“激勵賦能”的議題時，最重要的課題之一便是維持組織財務的安定。 微軟的蓋茨曾在一次專訪中表示，他要求微軟的現金及短期投資，能應對萬一微軟一年沒收人時所有必要的研發、人事及其他業務開銷。 的確，自2000年開始，微軟的現金及短期投資就一直高於當年度營收。以2003年為例，微軟的現金及短期投資金額高達490億美元， 是營業額321億美元的1.5倍，約佔總資產的62%。這種作為乍看之下產生了閒置資金，但留下足夠的“空白”，提供企業充分的彈性與安定性往往是領導者深謀遠慮的智慧。 >>金庸七傷拳的啟示金庸武俠小說《倚天屠龍記》描述過一門奇特的武功 “七傷拳”， 特色是對付敵人雖威力無窮，但使用時也會傷害自己，亦即所謂的 “傷人一寸，傷已一尺”。《倚天屠龍記》描寫金毛獅王謝遜為替家人報仇，偷偷學會了七傷拳，但是當他重創敵人之際，嚴重的副作用也逐一浮現，他先是瞎了雙眼，然後開始神智不清，有時近乎瘋狂。 投資界有個共識，一旦一個企業開始做假賬，就像人染上毒癮， 做假賬的幅度只會愈來愈大，非常難以戒除。做假賬就像練七傷拳， 剛開始似乎只傷害了投資人，但終究傷害最大的還是自己和公司。做假賬一開始使人盲目——沒有公允的資訊，就無法判斷企業的真實狀況；接下來，做假賬會令人瘋狂—沒有優質的資訊，企業就不能思考。在其他行業，發揮創造力往往會被大力讚揚，大概只有在會計學裡，說企業的財務報表太有“創造力”，是極大的負面評價。簡單地說，財務報表的核心價值是忠於所託、反映事實，這也是創造企業長期競爭力的基本條件之一。 033
財報就像一本故事書參考資料 *2003年伯克希爾-哈撒韋公司年報。 *1990年沃爾瑪年報。 *《商業週刊》第894期，2005年1月6日出刊。 *麥克• 戴爾（Michael Dell），1999，《DELL 的秘密》（Direct for Dell： Strategies That Revolutionized an Industry）。臺北：大塊出版。 （中文簡體版：邁克爾•戴爾，《戴爾的秘密》，上海遠東出版社，1999） *詹姆•柯林斯 （Jim Collins）、傑利• 薄樂斯 （Jerry I.Porras），2002，《基業長青：企業永續經營的準則》（Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies）。臺北：智庫。 （中文簡體版：吉姆•柯林斯、查裡•波拉斯，《基業長青》，中信出版社， 2002） * Cialdini,Robert B.， Petia K. Petrova, and Noah J. Goldstein, 2004， “The Hidden Costs of Organizational Dishonesty："MIT Sloan Management Reriew， Cambridge: Spring 45 （3）： 67~73. *張忠謀等，2004，《CEO 論壇：11位遠見領導人物的前瞻觀點》。臺北： 天下文化。 034
第3章飛行中，相信你的儀表板臺灣大學 EMBA 第六屆學生傅慰孤將軍是一位卓越的飛行員，他個人駕駛F104 戰鬥機的總飛行時數超過1000小時，全世界F104飛行員有這種紀錄者寥寥無幾。F104 活躍於20世紀50年代，是世界首架飛行速度達2倍音速的戰鬥機。F104的飛行速度極快，適合進行高速全力一擊的攻擊，目標未中時也能快速脫離敵機的作戰範圍。然而，為了追求高速下良好的操作效能，F104 採取短、小、薄的機翼設計，在低速飛行時升力不足，相對使得它低速操作的穩定性、安全性極差，失事率較一般戰機高出很多，一向有“鐵棺材”及“寡婦機”的外號。因此，在飛行員同輩間，傅將軍的飛行安全紀錄備受推崇。 某次在筆者 EMBA 的績效評估課程中，我們討論起空軍飛行員的績效管理，傅將軍分享了他的經驗：“在天氣、氣候不佳的時候，飛行員的直觀往往是錯誤的。受到生理錯覺的影響，飛機明明是倒著飛，飛行員可能感覺是正著飛；明明飛機下面就是海洋，飛行員可能感覺是天空。”傅將軍因此語重心長地說：“在飛行中，要相信你的儀表板。”一瞬間的誤判，便可能奪去許多飛行員年輕寶貴的生命。 越是錯綜複雜的天氣，飛行員越要克服本能的驅使，相信儀表板顯示的數字，才能作出正確的判斷。儀表板之所以重要，在於它具有以下這些特性： 035
