職業生涯管理招聘員工和工會的關係選拔組織目的工作時間的安排培訓和開發薪酬和福利激勵 （第十章） 評估 294 * 第四篇人力資源管理：激勵員工提供優質產品及服務傳統製造業轉向服務業和需要更技術性工作技能的高科技製造業。這種轉變表示許多工作者必須重新受訓，以應付更新、更具挑戰性的工作。 有人把員工當做最“重要的資產”，如果你仔細想一想，這的確是千真萬確。 人們透過設想研發出最終滿足消費者慾望與需求的產品。如果沒有那些充滿創意的傑出人才，諸如谷歌、通用電氣、惠普及微軟之類的大企業就不會出現。問題是人力資源一向還算充足，所以沒有必要培育或發展他們。如果你需要具備資格的人， 你只需要去找到並僱用他們就可以了。如果那些人不行，可以解僱他們再去找其他人。但現在高素質的員工並不充足，使得招聘變得更加困難。 在過去，大部分的公司將招聘、選拔、培訓、評估、報酬、激勵及解僱人員的工作，分派給各個不同職能部門負責。多年來，人事部門多半隻負責文書方面的工作，像是過濾應聘簡歷、記錄、處理薪資表，以及在必要時找人。 現在，人力資源管理部門在公司中有了全新的角色。未來，它可能成為最重要的職能，因為它將負責處理一個企業最重要的資源——人員的方方面面。事實上， 人力資源職能已經變得如此重要，它已經不再只是一個部門的職能，而是所有管理者的職能。大部分的人力資源職能都由專業人力資源管理者和其他管理者共同分擔。在人力資源方面，管理者還面臨哪些挑戰呢？以下將進一步探討。 *人力資源挑戰* 美國企業體系中對自由企業體系造成最大沖擊的變革，就是勞動力的變化。美國企業在國際市場中的競爭力，取決於新的創意、新產品及高水平的生產率，換言之，也就是有創意的員工。以下就是人力資源領域所面臨的挑戰和機會： • 未來成長中的明星產業（例如計算機、生物科技、機器人與科學）的專業人才不足。 •大批衰退產業（例如鋼鐵、汽車及成衣業）中有技能與無技能的工作者，不是失業就是未充分就業，並且需要再培訓。未充分就業工作者指擁有的技能或知識超過他們目前工作所需，無法學以致用的人。 •在當前的企業環境中，有越來越多的新工作者是未充分就業，或是對工作的準備不夠。 • 勞工年齡層的改變，包括年老的嬰兒潮人口，許多人都在延緩退休。本章“面對變革”專欄將討論工作人力老化的新人力資源挑戰。 •日趨複雜的法律和規章，包括僱用、安全、工會及公平薪資，要求組織不能只重視利潤，還要兼顧公平和社會意識。 • 越來越多的單親和雙收人家庭，造成托兒、工作分攤、產假及對女性特殊職業晉升方案的需求日益增加。 •員工對工作態度的改變。休閒時間、彈性工作時間與短工時的概念，逐漸成 .. 第十一章人力資源管理：找到並留住最佳員工*295
面對變革 Dealing withChange 誰將取代日趨年邁的員工品酒師相信酒的年份越久越好。不幸的是， 潛力的年輕員工。這個師徒經驗傳承計劃不只工業國家的經濟則大不相同。預期到2050年的成功鼓勵了快退休的員工天天分享知識，也讓時候，全球平均年齡將從 26 歲提高到36歲。數他們更有使命感。正如一名退休人員所說：“在百萬的美國嬰兒潮世代將在未來5到10年內瑞森視覺系統公司服務20年之後，這個計劃讓退休。人口老化代表著重大的經濟含義：在老年我第一次覺得自己真的有價值。”同時，這個計化的社會中，誰負責工作？誰來支撐鉅額的退休劃也承諾這些有潛力的員工將來會被委以更高金？工作人口逐漸下降，會不會衝擊經濟成長？ 層次的工作。 過去20年，美國有大量的移民人不過，公司傳遞知識的方法不只是師徒經口提供所需的人力。這些移民工作者供驗傳承一種。惠普就使用不同專業群體（例如銷應了重要的技術與科學才能，創立新企售和軟體工程）的網路社群。惠普人力資源主管業，並且因為他們填補了低薪的工作， 詹姆斯•R•瑪蘭森（James R. Malanson）解釋：“它使得整體薪資水平得以控制不至攀高。 們是執行同類工作人員的知識庫。人們把他們但即使外籍工作者持續湧入，美國在 2010年做事的方法、解決方案和經驗放到網路知識庫前也可能出現勞力短缺。 上。”聯邦政府也使用類似的學習入口網站來傳未來勞力短缺問題日益嚴重，許多公司更遞知識，以應對未來5年內有一半員工將屆齡加擔心有經驗、有專業知識的員工退休所導致退休的離職潮。 的人才流失。例如，位於加州戈勒塔市的國防承許多產業和企業都試圖盡力留住即將退休的包商瑞森視覺系統公司（Raytheon Vision Sys員工，例如透過提供顧問職位、彈性工時、工作分攤 tems）發現公司有35%的資深員工在2009年時和漸進式退休等。挑戰在於留住年邁的員工——至會到達退休年齡。“而這些將屆齡退休的人往往少留到他們把知識傳承給較年輕的同事。 是全國唯一知道如何操作的人，因為系統是他資料來源：Marguerite Smith， “Aging Workers: Overlooked No 們發明的。”資深人力資源經理瑪裡琳•維希爾 More？”Public Management, January 1, 2005; Anne Fisher， （Marilyn Weixel）說道。