＞要點第一點：談判中最重要的部分就是傾聽。要確保你聽到的是對方的真實想法。 第二點：不要做任何假設，永遠不要自視過高。 第三點：培養質疑表面現象、發掘本質真相的良好習慣。 第四點：在敵對性談判中，最好的交易就是會給雙方都帶來一點點不快的交易。 107
How Street-Smart Entrepreneurs aaft tUHanaic Comes Up 第7章一切從銷售開始
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樂像我在前言裡提到的一樣，我的父親使用了各種表達方式來總結他的商業理念並規範我的思維模式。這些表達方式都很棒， 其中的一種方式成了我奉行終生的法則，給我的創業行為帶來了最為巨大的影響，這就是：“不爭取就沒有收穫。”這裡面隱含著成為優秀銷售人員的秘密。 讓我告訴你一個故事。在許多年以前，我的妻子伊蓮和我參加過一個大型的晚宴，當時的副總統阿爾•戈爾也出席了這個宴會。宴會大廳裡聚集了約好幾千人，幾乎所有人都想和戈爾本人面談。我們也一樣，但是我們坐在遠遠的角落裡，在我們和副總統之間隔著幾百名其他賓客以及一隊安防士兵和特工。宴會接近尾聲時，我站了起來。“你去哪兒？”伊蓮問我。 “我要去和副總統說幾句話，”我回答道。 要知道，從客觀角度來說，我是沒有機會靠近副總統的。在我前面有 1 999個人想見總統，每個人的理由都比我更充分，而訓練有素的特工們是不會讓任何人有機會越界的。但我當時壓根兒沒考慮這些，否則我就會知難而退了。我只是照著我父親的格言行事：“不爭取就沒有收穫。” 我向副總統走去，一名安防士兵把我欄下了：“你不能過去。” “阿爾是我的朋友，”我說，“我只是過去打個招呼。”就在這時，副總統正好向我這邊看過來，我向他揮揮手，他也衝我揮手致意。“看看，他
How Streel-Smart Entrepreneurs Learn to Handle Whalever Comes Up 街頭生意經向我招手呢，”我說。士兵轉身時正好看到戈爾朝這邊揮手，於是就讓我過去了。 我直接坐到副總統身邊，開始和他聊天，這時伊蓮和我的朋友艾爾文也過來了。我說：“副總統先生，我妻子和我的好朋友在那兒，您能讓他們也過來嗎？” 他吩咐安防士兵：“這兩個人沒問題。”於是我們每個人都和副總統聊了一會兒，然後握手離開。當時有好幾十對夫婦都排著隊等著過來見總統， 卻都被衛兵攔下了。 我經常幹這樣的事。很多人認這種事令人緊張，但我壓根兒感覺不到任何緊張情緒。只有當你害怕被拒絕時，才會緊張。而在這種情況下， 我本來就不抱什麼希望，所以就無所畏懼。我的態度就是，先打一槍看看結果如何。如果成功了，那算我走運，如果失敗了，我可以哈哈大笑，然後帶著微笑轉身離去。其實這裡面的秘訣就是態度，這當中的理念可以總結為一句話，“不爭取就沒有收穫。”我花了很長時間才理解這句話的真正含義。最後，我發現這句話的全部意義就在於它能幫助你消除開口索取時的恐懼感。你意識到如果不去索取，你就得不到任何東西，這樣你可能就會去嘗試一把。在這個過程中，你會接受被多次拒絕的可能性。而隨之而來的驚喜則是：你發現自己被拒絕的次數比想象的要少。 由此，我養成了一些習慣，而在最終從商的過程中，這些習慣被證明是非常有價值的。不說別的，我父親的理念首先就使我成為了一個非常好的銷售人員，因為我不怕被拒絕。人們經常聽說的是銷售人員得克服內心深處對於被人拒絕的恐懼，但是對於我來說，“拒絕”這個概念根本就不存在。即使在上門推銷時，別人不願買我的東西，我也不會覺得自己是被 “拒絕”了，我只會想：“這個辦法沒用，我得想點別的招兒。”一個“不” 字只不過表示這一次的機會沒有了，我從不把它當作是對我個人的否定， 也從不感到沮喪。 在做生意時，這種心態是個了不起的優勢。我發現在這種思維定勢下， 由於你不斷去爭取，你就能賣出更多的東西，在談判中贏得更多的利益。 112
