7-3 計劃：根據價值觀創造願景管理的第一個職能是計劃，包含設定組織的願景、目的和目標。一個管理調查顯示，大部分的管理者使用過計劃，管理者把計劃評為管理職能中最有價值的工具。計劃過程之一是為組織創立願景。願景（vision）不只是目的，它同時是對組織存在的原因以及組織的前進方向的包容性解釋。願景帶給組織目的意識及價值觀， 二者的結合把員工團結在共同的命運下。管理一個組織而不先設立願景，可能會產生反效果。就好像調動起一艘小船上所有人的積極性，卻又不提供任何方向指示一樣。其結果是，那艘船會一直改變方向而不是朝著既定目標前進。 通常，員工與管理者合力為企業設計一個使命陳述（mission statement），以概括組織的根本目的。一個有意義的使命陳述如下： • 組織的自我概念。 • 公司的哲學和目的。 • 長期生存。 • 消費者需求。 • 社會責任。 • 公司產品或服務的性質。 表7.2介紹了星巴克公司的使命陳述。星巴克是否隨時都能有效地完成這些使命呢？ 使命陳述是設定明確目的、選擇並激勵員工的基礎。目的（goals）是組織希望達成的、廣泛的、長期的成就，需要獲得工作者與管理者的一致認同，因此，設定目的通常是一項團隊工作。 目標（objectiyes）是關於如何達組織成目的的特定、短期的細節說明。例如，閱讀本章的目的可能學習管理的基本概念。為了順利達成目的你可以運用一個目標， 就是正確地回答本章中的“學習評估”裡的問題。目標必須是可以度量的，例如你可以根據正確回答問題的比例來評估進步程度。 建立星巴克成為全球優質的咖啡領導品牌，當企業持續成長仍能堅守原則。下列六大指導原則，有助於我們衡量決策是否契合： • 提供一個寬敞的工作環境，並且真誠對待每位員工。 • 懷抱多樣性，是我們經營企業一樣重要的部分。 •無論是採購、烘焙還是所提供咖啡的新鮮程度，都能採用最高標準。 •無時無刻不在熱情研發以滿足消費者。 • 對於我們的社群與環境做出正面貢獻。 •認識到獲利是公司邁向未來成功的關鍵。，星巴克的企業使命陳述願景對組織存在的原因以及組織的前進方向的包容性解釋。 使命陳述概括組織的根本目的。 目的組織希望能夠達成的、廣泛的、長期的成就。 目標關於如何達成組織目的的特定、短期的細節說明。 表⑦2 第七章管理、領導力與員工授權 * 193
SWOT 分析對組織的優勢、劣勢、 機會和威脅所做的分析方法。 戰略計劃確定組織的主要目的，為獲得並利用資源以實現這些目的提供政策、程式和戰略的過程。 計劃是一個持續的過程。昨天行得通的計劃在今天的市場上不一定能夠成功。 多數計劃都有一個模式，企業計劃與你用來制訂人生和職業計劃時所遵循的流程基本是一致的。計劃能為企業回答一些基本問題： 1.當前的情況如何？經濟形勢與其他環境如何？存在哪些人們需要滿足的機會？哪些產品與客戶會使公司獲得最大的利潤？為何人們購買（或不購買）我們的產品？公司的主要競爭者是誰？他們帶來的威脅是什麼？這些問題都屬於 SWOT 分析（SWOT analysis）的一部分，SWOT 是對組織的優勢（strengths）、劣勢 （weaknesses）、機會（opportunities）和威脅 （threats）所做的分析方法。這個過程一般從分析企業整體環境開始，確定企業的優勢與劣勢等內部因素，最後，透過環境分析的結果確認機會和威脅。這些是公司外部因素而且很難被全部預測到。“面對變革”專欄分析了一家公司的優勢和劣勢。圖7.1 圖示公司進行SWOT 分析時，必須考慮的某些潛在議題：將朝向哪些目標？期望能成長多少？利潤目的是什麼？社會目標是什麼？個人發展目標是什麼？ 2. 我們要如何從目前狀況達成目標？這是計劃中最重要的一環。計劃具有四種形式：戰略、戰術、作業計劃和應急計劃（參閱圖7.2，第196頁）。 戰略計劃 （strategic planning確定了組織的主要目的，為獲得並利用資源以實現這些目的提供了政策、程式和戰略的基礎。在這個定義中，政策是組織行為的廣泛指南，戰略則確定了使用資源的最好方法。在戰略計劃階段，公司決定服務哪些客戶、 銷售哪些產品或服務，以及公司要在哪裡競爭等。例如，通用汽車經歷了決定哪些產品要保留、哪些要撤銷的痛苦過程。