財報就像一本故事書 1. 攸關性（relevance）：飛機儀表板會顯示油量、速度、高度、 壓力等數值，對飛行員的決策有決定性的參考價值。 2. 可靠性（reliability）：在功能正常的情況下，飛機儀表板顯示的資訊誤差率極低。 3. 及時性 （timely）：儀表板顯示飛機當下 （real time）的各種重要資料，飛行員可以根據這些資料立即作出正確反應。 經理人之於財務報表，必須像飛行員之於戰鬥機儀表板一樣，對會計資訊的質量抱持“死生之地，存亡之道”（《孫子兵法•始計篇》） 的嚴謹態度。攸關性、可靠性和及時性這三項，也正是會計資訊質量追求的目標。但是，經理人是否平時就建構了這種值得信賴的儀表板？假如平時不講究會計資訊的質量，當企業處在危急存亡的關鍵時刻，經理人對自己的儀表板又能有多少信心？是否能克服偏見，以儀錶板的正確資料作出明智反應？更令人擔心的是，當企業經營績效不佳之際，經理人是否願意讓股東、銀行及財務分析師看到自己真正的儀表板？ >> 善用會計資訊引導正確的策略 IBM 前執行長郭士納（Louis Gerstner）指出：“良好的策略起源於大量的量化分析。真正出色的公司，它所部署的策略是可信度高且可執行的。良好的策略應該注意細節，少談願景。”而財務報表能提供形成策略或決策的有用量化資訊。郭士納1993年上臺後，針對市場、競爭對手及IBM 本身，進行深人的分析思考，他發現IBM 最根本的問題出在主機業務上。主要競爭對手運用開放系統的技術， 可以自由進行軟體與硬體整合，價格又比 IBM 系統便宜了三到四成， 嚴重侵蝕了IBM 的主機市場。由於IBM 的固定支出非常高，市場佔 036
第3意飛行中，相信你的儀表板有率的萎縮與銷售下滑，立刻造成營運資金的枯竭。不少華爾街分析師甚至幸災樂禍地預測，IBM一定會碰到資金週轉的問題。郭士納讓經營團隊明白：IBM 需要現金甚於賬面上的獲利數字。終於，經營團隊看到了自己的盲點，採取積極的降價政策，使主機產品的銷售量迅速回升。 >>謹防因錯誤資訊釀成決策的災難錯誤的資訊可能會釀成決策的大災難，美國的中央情報局 （Central Intelligence Agency，簡稱 CIA）便提供了一個慘痛的教訓。 資訊錯誤，讓美國中情局大擺烏龍 “伊拉克正在重新啟動核武計劃，而其生物武器，不管在研發、 製造及投射能力等各層面，都比第一次波斯灣戰爭時規模更大、技術更先進。” 美國中情局在2002年的“國家情報預估”（National Intelligence Estimate）中作了以上的評估。因為這個評估，2003年3月19日，美國總統布什以 “解放伊拉克人民及拯救世界於重大危險”為由，下令展開“伊拉克自由行動”（Operation Iraqi Freedom）。短短數週內， 史無前例的猛烈炮火，轟擊伊拉克的巴格達、巴士拉等大城市。截至 2006年12月，在“伊拉克自由行動”中及後續的佔領期間，美軍死亡人數超過3000人，這與“9•11”恐怖襲擊事件中造成的死亡人數相近，堪稱是美軍在越戰後最慘重的傷亡紀錄。但是，伊拉克真有大規模的殺傷性武器嗎？ 2003年12月14日，薩達姆在伊拉克的提克里特（Tikrit）被捕。 幾個月後，布什尷尬地承認，聯軍在伊拉克進行地毯式的搜尋後，並 037
