著名華人導演李安執導的經典作品《臥虎藏龍》，榮獲2001年奧斯卡最佳外語片、最佳攝影、最佳服裝與最佳音樂四項大獎，許多影迷對片中濃郁的人文氣息、精彩創新的武打畫面，一直津津樂道。在美國著名的商學院裡（例如麻省理工.學院的斯隆管理學院），《臥虎藏龍》卻被多次用來當作企業倫理的個案討論教材。你能想得明白這是為什麼嗎？那是因為：武功蓋世、能飛簷走壁如履平地的大俠李慕白（周潤發飾），在禮教觀念的規範下，明明與女俠俞秀蓮（楊紫瓊飾）互相愛慕，表達愛意的最大尺度卻僅止於握手而已。這裡面有著十分強烈的自我剋制精神。對企業的高階主管而言，再嚴密的法律規範總有被破解的時候，只有建立在正確價值觀之上所產生的自制行為，才是實踐企業倫理的最好辦法。因此，在《臥虎藏龍》一片中， 當眾人都在爭奪神兵利器“青冥劍”，或想偷學武當派奇妙的武功招式“玄牝劍法”時，李慕白失望地將“青冥劍”扔到河裡，感嘆地說：“沒有正派的武功心法，空有寶劍和招式又有何用？”而想要追求財富的投資人，最重要的是在資本市場中找到人品與武功都是上乘的“李慕白”。 每個企業經理人都想練就一身高強的管理武功，而財務報表可以協助經理人鍛煉出“五大神功”。這五大神功分別是： 020
2 用財務報表鍛鍊五大神功 1.堅持正派武功的不變心法：雖然聽起來有點兒八股，但是這個不變的武功心法值得一說再說—一財務報表的核心價值是實踐“課責性”。 2. 活用財務報表分析的兩個方法：財務報表是利用“呈現事實” 及“解釋變化”這兩種方法，不斷地拆解會計數字來找出管理的問題。 3. 確實掌握企業的三種活動：財務報表最大的威力，是系統地呈現企業有關經營 （operating）、投資（investing）與籌資（financing） 這三種活動，並說明這些活動間的互動關係。 4.深刻了解四份財務報表透露的經營及競爭訊息：任何企業活動都可以彙整成“資產負債表”、“利潤表”、“現金流量表” 與“所有者權益（或股東權益）變動表”四份財務報表。 5. 加強領導者必備的五項管理修煉：根據麻省理工學院著名的 “斯隆領導模型"（Sloan Leadership Model），領袖必須具有形成願景 （visioning）、分析現況（analyzing）、協調利益（relating）、嘗試創新 （inventing）及激勵賦能（enabling）五項核心能力。 財務報表何以能協助未來的企業領袖鍛鍊這五大神功？以下將進一步說明。 >＞一個堅持財務報表最重要的使命就是實踐課責性。《新約聖經•馬太福音》 中有個討論課責性的有趣故事： 某個主人即將前往國外，就叫了僕人來，按照每個人的才幹分配他們銀子：一個給了 5000，一個給了2000，一個給了1000。那個領 5000的隨即拿去做買賣，另外賺了5000；那個領2000的也照辦，另 021
財報就像一本故事書外賺了 2000；那個領1000的卻掘開地，把主人的銀子埋起來。 過了許久，主人回來和他們算賬。那個領5000銀子的又帶著另外的5000來，說：“主啊，你交給我5000銀子。請看，我又賺了 5000。”主人說：“好，你這又良善又忠心的僕人，你在不多的事上有忠心，我要把許多事派你管理。” 那個領了2000的也來，向主人說：“主啊，你交給我2000銀子。請看，我又賺了2000。” 主人十分喜悅，也頗多嘉許。 那個領1000的卻說：“主啊，我知道你是忍心的人，沒有種的地方要收割，沒有散的地方要聚斂。我很害怕，就把你的銀子埋藏在這裡，請看，你的原銀子在這裡。” 主人回答：“你這又惡又懶的僕人，你既知道我沒有種的地方要收割，沒有散的地方要聚斂，就當把我的銀子放在兌換銀錢的人那裡，到我來的時候，可以連本帶利收回。”