我的倉庫裡有100萬個箱子，所以20萬個箱子還是很能引起我的興趣的。 我讓律師繼續和我保持聯絡。 之後的兩個月裡，我和律師就具體條款進行了一系列談判—我們公司要為每個箱子支付多少錢，什麼時候交接，諸如此類。雖然那位律師還是不願意透露委託人的身份，但是我已經能從平均客戶規模和結算方式上猜出個大概了，這不是我們的主要競爭對手。很有可能是一家老的物流倉儲公司。我還知道一開始他們聯絡了5家潛在買主，在談判過程中他們篩選出了3家，現在只剩下2家。最後，律師打來電話告訴我，他們願意和我們交易，不過賣家想先和我見個面。 我終於見到了這個叫傑克的人，他的家族在曼哈頓擁有2至3家物流倉儲公司。過去我們搶走了他們一些客戶，不過他很欣賞我們轉移客戶的方式。他也在行業內打聽過我們的情況——從我們的競爭對手那裡瞭解。 這就是我們進入他的首選潛在買家名單的原因。我們在接下來的回合中之所以能夠留下來，是因為我們比我們最大的競爭對手更加具有靈活性。傑克很注意保護自己的客戶，很多客戶從他父親那一代就開始和他們公司合作。他在交易中附帶了很多條件，而這些條件對我們來說根本算不上什麼 123
How Street-Smant Enfrepreneurs Learn to Handle Whatever Comes Up 街頭生意經難題。我們最大的競爭對手就因為不願意自行妥協去迎合傑克的要求，結果被剔除出名單。 最後，只剩下我們和另一家公司進行競爭了。我們以雄厚的財務實力勝出。結果我們發現這筆交易比之前律師告訴我們的要大得多—不是20 萬個箱子，而是超過100萬個，幾乎全是小客戶，屬於我最喜歡的型別。 傑克認為我們比其他公司包容性更強，由此決定與我們合作。 於是，我們一下子就把業務量擴張到了原來的兩倍，並且擁有了最優質的客戶群。在這個過程中，我們的制勝法寶，包括我們的靈活性、財務實力也扮演了重要的角色，但是，如果我們過去沒有遵守遊戲規則，沒能贏得競爭對手的尊重的話，可能我們連參加這場比賽的准入資格都沒有。 所以說，有時候與人為善是有好處的。 ＞要點第一點：成功銷售的秘訣在於消除開口要價的恐懼。不爭取就無法得到。 第二點：如果你不去開展業務，可能就永遠無法發現專屬於你公司的市場空間。 第三點：市場機會稍縱即逝，你可能得再去發掘新的市場。 第四點：你的口碑是你最寶貴的資產，而竟爭對手在你的口碑建設中扮演著關鍵的角色。 124
Comes Up 第8章好的業務、壞的業務以及流失的業務
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•言道：無賣不成商。我完全同意這種說法，不過這並不代表對十任何業務都可以一視同仁，某些業務的質量明顯優於其他業務。 但很多銷售人員不容易認同這一觀點。部分原因是由於他們受其固有的銷售心態的影響，習慣於認為只要能賣出去就是好業務，而且業務量越大越好。實際上，跟你從中賺取的毛利潤相比，銷量的大小實在只能算是一個很微小的因素。要知道，過分的薄利多銷最終會導致你出局。 出於同樣的原因，很多企業家認為他們應該集中力量爭取贏得大客戶。我記得我曾收到過一封電子郵件，是一位年輕人發過來的。當時他正在創辦他的第-家公司，從事廣告營銷業務。他在郵件中說，他各方面的籌備都已經就緒，資金已到位，人脈已打通，辦公室裝置齊全，而他本人也有豐富的從業經驗。萬事俱備，現在他就面臨一個問題：他不確定該如何定位目標客戶。“我不想老跟一些小客戶打交道，感覺很沒有意思。”他寫道，“不過，對於我來說，很難爭取到大客戶。您有什麼看法？”而我的建議是，忘掉有趣還是無趣這個問題。白手起家辦公司從來就不是件乏味的事。不僅不要回避小額訂單，而且還要儘可能多地爭取這樣的訂單， 並對其加收費用。從長遠來看，許多家小客戶肯定能為他帶來比一兩家大客戶大得多的好處。 小客戶是一家公司得以平穩發展、有利可圖的強有力保障，尤其在服
