公司服務，最終還足為社會服豹。 但頂益這樣的公司特別講究等級，在管理風格上類似於日本公司，雖注重員工的能力培養但不注重個體自我發揮，不像美國，法國、香港等公司發揮的空間敦大 5.1.3 根據不同情境修正領導風格 “領導”一詞在日常交流中，有兩種基本的使用方式：一是指主要透過一些不易覺察的方法，鼓動一個群體的人們或多個群體的人們胡著某個方向、目標努力的過程。二是指行使上述鼓動過程的那些人。長久以來，領導一直、也許永遠是人類事務中的一個重要因素。領導不儀僅是居於一個管理地位，比色的領導能夠激勵他們的員工超越最低的組織要求。沒有好的領導，任何公司都不能取得成功。因此，許多管理者尋找辦法來提高他們的管理技能。在國內公司中提高一個人的領導能力是一項艱鉅的挑戰，在跨國公司內成為一名出色的領導者則是一項更為艱鉅的挑戰。他除了必須具備有關領導的背景知識外，還需要根據不同的國象環境酌情修正其領導行為與風格、發展特定的領導品質。 （一-）學習有關領導理論。由於各國文化存在極大的差並， 對於跨國公司領導幾乎不存在說明性的埋論，也就是說，不仔任一個可以表明在每一個國家條件下如何領導的簡單公式、但我們可以透過學習有關的領導理論，如領導品質、領導行為和權變理論等，來加深對領導的更好理解，並運用這些知識去開發跨國公
5 跨文化管理筊略 •335• 司領導的更多優勢，提高我們傘球領導的技能 （1）領導特質理論。早在20世紀30年代，心埋學冢就進行了大量研究，希望發現領導者與非領導者在個性、社會、生理或智力因素等方面的差異；希望能從那些被公認的商業、政治，宗教和軍事領域的成功領導者身上分離出一些與眾不同的獨特品質。這就是所謂的“偉人論” 儘管人們沒有找到一些特質遲素總能對領導者與卜屬，以及有效領導者與效管理者進行區分。但數十年的研究確實撈示「成功的領導者具有與其下屬相區別的如下品質：較離的才智和自信，令人折服的遠州和目標意識，對日標的堅定信念和全身心的投人，不循規蹈矩，更具首創精神，更渴求承退責任和影響別人的機會，環境敏感性。有抱負的領導者能夠透過培訓和經驗取得上述這些品質。 單純的特質對解釋領導來說並不充分，完傘以特質為基礎的解釋忽視了情境素：只備恰當的特質只能使個體更有可能成刈有效的領導人，但他還需要採取正確的行動。 （2） 領導行為理論。20世紀 60年代，美國俄多俄州立大學、密歇根大學和得克薩斯大學研究「數百名北關管理，發現在企業管理的領導工作中往往出現一些極端的方式，或者以生產為中心（任務形成型），或者以人為中心（體恤型）：或者以X 埋論為依據而強調監督，或者以Y理論為依據而強調相信人： 為避免趨於極端，克服以往各種領導方式理論屮的“非此即彼”的絕對化觀點，美國得克薩斯大學的行為科學家羅伯特•布菜克（Robert R.Blake）和筒•莫頓（Jane S.Moulon）指出：在對生產關心的領導力式與對人文心的領導方式之間，可以有使一者在不同度上互村結合的多種領導方式。在對生產的關心與對人的關心這兩個因素之間，並沒有必然的衝突。對生產和對人都很
• 336 超級竟爭力關心，能使組級的目標和個人的需要最理思最有效地結合起來。 為此，他們就企業中的領導方式問題提出了管理方格法科方格圖，被稱為“管理方格論”（Manageral grid）。 總之，公眾和學術團體對領導品質，領導者行為等有各種各樣的觀點。然商，對這些問題沒有簡單的答案。 （3）權變理論。早期的領導模式傾向於尋找領導的共性：管理者和調查人員想要知道哪種領導品質和行為化所有場合下郡被定義為出色的領導。在比較新近的研究中，研究者們把注意力更多地放在影響有效領導的隨機因素方面，如情境、領導者以及下屬的特徵等。專家們得出的結論是：“具體問題具體分析”，沒有一種始終如—的領導品質或行為適用於所有的場合，沒有一種領導風格在所有場合都是最好的。這一結論導致『權變理論的領導方法的產生。下面簡要介紹兩個典型的權變理論模型，它們或許能為跨國管理者在不同國家環境中採用何種領導風格提供一些有益啟迪。 一是菲德勒的權變模型 （Fiedler contingency model）。美國著名心理學家和管理專家佛裡德•菲德勒（Fred F.Fiedler）從管理心理學和實證環境分析兩方面餅究領導學，在大量研究的基礎上： 提出了有效的領導權變模型。他提出管理者傾向於或是以任務為中心的領導或是以人為中心的領導。這種領導風格的有效性取決於工作狀況的三種權變變數或情境因素：一是領導者與下屬的關系。領導者是否受下級的喜愛、尊敬利信任，是否能吸引並使下級願意追隨他。二是組織賦子領導者的職位權力。即領導考所處的職位能提供的權力和權威是否明確充分，在上級和整個組織中所得到的支援是否有力，對僱傭、解僱、紀律、晉升和增加工資的影響程度大小。三是下屬的任務得以闡明的深度。指T作團體要完成的任務是否明確，有無含糊不清之處，其規範和程式化