財報就像一本故事書沒有發現大規模的殺傷性武器。2004年7月9日，美國參議院發表完整調查報告，指出中情局之所以作了如此嚴重的情報誤判，主要是由於以下的偏見： 情報系統受害於“集體先入為主的偏見”（collective presumption）， 一開始就認伊拉克擁有大量殺傷性武器。因為這種“集體意見” （group think），情報系統內不論是分析人員、情報蒐集人員，還是管理階層，都傾向將模稜兩可的證據，視支援先前假設的資訊，同時忽略與假設不符的證據。這種偏見的強烈，讓情報系統為反制偏見及 “集體意見”所建立的各種正式機制，都沒有被採用。舉例來說，當中情局發現伊拉克進口一批材料，這些材料有可能用於軍事用途，也可能用在和平用途，但中情局的情報系統竟然就毫不遲疑地推斷：伊拉克正偷偷地擴張軍備。 和中情局的例子相通的是，如果企業決策建立在對事實的錯誤認知之上，或由於領導者強烈的個人信念，讓整個管理層也產生錯誤的 “集體意見”，一樣可能導致慘痛的經營或投資虧損。 ＞＞財務報表是企業競爭的財務歷史財務報表可以看成是企業競爭的財務歷史，而歷史的功用絕不只是過去事蹟的記錄而已。大史學家司馬遷（前145年～前90年）力 “通曉歷史”的作用提出以下批註，對我們看待財務報表的觀點也能有深刻的啟發。他認為通曉歷史可以“究天人之際，通古今之變，成一家之言”（《報任少卿書》），這裡將分別對這三點加以說明。 038
飛行中，相信你的儀表板究天人之際以財務報表的觀點來看，“究天人之際”不妨解釋為：一個企業的財務績效，受到外在大環境（天）及企業本身（人）互動的影響。 對企業而言，外在大環境的最重要的一環，往往就是產業趨勢。 當某種產業大趨勢出現時，能掌握脈絡、與趨勢同步並進者才能勝出，否則會節節敗退。以攝影產業為例，在膠片時代，美商柯達 （Kodak）是當之無愧的霸主，它幾乎是膠捲和照片的代名詞。但是在數字時代來臨之後，柯達便陷入艱苦的策略與業務轉型期。從2003 年迄今，柯達已裁員2.7萬人，並關閉了部分工廠。為了發展數字影像事業，柯達公司從 2003年起每年砸下超過5億美元的研發經費， 希望在數字相機、數字沖印、儲存科技及分享技術上能保持競爭力。 2005年柯達的營收增加6%，其中數字產品的營收增加40%，超過原訂的36%的目標，而傳統攝影產品則衰退了18%。特別值得注意的是，該年柯達的數字營收首度超過傳統營收，但是由於認列在策略轉型中資遭員工、關閉廠房作為的鉅額損失，柯達2005年發生高達 13.62億美元的虧損。遠在1878年，柯達創辦人喬治•柯達豪情萬丈地說：“您只要按下快門，我們負責其他一切”。但目前柯達的領導者必須透過數字攝影的技術革命，才能確保公司不因為大環境的變遷而被淘汰。 又如許多大中華地區的企業，它們快速成長的動力，是建立在善於掌握大環境的趨勢上，從而取得國際大型企業的訂單，這就是所謂的“良禽擇木而棲”。至於他們的財務績效，絕大多數依賴與釋放代工訂單者之間的互動關係。不過，這種關係也有“穩定”與“不穩定”之別。就穩定的合作關係來說，我們可以拿臺灣上市公司億豐為例。億豐是美國最大 DIY 家用品零售商家得寶（Home Depot）的窗簾供應廠商，由於它能符合家得寶交貨要求的少量多樣、高質量、低成 039