瑞森視覺系統公司需要 “How to Battle the Coming Brain Drain，” Fortune, March 21， 一個方案來解決這一重大問題。為此，維希爾創 2005; Kathryn Tyler， "Training Revs Up.” HRMagoine, April 1, 2005; and Susannah Patton， “Beating the Boomer Brain 造了一個名為傳承（Leave-A-Legacy）的訓練計 Drain Blues，” CIO, January 15, 2006. 劃，讓擁有重要知識的資深員工配對指導具有 www.newamericans.com 為較重要的考慮因素。 • 持續的人力精簡打擊員工士氣，並且增加對臨時工的需求。 •來自海外勞工的威脅，因為那些勞工的薪資較低，而且限制的法規較少，造成許多工作都外包到海外。 •越來越多為個人量身定做的福利需求。 •越來越關注保健、老人照顧、孩童照顧、殘障人士的公平待遇，以及平權行 296 * 第四篇人力資源管理：激勵員工提供優質產品及服務動 （affirmative action programs）等課題。 •員工忠誠度的降低，造成越來越多員工離職，重新聘僱員工的成本也因而增加。 由於這些問題及其他必然會出現的問題，使得人力資源管理在管理思想裡比過去扮演了更重要的角色。 11-2 決定你的人力資源需求所有的管理，包括人力資源管理，都是從計劃開始。人力資源計劃的過程有五個步驟： 1. 準備組織員工的人力資源人才庫。該人才庫應該包括年齡、姓名、教育、能力、培訓、特殊技能，以及其他與特定組織相關的資料（例如會說哪些語言）。這些資訊能看出員工是否擁有最新技術與受過完整培訓等。 2. 準備職位分析。職位分析（job analysis）指研究不同職位員工的工作內容。為了招聘和培訓具備所需技能的員工，這種職位分析是必要的。職位分析的結果會產生兩種書面報告：職位說明書和職位規範。職位說明書（job description）旨在描述工作的目標、內容、責任與職務、工作條件，以及與其他職能工作間的關係。職位規範（job specifications）指描述從事特定工作的員工所應具備的最低資格條件（教育、技能與經驗等）的書面總結。簡言之，職位說明書是針對一份“工作”的報告，而職位規範則是對從事這份工作的“人”的報告。參閱表11.1 有關職位說明書和職位規範的假設範例。 3.評估未來的人力資源需求。由於科技的快速改變，培訓方案必須早在需求出現前就開始進行。有遠見的人力資源管理者—也就是在策略規劃的過程中，就看出組織未來所需要的人——必須確保未來需要時，會有受過培訓的員工可用。 4. 評估未來的供給。人力經常在改變，像是老齡化、變得更科技導向、吸引更多女性等等。未來在某些工作上將會有更多人員的短缺（例如，計算機和機器人修理工作者），而其他工作上則會有過剩的情況（例如，生產線的勞工）。 5. 建立戰略規劃。該規劃必須包括人力的招聘、選拔、培訓發展、評估、薪酬以及升遷等。由於前四個步驟都是此項的先導，本章將會著重在這些戰略性人力資源計劃的要素上。 有些公司會運用高科技以使人力資源計劃流程更具效率。例如，IBM 就使用計算機軟體和資料庫（包括員工技能、經驗、工作時間和其他參考資料）來管理全球10 萬名員工，就像管理10萬個分包商一樣。IBM 利用這個系統匹配員工技能與工作所需。例如，加拿大新斯科細亞省的顧客需要一位能說英語和法語、具有工學碩士以職位分析研究不同職位員工的工作內容。 職位說明書描述工作的目標、內容、責任與職務、工作條件，以及與其他職能工作間的關係。 職位規範描述從事特定工作的員工所應具備的最低資格條件（教育、技能與經驗等）的書面總結。 ⋯第十一章人力資源管理：找到並留住最佳員工 * 297
表-11.1 職位分析職位分析有兩項重要宣言： 職位說明書和職位規範。這裡有一份銷售代表的職位說明書和職位規範。 職位分析觀察現任銷售代表工作。 與銷售經理討論工作。 讓現任銷售代表書寫工作日誌。 職位說明書主要目標是銷售公司的產品給乙地區的商店，職責包括服務客戶和與客戶維持正面關係。責任包括：。介紹新產品給該地區的商店經理。。幫助商店經理估計訂貨的數量。 •商議出最好的貨架。。向商店經理解釋促銷活動。 •提供給（想要這種服務的）商店補貨學分。 和維持貨架商品的服務。 職位規範符合這份工作資格的人必須有： •兩年的銷售經驗。 • 正面的態度。 •整潔的外表。 •良好的溝通技巧。 • 高中學歷和兩年的大學上學歷、具備寫 Linux 程式經驗的人擔任為期1個月的專案顧問，IBM 的系統就能從資料庫搜尋到最合適的人選，並安排這位員工與顧客接觸。 為適時取得足夠人數的適任員工而從事的 11-3 僱用多樣化員工招聘（recruitment）指為適時取得足夠人數的適任員工而從事的活動，目的是挑選那些最符合組織需求的人。