第7章一切從銷售開始不要給自己設限。是的，你得表現得彬彬有禮，你得認真傾聽別人的訴求， 不要因為表現得過於野心勃勃而冒犯了別人；而另一方面，你絕不退縮。 你會一直堅持下去直到對方妥協——這是你確認自己到底有沒有獲取到足夠利益的唯一方法。此外，你不再羞於把其他人拉進來幫你創業，你不再憂心忡忡，而是勇敢地去找你的朋友、同事，供應商等等，請他們為你介紹生意，引見客戶。當然，你也相應地要負責為他們做同樣的事情，因此你得稍加小心。如果連你自己都不認同他們的能力，你肯定不能把他們推薦給客戶。但是我對自己的很多同伴都非常有信心，他們對我的觀感也是一樣，我最大的三家客戶就是透過這樣的交換引薦得來的。 不管怎樣，我真的要感謝我的父親。是他給我灌輸了這一系列的思維習慣和商業知識，才使我在日後的商業生涯中得以不斷發展。 你到底在做哪一行？ 當然，真正促成交易肯定比單純的提出銷售請求更具有挑戰性，也更為重要。在提出請求的同時，你也需要了解對方到底想要買什麼。這就意味著你要判斷自己到底是在做哪一種業務，這一點往往不像表面上看起來那麼顯而易見。 我的朋友麥克給我講過一個故事，完美地解釋了這一點。他生長在長島南岸，他父親在當地有一個海鮮餐館。他們店裡的魚都由一個名叫弗雷德的傢伙供應，弗雷德的公司一直在為該地區的眾多餐館供貨。“你想知道為什麼我能如此成功嗎？”弗雷德問他。 “因為你給很多餐館供貨。”麥克回答。 “錯了，”弗雷德否認，“因為我知道自己到底在做哪一行。” “你不就是在做魚類生意嗎？”麥克納悶了。 “其實不盡然，”弗雷德說，“我實際是在從事銀行業。我以送魚的形式給餐館老闆放貸。你看，餐館的菜式都有季節性。我本人呢，就是個優 113
How Street-Smart Entrepreneurs Learn to Handie Whatever Comgs up 街頭生意經秀的銀行家，我知道客戶什麼時候面臨資金短缺的問題，也知道他們什麼時候會忙得不可開交，在淡季裡我幫襯他們一把，到旺季了我再去收回貨款，他們付我錢不光是因為我賣魚給他們，還因為我為他們提供了信用貸款，我已經把信用成本折算在魚價裡了。” 不管弗雷德的觀點看上去多麼離經叛道，他的做法卻並不是獨此一家。很多公司成功的原因並不像第一眼看上去那麼簡單，聰明的企業家都理解這一點。他們明白自己得有與眾不同的想法，才能讓自己的公司從眾多競爭對手當中脫穎而出。這個過程能幫助你定位專屬於你的那一塊市場空間。一旦你確定了自己到底屬於哪個行業，那麼無論市場競爭多麼激烈， 你都可以運用這些知識來構建堅實的客戶基礎。 我的檔案託管公司就是一個典型例子。當我在1991年創辦公司時， 我覺得自己是在從事很典型的服務行業。就像我之前提到的，我的策略是提供更有競爭力的價格，透過承諾優質的服務、頂級的技術以及地理上的優勢（我們的倉庫都建在市中心，十分便於客戶造訪）來吸引客戶。當時很少有檔案託管公司能同時具備以上三個優勢條件。 我當時以為我們掌握了殺手鋼，但事實證明這不過是虛有其表。我們很快發現技術和地理優勢對於客戶來說並不是那麼重要。他們真正關心的是只要能在需要的時候隨時取出箱子就好。至於我們把箱子放在哪裡，怎麼跟蹤定位，那都是我們要解決的問題，和他們無關。說到服務，誰不會承諾提供優質的服務？除非你已經入行一段時間了，否則，你根本無法證明你的服務和其他公司有什麼不同。 因此，我們本打算依賴以上三條槓桿來撬動客戶，現在看來全是徒勞。此外，我們發現最有潛力的客戶都已經和別人簽訂了長期合同，這些合同都包含了一個標準條款，那就是：客戶如果永久性地將託管箱轉移出去，就得為每一個箱子支付一筆所謂的移出費用。實際上客戶都會預先許諾，一旦決定更換服務提供商，就會支付一大筆賞金。我對我們的服務信心十足，但是這些條款都是不可逾越的障礙。我意識到，我們得讓客戶解除之前的合同並提供相當低的價格，否則那些潛在客戶連看都不會看我們 114