於是，主人奪過他這1000 銀子，給那個擁有10 000銀子的僕人。主人的經營理念是：“因為凡有的，還要加給他，叫他有餘；沒有的，連他所有的也要奪過來。” 這個故事提供兩個深刻的管理啟示： 1.故事中的主人不只要求資產價值的保持，更要求投資報酬率的提升。那個將主人託付現金（銀子）埋起來的僕人，以現代標準來看，只算是膽怯或懶惰之人，比起涉及重大財務弊案的諸多現代經理人，那位埋銀子的僕人還不是“惡僕”，至少銀子並沒有被他拿來中飽私囊！ 2. 主人分配資源的邏輯，是按僕人投資績效進行“汰弱存強”， 而不是“濟弱扶傾”。事實上，這就是現代資本市場的邏輯——資本追求提升投資報酬率的機會。經濟社會中的強者會被分配更多的資本，而弱者將被剝奪所擁有的資本。所有強勢的主人（股東）都是 “忍心”的人，他們要求在“沒有種的地方要收割，沒有散的地方要聚斂”，這代表主人關心的重點是投資結果，不想聽失敗的藉口。 022
縭2濘用財務報表鍛鍊五大神功企業的執行長及所有高階主管，都應是忠於所託的僕人，在商業行為上也應展現高度的誠信原則。 具有誠信的聲譽往往能大幅減少交易成本。關於這點，巴菲特分享了一個有趣的故事。 2003年春天，巴菲特得知沃爾瑪有意出售一個年營業額約230 億美元的非核心事業，該事業名為麥克林（Mclane）。多年以來，巴菲特一直把《財富》雜誌所調查“最受人景仰的企業”那一票投給沃爾瑪，因為他對沃爾瑪的誠信和經營能力有著高度的信心。當時整個收購交易出奇的簡單迅速，巴菲特和沃爾瑪的首席財務官面談了兩小時，巴菲特當場點頭同意購買金額，而沃爾瑪的首席財務官只打了通電話請示執行長，交易就宣告結束。29天后，購買麥克林的15億美元款項，就由伯克希爾-哈撒韋公司直接匯入沃爾瑪賬戶，中間沒有任何投資銀行介入。這種交易是否太過於草率？巴菲特說，他相信沃爾瑪財務報表所提供的一切數字，因此計算合理的收購價格對他輕而易舉。事後也證明，沃爾瑪提供巴菲特的各項資料的確坦誠無欺。 相對地，心理學家近期的研究顯示，不誠信的商業行為（例如做假賬、廣告不實等），即使未遭遇政府罰款或訴訟賠償損失，也會造成企業隱藏性的成本。這些隱藏性成本包括： 1.因聲譽受損導致的銷售下跌。根據該項研究，相當多的消費者會因企業不誠實的商業行為，停止或減少對該企業產品與服務的消費。 2. 由於員工.與企業組織的價值觀發生衝突，會造成誠實的員工求去、不誠實的員工反而留下的“反淘汰”情形。當不誠實的員工比例增加，企業監督員工的成本會大幅增加，而企業因不誠實行為所造成的損失也會增加。 3. 當企業加強監控員工後，員工會產生不被信任的不滿、生產力 023
財報就像一本故事書降低等負面影響。 由於這是一連串的隱藏性成本，無怪乎世界著名的臺灣積體電路公司董事長張忠謀竭力倡導“好的道德等於好的生意（Good ethics is good business.）”，並以“志同道合”作為求才首選。 >>兩個方法為了彰顯對主人的課責性，《馬太福音》中的僕人必須將手上的銀子交由主人盤點，確認金額無誤，這就是“表達事實”。僕人也必須仔細說明他們從事何種經營活動、造成的收人與支出各是多少，合理地解釋銀子數量為何增加或減少，這就是“解釋變化原因”。倘若主人無法親自查證銀子數量，僕人便必須編制報表，對現有銀子數量和增減專案進行說明。這種提倡課責性的活動就是“財務報告” （financial reporting），使用的工具就是財務報表。但是，這種主僕關系經常存在“資訊不對稱”的情況。假設主人沒回國，看不到銀子， 主人就必須找一個具有公信力的第三者，檢查僕人所宣稱的銀子數量，並確認僕人對經營狀況的說明，這個第三者就是現在所謂的“會計師”。