你可能會認為不斷有新人投入職場，招聘應該會很容易，但事實剛好相反，招聘已經變得十分困難，理由如下： •有些組織的政策在工會規章的運作下，把晉升機會都留給內部員工，或是提供低薪資的政策，或者因外在環境的影響及限制，都會讓招聘和留住員工變得更 •由於企業越來越強調組織文化、團隊合作與參與式管理，所以僱用具備技能並且能融入組織文化和領導風格的員工，就變得更加重要。 •有時無法找到具備必要技能的人；在這種情況下，企業只好先僱用工作者， 然後再進行內部培訓。 由於招聘是一項困難的工作，內容包括搜尋、僱用以及培訓擁有適當技能和能夠融入團體的人，所以人力資源管理者往往會從多種渠道著手（參閱圖 11.2）。 這些人力來源可分為內部或外部。內部來源包括在公司內部工作的員工（可能是被調職或晉升），以及員工的推薦。使用內部來源的成本比從公司外部招聘要來得 298 * 第四篇人力資源管理：激勵員工提供優質產品及服務外部來源 • 民營職業介紹所 • 政府職業介紹所 •應徵者 • 管理顧問 •應屆畢業生 • 離職員工 • 兼職申請人 •同業競爭者 •工會組織 •廣告 • 臨時幫助中心 •工會俱樂部 •貿易院校 •大學就業指導機構 •報紙廣告 •貿易協會 • 商會 • 大學教授 •因特網路 •就業博覽會 • 教育合作內部來源 •人力資源部•• • 調職 • 晉升 • 員工推薦 • 再培訓員］ • 部門重組圖 11.2 員工招聘渠道 w•------•••- 內部來源經常是最先考量的，請公司現任員工推薦很有用。大學就業服務辦公室也是重要的渠道；最好早點學習利用有關這方面的資訊，好讓你可以在大學生涯中就規劃出就業策略。 選拔僱用低。透過內部來源僱用的最大優點是有助於維持員工士氣。然而，無法在公司內部找到合格員工的時候，人力資源經理人就必須使用外部招聘資源，像是廣告、 政府職業介紹所、民營職業介紹所、大學就業指導機構、管理顧問、專業組織、 推薦及應徵者等。 招聘合格工作者對於沒有足夠職員作為內部來源的小企業而言尤其困難，而且小企業也無法提供那種吸引外部來源的優渥薪酬。《聚焦小企業》專欄列出了一些小企業可以用來滿足招聘需求的方法。招聘員工最新的工具就是因特網服務，例如美國的 CareerBuilder.com、Monster.com，以及國內的中華英才網（www.chinahr.com） “前程無憂網”（www.51job.com）等。 11-4 選拔最具生產率的員工選拔在法律規範之下，基選拔（selection）指在法律規範之下，基於個人與組織的最大利益，蒐集資訊並於個人與組織的最大利益，蒐集資訊並決決定聘用最合適員工的過程。選拔和培訓員工的成本在某些公司中已經變得相當高，定聘用最合適員工的其中包括面試時間、健康檢查、培訓費用、花在學習無法投入工作的時間、遷調支過程。 第十一章人力資源管理：找到並留住最佳員工 * 299
聚焦小企業 spatight on small business www.careerbuilder.com 爭取優秀人才現在的小型企業要找到高素質的員工比過試用幾個月，然後再決定是否要正式僱用。 去困難多了。小企業想要頂尖的人才，但又無法 • 僱用你的顧客。忠誠的顧客有時是最聰提供大企業級別的優厚福利，或透過昂貴的獵明的員工。 頭公司去搜尋最佳人選。儘管困難重重，小企業 • 詢問社群團體和當地政府機關。別忘了管理顧問還是可以提出許多可以吸引優秀員工詢問當地的職業介紹所，在新的福利工作方案的方法： 中可能會找到可訓練的優秀人選。 • 將廣告轉型成為推銷工具。例如，一家位 •用升遷政策和加薪吸引人選。大部分的於馬里蘭州的小印刷廠生態印刷公司，在廣告員工都想要知道，他們是否能在公司中升遷。給中就大肆宣揚為這家大學公司工作的好處。 予員工學習、瞭解公司的激勵。 •在因特網上張貼工作機會。在 Career- •將額外福利管理外包給專業僱主組織。 Builder 或 Monster.com 這樣的線上服務網站上專業僱主組織（professional employer organiza將一份二十行字的廣告張貼30天，大約要花 tion, PEO）擁有較大的規模經濟，所以小企業通 400美元。在《紐約時報》（New York Times）刊登過專業僱主組織可以支付較低的保險費。儘管類似的廣告一週則要花2,210美元。 這樣的福利還是不如大企業，但可以縮小差距。 • 讓你的職員幫你選擇該僱用誰。在面試資料來源：J. Holly Dolloff， “Companies Compete for Shrink過程中有越多的職員參與，你就越容易找出擁 ing Work Force Pool.，” Nashille Business Journal, July 22， 有最好個性和技能的人。 2005; Heather Gooch，“Aspire to Hire: Little Things Go a Long • 創造動力十足的工作環境以吸引精力充 Way in Attracting and Retaining Loyal Employees，” Pest Con沛的應徵者。