第7章一切從銷售開始一眼。 現在情況就是如此，一般說來我不喜歡打價格戰。這是個危險的遊戲。 對於創業者來說，低價格等同於低質量。人們會懷疑你是否能兌現承諾， 即使能，又能堅持多長時間？而競爭對手則會以其人之道還治其人之身， 和你打價格戰，他們會告訴客戶你這個人靠不住，根本活不下去。事實上， 如果毛利潤太薄了，你還真有可能話不下去。當你意識到這一點時，往往為時已晚。如果客戶僅僅因為你的價格比別人低就投向你，那麼當你提價後，他們基本上都會逃得乾乾淨淨。 從另一方面來說，只要我的成本比競爭對手的成本低，那麼我把價格降低時就不會有任何不安。當然我不會侷限於只在價格上競爭—質量和服務都是我的賣點—但是我不介意拿低價格來當敲門磚，只要能賺夠決定我未來成敗的毛利潤就可以了。那麼在檔案儲存行業，我應該怎樣獲得比競爭對手更高的毛利潤呢？我意識到自己得從不同的角度看問題。我不得不打心自問：“我到底是幹哪一行的？” 答案是不經意間出現的：房地產。我們做的不僅僅是儲存文件的業務，我們是把倉庫空間出租給客戶存放託管箱。如果讓你來出租一棟建築，你會怎樣實現出租收益最大化呢？當然是使你的出租空間最大化了。 如果我們在每平方英尺的地盤上能堆下比竟爭對手更多的箱子，那麼每個箱子的費用就能降下來，並且每個箱子都能賺到更高的毛利潤。於是我們找了一個層高非常高的倉庫，定做了專門的架子來充分利用倉庫的空間。 與此同時，我一直嘗試著以地產商人的身份來思考問題。我問自己， 如果在蕭條的市場中，我有一棟全新的辦公樓，我該怎樣吸引承租人？首先，我會在租金上做出讓步。如果承租人簽訂一份5年期的租約，我可能給他們6個月的免租期。或者假設一個意向承租人在另一棟樓裡還剩下一年的租期，我可能會補償他在上一個租約裡多付的一年租金，或者讓他免費承租一年。如果承租人信用良好但是資金短缺又怎麼辦呢？我可能會同意增建場地，然後提高租金來抵消增建成本。 我發現這些雕蟲小技全都可以運用到檔案儲存行業中。例如，我可以 115
How Street-Smant Entrepreneurs Learn to Handie Whatever Comes Up 街頭生意經把移出費用看做是增建成本，如果客戶想轉到我們這邊來，我可能與之達成一筆交易，先替他出了這筆移出費用，之後在每個箱子的價格上加一點錢，把這筆費用再賺回來。我們剛開始採用這些技巧，業務就開始突飛猛進，一路凱歌。我的競爭對手們全都抓狂了，他們對客戶說：“布羅茨基是個瘋子，他這樣根本沒有活路，連兩年時間都撐不下去。” 我的回應則是帶客戶參觀我們的倉庫。我會告訴客戶：“你可能覺得奇怪，為什麼我們能把價格做得比任何人都低。”他們都會點頭承認。“那麼，看看我們天花板的高度吧，”我解釋道：“在我們的倉庫裡，每1萬平方英尺的地盤上能容納15萬個箱子，而我們的競爭對手只能放下4至5萬個。我們的庫房容納能力是他們的3到4倍。說實話我這個價格還真算是比較高了。” 客戶們聽到這裡，往往都會哈哈大笑，然後要求我再給點折扣。我會笑著回答：“不能再降了，這個價錢是我們應得的—一因為我們還為您提供了很多其他服務…⋯”然後我就開始介紹其他業務。 事實證明，與眾不同的思維模式是我們在這個行業制勝的法寶，就像賣魚的弗雷德一樣，我們之所以成功，原因在於我們摸清楚了自己到底做的是哪一行。不到十年的時間我們就擁有了全國最大的獨立的檔案託管公司。當然，成功往往會帶來挑戰。我們的很多競爭對手最後都採用了同樣的策略—建造更大的倉庫、替客戶支付移出費用等。因為我們用不同的視角去看待業務，所以我們曾經擁有我們特有的市場定位和市場份額。但是現在這個視角優勢已經消失。因為我們的競爭對手也一樣站在地產商的立場上了。 請教諾姆親愛的諾姆： 我和我的搭檔喬有一家創業兩年的科技公司。我們的問題在 116