5 跨文化管理策略 • 337‘ 程度如何。 有效的領導產生於領導風格與工作情境相匹配的時候。那麼，什麼情況下選擇以任務為中心或是以人為中心的領導方式呢？非德得出結論指出：任務取向的領導者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作得更好；員工取向的領導者則在中度有利的情境中幹得更好。理論的邏輯推理是：在有利的條件下，領導者無器為下屬的心理需要而焦慮，他們已經感覺到工作正的方面、任務的明確和領導的儀威。領導者只需要告訴人們要做什麼，他們就會樂於去做。在不利的條件下，比如當任務要求小清楚或者下屬之同缺乏合作時，領導者必須集中精力使下屬完成工作。 在混合條件下，員上的責任和滿足感顯得更為重要，一名成功的領導者必須把更多的時間花在員工身上，而不是在完成任務！。 菲德勒模型表明，並不存在著一種絕對最好的領導形態，企業領導者必須具有適應能力，月行適應變化的情境。同時，也提示管理層必須根據實際情況選用合適的領導者。雖然菲德勒模型的應用後面仍存在一些問題，如權變變數的確定比較困難等，們在實踐中還是具有重要的指導意義的。 菲德勒模型可以幫助人們預測“什麼樣的領導在什麼樣的環境屮將是最有成效的”，這個模型也不言面喻地說明了如何招脾、 選擇和安排領導者。最適宜與和諧的情境是，領導者與下級的關系良好、任務結構明確、領導者擁有高度的崗位權力。從跨文化的觀點看，權變理論和模型是頗具吸引力的。情境是因文化而異的， 在一種文化中適用的理論或方法，在另一種文化屮則不一定適用。 二是羅伯特•豪斯的路徑——月標理論（R.House path- goal theary）。這是另一種權變埋論，它試圖尋找一種更有助於產生兇體滿足和效率的領導方式。該理論認為，領導者的工作是幫助下屬達到他們的目標，並提供必要的指導和支援以確保他們各自的
• 338• 超級竟爭力日標與群體或組織的總體目標相•致。“路徑一月標”的概念來自於這種信念，即有效的領導者透過明確指明實現工作目標的途徑來幫助下屬，併為下屬清理路徑中的各種障礙和危險從而使下屬的這一 “旅行”更為順利。這個理論主張，最有助於增加激勵的領導型別是建立在下屬個人個性之上和任務需求的性質之上的。管理者依據不同的情況可能會選擇不同的管理風格。這些風格包括： *指導型風格。給下屬特定的日標，日程和程式，即讓下屬知道期望他們的是什麼，以及完成工作的時間安排，並對如何完成任務給了具體指導。 *支援型風格。表現出對滿足下屬需要的關心和建立良好的關係。 *參與型風格。同下屬協商；奔詢建議；鼓勵決策制定的參勺； *成就導向型風格。設定有挑戰性的目標；獎勵日標完成。 我們能從路徑——日標理論學到什麼呢？可以得到一些關鍵的領導觀點： *當任務不明或壓力過大，或當工作群體內部存在激烈的獨突，或下屬屬於外控型的時候，指導型領導會帶來高的滿意度。 * 當下屬執行結構化任務，或下屬有很高的社會需要時，支持型領導會帶來員工的高績效和高滿意度。 * 內控型下屬（即相信自己可以掌握命運）對參與型領導更為滿意。 *當下屬存很高的成就需要，或當任務結構不清時，運用成就導向型領導風格（領導者賦予下屬解決問題的職責）。 領導的權變理論揭示了成功的領導者必須先探明情況，然後選擇行為或發展相適應的領導品質。研究跨同公司領導的大多數
