冰棒，這是公平交易。如果不公平就不會買了。在自由社會里，沒有人強迫你吃冰棒。在做此交易時，你需要的是冰棒而不是那35 便士。你手中有錢但沒有冰棒。攤販也一樣。 他需要的是錢而不是冰棒。冰棒他有的是。 其主要驅動力是利潤。攤販希望的是把錢櫃裝滿，把冰棒賣光。所以，雖不完全對等，但交易卻絕對公平。 如果，雙方都認為最好的談判之道莫過於不獲回報絕不讓步(當然，對方如願無償奉送你自可坦然接受)，那怎麼能避免形成僵局呢? 這時，那個極為有用的“兩字”禪就可登場發揮作用了。
[ 談判是什麼 ] ———————————————————————————————————— ———————————————————————————————————— ~ 240 ~ 在談判中什麼都可以忘記，惟一不可忘記的是這條最為重要的指導原則：在提出任何建議或做出任何讓步時，務必在前面加上個“如果”。 “如果”你把要價減少20％，我可以簽訂單。 “如果”你承擔責任，我可以馬上把貨物放行。 “如果”你放棄現場檢驗，我可以如期交貨。 “如果”你答應付快遞費，計劃今晚就能送到。 “如果”你馬上下訂單，我可以同意你的出價。 用上“如果”這兩個字就可以使對方相信你的提議誠實無欺。加上條件從句後，對方無法不相信你的提議絕非單方面讓步。正如人們說的：這兩件事是捆在一起的。 要養成每次提議都冠以“如果”從句的習慣。 這能給對方送去如下資訊： “如果”部分是你的要價。 隨後部分是他付出代價後所能得到的回報。 在談判中如此行事也有助於教育談判對方(這也是在為社會做好事)，即使最笨的“驢”也能領會你所發出的資訊。
[ 談判是什麼 ] ———————————————————————————————————— ———————————————————————————————————— ~ 241 ~ 在美國一所大學的校園裡，一位心理學教授能教會鴿子從一摞紙牌裡叨出黑桃A 來。談判中的“驢” 們，頭腦總比鴿子靈些吧(即使把德克薩斯州最聰明的鴿子也算上)，所以你儘可掏出身上所有的錢來打賭，他們定能領會那些資訊的。 他們想學到點什麼當然必須付出“學費”。 但願他們在將來能少付一點? 自我測試14 釋評 1．a)回答比c)強。只是你這隻‚狐‛做出承諾未免有點過於匆忙。 b)這是最好的‚梟‛式行事。你憑什麼要接受他的折中方案呢?單憑對方這麼提出建議就能看出， 他起碼在每位客人身上多要了15 鎊(也許還不止)。 以度假一萬周計，你同意這個方案就將損失150 000 鎊。一算總賬，你說這個建議還能算公平嗎? c)絕不可以。要是同意這個辦法，下回他的差價就肯定會更大。只有‚驢‛才不懂得這麼看問題。
[ 談判是什麼 ] ———————————————————————————————————— ———————————————————————————————————— ~ 242 ~ d)比c)好得多，比a)的‚狐‛氣也更足。但換了‚梟‛的話，他可能還要等一等，用b)去試探出對方到底打了多少埋伏。 2．a)談判總是公平的，但很少能有對等的， 除非你是‚羊‛。 b)不對。談判是為了維護利益而不只是求得妥協。做出的聯合決定必須雙方都能接受而且比其他可行辦法要好才行。而做不到這一點也就沒有妥協的可能。做出選擇說明你是隻‚羊‛。 c)對了。參加談判的雙方為的都是各自的利益。 明白這一點，你起碼能算為‚狐‛。 3．a)對了。對於對方單方面做出的讓步，作為‚狐‛無需為了表示親善而做出回報。 b)只要不是‚驢‛，就不應這麼做。
[ 談判是什麼 ] ———————————————————————————————————— ———————————————————————————————————— ~ 243 ~ 15 他們有權舉止粗暴 ——如何應付難纏的對方？ 自我測試15 1．你是一家公司的財務經理，正與一主要客戶的財務主管商討為該客戶聯絡一家交易的事宜。 該主管一上來就疾言厲色地指責你所報服務費要價太高。隨著談判的進展，他更變本加厲，態度越來越不像話，威脅要另找他人代辦該項交易，對你的業務能力表示輕蔑，還不斷打斷你的發言。這時你是： a)以牙還牙，報以同樣的態度