有時候，當面溝通是最有效的招聘 trol, January 1, 2005; Anne Field， “Hire Right，” Registered Rep, February 1, 2006; and Debra Morrill， “How to Tackle the 工具。 Looming Labor Shortage，” Wisconsin State Journal, February • 試用員工。僱用臨時工作者可以讓你先 1,2006. 出等。顯而易見地，遴選一位高層管理者的費用可能高達13萬美元。招聘、選拔及培訓一位新手上路，其花費可能相當於這位員工年薪的1.5倍。因此，選拔是人力資源方案中的重要因素。典型的選拔過程包含六個步驟： 1.取得完整的應徵履歷表。過去，這是一項不太複雜的簡單程式。然而在今日，法律規章限制應徵履歷表上的問題。儘管如此，這樣的表格還是可幫助僱主了解應徵者的教育背景、過去的工作經驗、求職目標，以及其他直接與工作要求條件相關的資訊。許多大僱主會像塔吉特、百視達（Blockbuster）和運動商品連鎖店 G.I. Joe’s 一樣，利用應用服務商 Unicru 所開發的“聰明評估”（Smart Assessment）人工智慧軟體來促使應徵更有效地進行。應徵者坐在計算機前面，只要花半小時回答工作經驗、可工作時間與個性等問題，10分鐘後，報告就會被計算機郵寄給人力資源部門的經理人，並告訴他（她）是否應進行面試。如果報告建議可進行面試，甚至會建 300 * 第四篇人力資源管理：激勵員工提供優質產品及服務議經理人應問哪些問題，以找出最適合應徵者的職位。G. I. Joe’s 宣稱智慧僱用系統將按時計酬員工的離職率降低了一半以上，僱用時程幾乎節省兩週，從30天降低為17天。G.I.Joe’s 的營運副總裁伊德•阿瑞涅羅說：“經理人使用這個工具後，總能找到更好的人才。”因為員工更好地適應他們的工作，所以員工更具生產率。最近3 年來，該公司平均每筆交易的銷售額提升了3.5%，消費者滿意度從 85%左右上升到 J 90%。 2. 進行初次和後續面試。人力資源部門的職員通常負責過濾第一次面試的應徵者。如果第一次的面試人認為該應徵者合格，則這位新員工的未來主管也會面試該應徵者。管理者必須充分準備面試，以避免在未來為當初的選拔決策後悔。某些錯誤，像是問應徵者的身家背景，無論是否出自無心，如果應徵者日後提出歧視訴訟的話，都會被用來當作證據。 3. 應聘測試。組織使用測試來衡量應徵者是否具備特定工作技能的基本能力 （例如焊接、文書處理），並協助評估申請者的個性和興趣。在使用應聘測試中，測試內容直接和工作有關是非常重要的。儘管如此，測試一直被嚴重抨擊為非法歧視的潛在來源。例如，許多南方貝爾公司的員工就控告公司歧視，他們因為沒有透過數學/邏輯測驗而無法晉升。他們指出，該測驗無法評估該份工作所需具備的人際溝通技能。許多公司都在評估中心測試應徵者，以讓應徵者實際操演，這讓選拔過程更具效率，並且基本符合法律規定。 4. 進行背景調查。大部分的組織現在都比過去更加小心地調查一位候選者的工作記錄、學校記錄、信用記錄及推薦人。因為僱用、培訓及激勵員工的費用實在太高，如果失去他們又得重新開始。背景調查幫助僱主瞭解哪位員工有潛力在某個職位上成功。一些像是 PeopleWise一類的網站就讓僱主們不只可以快速地進行有關犯罪記錄、 駕駛記錄及信用記錄的背景調查，同時也確認工作經驗、專業及教育證明。 5. 取得體檢結果。僱用身心健康的員工有很多好處，然而體檢報告不能只為篩選僱員而進行。在美國某些州，體檢只有在員工接受僱用後才能進行。在允許僱用前預先進行體檢的州，都要求申請同樣工作的每個人都必須先進行體檢。關於僱用前預先要求毒品或酒精測試的問題，以及篩選艾滋病毒帶原者方面，引起了相當多的爭議。現在有超過70%的美國公司，對現任員工和應徵者都進行毒品測試。 選拔適任的員工是個艱鉅的工作。心理學家圖爾漢•坎利 （Turhan Canli）認為他可以透過人類心理運作機制來找出人們適合的工作。坎利使用腦部掃描檢視人們對於特定的文字—圖形組合的響應方式，並且認為可以藉此了解人的個性。你認為評估求職者的關鍵要素是什麼？ ⋯ 第十一章人力資源管理：找到並留住最佳員工 * 301
不想要規律及全職就業的工作者。 6. 建立試用期。一個組織經常是有條件地僱用員工，使得個人必須證明自己在工作上的價值。在一段特定的試用期結束後（可能是6個月到1年），公司可能會根據主管的評估報告決定繼續僱用或解僱該位員工。雖然這樣的系統導致解僱無效率或問題員工變得比較容易，但依然無法完全消除人員離職與重新聘用的高成本。 選拔過程既冗長又困難，但由於員工更替的高成本，謹慎選擇新員工還是值得的。該過程有助於確保新員工在各相關領域都達到應有的要求，包括溝通技能、教育、技術技能、經驗、個性與健康。 *僱用臨時性員工* 當公司需要更多工作人員時，人力資源管理者可能會考慮尋找創新的求才方法，而非只是僱用新的全職員工。對於那些在每一季節、每一星期、每一天、每一小時所需員工數量都不同的公司來說，可能發現僱用臨時性員工是相當符合成本效益的方法。