5 跨文化管理策略 —- •339， ——一 --— 專家也主張要有權變的觀點。 （二）培養和發展國際領導品質。跨國經營領導者應該具備什麼特質（Trait）？一-名全球領導者必須具備影響他（或她）的跨國公司內來自各種文化背景的員工的技巧和能力。有關管理文化差異方面的兩位專家，非利浦•R•拉瑞斯（Phihip R.Haris）和羅伯特T•穆瀾（Robert T.Moran）已證實了——名全球領導者應具備的主要特徵： *無國家偏見的人。在多元文化中游小有餘。 *精於不同文化間的溝通。至少掌握一門外語，埋解其他文化背景下的人們相互影響的複雜性。 *文化敏感性。運用在不同用象、地區和組織文化方面的經驗，與不同文化的人們建立聯絡。 *能迅速地適應文化：迅速地適應文化或能適應陌生的或不同的文化環境。 *其有有關文化和制度對管理影響方面的豐富知識。理解同家文化和一個國家社會制度如何影響整個管理過程。 *熟練考察多元文化的下屬業績水平。利用對工作和生活的文化差異的深刻理解，為下屬準備成功的海外經驗 *文化協同效應的使用者。透過發現結合每-種文化群體優勢的協同效應來利用文化差異，這會帶來比那些文化相近的公司業績更高的組織業績。 *日益發展的世界文化的倡導者和使用者。瞭解、使用和利用國際上在媒體，運輸和旅遊方面的優勢，支援國際商務的全球化。 （三）酌情修正領導行為與風格。領導者進行工作的行為是多種多樣的，這包括從以任務為中心到以人為中心的風格，以及包括從獨裁專制到民主的決策風格。研究表明，不同的文化，有
•340， 超級競爭力效的領導需要不同的風格：經理不能假定在其母國運用成功的領導風格和品質在其他國家會帶米同樣的成功。許多管理考在國際職位上失敗的一個潛在原因，是他們不具備調整其行為和採用與當地文化條件相一致的領導風格的能力。因為，每一種國家環境在傳達領導對任務或對人的關心上有自己認可的方式。例如，英國領導者表現人的導問是透過幫助員工使用新裝置；美同管理者是透過避免官僚程式（如發備忘錄）同下屬非止式的談話和同下屬協商等方式來表現對人的關心；香港管理者花時間同下屬討論個人生活來表示他們的關心；而日本的管理者幫助下屬解決個人問題和花費相當多的時間同他們的工作小組在一起，來表現對員工的高度關心，但當他們制定決策時不與下屬協商。其次，國家文化、商業文化和社會制度限定了管理者受歡迎的和可接受的領導行為。例如，在高權力範用的國家中，領導和下屬期望管理者在行動上具有權威性。在荷蘭，領導的品質要求是謙虛的，與美國通常尊崇的自信的品質剛好相反。強烈的規避小確定性的文化也許會使下屬期望領導者提供更為細節的指導。例如，工會會期望領導者“準確地告訴我們你想要的，如何做以及什麼時間做！” 強烈的男子主義行為模式通常會導致對專制領導的認可，雖然在日本這也許是一種人權的專制。再者，國家和商業文化影響工人的需要和獲取激勵的水平。因此，管理者必須根據跨國公司所在的國家環境（包括國家文化、商業文化和社會制度）來調整他們的領導風格以獲得成功——理解如何調整領導方式來適應跨國環境的第一步是理解當地的管理者在他們自己的國家是如何取得成功的；第二步是應用這種知識來修正個人的領導風格，使之適合於特定的國家環境。也就是說，雖然一名非所在周的管理人員不可能與當地管理人員完全一樣地去實施領導，但是，有關成功的當地管理者行為的知識對指導一名多國領導者進行必要的行為修
5 跨文化管理策略 •--— -- • 341． 一一！—— 正是非常有用的。 霍夫斯坦德與卡爾•羅德里戈斯 （Carl Rodrigues）於1991年提出了一些一般的建議。下圖5-2採用了霍夫斯坦德認為對於組織最重要的國家文化尺度，即權力化程度和不確定性的規避， 並闡述「這些專家建議在不同文化條件下應採用的領導以格。 強杈化度 + 文化環境：高權力化程度和四「艾化環境：商款/化整度和低不確定州：覘進商小確定性規避領導者型別：“主人” 領導者型別：“老闆“ 領導風格；指導型外文找世領導風格：指導型典型國家：中國典型國線：達悶一文化環境：低權力化程度利 - 文化環境：低僅力化度和低不確足性規避高不確定件規避領導各型別：消導民主” 領導者型別：專業人員“ 領導風樓：艾井瘦.參山世領孕風格：指導型，支特型和成孰導向型利參與型奧型國家：選國」典壁國象：德閩 — 弱不確定性規避強圖5-2 國察文化環境與建議採用的領導風格霍夫斯坯德模型力跨國公司領導者提供了一個指南，也就是指導他們何時及如何針對不同的國家環境採取適當的領導風格。 專欄5-2 國際化領導人—盛田昭夫索尼公司的創始人——盛田昭夫是日本最強品牌的化身，也是西方企業掌門人熟悉和青睞的日本企業執行長。1998年，作火惟一