在撰寫《馬太福音》的兩千年後，企業經濟活動的複雜性遠超過當時，但“表達事實”與“解釋變化原因”，仍是達成財務報表課責性的兩個基本方法。 雖然任用會計師必須經過主人（股東會）同意，但誰能當候選人，卻通常是僕人自己決定的。此外，僕人可能會對會計師施以壓力，要求他提供有利於自己的意見。不道德的會計師，還可能在利益引誘下與僕人勾結，一起欺騙主人，這又演變成另一個嚴重的問題。 舉例來說，安然案裡一些迴避證券主管單位監督的方法，就是安然的簽證會計師安達信事務所（Auther Anderson）協助構思的。 上述兩種方法和財務報表的兩種基本數量關係密切： 024
2路用財務報表鍛鍊五大神功 1.存量（stock）：代表特定時點企業所擁有的財務資源，例如有多少現金及應收賬款等。對於存量，我們要求“表達事實”，重點在於確認它的存在及數量正確。 2. 流量（flow）：代表一段特定期間內財務情況的變化，例如每年度的營收與獲利金額。對於流量，我們要求能“解釋變化的原因”。 財務報表對經理人及投資人的最大功能，並不是直接回答問題，而是幫助他們提出問題，進而理清管理問題的核心。 臺塑副董事長王永在先生在一次專訪中提到，所有的管理現象只要抽絲剝繭，當你問到第六個問題時，幾乎都能徹底理清。王永在先生的見解，並不是精確的科學定律，而是沙場老將多年的寶貴經驗。這種精神與做法，就如郭臺銘先生所強調的，經理人必須不斷地拆解問題，直到深入瞭解每個細節為止，因“魔鬼都躲在細節裡”！ 財務報表的主要功能是提供“問問題”的起點，而不是終點。畢竟財務報表呈現的資料通常加總性太高，無法直接確認管理中的問題所在。例如沃爾瑪的總營收來源非常廣，如果沃爾瑪想了解營收變化的原因，可以從地理區域（美洲 vs.歐洲）、顧客別（一般消費者vs.大盤商）、產品別（日用品 vs.生鮮食品）等不同角度切人。因此，財務報表主要是管理階層用來問問題的工具，而不是得到答案的工具。至於管理問題的真正答案，必須倚賴經理人更細緻深入的剖析。 >＞三類活動在幾年前的清明祭祖活動中，意外地，我自族譜中發現自己居然是帝王之後，祖先可向上追溯到漢高祖劉邦（前256年～前195年）。 從此以後，關於這些“帝王級”祖先如何經營他們的“家族企業”， 025
財報就像一本故事書我一直抱持莫大的興趣。在臺灣大學上課時，我向學生們炫耀了自己顯赫的列祖列宗，有位學生開玩笑說，劉家祖先的確不得了，但是後代子孫好像沒那麼高明。我立刻加以辯駁：“香港的著名影星劉德華與 2004年在雅典奧運會勇奪110米欄金牌的劉翔，都是近代劉家了不起的知名人物哩！” 事實上，劉家王朝在管理思維上的確有過人之處。以商業觀點比喻，漢高祖劉邦是中國歷史上第一個“平民創業家”，他創業成功的關鍵是“用對的人”。關於自己何以成功，劉邦作了個精闢無比的分析：“夫運籌策帷帳之中，決勝於千里之外，吾不如子房（張良）； 鎮國家，撫百姓，給饋餉，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之軍，戰必勝，攻必取，吾不如韓信。此三者，皆人傑也，吾能用之，此吾所以取天下也。項羽有一范增而不能用，此其所以為我擒也。”（《史記•高祖本紀》） “用對的人”之所以重要，是因為他們會“做對的事”，而且會把對的事做好。以現代管理術語而言，身為領袖的劉邦，充分認識到企業三大型別活動的重要性，這三大型別活動也正好是財務報表描繪的主要物件： 1.策略規劃活動（以張良為代表）：企業的策略規劃，具體表現在財務報表上的是投資活動 （investing activities）。投資活動決定企業未來能否成功，正確的投資能使企業保持良好的發展，創造更高的市場價值；不正確的投資不僅會造成短命王朝，甚至會使“股王”淪落為“毛股”。所謂的投資活動，不只是指把錢用在哪裡的決策，也包括把錯誤投資收回來的決策 （divest）。 2. 後勤支援活動（以蕭何為代表）：後勤支援活動具體表現在財務報表上是籌資活動 （financing activities），也就是資金流。現代企業的“糧道”就是資金流。資金充足流暢，經營或投資活動就能可攻可守，員工及股東才能人心安定。 3. 市場佔有活動（以韓信為代表）：市場佔有活動具體表現在財 026