How Street-Smart Enirepreneurs Learn to Handle Whatever Qomnes Up 街頭生意經務行業更是如此。如果條件允許，我的理想是擁有一家有上萬小客戶的服務公司，每位客戶只要給我們帶來5000美元的年銷售額就好了。我這麼說倒沒有任何排斥大客戶的意思。等公司發展到一定階段，我們遲早要靠大客戶來拓展業務。即便到了那個時候，你也不能看低你的小客戶或者對他們不以然。小客戶越多，你就越開心。 什麼呢？我可以給出三個理由。 第一，你從小客戶那裡賺取的毛利潤更高，因為他們為你的服務支付更高的費用。他們沒有選擇的餘地。他們不能像大客戶那樣，跟你討價還價。因此，你給小客戶出的價反而是最高的。我這並不是教你使詐。舉個簡單的例子，在我所從事的檔案儲存行業，大部分公司都有一個賬面價格。 也就是針對託管箱數量在500個以內的客戶的單箱價格。我們以此為標準， 如果一個客戶的箱子總數1000個，則我們給他的價格一般會比賬面價格低得多。當然我會嚴格控制不讓價格過低而導致我們賺不到毛利潤。不過，由於同行業內的競爭關係，我必須得適度提供一些打折優惠。對於公司的小客戶，我則可以堅持按賬面價格收費，這樣能鞏固我們的毛利潤。 第二，小客戶是一家公司穩定發展的保證。只要你善待他們，他們就會選擇跟你維持長期合作關係。至於原因嗎，一來是他們很忠實，二來他們也跟我們大多數人一樣比較討厭變化。不過，還有一點就是，他們不像大客戶那樣容易被競爭對手挖走。這有可能是因大部分公司都不會把營銷重點放在小客戶身上。比如，我還在從事快遞業務的時候，幾乎人人都知道該上哪兒去尋找大客戶，像律師事務所、廣告代理商等等。人人都把這些大客戶當作他們的目標。為了爭取到一位每週只打五個快遞電話的小客戶，你投人的時間、精力和資金跟你贏得一位大客戶幾乎一樣。而且， 一位大客戶能帶來出色的業績，而小客戶呢，你差不多需要兩百位小客戶才能創造等值的銷量。因此，我們競爭對手的銷售人員往往就對小客戶視而不見。所以我們一旦得到一家小客戶，就不那麼容易失去。 第三，一個強大的小客戶群能夠保證你的公司不會因失去某位客戶而受到嚴重影響。這就是為什麼當你申請貸款時，銀行會讓你列出佔你銷售總額10%以上的客戶名單，以及每位客戶所佔的銷售額百分比。如果你與 128
第8章好的業務、壞的業務以及流失的業務某位客戶的業務額佔到了30%以上，那麼你可是惹了大麻煩。作為一位剛起步的創業者，你必須對這位大客戶有求必應。比如說，你正在度假，而你的這位客戶卻要求見面，沒有辦法，你必須放下一切，趕回來響應他的需求。再或者，你跟他簽有合同，等合同續約時，你會緊張得汗流浹背。 事實是，你根本沒有掌控你自己經營的業務。大客戶通常會支配價格和條款，而你不敢有太多抵抗，只能聽憑他們擺佈。很大程度上，這就像是為自己找了個頂頭上司，這跟你當初決定入行時想象的可完全不一樣。 當然，你沒法在創業之初就奢望有一個強大的小客戶群。很多人都是靠著跟-兩個大客戶做銷售賺來的現金流量才起家創業的。這本身是沒有問題的。不過，你需要馬上開始擴大和豐富你的小客戶群，否則，你只會淪為大客戶的奴隸。 那麼，應該設定怎樣的目標呢？在我看來，只有當你的大客戶在你的整體銷售額中所佔的百分比不超過10%，你的公司才可以說是安全的—對我來說，即使達到了這一點，也不能止步不前。雖然我很鍾愛我的那些大客戶，但怎麼說他們都會讓我有一點如履薄冰的感覺，所以，我會繼續儘可能多地增加新客戶，特別是小客戶。說起來容易做起來難。