• 342 超級競爭力 - -- 的班洲人，盛四先生被美國《時代》雜誌選為20世紀20位最有影響的商業人士之一。Sony誕牛五十多年來，一直秉承著井深—一盛用式的經營理念，即透過獨符的產品發，為顧客創造新的娛樂生活方式。 盛田昭夫希望將 Sony的技術和管理哲學全球化，“全球化與當地化相結合”的政策不僅使 Sony 本身在全世界的業務廣泛拓展，而且對提升口本電子工業的悶際地位作出了巨大貢獻。20世紀70年代至80年代， 盛田昭夫在全球企業界樹立了以往任何一位口本企業家從木有過的娥望。 盛用昭大在一生取得了如此了不起的成就，他到底是怎樣的一個人物？ 1.非凡的外交家、盛田昭大旺盛納活力、可親的品行使他在山本國內和世界務地都形成：廣泛的個人關係基礎，他為架起日本與國交流的橋樑而不懈奮鬥，尤其是努力幫助日本建立廣泛的經濟關係， 以使日本成為國際社會的一員。盛田昭夫以坦誠和平易近人的方式清晰地表明瞭自己的信仰，他也是為數不多的在世界舞臺上發揮書導作用的幾個日本人之一，盛田昭夫的個人行為深受大眾稱讚，“光輝閃耀”是對他最貼切的比喻。盛田昭夫的足跡遍及全球，能適應各種文化氣圍，令眾口皆碑。亨利•基辛格（Heury Kissinger）說： 〝…⋯我感到日本人術太容易溝通，他們傾問於在戶己的圈子裡。當他們走出這個圈子，需要其他文化交流時，溝通起來很困準，因為他們覺得自己不具有獨立做出決定的權力。因此，即使我們有-些很看重的口本明發，相互溝通仍相當困難。……他可能是我所見過約最只外父能力的 B本人。” 日本投資銀行家、索尼公司的事公成員彼得森（Peter Peterson） 說：“日本人作為一個群體相對來說是反應性的，即在社交方面往往比較被動。盛田明大是個充滿熱悄、喜歡和人打交道的人，他愛說愛笑愛唱.…另外，計我覺得他將獲得巨人成功的突出個性是他精力充萍……他就是這樣，總有使術完的能量。所以每次他•場，大家都
5 跨文化管理策略 • 343• —-— 一— 很高興。”那些與盛田昭大有過長期交往的美國人和歐洲人看來、籃田！ 昭夫和他們在生意場上遇到的“典型”日本商人形成了鮮明的對比。 盛田昭大似乎既非沉默寡言，又不過分張揚，既不冷漠無情，也並非高深莫測。相反，他就像—部馬力十足的發動機，他喜愛社交、熱情主動、魅力無窮、幽默風趣。 2. 一個完美的員。盛田家族目前的掌門人、a出的長子秀人說， 他父親這一輩子是個非常完美的演員，國內外甚至包括井深大和他最親近的家人在內，沒有任何人看到過他脫下面具的樣了。“我很像我的父親，連我母親都說，我和他最像，我們都很擅長表演。這是我們不得不鼓勵自己的性•方式，如果你想扮演-個國王，你就必須時時刻刻像個國王。父親粉演得惟妙惟肖.我也一樣…•他竭盡全力地工工作和學可，為的是齡演好這個角色。對此我敬佩不已”。盛田秀大對父親的評價可能帶有主觀色彩，但令人感受深刻，鏈田昭夫作為標準的日本傳統主義者，能夠輕鬆目如地融人西方文化，模仿西方文化惟妙惟肖，這簡直就是奇蹟。 3.擅長溝通的便者。在西方人的印象中盛田昭大已是他們其中的一員，這說明盛田昭大頗受處了另一文化背景下的西方人的讚賞。他透過自己的艱苦努力消除了實現東西方成功交流的障礙，這實在難能可貴。盛田昭夫認為，語法和發音相比，採用西方人思維的方式表達自己更為重要。西方人思考問題的方法與日本人截然不同，必須改變自己作為日本人看待事物的方式，否則他們將永遠不公理解你在說什麼。最重要的是，兩方人希望馬上就聽到結論。因為在英語的勾型結構中，最先出現的就是結論。此外，當西方人提問題或表述-觀點時， 他們希望馬上知道對方是同意還是反對、所以，在英語裡，“yes”或 “n”放在句子的開頭。而口本人則喜歡把“是”和“術是”放在句尾。 特別是當日本人的回答是“不是”時，我們會儘可能退緩地說出這個詞，西方人覺得這一點簡直令人難以容忍。⋯⋯可見，盛田昭大為了在國際交流上取得成功，化費了巨大心思。可以這麼說，熊田昭去懸