2章用財務報表鍛鍊五大神功務報表上是經營活動 （operating activities）。經營活動決定企業短期的成功，它的重點是營收及獲利的持續增長，以及能由顧客端順利地收取現金。 關於投資、籌資與經營等三種活動更進一步的定義，以及三者間相互的關係，將在第六章《別隻顧加速，卻忘了油箱沒油—現金流量表的原理與應用》深人說明。事實上，會計數字只是結果，管理活動才是組織創造價值的原因。分析財務報表不能只看死板的數字，還要能看到產生數字的管理活動，並分析這些活動所可能引導企業變動的方向。 這三種活動的關係十分密切，成功的經營活動可能代表企業目前業務仍有廣闊的投資空間，也會使得股東或銀行樂於繼續提供融資。 >>四份報表任何複雜的企業，透過帕喬利密碼的轉換，都能利用下列四種財務報表敘述它的財務情況。許多企業人士喜歡膜拜“四面佛”，據說能保佑企業財運亨通。事實上，每個企業本來就“供奉”著四張財務報表，不妨將之視為引導競爭及管理活動的“四面佛”！ 這四份財務報表分別簡述如下（各份報表細節將於第四章至第七章中詳述）： 1. 資產負債表（Balance Sheet）：它描述的是在某一特定時點，企業的資產、負債及所有者權益（或股東權益）的關係。簡單地說，資產負債表建立在以下的恆等式關係：資產二負債+所有者權益。這個恆等式關係要求企業同時掌握資金的來源（負債及所有者權益）與資金的用途（如何把資金分配在各種資產上）。資產負債表是瞭解企業財務結構最重要的利器。 2. 利潤表（Statement of Income）：它解釋企業在某段期間內財富 027
財報就像一本故事書 （股東權益）如何因各種經濟活動的影響發生變化。簡單地說，淨利潤（Net Income）或淨損失（Net Loss）等於收人扣除各項費用。利潤表是衡量企業經營績效最重要的依據。 3. 現金流量表（Statement of Cash Flows）：它解釋某特定期間內， 組織的現金如何因經營活動、投資活動及籌資活動發生變化。現金流量表可以彌補利潤表在衡量企業績效時面臨的盲點，以另一個角度檢視企業的經營成果。現金流量表是評估企業能否持續存活及競爭的最核心工具。 4. 所有者權益（或股東權益）變動表（Statement of Stockholders’ Equity）：它解釋某一特定期間內，所有者權益（或股東權益）如何因經營的盈虧（淨利或淨損）、現金股利的發放等經濟活動而發生變化。 它是說明管理階層是否公平對待股東的最重要資訊。 中國大陸編制這四份報表與衡量報表上各項數字的方法，系依據 1992年11月30日財政部發布並自1993年7月1日起施行的《企業會計準則》，由於該準則專業性太高，財政部成立由各方面代表參加的會計準則評審委員會，作為制定和實施會計準則的諮詢機構。另外在國際間均以“一般公認會計准則”（Generally Accepted Accounting Principles，簡稱 GAAP）為依據。國際間通常由立法機關制定法律， 授權會計專業團體自行制定及修正，例如美國的會計準則制定組織為 “財務會計準則委員會”（Financial Accounting Standard Board，簡稱 FASB）；世界上另一個對GAAP影響深遠的組織是“國際財務會計準則委員會”（International Accounting Standard Board，簡稱 IASB）。至於財報中各項數字產生的細節（如何估計無法回收的應收賬款、長期借款在未來各個不同年度的還款金額等），都將在財務報表的附註 （footnotes）中加以討論。廣義的財務報告活動，還包括管理階層對企業經營活動的討論與會計師的簽證意見。 普遍而言，一般公認會計准則的制定過程，除了參考會計的學 028