過去的不良決策已經使他們付出慘痛代價。 在當今快速變化的環境中，戰略計劃的制訂變得越來越困難。因變化發生得如此之快，以至於計劃剛剛制訂出來就過時了。因此，有些公司改為制訂短期戰略圖 7.1 SWOT 矩陣 +------- 這種矩陣可以識別潛在的優點與缺點以及對於， 組織的機會與威脅，這些， 都能涵括在 SWOT 分析當中。 潛在的內部優勢 •關鍵核心能力。 •成為知名的市場領點充分體會到莏能性區域沒過安成功的管理經驗。，成本優勢。 絕佳的廣售清樹潛在的外部機會 • 有能力提供其他消費群。 •產品線廣。 •有能力移轉技術用在新產品發展之上。 •降低交易障礙及吸引海外市場。 • 比競爭者有競爭力。 •有能力應對市場需求逐步成長。 潛在的內部劣勢 •模糊的戰略決策。 •過時的沒施。 • 不均衡的獲利。 •缺乏管理深度與才能。 •普通的市場形象。 •過窄的產品線。 潛在的外鄒威脅 •海外競爭者低成本進入市場。，替代品銷售難增加。 •市場成長趨緩。 •高昂的管理成本。 •無力應對商業胃期與迴圈， •購買者需求與品辣的改變。 194 * 第三篇企業管理：授權員工去滿足客戶面對變革塔吉特鎖定未來目標？ 一直以來，塔吉特（Target）是一家經營相當成功的企業，並且與西爾斯、凱瑪與其他大型零售商齊名。當市場競爭逐漸趨緩，塔吉特似乎發現了邁向成功的正確途徑。例如，塔吉特發覺在線銷售的市場利基，人們通常會為了自己到商店購買，不過購買禮物以送人常會選擇在網站上進行。因此，塔吉特鎖定那些期望透過網站購禮送人的消費者。以某年秋天為例，塔吉特將大量“新生手冊”（Student Survival Kits）銷售給了學生的父母及其他親戚。 其中，大約22%的網站銷售物件是新婚及擁有剛出生的嬰兒的人。塔吉特快速掌握市場機會，並且順利取得了市場領先地位。很快地，它逐步將姊妹店——Mervyn’ s擴增到它的網站。同樣地，你也可以在亞馬遜網站內發現塔吉特的蹤跡。簡單地說，塔吉特似乎能夠切中目標，掌握網路帶來的挑戰，它的成功經營策略似乎可以比擬沃爾瑪。 沃爾瑪在超市領域也對塔吉特造成了威脅。對於這個市場，迄今塔吉特似乎仍有待加強，塔吉特超市相較一般傳統店面生產率仍然偏低。究竟是什麼原因導致塔吉特不如沃爾瑪？ 由於沃爾瑪本身已經擁有倉儲系統，在成本上具有相當的優勢；而塔吉特能夠透過建構自身 Dealing withchange D TARGET 的分銷中心，讓自己更具有競爭力，不過，兩者同樣因此陷入另一個更危險的境地。建構類似中心的花費極其龐大。適應變革從來都不容易， 但緊跟沃爾瑪真正讓人望而生畏。 塔吉特已經擁有自己的形象及消費群。變革有時是好的，但有時卻不是。聆聽消費者能使塔吉特順利擴張並且獲利，代表塔吉特應該鎖定自己擅長的領域，而非冒險跨入沃爾瑪的優勢境地，這對塔吉特的管理者而言，是未來一項充滿挑戰的工作。 資料來源：Jim Collins， “Bigger, Better, Faster，” Fast Compamys June 2003,Pp. 74-78: www.Target.com, 2006; and Michael Barbaro， “Pinch Me — Is That a Wal-Mart？，” Was hington Post， August 7, 2005, pp. F1 and F6. www.laugeu.com 計劃，以便快速響應客戶需求，其目的是更靈活地回應市場。 戰術計劃（tactical planning）是企業決定將要做什麼、誰來做以及怎樣做的詳細的短期計劃過程。戰術計劃通常由基層管理小組或者基層管理者制訂，而戰略計劃則通常由高層管理者負責（如董事長或副總）。例如，戰術計劃包括訂立年度預算，以及決定其他為達成戰略目標而進行的活動和細節。假設一個卡車生產廠商的戰略計劃是更多地在南部銷售卡車，那麼戰術計劃的內容就可能是針對南部卡車司機的需要和需求進行更多研究，並且計劃針對這些潛在消費者推出廣告。 作業計劃（operational planning）是為實施工作的戰術計劃而制定工作標準和戰術計劃決定將要做什麼、誰來做以及怎樣做的詳細的短期計劃過程。 作業計劃為實施工作的戰術計劃而制定工作標準和日程安排的過程。 第七章管理、領導力與員工授權 * 195