財報就像一本故事書本的嚴苛條件，已形成無可取代的地位，因此它的營業額由1996年的新臺幣17億元，增長至2003年的82億元，同期獲利則由虧損2 億元增長至獲利11億元，在這段時期，臺灣許多知名電子公司的市值腰斬再腰斬，但是億豐的市值卻增長5倍。這即為抓住趨勢創造商機的例子。 然而，與大型國際公司之間不穩定的合作關係，也屢見不鮮。 例一臺灣的華通電腦是英特爾奔騰（Pentium）晶片重要的印刷電路板供貨商，曾經顯赫一時，後其針對英特爾的需求規格大舉投資，卻沒能獲得奔騰II （Pentium II）的訂單。結果造成整體營收雖然由 1996 年的新臺幣58億元，增長至2003年的120億元，獲利卻由1996年的12億元，衰退為2003年的虧損29.5億元，股價剩下不到全盛時期的1/20。這種不穩定的關係，主因是華通無法突破自身技術瓶頸，最後失去了英特爾的支援。 例二除了製造掃描器的主要業務，臺灣力捷電腦（目前改名為力廣科技）1996 年接獲蘋果電腦公司的“麥金塔”（Machintosh，簡稱 Mac） OEM 大訂單後積極擴廠，營收因而連創新高。蘋果發放外包訂單的初衷，是想降低硬體成本以吸引更多使用者。但是，後來的形勢發展出乎蘋果計算機的預料。在臺灣的OEM廠商生產的麥金塔，因為質優價廉大為暢銷，蘋果原廠高價位的機型，在銷售時反而受到不利的影響。最後蘋果公司非常突兀地取消麥金塔OEM授權，力捷的業續便由1996年的新臺幣63億元，衰退至2003年的18億元；獲利也由 1996年的6億元，衰退為2003年的虧損5億元。力捷股價由全盛時期的接近300元新臺幣，跌到只剩個位數字。力捷雖然擁有優異的制造能力，最後卻無法形成與蘋果計算機雙贏的局面。 040
3章飛行中，相信你的儀表板當一個經理人閱讀財務報表時，眼光絕不能只侷限在自己公司的績效上，必須同時檢視自己公司與大環境的關係。另一個有關大環境的觀察重點是企業與對手的相互競爭關係。舉例來說，當沃爾瑪的營收及獲利急速上升時，同期的 Kmart 卻兵敗如山倒。很明顯地，兩家公司績效的差異主要來自競爭力的強弱，而不是產業趨勢或景氣迴圈的影響。又例如全球晶圓代工龍頭廠商臺灣積體電路（臺積電）與第二名的聯華電子（聯電），它們的營收在2004年屢創歷史紀錄，股價卻始終沒有起色，原因是它們在產業競爭的相對優勢有下滑的趨勢。 根據半導體研究機構 IC Insights 的統計，臺積電與聯電 2002年的全球晶圓代工市場佔有率為88%，2003年下降到76%。臺積電在2002 年曾擁有全球晶圓代工.62%的市場佔有率，2004年降到47%，其壟斷的地位似乎已經被動搖。經理人必須重視來自大環境的相對競爭力資訊，才能正確地解讀財務報表的數字。 通古今之變關於“通古今之變”，我們不妨解釋為：一個企業要創造財務績效，不能固守過去的成功模式，必須要有高度的應變能力。 歷史充斥著許多例子，告訴我們偉大的傳統是如何敵不過無情的時代變遷的。日本大導演黑澤明執導的《影武者》，是戰爭片的經典之作，它刻畫了日本戰國時期最悲壯的“長筱合戰”，提供了“通古今之變”的深刻的教訓。 “長筱合戰”的交戰雙方是武田勝賴與織田信長，其中武田勝賴是武田信玄的兒子。武田信玄外號叫“甲斐之虎”，以《孫於兵法•軍爭篇》的“疾如風，徐如林，侵略如火，不動如山” 為戰術思想主軸。他強呼叫兵攻擊的疾風驟起和防守的井然有序，都必須做到極致才能克敵制勝，因此成為當時最強大的軍閥之一，他所建立的騎兵更 041
財報就像一本故事書有“戰國無敵”的美譽。 然而，針對騎兵的弱點，織田信長早就做好準備。他架起三重防馬柵抵抗這支號稱“無堅不摧”的機動部隊，也在營寨里布下了 3000 名步槍手。當時日本仿製歐洲傳入的步槍在技術上還十分笨拙，不但裝彈費時，發射後還要等槍管冷卻後才能再度使用。織田信長以有效地使用“三連擊”戰術著稱，他將火槍手分為三隊，第一隊射擊完畢後撤退，換第二隊射擊，依此類推，這樣可以在特定的時間內連續射擊三次。1575年5月21日清晨，武田勝賴的騎兵衝向織田信長的營寨，在營寨前就先被防馬柵擋住了，這時織田信長的火槍手開始放槍。在三排槍放過之後，武田勝賴的騎兵或死或傷，一片大亂。與武田信玄征戰數十年、“老兵不死”的諸多名將，在前後長達10個小時的激戰中，大都壯烈慘死。