•344• 超級竟爭力日本吸收西方文化的典範人物、 讀到這裡，人們禁不住要提出一個最關鍵的問題：這位近50年來大眾耳熟能詳的人物，在塑造自己獨一無二但並非完全日本化的角色時，是如何與根深蒂固的傳統文化抗爭、取得這番成就的？ 早在1950年，索尼產品就進入了美國市場，但美國似乎從術拿正眼瞧日本貨，銷售額一直處十很低的水平。後來，索尼公司上動改變了產品的外觀設計，使其風格接近歐美風格，致使銷售水業有所改善， 但仍達不到期望的要求。物關價廉的索尼產品在美國銷路不好引起盛田的思考。 盛田昭夫發現，銷路不好的根本原因在於美國與日本之間的文化差異，絕大多數的日本推銷員對美國人的生活可慣、心理特點、市場結構一無所知。1960年，為了進一步開啟美國市場，索尼在美國成立了第一家稱為 “美國索尼”的日本化分公司。為了照管“美國索尼” 盛田親自趕到紐約，不久，他索性全家遷往紐約：他想惟有在美國生活幾年，才能把美國人的生活方式瞭解個透。為了熟悉歐美文化，開闊眼界，他又在世界其他地方購買了別墅。他此後的大部分時間是在東京—歐洲—-美洲的來往奔波中度過的。公司東京總部的優秀人才也都被派往國外學習，按照盛田昭夫的意願，消除島國心態，廣泛接觸歐美文化，更好地認識世界，也更深刻地理解日本，從而讓索尼電器成為世界家電市場不可或缺的一部分。 盛田昭夫相信，結識朋友在產品銷售中有特珠作用，多一個朋友多一條路。在索尼的海外經營中，他結識了大量的朋友，不僅有財界巨頭，也包括許多政界、輿論界的知名人士。盛田明夫在索尼總部的電腦中儲存了4000多個外國人的名字，從國籍、職業、地位到住處， 出生年月日、家屬名字，約有30多個專案，凡與盛用有關係的外國人都已無遺漏地被輸人電腦裡，甚系連與盛田什麼時候在哪裡到的， 遇見過幾次這樣的細節都輸人其中。盛田昭夫經常根據記錄按時送聖誕卡和生日卡，各種各樣的復會出席者也被挑選出來。在他需要會見
5 跨文化管理策略 • 345• 什麼人之前，他只要看到這些資料，就可以難確回憶起以前在什麼地方、什麼時間遇見過這個人，和他說過什麼話，這樣，•巨見到那個人，就很容易找到說話的引子。索尼公司盛田夫的成功有力地說明： 加強國家文化之間的融合和溝通是非常重要的。文化的融合可以加強彼此的親和力，文化的溝通是加強了解、促進交流的重要途徑。惟有如此，企業國際化才可能取得成功。 資料來源：約翰•內森（John Nethan），“已故索尼公司創始人，名譽事長盛田昭夫先生生評”；載《財富》雜誌，楊真翻譯。 5.1.4 針對不同文化規劃激勵戰略所有的領導者都必須激勵他們的下屬完成組織的日標，但是，不同文化環境下的“商業技巧”不同。跨國公司的管理者必須懂得如何激勵和領導處於不同文化背景並對工作懷有不同期望的各國員工。 （一）激勵的需要理論簡介。激勵的最終目的是調動員工的工作積極件。那麼，哪些兇素會影響到人工作的積極性？怎樣才能使人更積極地上作？如何避免與消除對組織不利的行為？西方激勵理論對此進行了系統的研究，代表理論有：馬斯洛的“人類需要層次論”，赫長伯格的“激勵因素—保健丙索理論”，大衛 •麥克蘭德的成就—激勵理論，吉恩，布羅德沃特的“目標設定理論”，簡•皮爾遜的“公平理論”，斯金納的“強化理論”，弗魯姆的“期望模式的理論”等。這裡主要介紹需要理論，因為同其他的激勵理論相比，需要理論在同際上應用最廣： 所有的人都有一定的基本需要（如對食物和住所的需要）， 所有的人都致力於滿足需要。人參加工作就是為了滿足自己的需
• 346• 超級競爭力要，諸如購買食物和住所、個人成長、從事自己感興趣的事以及發展同他人的人際關係等。「解職T需求的內容及其強度，是調動職工積極性的首要前提條件。許多工作激勵理論都基於一個基本的假定，即如果人們在工作中能夠獲得更多的滿足，那麼他們就會更加努力工作。 就-般意義的行為來講，行為過程可作如下我述：個體產生： 需要，需要引起動機，動機支配行為，行為帶來一定結果，結果導致需要的滿足，行為結束，產生新的需要，開始新的行為。這一過程可用圖5-3表示。 •器要一•動機—•行為-一結果—— 反饋圖5-3 個體•般行為過程示意圖 （1）亞伯拉罕•馬斯洛的五層次需要理論（Abraham Maslow hierarchy of needs theory）。美國心理學家馬斯洛在其《動機與人的個性》著作中提出，人的需要有五個層次。 生理需要：包括對水、食物、住所、性滿足等基本牛存條件的需要； 安全需要：指保護自己免受身體和情感傷害、擺脫失業等威脅的需要； 社交需要：表現對友誼、愛、接納和歸屬人類群體的需要： 尊重需要：包括要求得到別人的尊重、認可和自尊、自主和成就感的需要； 自我實現的需要：成長與發展、發揮自身潛能、實現理思的需要。