計劃的形態 -圖（7.2 計劃職能 - --．。 多陣列織都會作戰略、戰術與作業計劃。但很少有公司會進行應急計劃，一旦市場改變，公司可能會來不及作出反應。 翅戰術計劃制下由高屋 ••規定明確、短期的目標，由低層管理者負責作業計劃制定工作標準和時間排程應變計劃原始規劃失敗時借用的替代計劃日程安排的過程。戰略計劃把組織視為一個整體，而作業計劃則專注於特定的監督者、部門管理者和個別員工身上。作業計劃是部門管理者日常及每週管理運作的必應急計劃在主要計劃不能實現組織目標的情況下， 制定備選行動方案的過程。 要工具。例如，作業計劃必須包含卡車零件完成裝配的準確日期，以及零件必須達到的質量標準。 應急計劃 （contingency planning）是在主要計劃不能實現組織目標的情況下， 制定備選行動方案的過程。經濟與競爭環境的變革是如此快速，做好備選行動方案以所有組織都必須對意， 應對預期變化是明智的。例如，倘若組織在特定日期前無法達成銷售目的，應急計劃外事件預先擬訂應急計劃。當醫院和其他組’ 可能要求在特定時期推出更多廣告或降價。危機計劃（crisis planning） 是對環境的突織都沒有針對超級颶風預先作好準備時，新， 發事件和變化做出反應的應急計劃的一部分。例如，紐約市的幾乎每一家企業必須突奧爾良市就出現了混亂。圖中顯示一家醫院： 然學習適應2001年9月11日恐怖攻擊後的各種情境變化。現在許多城市和企業都積在進行應對恐怖攻擊， 的演習。身為市民，針； 極發展各項計劃以響應潛在攻擊，你可以想象這些計劃對於醫院、警察以及其他相關對恐怖攻擊或其他緊！ 急事件的事先準備，你組織有多重要。在《聚焦小企業》專欄你可以讀到關於應對危機的文章。 應該負有什麼責任？ 計劃是一項重要的管理功能，因為其他管理職能的實現都依賴於一個良好的計劃。以市場為導向的企業（對市場競爭或者其他環境變革等迅速地作出反應的公司）的領導者制定的是方向，而不是煩瑣的戰略計劃。其概念就是保持彈性、聆聽客戶意見以及在無論期盼與否的機會來臨時將之密切掌握。然而， 機會必須要適合公司的整體目的和目標，否則公司將會失去重心。顯然，許多管理及計劃都與決策有關。 196 * 第三篇企業管理：授權員工去滿足客戶聚焦小企業卡特里娜颶風后——危機處理朱莉•羅德里格斯（Julie Rodriguez）在1991 年，買下了她父親位於路易斯安那州哈維市的油田服務事業。這家 Epic 潛水海洋公司負責處理沿海輸油管和作業平臺的維修工作，這些油管和平臺在卡特里娜颶風肆虐後被損毀。這家公司也在這場暴風雨中遭受重創，許多員工無家可歸。在海底下工作的危險性很高，而員工的家裡也面臨著和工作一樣的困境——被淹在水底。 不論他們在颶風災害後的兩週內有沒有工作，羅德里格斯一樣都要支付薪水。沒有辦法去想長期計劃，眼前她就必須面對許多短期問題： 辦公室要暫時停止營業嗎？何時員工可以回到路易斯安那州的傑佛森郡？下週她在哪裡上班？ 羅德里格斯必須擬訂應急計劃，如果她的辦公室沒辦法在短期內修復，就必須搬遷。 spotight on small business 管理就像這樣。你認為情境在控制範圍內， 但世界瞬息間就改變了。羅德里格斯認為在這種情況下，參與式的領導方式最合適。長久以來，她已經學會管理一家公司應該要傾聽並響應員工，而不是告訴員工該怎麼做。變化帶來許多機會：許多公司需要羅德里格斯的幫助，但變化也帶來艱鉅的挑戰，特別是對小企業。羅德里格斯必須快速擬定僱用決策、辦公室搬遷和其他管理決策。她希望這個危機能讓大家更團結合作。她長久以來充分授權給員工的作法，幫助公司度過了危機。這類危機情境，使得經營小企業成為艱鉅的挑戰。 資料來源：Lucas Conley， “25 Top Women Business Leaders， #11:Julie Rodriguez，” Fast Company, May 2005, p. 72; Chuck Salter， “Tt's Never Been This Hard，” Fast Company, November 2005, pp. 72-79; and Jon Birger， “Man on a Mission，” Fortune, April 3, 2006, pp. 86 -92. *決策：找出最佳的可行方案* 所有的管理功能都與決策有關。