[ 談判是什麼 ] ———————————————————————————————————— ———————————————————————————————————— ~ 244 ~ b)態度與之截然相反，仍舊心平氣和地與之商量 c)拂袖而去 d)不理他的所作所為， 繼續向之施壓要他接受你方所提的服務費要求 2．你的僱員正在進行一場違法的非正式罷工。 這時你是： a)你與他們舉行談判之前就要求他們復工 b)尋求法院發命令(這在蘇格蘭是不允許的) 強制他們復工 c)指責他們如此行事將威脅到公司的生存 d)告訴他們，即使罷工曠日持久，也無損於公司的收益 3．你的同事處事專橫，行為粗暴，動輒冷嘲熱諷。對這種人你是： a)找他私下交談，告訴他如此行為令你無法容忍 b)視若無睹，繼續幹你的工作
[ 談判是什麼 ] ———————————————————————————————————— ———————————————————————————————————— ~ 245 ~ 談判中常能碰到極為難纏的對方。這種人舉止太成問題。只知一味要求別人如何如何而從不要求自己，不但頑固不化而且態度惡劣。 他們作威作福，盛氣凌人慣了，動不動便出言威脅，態度之惡劣無以復加。他們以“強硬”的談判者自命，以為這便是可以行為肆無忌憚的“執照”。 事實上，在他們看來，公然行為惡劣乃是天經地義， 別人只能任其宰割。他們從來都是運用這種辦法來削弱對方的意志，所以對談判中應該有取有舍彼此交換的道理連想也沒有想過。 如何應付這種人的問題幾乎在每次“一切均可談判”講習班上都被提及。有趣的是，參加學習的人似乎人人都曾受過這種人的害，而沒見有人認為自己就是這種人。 大家通常提到的應付辦法無非是“以牙還牙” 或“反其道而行之”兩種。而我也總告誡他們，這種“兩分法”也和認為一個人不是強硬便只有軟弱一樣是不對的。 “以牙還牙”只能加劇雙方的惡行。形成你厲
[ 談判是什麼 ] ———————————————————————————————————— ———————————————————————————————————— ~ 246 ~ 害我比你更厲害的力量較量，給原來的互不相讓火上澆油。每較量一次，互不相讓也隨之升級一次， 直至揮拳捋袖大打出手。真是臉面何存，還算什麼有教養的人! “反其道而行之”也不是好辦法。對方將誤認為這乃是你地位弱的表現，把你看成剛出道的“雛兒”，認為只要再加把勁便能把你打翻在地，任其索取了。 所以，他一定不會收斂其兇焰，而只有變本加厲起來。要是這一招不但不靈，反而激起了你的反擊，他又會後悔當初態度還不夠兇，以致未能把你一下子打懵，所以將向你增加壓力。 看來，無論你把這兩個辦法是分開來用，合起來用或是交替使用都難以收效。 那麼該怎麼辦呢：到底是“以牙還牙”可行， 還是“反其道而行之”可行?總得有個辦法呀! 我的回答是：兩者都不可行!聽者往往面現疑色。 他們說，總得拿出個辦法才行。我想把如何對付暫時放過一旁，回過頭先從另一個角度來研究這個問
[ 談判是什麼 ] ———————————————————————————————————— ———————————————————————————————————— ~ 247 ~ 題。 對方的行為是判斷其意圖的主要依據。只有根據這種判斷才能確定應付之法。 我們既不可奮起反擊導致談判破裂，又不可略加抵抗便趕緊屈膝投降。考慮對付之策要從大處著眼，不可為了區區小事而逞“匹夫之勇。” 如此反應也許不能算完全恰當，但它抓住了問題的核心。對方想以自己的行為影響你方所能接受的結果。但你方不見得就只有放棄所求或降低要價一條路可走。 關鍵是不把對方的舉止與你方的所求聯絡起來。 一定要樹立這樣的決心：不管對方的態度是軟是硬，都不能讓其影響你方追求的結果。 反覆念這本“經”，直到銘刻於心，運用起來便自能得心應手，那時，再難纏的對方在你面前也無所施其技了。 你可以告訴他，他那一套用在你身上是達不到目的的。當然你這種表態不管他信不信，都不大可能迅速見效。他還將堅持幹下去，所以你也必須堅