小客戶能給你的公司帶來穩定感，同樣地，要找到他們是很難的，而且代價也不小。你總不能要求銷售人員把所有的時間都花在尋找小客戶上吧。怎麼解決這個問題呢？我以前是這麼教我們的銷售人員的，我讓他們在主動上門去找大客戶的同時也別忘了順便拜訪一下三四位潛在的小客戶。如果所有的客戶都在同一棟樓，對後者的拜訪一般只需多花1個小時。時間一長，這些工作的效果就會慢慢體現出來。 有時候你會很幸運。比如我在上一章結尾處寫到的那次收購。那家公司幾平所有的客戶都是小客戶，總數差不多有成千上萬。他們是怎樣設法贏得這麼多的小客戶而不必依靠大客戶提供現金流量的？我很不解，於是我問了公司老闆傑克。“其實啊，我們以前也有過大客戶。”傑克告訴我，“結果呢，那些大客戶都被你們這樣的公司給挖走了。剩下的就是小客戶群， 當然，我們花了6年左右的時間才建起這個小客戶群。這就是為什麼它現 129
How Street-Smart Entrepreneurs Learn to Handle Whatever Comes Up 街頭生意經在能有這麼大的規模。” 憑心而論，我覺得傑克的客戶基礎遠比我的好。如果我丟了一筆4萬個貨箱的大交易，就會給公司造成很大的損傷。而傑克呢，他要丟掉200 個小客戶才體會得到我那種痛。很幸運的是，我不需要再花上另一個6年達到他所擁有的小客戶群規模。只用了24個月的時間，我們就成功地把他所有的客戶轉移到了我們公司名下。 當價格無法決定一切時遺憾的是，大多數客戶並不像我的客戶那樣能輕而易舉地落入你手中。的確，毛利率高的訂單永遠不會唾手可得。在我的記憶中，在銷售中經歷的最艱難的時期是20世紀90年代末期。那時候，即使你把價錢壓得很低，銷量還是上不去，因為每個人的出價都很低。當然，也有人把價位抬得很高，但是總體來看，這個系統的油水已經榨乾了。客戶很清楚這一點。他們知道，假若只是在價格上做文章，他們是省不了多少錢的。因此， 為了贏取他們的業務，你得給他們提供比打折更有價值的東西。同時，你還得跨越“客戶忠誠度”這一障礙。頭一回你去找客戶拉生意，客戶會不容分說地首先就擺明態度，他們會說他們很中意現在的供應商，可能不會考慮作任何變動。如果出現這種情況，單憑你空口說你們的產品或服務比別人好，是起不到多大作用的。你得展示給他們看。 比如，有一次，我剛好有機會向紐約市一家大型財務公司推銷我們的檔案儲存服務。我的一位朋友幫我安排了跟這家公司裡負責採購的合夥人見面。我知道，依當時的情形，這家公司是很難推銷成功的。這位合夥人跟他們當時的服務商關係十分緊密。對這一事實他也毫不諱言。他說：“我得老實跟你講，我跟這些人已經有了好多年的業務往來，跟他們合作非常愉快。”他還告訴我，他打算把我們的意向書給他們看。我猜測，那些供應商甚至並不需要做到我這樣的價格，就能夠繼續維持這項業務。他們的 130
第8章好的業務，壞的業務以及流失的業務價格只要跟我們差不多就行了。事實上，他是在利用我們對他們構成一定威脅，然後拿到更便宜的價格。這就是他的目的。 而這並不是我想要的，我的目的是簽下那份合同。為了贏得客戶，我得向合夥人展示我們能夠怎樣幫助這家公司省錢。我提議到他們公司的檔案室去看看，研究一下他們的文件是怎樣管理的。我對他說：“檔案管理我比較在行，而你的專業不是這個。我覺得在這方面我懂得比你多，我可以就如何改進檔案管理系統給你提提建議。”他一聽，覺得這主意挺不錯的，隨即就讓辦公室經理帶我去了樓下的檔案室。 我要找的是什麼呢？兩樣東西：內部節流和外部節流。我想要找出幫這家公司省錢的方法。這不僅包括改變公司內部的運作方式，而且還要降低公司承擔的外部服務的費用。結果證明，我毫不費力就找到了二者兼顧的機會。