2 用財務報表鍛鍊五大神功理，也受到政府法令規範及產業界壓力。舉例來說，美國科技產業長期以來反對將員工認股權（stock option）當成企業的費用。 1970至1980年代的臺灣知名歌星萬沙浪先生，曾以一曲《風從哪裡來》風靡海內外，若將這首歌的歌詞稍微更動，把“風”字改成 “錢”字，就變成說明財務報表的好口訣：“錢從哪裡來，要到哪裡去？有誰能告訴我，錢從哪裡來？”前兩句歌詞指的是資產負債表， 它的目的是陳述組織資金的來源及用途。後兩句歌詞是指其他三份財務報表，目的都在於解釋企業財務資源或股東權益的變動。接下來的歌詞，對經歷過亞洲金融風暴、美國911 恐怖襲擊事件、SARS疫情的企業經理人與投資人，一定使他們感觸良多：“來得急，去得快， 有歡笑，有悲哀⋯⋯” >＞五項修煉麻省理工.學院發展出著名的“斯隆領導模型”，筆者相信，財務報表能協助企業經理人，修煉該模型所宣揚的五種核心領導能力。 形成願景（Visioning） 領導能力最重要的核心，是使個人或團體產生共享的願景。過去幾年，某些企業的執行長，對未來有著華而不實的陳述（例如企業未來5到10年營收、獲利的複合增長率至少有20%至30%），使得 “願景”兩字令一般投資大眾望而生畏。但我深信，任何經理人藉由閱讀成功且令人尊敬的企業的財務報表，都能體會“談願景”並不是唱高調，它其實是建立在不斷“說到做到”所產生的堅實信念上。 舉例來說，沃爾瑪的公司網頁提供它上市以來所有的財報檔案，任何 029
財報就像一本故事書： 人若將1971年迄今的年度財務報表快速瀏覽一遍，相信能自創辦人沃爾頓每年檢討過去、策勵未來的討論中，分享他對零售業的願景與熱情，也能瞭解為何他能將沃爾瑪由1971年市值僅24萬美元，提升至2006年平均市值約2000億美元。 沃爾瑪曾如此定義自己的願景：“讓普通老百姓有機會和有錢人購買一樣的東西。”此外，沃爾瑪也用會計數字說明它未來的願景。 1990年，沃爾瑪的年營收約為326億美元，獲利約為12.9億美元。 沃爾瑪當時宣稱，它將正式成為全國性的零售業者，並要在2000年成為年營收突破千億美元的公司。這個野心勃勃的願景，促使沃爾瑪在1997年就順利達成了——創造了1048.6億美元的營收，且獲利達 30.6億美元。到了2000年，沃爾瑪的營收竟然已高達1913.3億美元， 獲利62.9億美元，超出10年前預期目標高達90%之多。事實上，好的願景並不是空洞的口號，它是具有高度挑戰性、能激發員工拼鬥意志、又確實可行的目標。財務報表的資料能成為溝通願景、形成共識的重要工具，也能成為檢視願景是否確實可行的基礎。 然而，成功的事業不一定要來自偉大的願景。我的另一位祖先—東漢光武帝劉秀（前6年～57年），就曾留下一個年少時代 “胸無大志”的例子。他說過：“為官當作執金吾，娶妻當娶陰麗華。”執金吾是首都（長安）成衛司令，出巡的時候熱鬧風光；而陰麗華是劉秀同鄉富豪家的女兒，算是小家碧玉的姿色。這些目標看來都不遠大，但是在之後的諸多事件中，劉秀的軍事才幹及領袖氣質逐漸展現，最後發展出逐鹿中原的願景，成為一-代英明君主。柯林斯 （Jim Collins）與波拉斯 （Jerry l. Porras）在其著作《基業長青》中也印證了一件事——偉大的企業（如沃爾瑪、通用電氣、默克藥廠等）， 多半擁有平實的願景。如果企業經理人肯多花點時間，閱讀這些公司的財務報表，以及執行長在年度財務報表中的討論文字，對於了解企業如何形成與實踐願景，相信有極大的幫助。 030