[ 談判是什麼 ] ———————————————————————————————————— ———————————————————————————————————— ~ 248 ~ 持。 重要的是應充分理解這本“經”的全部含義。 第一，不讓對方的行為影響所求的結果。第二，不把這種行為當成雙方之間的一個問題。 他想怎麼行事都可以，但只要不影響最後結果， 你就不必管他。有的培訓班教給的辦法與此有所不同。他們傾向於要你把對其態度的感想告知對方。 對此辦法我不敢苟同。感想算個什麼東西!只有集中精力得到所求最要緊。 不是每一位經我如此告誡的人都同意我的看法， 結果他們也都為此而付出了代價。 比方，僱員因對工廠不滿而舉行罷工。僱員的此種行為也許是出於報復或不可思議。但工廠領導的對策卻往往火上澆油，錯誤地挑起另一場爭論。 他們奉行的教條是：“脅迫下無談判”。要求僱員必須先行復工，甚至做出不再罷工的書面保證， 才答應與之談判。 這能有什麼結果呢?無非使僱員繼續罷工下去而已。為什麼如此?因為罷工者從廠方挑起爭論一事
[ 談判是什麼 ] ———————————————————————————————————— ———————————————————————————————————— ~ 249 ~ 可以看出，他們的行為已經對廠方造成了傷害，這正是罷工者的目的所在。要是沒有造成傷害，廠方自無須費神去挑起爭論，而要是果真造成了傷害， 則罷工者正希望藉此來迫使廠方答應他們的要求。 請問此時廠方的喋喋不休還有什麼用? 小孩吵鬧、情侶負氣、工人罷工、兩國交戰乃至恐怖主義行為„„其背後的目的全都一樣：迫使對方答應要求。正由於如此行事往往得償所欲，所以人們才老想著這麼去幹。恐怖分子劫持飛機的事件之所以會愈演愈烈層出不窮，其原因就在於政府負責官員不是去電視臺公開加以譴責而是隻求趕快平息事端(甚至不惜派人剷除機場周圍射程以外的所有雜草，以示絕無偷襲之意)。 縱觀歷年的罷工事件，看到的只有工廠(以及政府)負責人對罷工的譴責，真令人為其行事之笨拙感嘆。 傳媒之大肆渲染罷工所帶來的種種“破壞性” 後果，什麼企業受害、消費者受害、經濟的損失、 失業的增多、公眾同情的喪失，如此等等，只能起
[ 談判是什麼 ] ———————————————————————————————————— ———————————————————————————————————— ~ 250 ~ 到推波助瀾的作用。這等於告訴罷工者，他們的行動已對他人造成了嚴重傷害。罷工一日不停，廠方所受損失就會越大。 釋出此等資訊所能得到的效果將與釋出者的本意截然相反。 人們之所以行為惡劣、盛氣凌人、罷工、拒絕加班、怠工乃至搞恐怖活動，為的都是給對方造成傷害，動搖對方的意志，迫使對方退讓。(在一次罷工中，我曾參加過多次該工廠的董事會議，目睹人們面對威脅時之動搖害怕真令我吃驚!) 誇大的新聞報道和公眾蒙受的實際痛苦只會強化而不是削弱罷工者堅持罷工的決心。 在任何人群中對任何特定行動的看法，有的堅決贊成，有的較為贊成，有的持中立態度，有的輕微反對，有的堅決反對，總是各色各樣，並非鐵板一塊。認真研究這些變化對於“困處危城”的經理們真是太有價值了。 想使人們支援或是反對某一建議並不需要贏得每個人的同意。不必去管那些極端分子，只要去爭
[ 談判是什麼 ] ———————————————————————————————————— ———————————————————————————————————— ~ 251 ~ 取佔大多數的中間分子。根據我的經驗，把功夫花在堅決反對你的人身上實在是個策略錯誤。 不論什麼時候，只要你向某人表示出其行為已對你產生了影響時，就肯定會強化他的決心，使他幹得更加起勁。對你影響越大，他的決心也越大， 不達所求絕不罷休。 這也不行，那也不可，那麼遇上難纏的人該怎麼辦呢? 要堅定地告訴他，無論他怎樣胡攪蠻纏，也絕對達不到目的。能使你做出決定的惟一準則是：(1) 要看這件事對你方有什麼好處。(2)要實行“有來有往”的原則。(這兩條當然也可以結合起來。) 這兩條準則乃是多年來無數人與難纏對方打交道的經驗總結，可說來之不易，無比寶貴。 想想難纏的對手(記住：世上總少不了這種人的!)為什麼會“難纏”? 有的是由於從“難纏”中佔到了便宜，所以愈演愈烈，習慣成了自然。他們貪得無厭，以威脅逼人就範。對這類人暫且不談。