這家公司基本上仍在採用手工系統來跟蹤管理所有的文件。檔案室裡根本就沒地方容得下一個人把文件的內容輸人到電腦中去。因此，他們的做法是：檔案管理人員把資訊檔案記錄在工作簿裡，然後把檔案箱送去儲存，之後才進行電腦作業。不過，等他們開始電腦作業的時候，已經整整晚了一年。電腦的使用主要是起了備份的作用。 這種系統完全無效率可言。它浪費了大量的時間和人手，而且容易發生紕漏，這些錯誤通常都得以昂貴代價去彌補。使得公司在文件檢索服務上產生了一些不必要的花銷。比如說，由於房間裡的檔案箱數量過多，公司得不斷地把一些箱子送回去，以便騰出空地放置新人的箱子。結果呢， 公司最後每週得安排五次送貨服務，當然他們也得支付五次送貨費。而實際上，他們每週本可以只送一次貨。 我在檔案室呆了兩個來小時。後來，我給那位合夥人打了個電話。我們約好了再進行一次面談。這次的面談人員有3個來自我的公司，7個來自他的公司。面談是從下午5點鐘開始的，差不多持續了5個小時。我把我在他們公司發現的所有問題詳細講給他們聽，然後還提了很多降低成本的建議。其中很多建議是立即就可以執行的。他們需要一種軟體來升級他們的電腦跟蹤系統。我許諾可以去我的客戶那裡幫他們找到這種軟體。 131
How Street-Smart Entepreneura Learn to Handle Whalever Comes up 街頭生意經大家應該能明白我是在做什麼吧。首先，我是在向這位合夥人和他的員工們傳授我的行業知識。我在教會他們如何做一個聰明的檔案儲存服務的消費者。我講述的越多，他們就問得越多。看起來就好像他們此前壓根兒不知道為什麼而付錢。 其次，我讓他們清楚地看到他們從現任供應商那裡得不到的東西。對於之前的供應商，我一句壞話也沒有說。正如我之前提到的，我從不在客戶面前中傷任何競爭對手。我認為，一旦你開口說別人的壞話，你無異於是自毀形象。當然，你還是得向客戶證明你比別人好在哪裡，以及客戶為何能從你這裡得到更多好處。因此，我特別指出了好幾項可能節約的外部開支。我知道這幾筆錢是他們現有的供應商沒法幫他省下來的。我們的競爭對手沒有合適的技術，而我們有。 最後一點，也是最重要的一點，那就是我在建立信任。我是怎樣做到這一點的呢？當然是透過分享我們的觀念和技能，我們在沒有得到客戶任何許諾的情況下仍勇往直前，不計回報地投入大量時間和精力幫助他們公司節約資金。實際上，我是在給這位合夥人以足夠的理由接受我們，因為他可以信賴我們，讓我們來幫他發現能為公司帶來最大利益的機會。我給他的印象是，我們不僅能夠幫他省錢，而且我們是真心關心他能否省下錢。 我讓他知道我們是值得信任的。我給了他更換供應商的最佳理由：省心。 如果你是在一種客戶忠誠度極高的環境中跟別人競爭，你只有像我這樣做才有可能取得成功。你要向客戶證明，你比競爭對手更有資格贏得客戶的忠誠。相信我的話，這個過程是十分漫長、艱難和昂貴的，而且並不是每次付出都有收穫。我們很幸運，因我們最終贏得了那位合夥人。但是，除了那天的面談，我們之後花了8個月的時間才真正簽到合同。在那 8個月裡，我們繼續給他們公司出謀獻策，為了贏得這筆可能的交易，我們甚至數小時地跟他們一起研究分析個別條款。與此同時，那家公司也在跟我們的對手商談。最後，我們的耐心終於得到了回報，拿到了合同。我由衷地鬆了一口氣。 當然，如果我不是在這筆交易上如此投人的話，我們可能就不能在竟 132