臨時工（contingent workers）是不想要規律及全職就業的工作者，包括兼職員工（每週工作1到34個小時者）、臨時僱工（由臨時職業介紹所支付薪資的工作者）、季節性員工、獨立承包商（independent contractors）、實習生，以及帶薪實習學生（co-op student）。 對員工需求量的變化是僱用臨時性員工最常見的理由。公司也可能在全職員工請假（例如產假）、需要勞工的高峰期，或是急需快速服務顧客時，僱用臨時性員工。那些可以找到合格臨時性員工與工作不太需要培訓的公司，最有可能考慮這種選擇。 臨時性員工得到的福利很少；他們很難享有健康保險、休假，或是私人退休金，他們賺的錢也比正式員工來得少。但從好的一面來看，許多臨時員工最後都得到了正式的工作。管理者把僱用臨時員工看成是汰劣擇優、找到好員工的方法。因為臨時僱員常被告知有機會成為全職員工，所以常會比全職人員更賣力工作。位於加州伍德蘭山的人力資源顧問公司發展傳播聯合公司（Communication Development Associates）的資深顧問喬•約特科威茨（Joe Jotkowitz）說：“臨時僱員有想要成為正式全職人員的動機，他們會盡其所能地力求表現。” 雖然確切數字不易估算，但專家說臨時人員被僱用到的工作範疇日益擴大，從勞動製造、分銷到中層經理人都有。事實上，據加州州立大學北嶺分校（Cal State Northridge）的聖佛南度谷區經濟研究中心 （San Fernando Valley Economic Research Center）估計，在2005年，增加的商業和專業職位有半數為臨時僱員。臨時性員工中受過高等教育的專業人士越來越多，例如會計師、律師及工程師。 許多人發覺臨時性工作比固定職務更具彈性。例如，一個名叫丹納爾•巴特姆的學生就發現從學生轉型到臨時性員工的難度不高。巴特姆說：“你回到市中心，不 302 * 第四篇人力資源管理：激勵員工提供優質產品及服務必面試、不用體檢、也不必花時間找工作，只要走到臨時人力中介公司，他們會和你面談，找出你的技能。當你的資料被鍵入計算機後，他們會有你的資料、知道你能做什麼。我可以從學校打電話給人力中介說：‘我打算春假回家一趟，所以我需要打工賺一點錢’。”當他打這通電話的時候，他就被放進中介公司分派工作的系統中巴特姆只是其中一例，人力中介業巨擘任仕達北美 （Randstad North America） 公司的安迪•威廉姆斯（Andy Williams）就很歡迎大學生加入。他說：“許多大學生精通計算機、熟悉企業經常使用的軟體，並且能快速學習各種特殊專用的軟體⋯⋯顧客的需求差異很大，有些工作只需要一天，有些可能需要幾周或是整個暑假。” 此外，在一個組織不斷精簡與快速變革的時代，一些臨時性員工甚至感覺“當臨時工”比“當正式員工”的不安全感還來得少。 學習評估 • 什麼是人力資源管理？ • 人力資源規劃的五個步驟是什麼？ • 為什麼招聘適任員工如此困難？ • 選拔流程的六個步驟是什麼？ • 什麼是臨時性員工？為何公司僱用這種員工？ 11-5 培訓和開發員工使其發揮最大潛能由於員工需要學習如何操作新裝置一例如計算機及機器人——公司瞭解它們必須提供一些相當精心策劃的培訓方案。僱主往往會發覺培訓員工的花費很值得。 良好的培訓計劃可以提升員工留任率、生產率和工作滿意度，也會提高公司股票的績效。最近一份對575家公司的研究指出，投資比同業多兩倍的人力發展支出會使股票績效高於標準普爾500指數約35%。 培訓和開發（training and development） 指透過增加員工工作能力，來提高生產率的所有努力。培訓著重短期技能，而開發則著重長期能力。但培訓和開發方案都包括三個步驟：（1）評估組織需求和員工技能來決定培訓需求；（2）設計培訓活動來達到既定需求；（3）評估培訓的效益。一些共同的培訓和開發活動包括：新進人員員工引導、在職培訓、學徒計劃、脫崗培訓、線上培訓、技工培訓、工作培訓和開發透過增加員工工作能力，來提高生產率的所有努力。培訓著重短期技能，而開發則著重長期能力。 •第十一章人力資源管理：找到並留住最佳員工 * 303
模擬與管理培訓。 • 員工引導（employee orientation）讓新員工瞭解組織、其他員工、頂頭上司、 讓新員工瞭解組織、 其他員工、頂頭上司、 公司政策、運作實務和組織目標的活動。員工引導方案包括非正式的談話和正式的公司政策、運作實務和組織目標的活動。 活動，為期大概一天或以上，包含到各部門參觀，並要求新進員工閱讀工作手冊。 例如，英國航空公司（British Airways）的新員工要參加有關教育公司價值觀及其品牌榮譽的會議，該培訓課程涵蓋歷史課和公司規範的介紹，涉及從服務顧客的原則到飛機顏色的選擇等一切內容。 在職培訓員工在工作場所立即展開工作，邊做邊學並觀摩學習他人的培訓方案。 • 在職培訓（on-the-job training）是最基本的培訓形態。這是指員工在工作場所立即展開工作，邊做邊學並觀摩學習他人的培訓方案。