[ 談判是什麼 ] ———————————————————————————————————— ———————————————————————————————————— ~ 252 ~ 另一種人之所以變得“難纏”，是由於他們在這上面吃過你的虧，所以起而效尤。 一定要把習慣性的難纏者與非固有性的難纏者加以區分。 區分的重要一步是看對方的要求對你有沒有好處。要剋制急於指責對方的心情，先別冒火而要耐心聽取對方的意見。 多年以來，當時還是一家飯店經理的哈密希(如今已成為聯網飯店的總經理了)向我介紹了他應付憤怒的也是難纏的顧客時所用的辦法。一見有人在服務檯前大發雷霆，他總把這人請進辦公室，口不停地向其說明三件事(其所以要口不停是為了免得被憤怒的客人打斷)：“第一，我為給你造成了不便向你道歉；第二，我將認真聽取你的意見；第三， 我一定會妥善加以處理。” 他先不去查清事情真相也不去分辨誰是誰非， 而是把這三件事說在前面。他告訴我，只要這麼做了，對方總會平息怒火，使問題得到令雙方都滿意的解決。這個辦法在談判中同樣適用。
[ 談判是什麼 ] ———————————————————————————————————— ———————————————————————————————————— ~ 253 ~ 既然要根據有無好處來做決定，那就有必要進行討論，聽取對方的意見。如果自己確實有錯，也要坦白承認。明明知道做錯了事還要加以辯解，是沒有意思的。自然，你做出錯事對方可能也有責任， 在你表現出豁達姿態後，對方也許就願意和你討論解決辦法了。 對一個談判者而言，根據有無好處來做決定正是雙方所應討論的內容之一。聽取對方的陳述，考慮對方提出的事實，弄清對方對解決問題所持的準則，是求得解決辦法的惟一正確途徑。斤斤計較， 譏嘲諷刺，徑直反駁無助於達到這一目的，反覆無常、插科打諢當然更是不行。 儘管有無好處對做決定有重大影響，但單憑這一條就能輕易就某一問題做出決定的事例畢竟少見。 “有來有往”的交易原則也是極重要的一條。它在做決定中有其獨特的作用。 1991 年我就經歷過這麼一件事。 哈里是位性情暴躁的工會官員，是談判桌上有名的難纏的人(他在談判中最愛講的口頭禪是“拔掉
[ 談判是什麼 ] ———————————————————————————————————— ———————————————————————————————————— ~ 254 ~ 它!”所以人們給他送了個外號，稱他為“牙科醫生”)， 他舉止粗暴，氣勢凌人，說話高聲大叫，髒話連篇， 不堪入耳。總之是難纏到了極點，此處也無需多加評論。 有一回，他來到一家公司的倉庫，要求馬上把廁所打掃乾淨，說那兒“滿地全是屎尿”(原話比這更難聽)，以致他那些“受盡苦難的兒郎”(這也是他的常用詞)只能“像畜口一樣在糞湯裡蹚”。 經理說按程式辦，對所有投訴一般需要兩三天時間才能做出決定。哈里聽後怒不可遏。 經理提出兩人何不同去廁所實地檢視一番?一看之下，發現情況完全不像他所說的，地上只有一小灘汙水，大概也只夠螞蟻去“蹚”吧。不過廁所漏水確是事實，這點小事也不需要花三天時間才能解決。所以經理為了息事寧人，馬上指示有關人員立刻派人疏通下水道，清除地上的髒水髒物。 哈里離去時顯得很滿意，經理也為事情得到圓滿解決而放下心來，頻頻感謝哈里及時向他提出了平時注意不到的問題。(他一句也沒有提哈里剛才的
[ 談判是什麼 ] ———————————————————————————————————— ———————————————————————————————————— ~ 255 ~ 態度和其發出的問題要是得不到“他媽的”迅速解決就將如何如何的威脅。) 還有一件以交易原則求得解決的例子。這是哈裡和另一家工廠倉庫的經理達成的。這回，哈里可說毫無道理，而經理的處理則極富技巧。簡單說來就是這麼一回事：他找經理要求星期六放假一天， 好讓他那些“受盡苦難的兒郎”去看當地的足球決賽。說是星期六的活可以留到星期天干，不過得付給加班費。 足球決賽在當地固然是件大事，但其重要性還沒有達到人人都必須去看的程度。何況，庫裡工人男男女女一共一百二十多號，也不見得人人都愛看足球。城裡一共只有兩支球隊，即聯隊和羅佛隊。 要說庫裡的工人全是羅佛隊的支持者，那是不可思議的事。 但哈里的立場堅定不移：“星期六放假，星期天加班。”不同意就是“典型的經理專政”，竟敢不叫工人去看當地惟一的錦標賽! 他這個要求顯然蠻不講理，但經理沒有和他爭