第8章好的業務、壞的業務以及流失的業務爭中勝出。這可不是我自吹自擂。事實是，只有對自己的公司非常瞭解， 你才能以這種方式銷售成功。想想看，誰又能比那個白手起家創辦公司的人更瞭解自己的公司呢？也就是說，一位企業家的知識是一種強有力的競爭優勢。只要有機會，我就會充分發揮我的這種優勢。 請教諾姆親愛的諾姆： 我現在經營的這家公司成立於三年前，負責籌辦各類招聘會。 這三年來，我們的生意狀況時好時壞。春拳有三四個月、秋季有兩三個月的生意很旺，而在這之間的時段裡，幾乎沒有任何業務。現金流量因此也跌至零點。而我們照樣還得按時給員工發薪水。我們也試過透過提供淡李打折優惠來吸引客戶，但並不奏效。現金流的萎縮十分嚴重，以至於我們旺李那幾個月的收入都用來彌補損失了。 這個問題極大地阻礙著公司的發展，也經常使我心神不寧。 肯特親愛的肯特： 首先我想說的是，靠淡季打折是沒有用的，而且還有可能削減你的利潤。你應該努力擴大業務範圍，使其多樣化。不要僅侷限於幾個常規性的招聘會，還有沒有其他形式的展銷會適合在淡李舉辦呢？淡季的那幾個月你能不能開展諮詢方面的業務呢？你必須要有創新能力，不過，多樣化才是解決季節性浮動最有效的途徑。與此同時，你還要直面你的現金流問題。看看能否和業主協商一下，在你的銀行存款比較多的那幾個月支付租金，在現金緊缺的時候，加速回收賬款。這方面的問題你也要試著解釋給員工們聽，徵求他們的意見。說不定他們出的主意是你從沒想到過的。 諾姆 133
How Street-Smart Enrrepreneurs Learn to Handle Whatever Comss Up 街頭生意經從傾聽中獲益我們可能遇到這樣一種奇怪的現象：增加銷量的最佳方法通常也是最顯而易見的方法，但是令人吃驚的是隻有少數人在真正使用這種方法。我說的這種方法是就是傾聽客戶的訴求。近年來，能夠透過傾聽客戶來獲得競爭優勢的人真是少之又少。 我可以給大家舉個例子。有一天，我正帶著兩位來自紐約一家大律師事務所的人參觀我們的檔案儲存裝置。我當然是希望他們能把生意交給我們做。事情還沒取得很大進展，這時，其中一位辦公室經理對我說：“順便跟你說一下，我們想按數字順序儲存檔案箱。如果你取走一個箱子，我們希望你以後能接順序把它放回原處。” 一般來講，我們不會按特定順序儲存箱子。我們採用的是條形碼系統， 不管箱子存放在哪裡，這個系統都可以幫我們即刻找到它。不過，按我一貫的辦事風格，我通常會盡量滿足客戶提出的要求。現在這位潛在客戶提出了她的要求，我當然一口答應：“行，沒問題。” 聽我這麼爽快的表態，她轉身看了看一起來的同事，又回過頭來注視著我。她有點迷惑地問道：“難道你不覺得我這麼說很過分嗎？” “你不是在問我的意見。”我說，“而是直接告訴我你的想法，我想， 你一定有自己的理由吧。” 她忍不住大笑了起來。“你知道嗎？我們之前去過的那些公司，家家都想說服我放棄這個想法。你是第一個說‘行’的人。”結果可想而知， 我們順利拿到了他們的訂單。 我給大家講述我這段親身經歷，並不是想誤導大家，彷彿傾聽是件很容易的事。相反，整個銷售過程中最難的一個環節就是傾聽。各種各樣細枝末節的瑣事總會阻礙你進行有效傾聽。一方面，你習慣性地認為你最清楚什麼才是對客戶最有利的。當然，有時候你是對的。比如，我很能理解為什麼我的那些競爭對手要極力打消這家律師事務所按順序儲存箱子的念頭。從檔案儲存業的專業角度來看，這種做法效率很低。其結果只會讓 134
第8章好的業務、壞的業務以及流失的業務你勞而無獲，而客戶那邊則需要這項服務支付更多的費用。其他公司可能覺得他們是在為這家律師事務所提供一種更有效的替代方案。不過問題是：這並不是客戶想要的。 做銷售時應該把主要精力集中在分析客戶的需求上，如有可能，應盡量滿足他們的需求。畢竟，你無法真正知道什麼是符合他們最佳利益的。 想想看，你又怎麼可能知道呢？無論如何，總有許多因素是你完全注意不到的。我並不反對幫助客戶尋求更佳途徑，以滿足他們所需。不過，我想提醒你在這方面要格外謹慎。