武田勝賴逃回大本營甲斐時， 15 000 名士兵只剩下3000名，損失率高達80%，武田家族也從此一礦不振，最後被織田信長徹底殲滅。 這場戰役提供給企業最深刻的啟示—舊時代的技術或商業模式，如果不能隨時更新，在新時代的競爭中會遭受致命的危險。 如果把中國皇朝比喻成企業，清朝皇帝可以算是歷代平均專業水平最高的“執行長”了。清朝皇帝每天約5點起床，7點之前的重頭戲是“早讀”，早讀的內容是前朝皇帝的聖訓與實錄。聖訓是前朝皇帝告誡臣子的詔令與語錄；實錄則是歷代皇帝統治天下的編年大事記。康熙以好學著稱，除了早讀之外，還有晚讀；乾隆曾自述他每天虔誠地讀一遍實錄，緬懷祖先創業治國的艱難。可見清朝的“首席執行官”們，比之前任何一朝皇帝都重視歷史教育。不過，純粹依賴過去的歷史經驗顯然不夠。1796年，乾隆在回覆英皇喬洽三世（King George II）要求增加貿易的詔書中，傲慢地說：“我先朝物產豐盈， 無所不有，原不藉外來貨物，以通有無。”儘管乾隆自認中國地大物博，但同時期歐洲科技及社會組織的快速變革，帶來顛覆過去歷史的 042
辣3意飛行中，相信你的儀表板進步幅度，最終還是把清朝的競爭力比了下去。 柯林斯在《從優秀到卓越》一書中指出，在企業的經營上，輝煌的過去常是企業進步的最大敵人。400多年前，武田信玄就主張戰爭的勝利以“五成”為上，“七成”為中，“十威”為下。這個論點聽來不合常理，但是武田信玄認為，五成的勝利最能鼓舞將士繼續努力，七成的勝利會帶來麻痺鬆懈，十成的勝利則帶來驕傲自滿，對組織最為危險。 財務報表分析中常有所謂的“績優股”，它背後隱含了一個假設： 過去財務績效良好的公司，未來績效良好的可能性會比較高。這個推斷雖然有它的道理，但我們也看到許多反例，例如臺灣資本市場的股王（每股股價最高）的後續發展就很值得警惕。部分的股王因成長瓶頸或策略錯誤，在短短數年內淪落為“雞蛋股”（指股價低於4元新臺幣）。例如，臺灣衛道科技的獲利由2000年的新臺幣3億元，衰退為2003年的虧損4億元，它的股價曾一度每股超過300元新臺幣； 臺灣訊碟的獲利也由2000年的10億元，衰退為2004年的虧損119 億元，訊碟股價最高每股曾超過500元新臺幣（目前已下市）。另外，曾經創造出了中國大陸股市中的多個“第一”（如“中華珠寶第一股”、“陝西第一家民營上市公司”）的西安達爾曼實業有限公司， 在1996年上市後，股價一度被瘋狂炒作到每股50多元人民幣，2004 年該公司以 0.96元收盤，成為了中國大陸股市開業以來的第一隻股價跌破面值的“毛股”（也稱“仙股”），於2005年因無法披露定期報告，被上海證券交易所依法終止上市。 在中國大陸的上市上櫃公司（A股與B股）中，80%以上是股本 20萬~30萬元人民幣以下的中小企業，一般而言，它們的榮景都無法超過三年。至於新上市或上櫃的公司，無論是在國際上還是在中國的經驗顯示，其經營績效大都遠遜於上市、上櫃前的表現。 能否由過去的歷史資料預測未來的財務績效，的確是一大挑戰。 對經理人而言，由財務報表瞭解過去與未來績效可能的“不連續性”， 043
財報就像一本故事書將是對自己最大的警惕。 成一家之言至於“成一家之言”，不妨解釋為：企業經理人即使面對同樣的資訊，往往也會作出不同的判斷。我在這裡先和讀者分享一個有趣的故事。 筆者的大學同窗好友阿新與夫婿在美國洛杉磯經營相當成功的航運生意。因為工作太緊張，阿新有長期便秘的毛病，幾年前更曾惡化到一星期無法如廁的地步，必須急診治療。在當地醫院照過X光後， 美國醫師指著上段粗、下段窄的大腸X光片，對阿新說：“你這下半段大腸萎縮掉了，無法正常蠕動，導致你失去排便功能。” 於是安排她半個月後動手術治療。阿新心想，這個毛病再拖半個月，自己豈不是鳴呼哀哉了？二話不說，她買了一張機票返回臺灣，下飛機後直奔林口長庚醫院檢查。