[ 談判是什麼 ] ———————————————————————————————————— ———————————————————————————————————— ~ 256 ~ 論，只是建議：“只要送貨任務能在中午以前做完， 星期六下午可以全庫放假，工資不扣，誰愛看球誰去看。星期天也無須加班。” 哈里認為這個建議完全不合情理，氣沖沖地跑出去向工人宣佈，要大家群起而攻之。可是大出他的意料，工人竟大都舉手贊成! 哈里提醒大家，這是經理的圈套，“他想讓你們半天干完一天的活。這個先例一開，以後就會老讓你們這麼幹了”。(讀者當能看到，這正是他自己愛玩圈套的例子!) 經理沒有和他理論，而是在辦公室裡精心安排發貨計劃及其細節，並當眾宣佈這事下不為例。 經理就這樣透過交換條件把問題妥善解決了， 而沒有為哈里的粗暴行為所左右。 這不是隻為息事寧人所做的讓步，而是能做到兩全其美的補救之法。他當時所考慮的是如何不使事態擴大，建議得到絕大多數工人贊成，在他看來並非意外。他說：“我這兒的小夥子對收到的禮物是從不挑剔的。”
[ 談判是什麼 ] ———————————————————————————————————— ———————————————————————————————————— ~ 257 ~ 還有的人純系蠻橫成性，他們和哈里不一樣， 完全不為會員的切身利益操心，因此他們手上也沒有哈里所時常揮舞的“王牌”。與這種人打交道和對付哈里的辦法毫無二致。此時，需記住的只是：你的任務是談判，並無糾正其惡行的義務。 對方如何行事是他的事，與你無關。不要將之視為是針對你個人來的。任他如何乖戾，都絕不能也不許影響談判的結果。只要分清了這一點，則對付起來自能從容瀟灑。 作為工廠處理勞資糾紛的顧問，我總是對罷工領導人說，他們完全有權罷工，誰想剝奪他們這種權利，我第一個就不會答應。但我也清楚地告訴他們，罷工無助於改善工人的境況，也影響不了廠方所能滿足工人要求的程度。我還總是對他們和工人說，任何罷工一旦罷起來就“必然是長期”的，不要打算廠方會輕易屈服。 在商業談判中也常能碰到行事出格的惡漢。我就見過一家公司的經理，只要談判的條款不合他的意便裝模作樣地甩掉助聽器，口裡肆無忌憚地罵罵
[ 談判是什麼 ] ———————————————————————————————————— ———————————————————————————————————— ~ 258 ~ 咧咧。 但無論如何，作為一名談判者，只要你打算把生意談成，考慮到談成後所能得到的好處，並看出有談判交換條件的前景，那就犯不著為對方的行為生氣。你該如何行事不決定於對方的所作所為(也不應該如此)，因為你的決心來自從這宗生意中能獲得的利益和自己打算做成交易的願望。 只要牢記這條原則並身體力行之，則任何難纏的對方在你面前都將無所施其技。而由此達成的交易也必將使雙方都能受益。 自我測試15 釋評 1．a)這麼做除了將更加激怒對方外，還能得到什麼結果，只有‚羊‛才總是學別人的樣子行事。 b)這麼做除了能讓對方摸到你的脾氣，更加向你施壓外，還能有什麼結果?還是‚羊‛的作為。 c)於事毫無補益。行事活像一頭‚驢‛。 d)這才是‚梟‛的選擇。
[ 談判是什麼 ] ———————————————————————————————————— ———————————————————————————————————— ~ 259 ~ 2．a)這樣你們之間就有兩個問題需要解決了。 一個是引起罷工的原因，另一個是他們罷工的權利。 ‚驢‛的面前又多了一道難題。 b)這樣你們之間就有三個待解決的問題了。除了前條所述兩個問題，又多出一個在勞資糾紛中動用法律的問題。一個已經夠嗆，多出來兩個難題， 看這頭‚驢‛怎麼辦? c)不行。他們舉行罷工就是要以危及工廠生存相要挾，否則又何必罷工呢？只有‚驢‛才看不清這一點。 d)‚梟‛能理解我為什麼要說只有這個答案是 ‚對‛的。 3．a)也許你是令他如此行事的罪魁禍首?‚羊‛ 總是盲目信任每一個人。無疑你一定在他背後向人抱怨過他的所作所為。 b)像只聰明的‚狐‛。