5 跨文化管理策略 • 347' 馬斯洛認為人的需要滿足順序是按這五個層次由低階到高階逐級遞升的。例如，當人們滿足了較低層次的食物和住所需要後，就有了對愛、自我發展等較高層次的需要等。一種需要一旦得到滿足，就將會大去激勵的價值，但這種需要不會消失，而是由優勢轉為劣勢，馬斯洛概括的五層次需要的內容及相互關係， 具有相當的普遍性，與人們的活體驗符合，易於得到人們的普遍認可。而H心理學已證實，人的意志行動開始於需要以及由需要引起來的動機。馬斯濟需要理論為企業管理指出了調動積極性的工作方向和內容。但它也有一定的侷限性，它把需要的層次看成固定的程式，看成是一種機械的上升運動，忽視了人的主觀能動性，忽視了透過思想教育在一定條件下改變人們需要主次關系的可能性。 （2） F. 赫茨伯格的激勵——保健理論 （F.Ilirzberg Motivation - hygiene）。美國心理學家赫滋伯格提出，就激勵員上而百，任在兩類因素，即激勵因素和保健因素。具體地說，激勵因素是指與工作內容緊密相關的因素，包括工作富有挑戰性和成就感、工作本身的興趣、T作表現機會、職務上的貴任感、晉升和成長等。這種因素的改善使職工從工作本身得到滿足，能激發職工的興趣和熱情，從而提高生產率。保健因素是指與工作環境或條件相關的因素，如公司政策、監督、人際關係、工作環境和工資等。這類因素處理得當、得到滿足，能安擾員T，卻不能激勵他們，因為這類需要的滿足與承擔工作之間缺乏育接的聯絡。就像保健可以防病，但不可治病一樣。而且，保健因素的擴大，會降低一個人從所做T作的內在滿足，外部動機的打人會引起內部動機的萎縮。因此，赫茨伯格提出，如果我們想在工.作中激勵人們，要強調成就、認、工柞本身、責任和晉升，這些因素是內部獎勵。
• 348 超級競爭丸赫茨伯格雙因素理論提出後，遭到了很多非議。如有人認為是非常複雜的，當他對工作滿意時並不等於生產率提高，而不滿意時並不等於生產率低。還有人認為赫茨伯格調查的物件都是工程師和會計師等專業人員，不能代表廣大職工，因而雙因素理論的普遍性受到懷疑，不能輕易套用。但自20世紀60年代以來這一理論越來越受到人們的重視，認為它有一定的科學性，可以用來指導激勵工作。例如，要使獎金成為激勵因素，必須與企業經營好壞以及部門、個人的工作成績掛鉤，如果獎金不與經營狀況、個人業績掛鉤，而是平均發放，獎金就會變為“保健因素” （3）大衛•麥克蘭德 （DavidMeClelland）成就—一激勵理論。 美國心理學家大衛•麥克蘭德指出，一些人有強烈的內驅力要將事情做得更完美，使工作更有效率，以獲得更大的成功，但他們追求的是個人的成就感而不是成功之後帶來的獎勵。高成就需要的人傾向於設計自己的目標。他們喜歡那些有一定挑戰性的工作，不喜歡太容易或特別困難的工作任務（因為這無法滿足他們的成就需要）。由於他們渴望成功，他們希望得倒有關工作績效的及時明確的反饋資訊。 在大量研究的基礎上，麥克蘭德對成就需要與T作績效的關系進行了十分有說服力的推斷。首先，高成就要者喜歡能獨立負責、可以獲得資訊反饋和中度冒險的工作環境。在這種環境下，他們可以被高度激勵。不少證據表明，高成就需安者在企業中頗有建樹，如在經營自己的企業、管理大公司中的一個獨立部門及處理銷售業務等方面。其次，高成就需要者並不一定就是一個優秀的管理者，尤其是對規模較大組織而言。員工可以透過訓練來激發他們的成就需要。 跨國經營管理者能夠應用需要等激勵理論去開發激勵員工工作的系統方法。
5 跨文化管理策略 •349、 （二）跨同環境下激勵理論的應用。西方激勵理論主要是美國心理學家建立起米的，並在研究美國產業工人中得到了驗證， 但這些理論在不同的文化背景下應用時要進行相應調整。以下一些建議或許對我們如何激勵員工有實質性的幫助。 （1）認清不同國家文化在籌要後面的差異。不同文化背景的勞動者具有獨特的信仰倫理、知識和價值觀。在工作中，他們有著不同的工作動機、需要和期望，有著滿足需要的獨特方式，有著獨特的，有別於其他文化的行為表現和生活態度。表5-1給出了一個最近的研究報告，說明不同國家的人們給予滿足需要的相關工作來源以及不同的優先順序。表中將滿足需要的相關工作來源分為三個級別：最高階 H、中級M、最低階L.那麼，跨國公司管理者如何設想在那些缺乏資訊的國家裡找到哪些滿足需要的差異呢？老練的跨國公司管理者必須預見基於文化標準和價值制度條件下的員工的需要。霍夫斯坦德的工作對跨國公司的管理者如何去做這方面的工作提供了一些啟示。參見圖5-4。 表5-1 7個國家與工作相關的滿足需要來源的重要性排序與工作相關的滿足來源肖我實現需娑 •逃步 •能力運用 •有意義的工作 •成就，工作興趣尊重需要 •認可 •影啊，或董 M E ™ #1 H M M H i德荷匈牙利 |以色列 i 國韓 M 醜 H M #1 L M H H M H #1 M M M I. H M H H H M II M M #1 到 M L H 國： 踅 H H M #1 H M L H H M H #1 -