決策（decision making）是指在兩個或更多的選項中做出選擇。這聽起來似乎很容易，但在實際情況中卻不盡然。事實上，決策是所有管理功能的核心。理智的決策模式是管理者按照一定的步驟，作出符合邏輯的、明智且判斷精準的決策。這些步驟可以歸納為決策制定的七個D： 1.定義（Define） 情況。 2. 描述 （Describe）並收集所需資訊。 3.開發（Develop）多項可供選擇的方案。 4. 達成（Develop agreement）參與者認同。 5. 確定Decide）最佳可選方案。 6.執行（Do）所選擇的方案。 7. 判定（Determine）決策優劣，然後持續進行。 管理者很難每次都經過完整的七個步驟來制定決策。有時候，決策必須在只有很少的資訊的情況下立即進行。當面對各種不同的環境時，管理者必須做出良好決策。問題解決（problem solving）就是解決每天發生的問題的過程，它比決策的制定過程更不正式，而且通常需要更快速的行動。問題解決小組經常由兩個或更多成員決策在兩個或更多的選項中作出選擇。 問題解決解決每天發生的問題的過程，它比決策的制定過程更不正式， 而且通常需要更快速的行動。 第七章管理、領導力與員工授權 * 197
頭腦風暴法在很短暫的時間裡想出儘可能多的解決方法而不去審查這些想法正確與否。 PMI 在第一欄列出一個解決方案的所有優點， 第二欄列出其缺點， 第三欄列出其詳細意義。 組成，解決某一個特定問題的任務（例如，為何消費者不使用我們的服務政策？）。 公司通常使用的問題解決技巧包括頭腦風暴法（brainstorming；即在很短暫的時間裡想出儘可能多的解決方法而不去審查這些想法正確與否）以及 PMI 工具（在第一欄列出一個解決方案的所有優點，第二欄列出其缺點，第三欄列出其詳細意義）。你可以將 PMI 系統運用在各種決策上，練習一下這種技巧。例如，今晚你要留在家裡讀書嗎？你可以在第一欄列出這個方案所有的優點：得到好成績、更有自信、更負責任等；在第二欄列出缺點：無聊、無趣等。我們希望大部分時候學習的決定都是優點勝過缺點，這樣你就會更經常讀書。但有時候去外面玩更好一些——在娛樂不會影響到學習或者找工作的時候。 學② 評估 • 目的和目標有什麼不同？ • 公司進行 SWOT分析時，應分析些什麼？。戰略計劃、戰術計劃和作業計劃有什麼不同？ • 決策制定中的七個D是什麼？ 組織結構圖表明人員之間關係和分配組織工作的視覺影象，顯示誰負責完成某項特定工作，以及誰向誰報告。 高層管理由總經理和發展戰略計劃的公司其他主管組成。 7-4 組織：建立統一的體系在管理者計劃好行動方案之後，他們必須組織企業來實現既定目的。在操作層面上，“組織”意味著分配資源（例如分配資金給各部門）、分派工作以及建立實現組織目標的程式。組織結構圖（organization chart）是表明人員之間關係和分配組織工作的視覺影象，顯示誰負責完成某項特定工作，以及誰向誰報告（詳見圖 7.3）。 高層管理（top management，管理的最高層）由總經理和發展戰略計劃的公司其他主管組成。我們常會見到一些名詞：執行長（CEO）、營運長（C00）、首席財務官（CFO）以及資訊長（CIO）—或者又被稱作首席知識官（CKO）。CEO通常是企業的總經理，因此負責企業所有的高層決策，並負責為組織引入變革。C00則負責將這些變革付諸實施，包括將工作結構化、控制運營以及獎勵員工，確保所有人都為了實現領導者的願景而努力工作；現在也有許多公司為節省人力支出，不設C0O， 而將其職能一併交由CEO負責。通常，CFO 參與削減C0O職位的決策。CFO負責掌握資金、規劃預算、籌集資金等；資訊長或者說CKO則負責把正確資訊傳遞給其他管理者，讓他們可以做出正確的決策。 