第7章一切從銷售開始於：我們倆都不是專業的銷售人員。喬是個工程師，而我是個系統分析師。與其讓我出去推銷，不如讓我不打麻醉藥就上牙科手術檯。 所以我們急需一個銷售人員，但是我擔心招來的人幹不長。我可以保證我們的產品在一年內具有競爭力，否則全額退款。但是如果我們回購的產品太多，就可能面臨破產的威脅。為了顧全我們的名聲，我們絕不能走不靠譜的路線。怎樣才能招到合適的銷售人員呢？ 艾瑞克親愛的艾瑞克： 你應該開始有一個自我認識了，實際上，最好的銷售人員就是你自己。你比任何人都更瞭解自己的產品，你對這個產品充滿熱情。 你可能對開始和客戶初次接觸有一些心理障礙。這沒關係，招一個人來幫你做這種事情。去找一個擅長透過主動推銷和間接引薦來接觸客戶的人，這個人可以幫助你完成銷售中最難搞的部分，直接把那些有價值的、有購買意向的潛在客戶帶給你，你只需要完成交易就可以了。這樣你比較容易控制局面。 諾姆及時把握新市場這種事情並不少見。市場縫隙經常出現又隨時消失，並且——和流行觀點不一樣—大多數公司並不是先發現市場然後才開始創業。人們通常是在已經創立公司之後才發現屬於他們的縫隙市場，而不是在此之前。這並不奇，實際上，人們往往會發現他們最終所在的行業並不是他們一開始投身的行業—一因為沒有人能不經過嘗試就知道自己能否在一個行業掙到錢。我這麼說就是要鼓勵你捲起袖子，投入到市場中，開始銷售。一旦 117
How Street-Smart Enirepreneurs Leamn to Handle Whatever Comes Up 街頭生意經你走出第一步，就會發生有趣的事情。你的面前出現一個又一個始料未及的難題。你將邂逅激動人心的機會。你可能發現原先的計劃早就落伍了， 必須走上一條全新的道路。 這恰恰就是我在創辦第一家公司完美快遞時所面臨的情況。在1979 年開始創業的時候，我以為自己是進入了遞送服務行業。這在當時是一個競爭十分激烈的行業，光在紐約市就有300~400家快遞公司。我很快發現， 要想做成生意，就得降低價格。問題是，降低價格後我們根本就無法生存了，無論如何我不願意做薄利生意。我意識到自己只有兩個選擇，要麼另謀出路，要麼退出市場。 有一天，我正在向一家大型廣告代理公司Scali MeCabe Sloves的經理介紹我們的服務，這位經理表現得興致不高。“我們和現在的快遞公司合作很愉快，”他說：“你能為我們做什麼他們做不到的事情嗎？” “你們現在遇到什麼問題了？”我問。 “唯一有問題的是我們的財務部，”他回答，“出賬單簡直是一場噩夢。” “怎麼會這樣呢？”我迫問道。 “我們在核對快遞客戶賬單時感到生不如死。” 就像其他專業服務公司一樣，如果是由客戶方要求使用快遞服務， Scali MeCabe會收取客戶的取件費或快遞費。任何時候，公司裡的人叫了快遞以後，會給發件員報一個客戶程式碼，這個客戶程式碼就寫在快遞單上。 快遞公司每個禮拜都會把快遞迴單整理出來連同賬單一起交給這家代理公司。這些單據會被送交到公司財務部，由財務人員來分揀，再確定每個客戶應該承擔多少費用。 我要求見一見財務部的人，他們一見到我就十分高興，立即開始向我抱怨他們的業務系統和這個系統帶來的種種麻煩。我說：“這樣吧，我們能幫你解決這個問題。我們有一臺IBM-32型計算機。給我50份快遞單， 隨便選50張就行，然後你們就等著看吧。” 我說的都是真的，我們的確擁有一臺IBM-32。但是我對於它是否能解決客戶的問題可是一點把握也沒有。記住，這可是在微型計算機革命之 118