你很容易把自己的需求跟客戶的需求混為一談。尤其是當你急於做成交易時，這種問題就更為突出。 自豪感也會妨礙你有效傾聽客戶的心聲。作為一名銷售員，你一再強調你公司的優點。這是很自然的事。因為你以公司豪，這都是情有可原的。你想讓人們瞭解你提供的特殊服務專案，或是公司新引進的暢銷產品生產線，或者你們剛投資了六位數的金額購買的最新型的計算機系統。結果怎樣呢？你做過頭了。客戶說你們的計算機系統對他們來說並不重要。 可你聽不進他們的話，你覺得這個系統對他們“應該”是很重要的。你認為只要他們對系統有了更深入的瞭解，它就能派上大用場。因此，你不厭其煩地向客戶描述它的好處，壓根兒沒留意到客戶的眼神都已經呆滯了。 其實，這時候你已經失去了他們。 當然除了自豪感，還有一點就是自負。如果有潛在客戶來拜訪我們公司，我會帶著他們四處轉轉參觀一下公司。有些客戶看到我們的倉庫堆滿了箱子，他們會好奇地問：“喲，這麼多箱子堆在一起，難道你們就不擔心失火嗎？”實際上，我並不擔心倉庫失火。我本可以這麼回應他們：“不會的，我們的防護措施做得很到位。根本不可能失火。”但是如果我這麼說，他們一定會覺得我這人太自滿了。如果有客戶提出這個問題，這表明她確實很擔心會出現火災。至於她為什麼會如此擔心，這不是我要關心的問題。關鍵在於我得對她的擔心表示重視，而不是忽視她的擔心。所以， 我是這麼問答的：“是啊，我們也的確想過火災隱患這個問題。來，我給你看看，我們是怎樣解決這個問題的吧。”有的人可能會覺得我不夠誠實。 135
How Street-Smant Entrepreneurs Lear to Handle Whalever Comes up 街頭生意經我倒寧願認為我不是個自私的人。我把自我放在一邊而專心傾聽客戶的心聲。 這才是我作銷售人員想要達到的目標。我不擔心是不是能把東西賣出去。我關心的是我能否讓客戶覺得有人傾聽他們，理解他們，並給他們及時做出反饋。我希望他們在離開時感覺到的是溫暖和舒適。假若他們真的擁有這種感覺，就會放心把訂單籤給你。 如果你不傾聽客戶的心聲，不拋棄先人為主的觀念和成見，不放棄你的議程和觀點，也不把他們的話當回事，那麼你就不要奢望客戶會從你這裡感受到溫暖和舒適。要做到這一點可沒那麼容易，需要你不斷的訓練和實踐。你必須制定一些慣常的程式來幫助你排除干擾。我自己是這麼做的：在帶客戶參觀庫房之前，我一般都會獨自靜坐幾分鐘，試圖讓大腦騰空出來。我會反覆告訴自己：“不要有先入之見。不要有先入之見。”我清除掉了那些有可能會阻礙我傾聽或觀察客戶的想法。是的，我確實是要向客戶介紹我們的產品，還要特別強調我認為重要的特徵和優點。但是，我不能強加於人。我要找出他們的真正所需。要從他們的言語或行為中找到線索。我要傾聽和揣度他們話裡話外的意思，還要給出適當的回應。 這些方法真的很管用。透過觀察、傾聽和吸納，我能夠發現意想不到的東西。有時候，我對某件事情看法過於主觀，有的客戶就會指出來。我就得再三提醒自己：“不要偏祖自己。不要偏祖自己。”要想避免被幹擾， 的確得下一些工夫。但是話說回來，只要你仔細傾聽客戶的訴說，銷售工作就會變得很容易。你只需要轉個彎，把人們想聽的話告訴他們。這並不是說你應該誤導他們。你提供的資訊必須是真實而準確的。但你可以對他們最感興趣的地方加以強調。你沒必要絞盡腦汁尋找銷售切人點。你的客戶會告訴你該說什麼。 閒置生產力的陷阱有一點我希望大家能明白，我並不提倡無條件滿足客戶的一切需求。 136