中層管理（middle management）包括對戰術計劃和控制負責的一般管理者、部 198 * 第三篇企業管理：授權員工去滿足客戶高層管理者總裁副總裁圖.7.3 管理層次這個圖顯示三種管理層次。在許多公司中，存在著好幾個層次的中層管理。然而，近來公司紛紛精簡中層管理，因為自我管理團隊的員工所需監督越來越少。 中層管理者工廠經理事業部主管分公司經理隊第一接） 監督煮。 部門主管非宵理者員工門經理和分支工廠經理（在大學裡面是學院院長和部門主管）。許多公司透過裁員精簡中層管理者，並且要求存留下來的中層主管管理更多員工。 監督管理（supervisory management）包括直接負責監督工作者並評估他們每日表現的管理者；他們常被稱為一線管理者（或監督者），因為他們是最貼近工作者的最基層主管。 *各管理層的任務與技能* 很少有人是被訓練成為一位好管理者的。通常員工先學會成為一個熟練的財會人員、銷售代表或是生產線工作者，然後因為具備相關技能而被任命為管理者。這類管理者根本上在於示範、協助及監督他人工作，在運營任務上通常極為活躍。 一個人越往較高的管理層次爬升，對他工作技能的需求就越低。組織在最高層次需要的是理想家、規劃者、組織者、協調者、溝通者、建立士氣和激勵者。圖 7.4顯示一位管理者必須擁有的三種技能： 1. 技術技能（technical skills）指完成某項特定任務（例如銷售產品或研發軟體） 或在某特定部門（例如營銷或資訊體系）內執行工作的技能。 2. 人際關係技能（human relations skills）包含溝通和激勵，幫助管理者用人以及與人合作。類似技能還包括領導力、指導、建立士氣、授權、培訓開發，以及幫助和支援。 中層管理包括對戰術計劃和控制負責的一般管理者、部門經理和分支工廠經理等，負資戰術計劃與控制管理。 監督管理層直接負責監督工作者並評估他們每日表現的管理者。 技術技能完成某項特定任務或在某特定部門內執行工作的技能。 人際關係技能包含溝通和激勵，幫助管理者用人以及與人合作的技能。 第七章管理、領導力與員工授權 * 199
圖 7.4 各管理層所需的技能 .-- 所有管理者都需要人際關系技能。高層管理需要較強的概念化技能，較少依賴技術技能。監督管理需要較強的技術技能，較少依賴概念化技能。中層管理在技術技能與概念能力間必須取得平衡。 高層管理者木技館大際關係技能概念化技熊中層管理者技術技能人際關係技能概念化技能基層管理者技術技能人際關係技能概念化技能概念化技能把組織視為一個整體以及不同部門間關係的能力。 3. 概念化技能（conceptual skills）意即把組織視為一個整體以及不同部門間關係的能力。計劃、組織、控制、系統開發、同題分析、決策制定、協調及授權方面都需要概念化技能。 看一看圖7.4，你將發現一線管理者必須同時具備這三項技能。不過，他們的多數時間都專注於技術與人際關係任務（例如，協助及給予運營人員、給予指示等） 上。一線管理者很少花費時間在與概念化技能相關的任務上。相對地，高層管理者需要使用的技術技能較少，他們多數時間都投注於人際關係與概念化技能上。一個在基層管理等級上勝任的人不見得適合高層管理，反之亦然。總體而言，不同層次所需的技能需求各自不同。 *以全體利益相關者為導向的組織* 過去二十多年來，一個主要問題是怎樣最好地組織一個企業以回應客戶和其他利益相關者的需要。切記，利益相關者包括受組織及其政策和產品影響的任何人， 資訊長 “……繼續 ⋯問我任何事⋯⋯” 200 * 第三篇企業管理：授權員工去滿足客戶包括員工、客戶、供應商、批發商、環保團體和周圍的社群。一般而言，小型組織通常比大型組織反應速度更快。因此，許多大企業都在進行重組，將組織變成規模較小的、專注於服務客戶的小單位。 重點是公司組織不再是保證管理者更容易地運用控制職能，而是讓客戶擁有最大的影響力。 現在，這種以客戶為導向的改變得到了技術支持，例如在網上與客戶建立對話，使公司能夠和為爭取最佳人才，公司客戶密切合作，更快速地回應他們慾望與需求。 紛紛提供最佳的激勵。 如果供應商不能提供達到國際標準的部件和材料，組織是沒有辦法提供優質產谷歌（Google）請來大廚，為員工提供免費的午品與服務滿足客戶的。