例如，新進銷售人員的培訓經常是透過觀察有經驗的銷售人員如何工作來學習（通常稱為如影隨形，shadowing）。當然，效果有可能會很好，也有可能會很差，完全要看示範者的技能和習慣學徒計劃一段時間內新手透過而定。如果工作還算簡單（例如商店員工）或是重複性的工作（例如收垃圾、清地毯和有經驗的員工共或除草），在職培訓顯然是最容易進行的培訓方法。如果是較繁重或複雜的工作， 事，藉此熱悉工作技能與程式的培訓方） 就需要更密集的培訓。組織內網路和其他新形式的科技讓符合成本效益的在職培案。 訓在一天24小時、一年365天裡都可以進行。計算機系統可以監控員工的投入， 如果他們不知道接下來該怎麼做，計算機可以給予他們提示。大男孩（Big Boy）飯脫崗培訓發生在工作崗位以外的其他地方，由一系列內部的和外部的程序組成，以使人們發展各種多樣化的能力，或是為了他們能夠得到更好的個人發展的培訓方案。 店就利用組織內網路培訓系統，每年節省 2%到4%的培訓成本。網路除了提供更大的彈性以外，更大的優點是可隨時應對需要而改變，並實時更新。 •學徒計劃（apprentice programs）是指一段時間內新手透過和有經驗的員工共事，藉此熟悉工作技能與程式的培訓方案。有些學徒計劃也包括教室的課程培訓， 而許多工藝方面的技能（例如砌磚和水管工程）都要求新工作者做好幾年學徒工。貿易工會經常要求新工作者參與實習，以確保會員的優秀質量，同時限制加入工會的在聯邦快遞，時間就是金錢。所以，聯邦快遞的訓練支出比同業高出六倍，這樣的高成本付出值得嗎？當然值得，聯邦快遞的員工離職率極低，只有4%。 其他公司也像聯邦快遞一樣重視員工訓練嗎？為什麼？ 門檻。成功完成這種學徒計劃的工作者，便成為了“熟手”。未來可能會有更多但更短期的學徒計劃，來幫助人們在進步、變化快速的產業中精通工作。舉例來說， 汽車修理將會需要更密集的培訓，因為新型車都有先進的計算機和其他電子裝置。 • 脫崗培訓 （off-the-job training）是發生在工作崗位以外的其他地方，由一系列內部的和外部的程式組成，以使人們發展各種多樣化的能力，或是為了他們能夠得到更好的個 FedE 人發展的培訓方案。由於工作變得越來越複雜， 因此培訓也變得越來越複雜。此外，培訓擴充套件到了教育（取得到博士學位）和個人發展上——培 FedEx Ne 訓內容可能包括時間管理、壓力管理、健康、體能教育、營養，甚至藝術和語言。 304 * 第四篇人力資源管理：激勵員工提供優質產品及服務
•線上培訓（online training）向人們展示了科技是如何提高脫崗培訓效率的。 在這種培訓中，員工透過因特網“參與”課程。許多大學院校現在都提供許多種類的因特網課程。這種課程有時被稱為“遠端學習”（distance learning），因為學生和老師或課程內容之間有實體距離。一家汽車配件零售商 Pep Boys 透過網路培訓系統降低員工離職率，節省了260萬美元。員工可上網學習，網站上提供超過70種生動的課程，包括輪胎、火星塞、汽車懸吊系統、公司衣著標準、管理技巧、銷售技巧和顧客服務。線上培訓可使企業主依員工方便的特定時間，提供一致的培訓內容。 • 技工培訓［vestibule training，又稱近崗培訓（near-the-job training） 〕在教室中進行，教導員工使用和工作上相似的裝置。這樣的教室讓員工得以在執行某項工作之前，先學習適當的方法和安全程式。計算機和機器人培訓經常就是在技工教室的環境中進行。 • 工作模擬（job simulation）是使用複製實際工作狀況和任務的裝置，讓受訓者可以在實際上工前學習這些技能。工作模擬和技工培訓不同的地方是，模擬是復制和工作中“一模一樣”的狀況。這種培訓被用於航天員、航空公司飛行員、軍隊坦克車駕駛員、船長，以及其他必須在職場外學習複雜流程的人。 *管理開發* 管理者需要特殊的培訓。要成為好的溝通者，他們尤其需要學習聆聽技能和換位技巧。同時，他們也需要時間管理、計劃及人際關係技能。 管理開發（management development）是指培訓和教育員工成為好的管理者，然後在日後檢視他們管理技能進展的過程。管理開發計劃在各地都日益興盛，尤其是專科、大學及私人管理開發公司。其中，管理者會參與角色扮演的練習、解決各種管理案例、參加影片觀賞和演講等。 管理開發逐漸被用來當作達成企業目標的工具。舉例來說，福特汽車就會教導高層主管如何更妥當地響應顧客。此外，通用電氣和摩托羅拉的高效管理團隊也都把許多資源投入到“管理開發”上。大部分的管理培訓課程都包括以下幾項： • 在職教練。這表示一位高層經理人會協助一位較低層的管理者，教授他（或她）所需技能，並提供一般指引、忠告及有幫助的反饋。 •擔任副手（候補職位）。諸如副部長或是助理這樣的工作職銜，是發展管理者的成功方法之一。被選上的員工擔任高層管理者的助理， 參與計劃和其他管理職能，直到他們可以獨當線上培訓員工透過因特網“參與”課程的培訓方案。 技工培訓在教室中進行，教導員工使用和工作上相似的裝置的培訓方案。 工作模擬使用複製實際工作狀況和任務的裝置，讓受訓者可以在實際上工前學習這些技能。 管理開發培訓和教育員工成為好的管理者，然後在日後檢視他們管理技能進展的過程。 航天員在能夠到外層空間安全執行任務前，必須，在地球訓練多年。他們到外層空間工作前是如何學習的呢？其中一種方法是參加太空無重力模擬訓練，也就是坐在飛飛機上以拋物線方向飛越墨西哥灣。還有哪種工作可以進行模擬訓練？ ⋯ 第十一章人力資源管理：找到並留住最佳員工 * 305