篥2章用財務報表鍛鍊五大神功分析現狀（Analyzing） 領導力的第二項重點是認清現狀、不脫離現實，以便在複雜及混沌的環境中，作出妥善的策略規劃並執行營運計劃。著名管理顧問博西迪及查蘭便指出，經理人面臨的最大危機之一就是脫離現實。至於脫離現實的原因，主要來自使用過濾後的資訊、選擇性地聆聽、一廂情願地思考等毛病。財務報表則要求經理人，必須不斷藉著面對市場交易活動的現狀來認清事實。有些經理人可能一廂情願地認為，自己的產品或服務具有特殊利基（niche），但是利潤表中的毛利（市場售價減去製造成本）不斷下降，迫使經理人認清產品或服務已論為與其他競爭者相去不遠的“商品”（commodity），進而開始規劃新的產品開發策略。 2005年年初，臺灣海峽交流基金會董事長辜振甫先生以88 歲高齡去世。辜先生最為人盛讚的是他長遠的眼光，不過我恰好發現，辜先生更是重視財務報表教育意義的有心人。他為二公子辜成允先生 （目前是臺灣水泥公司董事長）準備的領袖訓練課程很另類.到勤業（在大陸稱為“德勤華永”）會計師事務所當三年的查賬員。因為辜先生相信：“學會看報表，才能深入核心。”只有深入現狀的核心， 才能找到經營管理的重點。 協調利益（Relating） 關於領導力的第三項重點，即是在眾多利益相關者（stakeholders） 間建立和諧關係，平衡他們的利益，並達成有共識的組織變革。對於企業與各個利害相關人，財務報表有系統地彙整各種資源的獲得與給予的關係，例如薪資之於員工、應收賬款之於客戶、應付賬款之於供貨商、借款之於銀行、股利之於股東、稅金之於政府等。歷史經驗顯示，在景氣繁榮或企業獲利增長之時，由於各個利害關係人雨露均 031
財報就像一本故事書沾，不太會感受明顯的利益衝突，容易相安無事。但是在景氣不佳、 公司獲利走下坡時，“你賺就意味著我賠”的零和遊戲氣氛就十分強烈。舉例來說，近年海內外部分公司的高階經理人，被指責在經營績效不佳的情形下仍坐擁高薪；高科技產業員工分紅、配股被指責造成，了股東權益的稀釋；高科技產業享受種種企業及個人的賦稅優惠，被認溈對政府財政鮮少貢獻。 當企業處於景氣低迷且競爭日益激烈之際，如何協調各個利益相關者的利益，不僅是近年極受重視的“公司治理”的重心，也是財務報表分析中極為重要的議題。 嘗試創新 （Inventing） 關於領導力的第四項重點，便是在組織的管理體系或技術體系裡發現新的做事方法。財務報表雖然不能直接引導創新，但能協助領導者確認各種創新活動是否具有商業價值。例如戴爾電腦首創的直銷經營模式，在1994年至2003年之間，使其銷售和管理費用佔營收的比例，較主要競爭對手惠普科技（HP）少了5%到8%。在一個淨利率平均不到6%的產業，這種成本領先的幅度，使戴爾在定價與銷售上佔盡先機。1993年到1994年之間，戴爾曾在美加地區採用直銷與傳統零售通路並行的方式。經歷了 1993年公司唯一的虧損後（虧損500 萬美元），戴爾在 1994年放棄了經銷通路，重新聚焦於直銷通路，一年內就轉虧為盈，獲利1.5億美元。此後，戴爾對於直銷模式不再動搖。由此可知，以財務報表作為回饋機制，能鞏固嘗試創新的成果。 激勵賦能（Enabling） 至於領導力的第五項重點，是確保有足夠工具及資源來實踐、繼續共享的願景，也就是所謂的“激勵賦能”。在景氣變化莫測的時代， 強大的財務資源，是安定員工人心的最主要力量。因此，思考有關 032