因此，管理者必須與供應商建立緊密的關係，包括緊密的網餐、晚餐和點心。這種福：利會吸引你嗎？其他的絡聯結。要讓整個體系運作，也必須與那些直接面向消費者進行銷售的組織—零福利對你而言有多重要？ 售商—建立類似的關係。 以往的公司組織職能的目標是明確地指出企業內部由誰負責哪一些工作。現在，組織職能的任務變得更加複雜，包括合夥關係、合資經營及其他安排，使公司必須重新組成一個整體。也就是說幾家公司共同營運，並且通常是以跨國形式。一個單獨工作的企業通常不能像幾家企業合作一樣有效率。建立一個多組織的聯合體系將會是21 世紀最大的管理挑戰之一。 *人員配置：選用並留住適當的人* 人員配置 （staffing） 包括招聘、僱用、激勵並留住為實現公司目的所需的最好的人員。僱用好員工一向是組織成功的重要因素，這一點在今日更顯著，尤其是在網路和高科技領域。例如，在IBM、索尼、微軟等絕大多數高科技企業中，首要的資本裝置就是智力。某一天，公司可能還在書店裡賣書，而突然一位員工想到了可以銷售音樂，或是在網路上舉行拍賣會，或是任何不錯的構思。長期來看這些機會中的任何一個都是有利可圖的。機會無限，因此擁有最有革新能力和創造性的員工的企業， 就能在短短几年內迅速崛起，成為行業內領導企業的主要競爭者。 一旦僱用了優秀的人才，公司就必須全力留住他們。很多人不願意在公司工作，除非他們能夠得到良好的對待和公平的薪水支付。他們可能離開這家公司找一個讓他們的工作和家庭更加平衡的公司。人員配置正變為每個管理者的主要任務， 所有管理者都需要和人力資源管理部門合作，來贏得並留住優秀的員工。 人員配置是相當重要的一個議題，因此我們無法在本章全盤討論。目前只要深切體認，所有公司都在尋找具技能與天分的員工，因此用人變得越來越重要。第十一章我們將會討論人力資源問題，包括人員配置。 人員配置包括招聘、僱用、激勵並留住為實現公司目的所需的最好的人員的管理職能。 第七章管理、領導力與員工授權 * 201
7-5 領導：不斷提供願景與價值觀在商業文獻中有一個把管理的概念同領導的概念區分開來的趨勢。一個優秀的管理者不見得是一位好的領導人；同樣，一位優秀的領導者也未必是一位好的管理者。管理者與領導者之間的區別之一是管理者致力於維持組織的秩序與穩定，而領導者則熱愛並管理變革。領導者創造組織中其他人願意遵循的願景，建立企業價值觀和倫理道德標準，並且改變組織經營的方式以改進公司的效益和效率。好的領導者善於鼓勵員工並創造讓員工自我激勵的環境。管理則是實現領導力的願景。你是否能瞭解為何奧普拉被評價為是一個領導者而不是管理者了吧？ 無論現在或未來，各種組織都需要那些能夠為組織的不斷成長提供願景、士氣和倫理道德基礎的領導者。你不必為了成為領導者而擔任管理者，所有的僱員都具有領導能力。也就是說，任何員工都能夠為維持組織的秩序和穩定作出貢獻並激勵其他人很好地工作。所有的員工也能夠幫助改善一個公司的倫理道德環境並在倫理道德下滑時報告。 組織需要員工和管理者分享願景並且共同把工作做好。工作正從一個少數人下命令指揮其他人的環境，變成一個所有員工一起工作來實現共同目的的地方。此外，管理者必須透過親身來做而不僅僅是空口喊口號來實現領導。 總而言之，領導者必須做到： •傳達願景並且把其他人團結在願景的周圍。領導者應該直接而敏銳地發現追隨者所關心的問題，賦予他們責任並且贏得他們的信任。 • 建立公司價值觀。這些價值觀包括對員工、客戶、環境以及公司產品質量的關切。當公司設定企業的目的時，也就定義了企業的價值觀。 •倡導公司倫理。倫理包括對誠實的不懈追求，以及堅持公司的每個人都被公平對待。這也是為何我們反覆強調倫理抉擇的原因。許多企業人士現在都透過向慈善機構捐贈了大筆款項而製造新聞，這在社會意義上可以確立起企業人士關心員工和其他人的形象（詳見《倫理抉擇》專欄）。 •熱愛變革。一位領導者最重要的工作可能就是改變公司的經營方式以提升其效益（把事情做得更好）和效率（投人較少的資源達到相同的目標）。 *領導力風格* 在管理領域裡，沒有什麼概念比對“最好的” 領導力特質、行為或風格的研究更能挑戰研究者的了。無數的研究報告都在尋找領導力的特質，即領導者不同於其他人的特徵。直覺上，你會和其他研究者有相同的發現：領導力特質很難有一個固定的說法。事實上，多數關於領導的研究結果不僅在統計上不顯著而且也不可靠。 202 * 第三篇企業管理：授權員工去滿足客戶