在照過X光之後，長庚的醫師指著上段粗、下段窄的大腸X光片，對阿新說：“你上半段的大腸鬆弛肥大，無法正常蟎動，導致你失去排便功能。” 醫師安排她次日動手術。第二天醫生把肚子劃開後，證實確是大腸肥大，而不是大腸萎縮。 順利完成肥大部分的大腸切除手術後，阿新躺在病床上，笑著對我們這些來訪的老朋友說：“幸好我的手術不是美國醫師、臺灣醫師一起聯合會診，否則一個醫師割摔我下半段的大腸，一個醫師割拌我上半段的大腸，我豈不成了沒有大腸的女人！”明明是同樣的 X光片，醫生卻可以作出“腸萎縮”與“腸肥大”兩種完全不同的診斷！ 類推到商業決策，高階經理人看到同樣的市場及財務資訊，往往會“成一家之言”，作出差異很大的解釋。2001年4月，臺積電董事 044
第3章飛行中，相信你的儀表板長張忠謀在電子業景氣混沌不明時，率先提出令人振奮的訊息——他看到春天的第一隻燕子，科技產業景氣有溫和回升的跡象。幾個月以後，鴻海董事長郭臺銘提出對這隻燕子的另一種看法—這是一隻秋天的迷途孤燕，更嚴峻的冬天還在後頭。不論是“春燕說”還是“孤燕說”，都代表了“一家之言”。 就財務報表的觀點來看，“成一家之言”提示了獨立思考的重要性。企業必須與外在環境互動，但企業過去的財務績效與未來的財務績效，又不見得有穩定的關係，這些都使經理人、財務分析師及其他財務報表使用者，必須謙卑地面對一個事實——同一組財務數字，可能引發完全相反的解讀。例如自本書第四章起，讀者將看到沃爾瑪和戴爾的部分財務比率，乍看之下像是快發生財務危機，事實上卻反映了它們強大的競爭力。 此外，“成一家之言”也代表更高層次的思考。希臘哲學家桕拉圖 （Plato）對此有精闢的看法：“最低層次的思考，是對事物的知覺；最高層次的思考，是能將所有事物都看成是系統之一部分的完整直覺。”以柏拉圖的標準，財務報表分析的最低層次思考，是找到公司營收、獲利、資產、負債等各種財務數字，並能計算相關的財務比率；至於最高層次的思考，則是瞭解各種財務數字產生的原因，預測它們未來的發展趨勢，並清楚企業在整個經濟體系中的定位。 >>資本市場“預期”的強大力量在現代的資本市場中，不用等到正式的財務報表出爐，投資人或財務分析師就會利用各種資訊，形成對公司未來財務情況的“預期”， 進而改變資源分配。2001年9•11事件發生後，紐約證券交易所停止交易4天，重新開盤後各大類股普遍受到重挫，尤其以觀光、旅遊、 保險、金融、航空等產業股價下跌最為嚴重。在一片悲觀的氣氛下， 045
財報亂像一本故事書國防、石油、大型製藥、保安、視訊會議軟硬體等相關的股票卻逆勢大漲，其中盡覽科技 （InVision Technologies Inc.）更是注意的焦點。 盡覽科技是小型公司，成立於 1990年，製造專門辨識複雜炸藥裝置的掃描器，是各大機場安全辨認裝置的首選。9•11 事件後重新開盤，盡覽科技上漲了165.3%，是納斯達克市場當日漲幅最大的公司。 在紐約證交所漲幅最大的股票則是裝甲控股公司（Aror Holdings Inc.），該公司製造防彈背心，也提供保安服務，2001年9月17日當天揚升了39.3%。在美國證交所掛牌的機場保安類股ICTS 國際公司 （ICTS International），股價則上漲113.3%。有趣的是，寶利通公司 （Polycom Worldwide）因主要業務是提供國際視訊會議的裝置系統， 也上漲了33.3%，顯示出市場認為恐怖攻擊將給視訊會議帶來更大的商機。 以上這些決策，是根據有限資訊立即進行的，我們稱之為“預期的力量”。財務報表雖不是當下決策的重心，事後卻是修正預期的要角。有時候，我們不得不佩服市場的眼光。9•11 事件後開盤漲幅最大的盡覽科技，後來果真有驚人增長。它的營收由2001年的7400萬美元，增長到2002年的4.4億美元，增長幅度約為6倍；同期獲利則由 750萬美元增長到7800萬美元，足足有10倍之多。