關係網與組織內和其他組織的重要管理者建立、 維持緊密聯絡，並且透過這些聯絡組織成更密切的關係，據此成為非正式發展體系的過程。 導師一位企業管理者，監督、教導並引導基層的員工，介紹他們應當認識的人，並且成為他們在組織中的援助者。 一面。 •崗位輪換。這使他們可以學習組織中不同職能部門的事務，管理者經常被指派到各個不同部門中工作。透過崗位輪換，高層管理者能得到成功所需的宏觀視野。 •脫崗學習和培訓。管理者定期花1個星期或更長的時間去學校或研討會，以磨鍊他們的技術和人際關係技能。有些公司，像是麥當勞，就有他們自己的管理者 “大學”。在麥當勞的漢堡大學中，管理者和未來的特許加盟業者參與6天的課程， 而該課程相當於 36 小時的大學商學院學分。 *關係網* 關係網（networking）指與組織內和其他組織的重要管理者建立、維持緊密聯絡， 並且透過這些聯絡組織成更密切的關係，據此成為非正式發展體系的過程。對於未來管理者同樣重要，甚至更為重要的，就是導師（mentor）。導師是一位企業管理者，監督、教導並引導基層的員工，介紹他們應當認識的人，並且成為他們在組織中的援助者。實際上，在大部分的組織中，較資深的員工經常協助新手員工，這就是一種非正式的導師關係。然而，許多組織（像英特爾）就使用正式體系指派導師給具有高潛力的員工。 另一點很重要的是，關係網和導師都可以超越企業環境。舉例來說，大學就是開始關係網的大好地方。你與教授、實習單位的當地企業人士、尤其是同學所培養的關係，日後都可能提供給你在職場生涯中相當有利的關係網。 *管理開發的多樣化* 女性在進入管理層之後，也學習到關係網和導師的重要性。但由於大部分的資深管理者都是男性，女性在尋找導師和進入關係網上，比男性要來得困難。美國高等法院規定：限制女性進入一些長久以來只允許男性加入並在裡面進行商業活動和流通聯絡關係的俱樂部是非法行為。這是女性管理者的一場大勝利。越來越多的女性進入建立已久的關係網體系，或者自行成立屬於她們自己的體系。 同樣地，非裔美籍管理者也學習到關係網的價值。他們攜手聚集資本和新機會，幫助許多人克服傳統的成功障礙。《黑人企業》雜誌每年都為一些非裔美籍的專業人士提供好幾個關係網的聚會。 其他種族團體也有關係網。例如，一位來自中國臺灣的金融和計算機專家史馬克（Mark Shir），就覺得他永遠不會在工作了10年的美國公司中出人頭地。後來， 他加入一個幫助中國人在美國企業中同化的協會玉山（Monte Jade），並在裡面認識了許多人，這些人幫助他開了一家成功的、屬於自己的硬體封裝公司。 306 * 第四篇人力資源管理：激勵員工提供優質產品及服務那些開始提拔女性和少數族群管理者的公司瞭解以下三項重要的原則：（1）培養女性和少數族群成為管理者，並非只是合法、倫理、甚至士氣的問題，而是為了將更多具有天分的人才網羅進來—這是長期利潤的關鍵；（2）最優秀的女性和少數族群人士將會越來越難被吸引並且留住，因此現在就開始的公司日後將會受益；（3）擁有越多女性和少數族群在各階層工作，表示企業將越能夠為女性和少數民族顧客提供更好的服務。如果企業沒有多元化的員工在後場工作，那麼如何滿足從大門走進來的多元化顧客群呢？ 安吉拉•莫里斯想從事多元化招聘工作，她也知道應該透過網路來實現自己的願望。她請老同事幫忙將履歷表送給她現在服務的公司。公司當時並沒有立即回覆，但在她鍥而不捨地與公司溝通之下，她的耐心讓她最終成為了公司的多元化人力招聘人員。 11-6 實施員工績效評估以獲取最大成效管理者必須能夠精確無誤地瞭解員工是否有效率及效益地工作，他們往往透過運用績效評估來實現這一點。績效評估（performance appraisal）指依據既定標準評估員工績效的一種評定，藉此決定升遷、薪酬、額外培訓或解僱。績效評估包含六個步驟： 1.建立績效標準。這是很重要的一個步驟。標準必須是可理解、可以衡量，而且合理的。它們必須能夠被管理者和部屬雙方接受。 2.傳達績效標準。管理者經常假定員工知道他們應該做些什麼，但這樣的假定相當危險。員工必須清楚明確地被告知標準和期望是什麼，以及該如何達成。 3. 評估績效。如果前兩項步驟都正確做到，績效評估其實相對簡單。其工作就是評估員工的行為，看看是否達到標準。 4.與員工討論結果。大部分的人一開始都會犯錯，並且無法達到期望。學習一項新工作並把它做好，是需要時間的。討論員工的成功和需要改進的地方，可以提供管理者表現出善解人意和有幫助等好形象的機會，並且可指引員工做出更佳表現。此外，績效評估也是員工提出能提升工作績效的良好建議的來源。 5. 採取修正行動。績效評估的重要步驟之一就是管理者採取修正行動，或提供修正的反饋，幫助員工把工作做得更好。記住，關鍵詞是“績效”；進行這種考核的主要目的是儘量改善員工的績效。 6. 使用結果來作決策。有關升職、薪酬、額外培訓或是解僱的決策，都是根據績效評價的結果。有效的績效評估體系是滿足關於這種決策的特定法律條件的方法。 有效管理表示透過員工的最佳績效來得到好結果。這就是績效評估的目績效評估依據既定標準評估員工績效的一種評定， 藉此決定升遷、薪酬、 額外培訓或解僱。 … 第十一章人力資源管理：找到並留住最佳員工 * 307