第7章一切從銷售開始前發生的事情，我們根本買不到合適的軟體。如果我們想讓這臺IBM-32 執行特定的任務，就得專門為之編寫程式。我和程式設計師探討過這個問題， 他們不確定是否能編寫出符合我們要求的程式來。不管怎樣，我下定決心解決這個問題，於是我把50份快遞單交給了辦公室最好的打字員，讓她幫忙整理出一份賬單來，要按照不同的客戶程式碼分別整理出每個客戶的費用總額來。我們做了差不多20個版本之後，才得出一份滿意的賬單。然後我把這個帶到了Scali McCabe的財務部。 他們十分滿意，說：“這太神奇了，還能把其他費用也做進去嗎？” 我回答：“你們想做什麼，我們都可以為你做到。” 財務部的人開始激動起來，他們找到那個否定了我們的經理，告訴他， 如果我們能實現他們的要求，當然，服務質量也很好的話，就應該把業務交給我們來做。這位經理在電話裡對我說：“聽著，我總覺得我們多少應該對之前的快遞公司有一定的忠誠度，我不想連一次機會都不給就不負責任地甩掉他們。我想看看他們是不是也能做到像你們一樣，你不介意我把你們交來的賬單樣板給他們看看吧？” 我說：“當然可以，沒問題。” 幾天以後，這位經理又打來電話。“他們說你不可能做到，”他說，“他們說這是不可能的任務。” “我們能做到，”我回答道，“我們只需要再花一點時間來設定一下系統。” “多長時間？” “三週。” “好吧，”他說，“給你三週時間，然後我們試用一週。然後我們再決定到底把業務交給誰。” 現在我們得開始給計算機程式設計了，而程式設計師們沒有做出任何許諾。我們唯一的退路就是用打字機把賬單敲出來，這麼做的代價十分昂貴。不過我們很幸運，並沒有落到這個地步。新編的程式派上了用場，而且測試結果完美，最後我們終於取得了全面勝利，贏得了這一客戶，銷售額從每月 1萬美元暴漲到3.5萬美元。 119
How Street-Smart Entrepreneurs Learn to Handle Whalever Comes Up 街頭生意經這只不過是開始。新的賬單結算系統很快成了我們公司的支柱——我們稱之為“核心競爭力”。至少在那一段時間裡，我們的競爭對手無法復制，無法模仿，等他們也開發出同樣的系統時，我們已經在市場上站穩了腳跟，並且名聲大振。實際上，這個系統使我們成了一個與眾不同的企業， 它決定了我們的客戶類別、收費標準、銷售模式，附加費用等等。 從技術層面來說，我們只是一家快遞公司，因為我們確實提供了快遞服務並且按件收費。但我們真正賣的東西——同時也是我們客戶購買的——實際上是為他們解決收費問題的能力。所以我們等於是在不知不覺的情況下，從快遞業務轉為了資訊處理業務，經過3年的成功運營，我們將公司一路送上了《企業》雜誌500強的榜單。 這個例子同時也證明了在創業初期學會靈活變通的重要性。在公司走上正軌後，保持靈活機動仍然是同樣重要的。沒有一成不變的市場。如果某一塊市場有利可圖，早晚都會有競爭對手蜂擁而至。你的所作所為會成為其他公司的模仿物件。新市場的利潤越豐厚，競爭對手就來得越快。當競爭對手也加入進來後，你的獨特優勢就失去了，市場也不再是專屬於你一個人的小眾市場了。到了這個時候，你就得去尋找新的市場——除非你的公司已經足夠強大，無需另出奇招就可以在這個市場裡繼續發展下去。 怎樣做到這一點呢？答案是：建立良好的口碑。 請教諾姆親愛的諾姆： 我該怎樣去對付一個不厚道的競爭對手呢？我最近創辦了一家服務公司，運作得非常成功，但是我的成功引起了當地一家大公司的注意，他們針對我們製作了一些市場宣傳材料，歪曲我們的服務， 質疑我們的專業程度。這些人以前就常幹這些勾當。我曾經認為他們總有一天會自食其果，但是這一天遲遲沒有到來，我擔心他們資 120