如果某個投資人的運氣很好，在9•11 事件前一天以開盤價買進盡覽科技的股票，到 2004年年底，他的投資總共有15倍的回收，顯然“9•11”後資本市場仍低估了盡覽科技的潛力。訂單始終旺盛的盡覽科技，2004年被 GE公司以9億美元的現金購併了。 然而，市場對9•11 事件後視訊會議市場的樂觀預期並未實現。 寶利通的營收雖然在2002年有27%的增長，在經濟不景氣與對手的強大競爭壓力下，獲利反而較2000年衰退了28%。ICTS 國際公司雖在“9•11”後股價一度大漲1倍多，攀升到11.5美元的價位，但後續的業績遠遠不如預期，2004年年底股價下跌至1.3美元。由於ICTS公開流通的股票市場價值不到500萬美元，有遭納斯達克市場除名下市 046
3章飛行中，相信你的儀表板的危險。可見，在資本市場，再樂觀的預期仍仰賴對財務數字的修正。 資本市場因預期並未實現而修正股價的力量，往往來得又快又猛。2005年1月19日，電子商務龍頭易趣公司（eBay）宣佈第四季每股收益（EPS）為0.3美元（淨利潤約2.05億美元），比前一年同期增長了44%。這個成績看起來不錯，只比華爾街分析師預期的0.34 美元少了4美分，卻引發了股價 11.7%的跌幅（每股跌12.07美元）， 在一個交易日內，易趣的總市場價值損失了78億美元。儘管有如此高的跌幅，易趣的市場價值仍是它當年獲利金額的98倍。相對而言，微軟的市場價值是它當年獲利的35倍。可見資本市場對易趣的期望極高，因此失望也很大。 此外，經理人最應謹慎的是預期有“自我實現”（self-fulfilling） 的力量。例如謠言指出某公司發生財務問題，銀行為了保本，立刻收縮對該公司的信用；供貨商看到銀行的大動作，也引發恐慌，要求該公司必須以現金提貨，這就造成公司現金的不足。因為沒有足夠現金買進熱門產品或關鍵零部件，又造成公司營收衰退。消費者則因擔心該公司可能倒閉，以後無法提供可靠的售後服務，於是停止購買該公司產品。一連串事件所造成的惡性迴圈，最後可能真的使該公司因周轉不靈而倒閉。 在資本市場的交易中，由於“未來的預期” 扮演了重要角色，因此公司股價的波動往往非常劇烈。剛進入資本市場的上市或上櫃公司，經常陷人“股價的迷思”。曾擔任全美第五大個人電腦公司 AST 執行長的奎雷謝（SafiQureshey），1991年為《哈佛商業評論》 （Harvard Business Review）撰寫專文，生動地描寫公司上市後管理團隊如何因股價高漲而雀躍，又如何因業績達不到華爾街的預期、股價慘跌而彷徨終日，嚴重影響了內部士氣與正常營運。經過一番痛苦掙扎後，奎雷謝才學會以“平常心”看待資本市場的“預期”，不使它扭曲經理人的專業判斷。 047
財報就像一本故事串 >>會計數字的結構財務報表是由一個個會計數字所組成，而會計數字可以從 “投資人”與“經理人”這兩種角度來解析。 投資人怎麼看會計數字每個會計數字由投資人觀點可解析如下： 會計數字=經濟實質＋衡量誤差+人為操縱 • “經濟實質”指的是能協助財務報表使用者，認知企業真實財務狀況的數字，例如企業的獲利能力、償債能力等。 “衡量誤差”是指因會計觀念、規則限制，加上決策者資訊不足， 導致估計的會計數字偏離經濟實質的部分。例如： *因誤判債務人的財務狀況，高估或低估應收賬款所可能造成的倒賬損失。 *因誤判市場供需趨勢，高估或低估存貨所可能造成的存貨跌價損失。 *因市場競爭變動劇烈，高估或低估營收變動對獲利預測所造成的影響。 至於“人為操縱”，指的是財務報表編制者刻意隱瞞或扭曲資訊， 導致會計數字偏離經濟實質的部分。例如： * 明知債務人已瀕臨破產，仍不提列因應收賬款不保所造成的壞賬費用。 * 明知存貨已無法銷售、失去價值，仍不提列足夠的存貨跌價損失。 048