[ 談判是什麼 ] ———————————————————————————————————— ———————————————————————————————————— ~ 260 ~ 16 誰有力量？ ——如何掌握談判的槓桿自我測試16 1.你想找工作。有天看到當地一家搬運公司登出招工廣告。廣告說，請應徵者於星期五下午兩點到公司人事處面談。當你在1：55 分趕到那裡時， 只見屋裡已經排起了長隊，你認為自己成功的機會是： a）變小了 b）不會受影響 c）更多了
[ 談判是什麼 ] ———————————————————————————————————— ———————————————————————————————————— ~ 261 ~ 2.你在迦納的阿克拉，打算乘坐開往卡馬西的 ‚媽媽車‛。找到一輛後，開車的媽媽對你說，只等人一坐滿就馬上開車。你見車上只剩下一個空座就交錢上了車。你說這車會在什麼時候開？ a）馬上 b）還是得晚一些時候 3.你是一宗輕型飛機交易的牽線人。買主用支票付款，賣主說只要價款撥進他的賬戶，飛機馬上便可開走。此時，你的好處費如何支付？ a）要求付現金 b）寄去賬單 c）接受支票 4.一位阿拉伯人牽了六頭駱駝來到一處綠洲找水喝。泉眼旁站著另一位阿拉伯人，還豎有一塊用阿拉伯文寫的告示板‚水管夠，價錢一頭駱駝！‛ 你認為誰更有力量？ a）牽駱駝的 b）站在泉眼旁的 c）難說
[ 談判是什麼 ] ———————————————————————————————————— ———————————————————————————————————— ~ 262 ~ 一千多年前，北歐的海盜總是駕著華麗的帆船駛過挪威那美麗的狹長海灣前往歐洲各地。而今， 他們的後代還是透過那同一個海灣在和世界各地進行著更為興旺發達的海運事業。不過他們使用的已不是明晃晃的鋼刀，而是變成了靈巧適用的傳真機。 拉爾斯是卑爾根一家海運公司的副總裁，每年經他手的交易不下數十宗。他買賣船隻，到歐洲和中東商談造船合同，為客戶修理船隻(這是世上最髒最累的事業了!)，每天光為洽談裝卸和包租費率、 船員工資及中間人服務費就費盡口舌。他是個大忙人，幹這一行已有40 年之久，一直對“他的”船隻情有獨鍾，其痴情簡直近於“羅曼蒂克”。 可是一到談判桌上，他可就一板一眼毫無“羅曼蒂克”氣息了。對於公司的事業，他從來都是全力投入，心無旁騖的。 他手下的經理，有的是科班出身，從辦事員一步步爬上來的，在談判中習慣於採取強硬態度；有的是大專學歷，來自高等學府的，在談判中講究運
[ 談判是什麼 ] ———————————————————————————————————— ———————————————————————————————————— ~ 263 ~ 用策略技巧；有的是“退休”的“大師”級人物， 更是老謀深算，對談判的各種手段無不運用自如。 這些人閒來無事時，偶爾在傳真機上交流談判心得。 這種交流只要被拉爾斯於無意中碰上，他總要向他們貢獻些自己的經驗：“從事任何交易，首先要問： 誰是買方?誰是賣方?” 他認為：搞清了這一點就可以知道“力量”在誰手裡了。而在談判中，掌握了“力量”就等於手上有了一筆資產，不能掌握“力量”則是個天大的弱點，只能受制於人。他說，這是百試不爽的。 所以他要求自己的經理在進入談判之前務必先尋求這種“力量”，以便運用到談判之中。 那麼，所謂“力量”究竟包含些什麼內容?又該從何處如何去求得呢? 首先必須清除自己頭腦中根深蒂固的幻覺，以為“力量”無關緊要。要知道，它是至關重要的。 而持“無關緊要”論者往往認為：只要在談判中應付得法就足以保護自己免受對方“力量”的傷害。