• 350• 超級競爭力與工作柑關的滿足米濼 -— 社父簀要 •T灰支援 •上級文持 •必流安全需要 •T作條們 •獎勵 •保障生理罱要 •底素因戀目荷 HE 鉤牙利以色列韓 M M L H H H M M M #1 M N H L L H L M M L M I M I. M L H M 往：H=上二位；M=中二位；L=下三做：#1=最高等級。 •文化條件： 高權力範圍 •工作激尺度： 遵從標惟和規則滿足領導人道義上的職賁 •萃例國家：墨西哥 •文化條件： 高個人主義 •工作激勵反度： 自幽有銚成性〔作舉例國象：美國 H H M M H M 文化條件： •文化條件： 高規避不確定性大男子主義 1J作激勵尺度： 報酬： 安全組織層狄清晰 •舉例國冢：比利時培訓磯會 | 成敹華例固案：美國圖5-4 霍夫斯坦德度量回家文化和工作激勵的尺度資料來源：Adapied fron Hofslede 194I. 續表關國 L M L — L ' —- 為了提高東道國工人的激勵水平或者解決一些激勵方面的問題，跨國經管理者應超越需要理論，同時考慮激勵的其他途
5 跨文化管理策略 • 351• 徑。西方的其他激勵理論，如期望理論、公平理論、日標設定理論、強化理淪，綜合激勵理論，職非設計理論等都給我們提供了許多有益的啟迪。 （2）運用日標。有關目標設定的研究表明，設定具有挑戰性但卻可以達到的有償清晰日標能夠產生強烈的激勵作用。因此目標的確定是個重要的環節。但是，冇關下屬是否會參與同管理者一起設定目標，以及為群體設定目標和為個人設定目標哪個更優上存在著文化上和期望上的差異。在較個人主義的文化環境中，例如美國，設定個人月標比設定工作群體目標更為有效，因為以個人主義文化環境中來的人不易為群體成果共擔責任。柑反，在--個歸屬於群體的文化價值支援的社會中，參與會為加強工.人對日標的主人翁感和責任感提供更多的機會。但在權力範圍很高的文化環境中，工人參與設定日標不會產生任何正面影響， 工人們希望領導者設立目標，然後告訴他們如何去做。 （3）獎勵與績效掛鉤。按照斯金納 （B.F.Skinnez）強化理論觀點，當人們因採取某種理想行為而受到獎勵時，他們最有可能重複這種行為。當這種獎勵緊跟在理想行為之後，則獎勵最為有效；當某種行為沒冇受到獎勵或者是受到懲罰，其重複的可館性則非常小。據此管理者可以透過使獎勵與績效相統一來強化他們認為有利的員工的活動行為。主要的獎勵如加薪、晉升或表揚等應授予那些達到了特定目標的員工。 然而，對不同的國象群體應用強化理論時，找到合適的組織強化方式仍是主要的難題。因為，不同國家的人們對工作期望不問的回報，對不同的強化方式產生的反直不同。國家文化和社會制度限定了認可和合法的回報，比如，在德國這樣一個高度統！ 的國家裡，工資利益在國家中是劇定的，並且是不可以作為特定目標行為的組織回報的。在日本，員工通常認為公開的表揚是令
• 352• 超級竟爭力人為難的，這暗示了某人他或她的同事要強一些。這種窘迫和被工作群體的潛在排斥會導致懲罰而不是作為一種回報，這是文化上無知的管理者所料思不到的。然而，有證據表明，當跨國公司管理者找到文化上和制度上認可的強化方式時，強化理論是有效的。例如，墨西哥的公司通常採用懲罰手段來控制遲到，即在 30天的時何裡每遲到3天就扣一天的工資。有家公司對準時上班給予獎金的方式進行正面強化，以代替懲罰遲到，其遲到率由 9.8%降至1.2%。① （4）檢查公平系統。公平理論告訴我們，一個人不僅關心自己的收人（如工資、福利、認可、職位津貼和聲學等）和支出 （如個人努力程度、付出勞動量的大小及經驗知識的多少等），關心自己努力所得報酬量的絕對值，而日還關心自己的報酬量與別人報酬量之問的關係，即報酬量的相對值。