Making ethical decislons 倫理抉擇基層主管協助部門主管制定決策。部門主管對決策負全責，如果計劃成功，是他們的成功，失敗，也是他們的失敗。現在，假設你是基層主管，得到了一個部門主管所沒有的新信息。這個報告中的新發現指出，你的部門經理給？不給？ 的最新計劃一定會失敗。他會被降級，而你是最可能的繼任人選。你會把報告上呈給你的部門主管嗎？什麼是合乎倫理的事？你決定怎麼做？ 有些領導者可能有整潔的穿著並很機智，而其他的則可能不那麼整潔而且態度比較粗暴，然而這兩種型別可能有著同樣有效的領導力。 沒有人可以為領導者特質下完整準確的定義，也沒有人可以舉出一種能在所有情況下都適用的領導力風格。 雖然如此，我們仍然可以見到幾種常見的領導力風格， 以及這些領導力風格如何發揮作用（詳見圖 7.5）： 1. 獨裁式領導力（autocratic leadership）是指進行管理決策時不參考他人意見的領導力風格。這種風格在緊急事故及需要絕對服從（例如滅火）時相當有效。獨裁領導在需要清晰的指導和帶領不熟練的新工人時也是有效的。菲爾•傑克遜（Phil Jackson）教練就採用獨裁領導讓洛杉磯湖人隊獲得了連續三屆 NBA冠軍。在他的領導力之下，一群具有高超技巧的“個人”變成了一個獲勝的 “團隊”。這個團隊現在運作得如何？ 以老闆為中心的領導力管理者對職權的使用菲爾•傑克遜是一位成功的獨裁領導者。這是有道理的，因為他不能讓球員決定是否要以團隊的方式打球。另一方面， 你知道為什麼對醫生不能用專制的方式領導嗎？你認為對全部都由志願者組成的非營利性事業應該用哪一種方式領導？ 獨裁式領導力進行管理決策時不參考他人意見的領導力風格。 以部屬為中心的領導力圖各種領導力風格 7.5 部屬的自由範園管理者作決策並宣布。 管理者 “推銷” 決策管理者提出意見並歡迎他人提問。 者嘗營理者提管理者定試提出初間並且獲、義限制範步的決策得建議然”圍讓團體有改變空後製定決作決策。 管理者允許部屬在上司制定的限制範圍內運作。 策。 獨裁式參與式/民主放任自由式資料來源：Reprinted by permission of the Harard Business Review.An exhibit from"How to Choose a Leadership Pattern"by Robert Tanenbaum and Warren Schmidt （May/Jue 1973）.Copyright C 1973 by the harvard Business School Publishing Corporation,all rights reserved. 第七章管理、領導力與員工授權 * 203
參與式（民主）領導力由管理者與員工合作共同制定決策的領導力風格。 放任自由式領導力管理者設定目標而員工則可以相對自由地做任何事情來實現目標的領導力風格。 2. 參與式（民主）領導力〔participative （democratic） leadership］是指由管理者與員工合作共同制定決策的領導力風格。研究顯示，參與決策的員工不見得一定會提高效率，但通常會增加工作滿意度。許多先進的組織都非常成功地運用了諸如重視靈活性、好的聽取技巧及感同身受。 成功採用類似領導力風格的組織，包括沃爾瑪百貨、聯邦快遞、IBM、思科、 AT&T以及多數小型企業。這些公司員工在會議中討論管理問題時，常以民主式的態度解決問題，每個人都有發表意見的權利。許多公司在公司內部設定有會議室並允許員工有權要求召開會議。 3. 放任自由式領導力 （firee-rein leadership） 指管理者設定目標而員工則可以相對自由地做任何事情來實現目標。在那些管理者同醫生、工程師及其他專業人士打交道的組織裡，最成功的領導方式通常就是放任自由。這種管理者所需要的特點包括熱情、友好和善解人意。越來越多企業對於部分員工採取類似的領導力風格。 一個領導者很少完全契合這些領導力風格中的一種。