[ 談判是什麼 ] ———————————————————————————————————— ———————————————————————————————————— ~ 264 ~ 記著，我們還有另外的辦法！ 歐洲一家大汽車公司每年都要向世界各地出口大批車輛。所租用的船舶都是各海運公司特殊設計的可供汽車直接上下的船隻。 每年談判運費時，在雙方之間存在著一種微妙的力量平衡。汽車公司要是砍價過兇，有的海運公司就可能不予承運或者另謀他就改運別家的貨物。 這樣一來，剩下的海運公司由於競爭者減少， 其談判地位必將大大加強。 另一方面，各海運公司如果要價過高（比如或明或暗的互相勾結哄抬價格），則又可能鼓勵其他海運公司爭相進入這一市場，甚至使汽車公司下決心自購船隻從事運輸。 如何把力量抗衡限制在‚合理‛範圍之內，這是雙方在談判中所應清醒認識的。 前述的“無關緊要”論，當然是錯誤的。因為
[ 談判是什麼 ] ———————————————————————————————————— ———————————————————————————————————— ~ 265 ~ 談判技巧本身就是力量平衡的另一表現形式。 有的人在談判中寧願心平氣和而不喜歡劍拔弩張，這是可以理解的。但它絲毫也改變不了雙方力量的對比，而只是力量平衡的另一種表現形式。 拉爾斯在下面這一點上是絕對正確的。他認為： 力量是談判程序中最本質的東西。 談判者就是根據對雙方力量的判斷來指導自己行動的。這也為我們指出了談判中的“力量”的最重要的獨特特徵，即：它完全是主觀的，就像風一樣，看不見，摸不著，只能憑感覺得知。 一句話：力量存在於頭腦之中。 但請記住，談判中是有兩個腦袋的(你的和對方的)，不是一個。 東京，真漂亮？
[ 談判是什麼 ] ———————————————————————————————————— ———————————————————————————————————— ~ 266 ~ 澳大利亞擁有豐富的煤和鐵，日本則全都依靠進口。那麼，在談生意的時候哪方的地位更為強大呢？ 說來好笑，竟是日本！ 為什麼能有這樣的結果？原來他們是把澳大利亞人請到日本來談判的。只要這些澳大利亞人一旦到了日本，談判就只能按日本的步伐進行了，他們心裡再急也無可奈何。 日本人用不著匆忙，因為他們就住在那兒。 澳洲人則不然，因為他們急於回家。 澳大利亞人喜歡澳大利亞。因此到日本沒幾天就想家了。他們懷念那陽光燦爛的海濱，緊挨著一泓碧水的家園，和那裡的沙灘、烤肉宴以及家裡的親人。 澳大利亞的煤業公司不善於運用自己的力量。 他們手上既然有的是日本所急需的煤炭，那理所當然就應該在價格上有所反映。 但澳洲人卻見不及此，他們只把日本看成能滿足自己所需的源泉而沒有看到日本人只是煤炭的買
[ 談判是什麼 ] ———————————————————————————————————— ———————————————————————————————————— ~ 267 ~ 主——這些日本鬼子正饞涎欲滴地在想方設法獲得長期供應哩！ 所以說，雙方頭腦中的想法對談判取得的成果具有強大的影響力。 你會問：“這怎麼會呢?畢竟力量是客觀的東西呀!” 我承認，在全球油輪運力過剩的時候，這個客觀現實必然影響到油輪主和租船經紀人在談判中的力量對比。這是無法否認的。但可以斷言的是：此時談判者的主觀感覺仍要比客觀環境具有更重要的影響力。 所有談判者都深信，單靠顧問小組冥思苦想去研究所謂的客觀證據是無法就事情的得失做出權衡的。(要知道，那些人對證據的研究其本身就和你對該研究成果的看法一樣，同屬主觀的東西。) 只要是談判者都本能地認識到主觀信念的重要意義，所以他們總愛不厭其煩地向人宣傳其感覺是如何如何的可信。
[ 談判是什麼 ] ———————————————————————————————————— ———————————————————————————————————— ~ 268 ~ 油船主見到海港中泊有多艘待租的油輪時，不見得只要有人租船便迫不及待地與之簽約。他肯定還要和租船人侃侃價，宣傳自己的船是如何的與眾不同。 談判者如果聽到風便是雨，並應用到談判中去， 那肯定將對其談判地位帶來損失。 再舉個例子。假設你的公司打算再僱幾名電腦程式設計師。當問你準備給他們多少工資時無疑你將回答：“這得看市場上求職的此類人員有多少了!” 這個回答在經濟學課堂裡也許能得個高分，但可惜它在現實世界裡卻並無用處。 多少求職者才算構成了“僱方”市場?這等於問 “一根繩子”有多長一樣，是無法回答的。更何況你與之談判的並非市場而是活生生的人! 你不可能“安全”地假定，與你談判的人對市場資訊的掌握或對於市場走向的看法都和你一致。 也不可能假定自己對市場的瞭解一定正確。即使大多數人對市場走向持相同看法，那也不見得就一定正確。要是不信你可以去問問那些常在股市上混又