公平理論強調：一個人所得報酬的絕對值與其積極性的高低並滅直接的必然聯絡，只有將其付出勞動所得報酬的比值與同等情況下的其他人相比較， 主觀上是否感到公平、合理，才會真正影響人的積極性的發揮。 公平理論的核心在於人們預期工作上的努力將會得到公平的可報。但是，在公平性問題上，存在著眾多的付出與所得的項日， 而且員工對其重要性的認識存在著差異。 心理學家區分了三種在不同文化環境下應用的分配報酬原理，即公平原理（基於貢獻）、平均原理（基於報酬平均分配） 和需要原理（基於個人需要）。最近對跨國報告的考察表明： *在個人主義文化中盛行公平標準。具體而言，美國的如獎金報酬、月標管理和大多數美國業績評價系統的管理實踐中採用 ①［美了約輸•B. 庫倫：《多國符理戰略要徑》，邱立成等詳，機械工業出版社， 2000年版，第358頁」
5 跨文化管理策略 • 353• 公平標準。報酬是根據業績的，努力工作就能得到好的報酬。相比之下，在一些社會中，地位取決於群體成員而不是個人成就， 基於業績的報酬是沒有意義的，地位高的群體在不考慮其業績水平的情況下，期望得到較高的報酬。 *在集體主義文化中，平均標準比公平標準盛行。在平均意識很強的社會中，至少對群體和團體的成員來說，群組成員更歡迎平均報酬。例如，一項有關以色列公司的研究表明，40%的工人認為獎金體制是不公平的，即使因此而增加他們的收入。他們建議公平報酬應貼近群體而不只是個人。 * 在一定條件下需要原理比公平原理盛行。一項研究表明， 印度的管理者寧願選擇基於需要報酬，而不是基於平均和公平的報酬。特定的集體主義文化賦予人們需要的價值高於個人貢獻價值的觀念。 最後一個何題是，在應用公平理論時，要考慮到每個人對下作的貢獻來源於信仰上的差別。在某些文化環境屮，年齡、社會地位和家族成員資格也許會成為比實際努力和工作業績更重要的投人。在許多亞洲國家，比如大部分人會認為，若一名年輕的工人比年長者的工人得到更多的報酬是不公平的——即使他/她做相同的工作。 公司的管理者必須確定在國家環境中的公平原則的重要性和意義。一名跨國管理者要能夠發現公平標準和哪些報洲是基於同公平相同的或更重要的標準。 （5）進行職業合理設計，並使人與職務相匹配。職業設計是透過改變工作性質而使工作富有激勵。美國的取業特徵模式理論指出，當管理者豐富了諸如作所需不同技能的數量等核心工作特徵，如技能多樣化、上作的重要性、工作的一致性（從頭至尾完成整個工作）、自主權（員工能自己控制、安排時間和工作程
• 354+ 超級競爭力序）、反饋（工作可以及時反應上人業績）的時候，工作就會更富激勵。同時，大量研究證據也表明，將個體與職務進行合理四配能夠起到激勵上人的作用。比如，讓高成就需賈者從事具有屮度挑戰水平的日標，並月具有自主性和可以獲得反饋資訊時，能夠做得最好。注意，並非所有的人對豐富職業特徵都會產生證面反應，並不是每一位員工都會因工作的自主性、變化性和責任感而受到激勵。相反地，高激勵潛能的工作僅對那些具有很強烈的個人成長需要的人以及具備一定知識和技能做好T作的人量有效。 跨國公司的管理者如何選擇最好的技術來設計激勵工作呢？ 一些專家建議區分個人主義文化和集體主義文化環境來決定選擇職業豐富化的技術。團隊基礎上的工作豐富化較適合十集體主義文化環境，如社會技術系統和日本的質量圈，都集中於團隊的工作特徵；基於個人的職業豐富化應適合個人主義文化壞境，如美國的方法傾向於集中個人對核心工作特徵的反應。 （6）不要忽視金錢的因素。當我們把兵冇挑戰性的工作、目標設定、提供參與決策、反饋和凝聚力高的工作樣體和其他非金錢因素看成員工激勵的刺激物時，不要忘記，金錢仍然是全世界大多數人從事T作的重要原因。因此，以績效為基礎肉加薪、獎勵以及其他物質刺激在決定員工工作積極性」起著重要的作用。 人們不能僅為了金錢而工作，但是離開「金錢，又有多少人會來上班？金錢是激勵因素的最好例子是馬里蘭大學的埃德•洛克 （Ed Locke）所做的一項綜述研究，報告概括了80項評價激勵方式及其對員工生產率影響的創究，其結論證實了這一觀點：當僅僅根據生產情況來設定目標時，生產率平均提尚了16%；依次類推，參與決策不超過1%；重新設計」作•般提高績效8%~ 16%；而以金錢作為刺激物卻使生產率水平提高了30%。而且，