第8章好的業務、壞的業務以及流失的業務有時候，客戶的要求是你無法滿足或者不應該滿足的。比如，他們要求大幅降低價格，價格低到讓你毫無利潤可圖。大多數商人都有足夠的頭腦， 明白不到萬不得已是不能這樣降價的。然而，有一種特殊形式的降價，就算是久經沙場的商人也可能無法避免。我親眼見過整個行業因此受到重創，很多知名公司都破產了，更不用提那些不計其數的新開業的小公司。 請教諾姆親愛的諾婢： 我是一名初出茅廬的時裝設計師，主要設計生產領帶、圈巾之類的頸部飾物。我的生意才剛起步，好不容易才把各方面關係理顧。 我聯絡到了本地的一家男裝連鎖企業，費了很大氣力才說服老闆看看我的產品。我給他寄去了領帶樣品、樣布以及照片等東西。兩個月前，他許諾會給我訂單。在那之後，我多次給他打電話，他總是說正準備給我傳真訂單。他嘴上這麼說，實際卻從沒兌現過。我現在很猶豫到底要不要跟這種言而無信的人做生意。我還應該繼續纏著他不放嗎？ 帕姆親愛的帕姆； 如果我是你，我會給他寫封開玩笑的信，挖苦他一下，告訴他我要收領帶的錢。你可以這麼寫：“我想你應該很喜歡我設計的領帶吧，說不定你現在正戴著它們呢。不過，你要知道，我可是做小本生意的，你拿了我的領帶、享受了我的服務，可得付錢的。如果你圖某種原因沒看上我那些領帶，請你抽空把它們寄回給我。要不然， 你就寄一張支票過來吧。” 諾姆 137
How Street-Smart Entrepreneurs Learn to Handle Whatever Comes Up 街頭生意經我所說的這種災難性的降價形式，是指為了確保避免浪費而把閒置的生產力透過打折銷售出去的做法。通常來講，閒置生產力可能表現為一間空著的倉庫，或者不經常使用的機器，還有可能是一位諮詢師的剩餘時間。 因此，只要有機會能夠以低價把它賣出去，很難有人拒絕這樣的誘惑。他們是這樣想的：擱那裡也是浪費，還不如多少賺上一筆。他們完全沒有意識到這樣的爛價行為會帶來怎樣的麻煩。 我把這種現象稱之為閒置生產力的陷阱。為什麼說是陷阱呢？因為乍一看，你好像是在作出一項明智的業務決策。而實際上，你是在把自己推向倒閉之路。 在這方面我有一個經典的例子，有一一個小夥子租了一輛大貨車，僱了幾名工人，搞起了貨運業務。他設定的收費標準是每小時45美元。以這個標準，他接下了一份訂單，一週有三天時間把貨車租用給那位客戶。但是， 還有四天時間貨車是閒置著的。沒有人願意就他那個價錢購買他的租車服務。最後，終於有一位客戶找上門來了，表示有意每週租用兩天。但他能接受的價位是每小時25美元。那小夥子心想：“為什麼不呢？橫豎我都得付貨車那筆租金。還不如把它租出去，也許還能賺點錢。我可不想讓貨車停在這裡生鏽。”他隨即接下了這筆生意。這樣一來，他的貨車就派上了十足的用場。他沒有讓任何生產力資本閒置浪費掉。到底哪兒出錯了呢？ 很多地方都有問題。對於創業者來說，毫無疑問，他賺的錢遠比當初想象的要少。這是因為他只關注一個因素：生產力資本，也就是租賃貨車的成本。他忽略了所有隻有當他使用生產力成本時才會出現的費用，比如油費、車輛損耗費，或許還有勞務費。如果那兩天他就讓貨車閒置著，說不定情況會更好。但他當時是意識不到這一點的，因為他一心追求的只是銷售額而不是利潤。這是創業者的一種通病，對於那些剛起步的創業者來說尤其常見。遺憾的是，這個毛病有時是會致命的。 不過，即便我們假定這位小夥子已經充分考慮了他的運營成本，而且計算出這筆銷售額會給他帶來一定利潤，我仍然認為他降價把貨車租出去是很不明智的。我要說的是，單純為了避免出現閒置生產力而減價，這從 138