研究者指出領導力是一條連續帶，有各種不同程度的員工參與，從完全以老闆為中心的領導力到以部屬為中心的領導力。 哪一種領導力風格最好？根據研究顯示，成功的領導力很大程度取決於公司的目的和價值觀是什麼、被領導者是誰以及組織所處的實際情況。任何領導力風格， 從專制到自由，根據人員和具體情況的不同都有可能獲得成功。事實上，一位管理者可以根據不同的情境來使用不同的領導力風格。一個管理者對新員工可能是獨裁但對新員工又是友好的；對待擁有很多想法的有經驗的員工可能是民主的，這些想法只能被作為良好傾聽者的有靈活性的管理者培養出來；對那些在運營方面很可能比管理者知道更多的可信賴的長期監督人員則是放任自由的。 沒有一種領導力特質適用於所有的情況，也沒有一種領導力風格永遠最好。一位真正成功的領導者，必須有能力運用對實際情況和相關僱員都最適合的領導力風格。 *授權* 歷史上，很多領導者給予員工清晰的指示，告訴他們該怎麼做以達到組織的目的和目標，這樣的過程被稱為“命令"（directing）。在傳統的組織中，命令包括向員工佈置任務、解釋例行事件、明晰政策以及提供績效上的反饋。許多組織仍然維持這個模式，特別是在剛剛創辦、員工沒有必要的工作技能和經驗的快餐店和小零售店等企業。 具前瞻性的領導者，例如那些高科技與網路公司中的領導者，很少像傳統領導者那樣給予員工特定的指示，他們傾向於賦予員工自行決策的權力。授權（empowerment）代表給予一線員工權力（不諮詢管理者而做出決定的權利）與責任（負責個人行動的後果的要求），來迅速響應客戶的需求。管理者有時候並不想放棄他們做決策的權力，因此，有時授權會遭到抵制。在那些能夠實行授權觀念的公司，管理者 204 第三篇企業管理：授權員工去滿足客戶的角色變得不太像老闆和主管，而是更像教練、助手、顧同或是團隊成員。使能 （enabling） 指給予員工作出決定所需的教育和工具。明顯地，使能是授權成功與否的關鍵。沒有合適的教育、培訓、訓練和工具，員工將不能承擔起保證授權行得通的責任和決策制定任務。 *管理知識* 有一句古老的格言現在仍然正確：“知識就是力量”。授權員工代表著給予他們知識，也就是為他們提供使其能夠全力做好工作的資訊。找到適合的資訊，把資訊放在容易得到的地方，讓企業中的每個人瞭解這些資訊，這三者共同組成了知識管理（knowledge management）。 開發知識管理系統的第一步就是確定什麼知識是最為重要的。你想更多地瞭解客戶嗎？你想更多地瞭解你的競爭者嗎？哪些資訊能夠使公司更有效或對市場更快地作出反應？一旦你確定你需要知道什麼，你就可以開始尋找這些問題的答案。 知識管理是讓人避免重複工作——即重複蒐集每次做出決定時所需的資訊。如果公司裡的每個人都在不斷追問：“還有什麼是我不知道的？”以及“我該去問誰？”公司將會大幅進步。知道什麼行得通什麼行不通同樣是很重要的。員工和管理者現在有了和客戶、利益相關者及彼此保持聯絡的電子郵件、傳真機、企業內網及其他方法。成功的關鍵是要知道如何有效地處理資訊並把它轉變成每個人都能使用的知識以改善流程與程式。這是讓員工提高工作效率的方法之一。 使能給予員工做出決定所需的教育和工具。 知識管理找到適合的資訊，把資訊放在容易得到的地方，讓企業中的每個人瞭解這些資訊。 7-6 控制：確保工作順利進行控制職能是根據計劃好的目標和標準來評估績效，獎勵工作做得好的人，然後在必要時採取糾正措施。控制過程（詳閱圖 7.6）是管理體系的核心，因為它提供的反饋讓管理者及工作者能夠針對任何偏離計劃的行為，以及環境中那些會影響業績的改變做出調整。控制包含五個步驟： 1.制定明確的績效標準，並聯結計劃與控制功能。沒有明確的標準，控制無法達成。 2. 監控和記錄實際績效（結果）。 3.把結果同計劃和標準相比較。 4.將結果與偏差告知相關的員工。 5.為出色的工作提供正面反饋，並在需要時採取糾正措施。 如圖7.6所示，控制系統最薄弱的環節是設定標準。為了能根據標準來客觀地評估結果，標準必須是明確的、可以實現的以及可以衡量的。制定類似清晰的標準是計劃職能的一部分。“更好的質量”、“更有效率”以及“改善業績”等模糊的標準是不