[ 談判是什麼 ] ———————————————————————————————————— ———————————————————————————————————— ~ 269 ~ 曾吃過虧的人是怎麼看這個問題的。 事實上，要想玩股票發財就一定得使自己對市場的預測比一般人的看法略勝一籌才行。在大家認為股市看漲，而你的看法更對時，趁機丟擲，或大家認為股市看跌而你的看法更對時，及時買進，那就必能發財。 如果只知傻等對市場走向形成輿論，則肯定會錯過時機。至於怎樣才能夠知道大家的看法不對而只有你的看法對時，此處暫且不談，但有一點可以肯定，只要你在下大賭注時猜對的時候居多，則到退休時必定能成為百萬富翁。否則的話，那就對不起了。 所有的經濟學家都以為決定價格和成交量的是那個所謂“市場的怪物”，而且只有他(及其門徒) 才能對整個市場機制高瞻遠矚，“鳥瞰”全域性。 讓我能自由飛翔！
[ 談判是什麼 ] ———————————————————————————————————— ———————————————————————————————————— ~ 270 ~ 一家大石油公司在墨西哥灣一帶經營著幾處油田。每年花在租用直升機上的費用高達7 千萬美元。此項服務的絕大部分都由一家全球最大的直升機公司承擔。該公司效率高，要價低，而且安全紀錄極佳。 但石油公司卻沒有把飛行業務全都委託給這一家辦理，而是把其中的20%分給了另外3 家較小的公司。 這些公司都是由‚二人幫‛（原先都是那家大公司的飛行員，後來才出來單幹的）組成，要價比那家大公司略高。 石油公司為什麼要舍賤就貴呢？其原因就在於讓那家大公司不要以為‚只此一家‛，奇貨可居， 使之明白還有別人在與其競爭。 可惜的是，談判並不需要“鳥瞰”全域性。談判者是“人”不是“鳥”，他們是整個機制的組成部分。 假設你是位失業的電腦程式技術員，從廣告中得知某公司正招聘程式設計師，名額只有一個。當你來
[ 談判是什麼 ] ———————————————————————————————————— ———————————————————————————————————— ~ 271 ~ 到該公司人事處的接待室時，只見裡面已經擠滿了人。 那麼，你的被聘機會是大了些呢，還是小了些呢? 很自然，你一定會感到有點膽怯，信心大減， 因為畢竟來應聘的人太多了。 但是應聘的人真有那麼多嗎? 對這個問題的回答只能是：你怎麼知道的? 你怎麼知道那些人是為什麼在排隊? 你怎麼知道自己不是公司找了一個多星期也未能找到的來應聘的惟一電腦程式設計師? 競爭這一職位的人多固然將減少你的被聘機會， 但又焉知也許根本就沒有人與你競爭呢?排隊的人也許都是來參加接待員面試的。 如果你以為那些人全是你的競爭對手而心存怯意，那麼你很可能就只能以較低的工資被僱用了。 也許那些排隊的人全都是被公司臨時僱來嚇唬你的， 好讓你接受年薪低於5000 鎊的工資待遇。
[ 談判是什麼 ] ———————————————————————————————————— ———————————————————————————————————— ~ 272 ~ 三十年河東，三十年河西過去50 年來，代表第三世界國家政府部門和西方礦業公司的談判代表，其相互地位已發生了顯著變化。 自從殖民地時期西方公司首次獲得‚讓步‛後， 雙方的力量對比就不斷髮生著變化。 在雙方關係初期，西方公司獲得的‚讓步‛是： 擁有絕對權利在付給少量使用費後把該國的寶貴資源大量掠走。 後來經過談判對上述做法作過幾番修正。但基本上都屬於當地政府要求從礦產資源的收入中多分些份額，沒有涉及技術或財政問題。 隨著開採技術的日趨簡單（使用蒸氣鏟），或向國際機構籌資的日趨便利，當地政府在談判中的地位也日趨強大。