第8章好的業務，壞的業務以及流失的業務來都不是可取之道。我這麼說有四點理由。 第一，是資金成本。只要你達成交易，你實際上就是把自己的錢借貸給客戶。貸款期限一直到客戶把賬款付清為止。這就像是以賒購的形式進行投資。你必須確保你的投資有可觀的回報率，也就是你在使用你的資金賺取足夠的利潤，以維持業務發展。把資本浪費在低利潤率的銷售上，這種做法是很危險的。而且對於一家新公司來說，這無異於是自殺，因為新起步的公司通常資金有限，一旦資金消耗殆盡，你就只能永遠停留在起步階段。 第二，是機會成本。當你用低利潤的業務填滿了閒置生產力，你就沒有空間發展高利潤的業務。如果那位貨運商發現另有客戶願意按他的標準定價付款，他又該怎麼處理呢？他還會再去爭取別的願付全價的客戶嗎？ 同時，透過降價促銷，他實際上是把一個新的競爭對手引到了自己的市場上，這個對手就是他自己。這是我之所以反對低利潤銷售的第三條理由。這條理由是基於一條普遍的商業規則，也就是，價格總是會向最低限度滑落。對於同樣的服務，假若你採用兩種不同的價格體系，那麼你就相當於是在同自己競爭。低價的那個競爭者最終會勝出，只是時間早晚而已。 客戶不是傻子。他們總有一天會知道你願意出低價。一旦他們提出這樣的要求，你可就很難再把價位抬高。 而且，到那個時候，你很有可能已經失去了現有的一些付全價的客戶。 這是我反對透過打折賤賣來利用閒置生產力的第四條理由，也是最重要的一條。這種做法會疏遠那些能幫你走上成功之路的客戶，因為他們是你生存的保障。一旦他們發現同樣的服務專案，你給別的客戶價格更低， 他們將非常生氣，會覺得你一直在欺詐他們。從此以後，你休想再這麼騙他們了。我不關心你給他們的價格到底是多少。因為你的客戶都已經離你而去了。 貨車的這個例子很清楚地說明了什麼是閒置生產力陷阱。除了剛才提到的情形，在競標場合你也得提防這種陷阱。我記得我曾經參加過一份大型市政合同的競標會。我當時很想拿到這份合同，但是最後我敗給了一 139
How Street-Smart Entrepreneurs Leamn to Handle Whalever Comes Wp 街頭生意經家新成立的檔案儲存公司。他們的報價是每個箱子的月租費為13美分，比我的報價要低40%。我忍不住大笑。要是價格那麼低的話，我寧可不要這筆業務了。老實說，我也實在想不通為什麼會有人接下這項生意。幾個星期後，那個贏得了合同的傢伙（我們喊他傑瑞）上門來拜訪我。他公司的老闆是我的一位朋友，他想讓我給這孩子好好指點下迷津。我很快就發現傑瑞對這次竟標結果很是困惑。他說：“我當時很吃驚，你怎麼沒有報更低的價呢。” “我可不像你那樣競標。”我說，“一個貨箱13美分，怎麼說這都太離譜了吧。你肯定要賠錢的。” “這不可能。”他很自信地說。 “噢，真的不可能嗎？”我嚴重質疑他，我說，“來，我來算給你看看。” 等我們坐了下來，我拿出了筆和紙。我問傑瑞他們公司的倉庫有多高， 然後計算出從地板到天花板整個空間所能容納的箱子總數。既然我們已經知道這項業務總的箱子數以及每個箱子的尺寸，就能算出這些箱子將要佔用的空間面積。我們還知道這些箱子能夠創造的月收人。用月收入除以佔地面積，我們就可以估算出傑瑞每平方英尺的月租收人是6.60美元。“你可以把倉庫按每平方英尺8美元或9美元的價格租給另一位客戶，那麼他就可以幫你支付稅款、供暖費和照明費。而現在簽了這份合同，你不僅賺得少了，而且還得自己掏腰包付那些雜費。” “哎呀，我怎麼沒有想到這些呢。”傑瑞懊喪地說。 我知道有些人會跟我爭辯，說傑瑞做得沒錯。畢竟，當時他的庫是空著的。而且，那些稅款、供暖費、照明費以及各種名頭的其他雜費他都已經付過了。即使按每個箱子13美分來算，那份市政合同也可以幫他支付這些費用。所以，為什麼他就不能拿下他能夠得到的東西呢？聊勝於無嗎， 難道不就是這個道理嗎？ 我的答案是否定的，事實並不如此。如果傑瑞只是做個房屋出租人就能嫌到更多的錢，他幹嗎還要費這麼大的勁兒、花這麼一大筆錢來經營檔案儲存業務呢？這有什麼意義呢？事實上，只要你發現你本可以透過另一 140