的—組織的所有層次都需要，即使是高層管理者，也可以從部屬對管理者所做的績效評價中受益。 最新的一種績效評估表稱為360度考核，它從組織中的各個方面收集反饋，而不只是從員工與管理者的角度來看，管理者從那些低於、高於和平級的員工出蒐集意見，目的是要精確、全方位地瞭解員工的能力。表11.2即列出了管理者該如何更有意義地進行績效評估工作。 讓績效評估和考核更有效 •.- ••• 1.不要對員工進行人身攻擊。請批判性地評估他們的工作。 2. 給予足夠的考核時間，不要分心（將電話線拔掉或關上辦公室的門）。 3. 不要讓員工感覺不適或不安，絕不要在其他員工面前進行績效評估工作（例如在店面中）。 4.儘量讓員工在過程中作最多的參與（讓員工準備一份自我改進計劃）。 5. 不要等到進行績效評估時，才告訴受評人在工作上已經持續了好久的問題。 6.在績效評估結束時，要給員工正面的建議，以作為日後改進之參考。 學習評估 •你能夠說出並描述四種培訓技巧嗎？ •績效評估的主要目的是什麼？ • 績效評估的六個步驟是什麼？ 11-7 薪酬員工：吸引井留住一流人才公司並非只為爭取顧客而競爭，它們也為爭取人才而競爭。薪酬是公司所使用的一種主要營銷工具，它可以吸引適任的員工，同時也是許多組織最大的營運成本。公司的長期成功，甚至它的生存與否，都可能取決於企業如何控制人力成本和提升員工效率。像是醫院、航空公司及銀行等服務性組織，近來都在管理龐大的員工成本中掙扎。這並非不尋常，因為這些公司被認為是勞動力較為密集的公司。也就是說，它們主要的營運成本是人力成本。製造業公司（像是汽車和鋼鐵業業）為了讓公司更具競爭性，要求員工降低薪資。許多員工都同意這種作法，其中甚至包括傳統上抗拒這種減薪的工會員工。他們知道如果不這樣做，就會冒讓公司倒閉和永遠失業的風險。換言之，競爭的環境讓薪酬和福利制度備受重視。事實上，有些專家認為，如 308 * 第四篇人力資源管理：激勵員工提供優質產品及服務何決定最佳薪資給員工已經取代了組織精簡，成為現在最大的人力資源挑戰。 一個嚴謹的薪酬和福利計劃可以達成以下幾專案標： •吸引組織所需的足夠人才。 • 提供員工更有效率而且更具生產率的工作激勵。 •讓有價值的員工留下來，不會出走到競爭對手那裡，或是自行創業成為競爭者。 • 滿足工作團隊有助於提高生產率，使企業維持競爭地位，並保持低成本。 • 透過保險和退休福利，為員工提供一些財務上的安全感。 *薪酬制度* 一個組織關於如何給予員工薪酬的決定，會對效率和生產率產生極大的影響。 管理者必須找到一個公平的薪酬制度，最常見者參見表11.3。 許多公司依然使用由愛德華•海（Edward Hay）為通用食品（General Foods）所設計的薪酬制度。這套所謂的海氏模式，是一個根據工作層次所制訂的薪酬計劃，每一個層次都有嚴格的薪資範圍。在某些公司中，如果一名員工工作了13周之後還在一些不同的薪酬制度如下： •薪責：固定薪資以每週、每兩週或是每月薪資期計算（例如，每月1,600美元或每週 400美元）。薪資制的員工加班不給額外的薪資。 • 時薪制或日薪制：薪資根據工作多少小時或日數來計算，多用在藍領階層或書記工作者身上。員工經常必須在上班或下班時打卡。聯邦規定最低時薪為5.15美元，而最高則為技術工匠的30到40美元。這並不包括像是退休制度的福利，這些福利大約佔總收入的30%。 • 按件計酬：薪資根據所生產的數量，而非以小時或日數計算。這種制度可以激發工作的效率和生產率。 •佣金計劃：薪資根據銷售的百分比來計算，它經常使用在銷售人員身上。佣金計劃和計件制度相當類似。 • 獎金計劃：完成或超過特定目標的額外薪資。獎勵方式有兩種：現金和非現金。其中， 現金一向是受歡迎的。而非現金獎勵包括書面感謝函，或是寄給員工家庭的感謝函、 電影票、花、休假、禮券、採購優惠，以及其他形式的獎勵。 • 利潤分享計劃：依公司利潤，分配年度紅利給員工；支付給每位員工的金額則根據事先制定的比例決定。利潤分享是最常用的績效基礎薪酬之一。 • 分紅計劃：依特定目標的達成（例如質量指標、消費者滿意指標和生產目標），分配給員工年度紅利。 • 股票期權：在一段特定時間之後，以特定價格購買公司股票的權利。這經常讓員工能夠以較便宜的價格購買股票，即使是在公司股價大漲時也是如此。舉例來說，如果一個員工在服務滿一定工作週期後，就會得到股票期權，他們可用每股10元購買1萬股公司股票。如果股票上漲到100元，那麼他們仍然可以用10萬美元購買總價值達 100萬美元的1萬股。 表