第7章一場從銷售開始金雄厚，會把我們這些公司擠出市場。你有什麼建議呢？ 羅布親愛的羅布： 是的，繼續保持專注，把注意力放在提供優質服務和優惠的價格上，建立起你自己的良好口碑。把你目前客戶的聯絡方式給你的潛在客戶，讓他們直接向客戶詢問你們的服務水平。即使竟爭對手在外面詆譭你，你也不要去說他們的壞話。如果你這樣做了，客戶反而會看低你。在我的公司這是一條鐵律。如果我被問及對一個不厚道的競爭對手做何評價，我只會說：“我覺得他們提供的服務並不是你們需要的那一種。”人們通常會接受這個說法。如果你的競爭對手不改變他們的惡習，最終一定會被市場淘汰。 諾姆珍惜好名聲我說的口碑到底是什麼意思呢？我指的是人們對你公司的觀感，以及他們對你的商業人格的評價。你是否公平競爭？你的運營方式是否良好、 處事是否清白？你對僱員好不好？你是到處散播謠言詆譭你的競爭對手， 還是以尊重的態度去評價他們？就是這些要素鑄就了你的口碑，從而影響到你在招聘員工、招徠顧客、尋求融資、促成交易等方方面面的境遇，最終決定你是否能建立起一家成功的企業。 長久以來我一直堅信良好的口碑是一家企業最有價值的資產。競爭對手在你的口碑建設中也扮演著他們各自的角色。我相信，他們對你的評價比其他人的說法更有價值——這是由他們在行業內和潛在客戶面前的信譽度決定的。競爭對手會透過與眾不同的視角來看待你和你的公司。他們面臨和你一樣的壓力，同樣要做出決斷。如果你尊重你的競爭對手， 121
How Street-Eimar Learn to Handde 街頭生意經你可能也會贏得他們的尊重。如果他們覺得你為人卑劣，那麼你就會面臨很多問題。 因此，在開展業務時應該採用讓競爭對手尊重的方式，這一點非常重要。我的意思不是叫你放棄不去積極主動地爭取市場份額，而是希望你能遵守遊戲規則。什麼是遊戲規則？我這裡有三條： 1.永遠不要說競爭對手的壞話。每當我爭取一個客戶時，我總會問對方是否還在考慮其他供應商。大多數意向客戶都會說出兩三家其他的檔案託管公司，也就是我們的主要競爭對手。“這些公司都相當不錯，”我會這樣說：“你選擇我們中間的任何一家，都會合作愉快的。當然，我覺得我們會是最能令你感到滿意的一家。”然後我就會介紹我們的強項，同時還得注意不要否定其他公司。要知道，有時候客戶會提到一些公司的名字， 而對我來說這些公司並不值得尊重。那麼我也只會簡單地說：“嗯，這個公司還算不上我們真正意義上的競爭對手，但是我們一直有很多其他的競爭對手，他們都很優秀。只不過我認為我們做得更好，讓我來說說為什麼吧。” 2.要輸得起。有時候競爭對手會搶走你的客戶，特別是大客戶，這種事情往往讓人很難接受。你可能會禁不住生氣。但是你要記住，沒有人能斷言未來會怎樣。你去談生意時，客戶那邊和你談判的人可能不同意更換供應商，但如果他們跳槽到其他公司了，也許就會給你帶來另一個客戶。 甚至連你已經失去的客戶可能有朝一日也會回來找你，當然前提是你得在失去客戶時保持冷靜。不管遇到任何情況，大發脾氣只會傷害到你自己。 不管我心中覺得多麼失落，我都要確保客戶在離去時感受到我們的服務態度就和他們剛來時一樣。我希望在他們的記憶中，我們的表現永遠是第一流的。我也希望我們的競爭對手能從客戶的嘴裡聽到我們的優秀表現。 3. 時刻準備助人為樂。有時候我們可能會直接和競爭對手做交易—例如，當一個客戶準備進人或轉出我們的倉庫時。這是給我們的競爭對手發出訊號的一個大好時機。即使有人挖走了我們的大客戶，我們仍要儘量保持態度和藹。我們會服從對方公司的安排，按照竟爭對手的意願來處理整個流程。而當我們從競爭對手那裡轉出客戶的時候，同樣也會表 122