注重金錢因素，而只是提供了客觀的證據：如果金錢作為一種刺激手段被取消，那麼人們就不會在工作中付出更多的努力，但是取消固標、豐富化的J作或參與決策這些因素卻不會出現這種狀況。 |- 專欄5-3 柔性管理要訣在經濟會球化的今天，激烈的師場競爭，愈來愈顯示出科學管理的重要性與必要性：推動管即創新，提高管理能力，講究效率、重方法，是搞好現代企業管理的必要手段。當前，代表著新技術革命時代發展趨勢的柔性管理，i月益成為企北管理的新特色，越來越被管理者與被管理者所接受。 柔性管理主要是以人為中心，整合情感要素、組織要素、服務要素、質量要素、戰略要素、技術要素、營銷麥素，心理要素為一-件， 因此，柔性管理要抓好以下幾項工作； 1. 情感柔性。注重情感投資、樹立領導風；具極強的感召力、 親和力、凝聚力，抓好企業文化的隊伍建設，創造民主管學風格，重祝人力資源開發與培養。 2.組織柔性。發揮班組管埋優勢，敢於放權。由集權向分權過波， 由金字塔組織結構問翩v化組織績構過渡。 3. 服務柔性。大力推行管埋者刈員上服務，員工為公司服務，公司為社會服務，為客戶服務，情真意切、專心致志，建立起全業內部、 社會、客戶的“情感鏈” 4. 質量柔性。質量高於一切，從提高人的質量胡起。因為人的質量是產品質量的重要保證，只抓好入的質量才能抓好產品質量。
• 356 超級竟爭力 5.戰略柔性。在確定戰略口標的前提下，增強成略約多變性，實行彈性預算，推行滾動計劃。 6.營銳柔性。注重營銷策劃手段，利用各種靈活的營銷力式，彩取多種有效的組合來吸引消費者。攻市場應先攻心，只有打動消費者的心，才能有效地刺激消費。 7. 技術柔性、充分利用商新技術提高管埋效率，如辦公日功化、 物流信總化、裝置現代化等 8. 心理柔性。注重視覺標識管理、看板管理、顏色管理等，科學運用心理學的原理私方法，激發工作熱情，及時調整員丁心態. —- 資料來源：（嚴中華）www.7158.comn CN. 5.2 企業國際合作中的文化衝突管理要徑在跨國公司的國際合作如企業併購或合資企業中，伴隨著不同的民族文化，企業文化和個體文化的相遇和交匯，大都會發生文化衝突這樣一種文化現象。企業併購和合資企業中發生的紛繁複雜的文化衝突行為，成為企業併購或合資面臨的主要風險之 --，對併購或合資後的企非經營的過程及經濟效益產生不可低估的影響，制約企業經營的整體效益和企業的順利發展。因此，如何協調好雙方之間的文化差異以及由此帶來的管理衝突的問題， 至關重要。 5.2.1 企業併購的文化風險規避自20世紀80年代中期以來，企業併購風潮席捲全球，跨國集團的併購達到空前活躍的程度。然而，很多併購並不成功。除
§ 跨文化管理策略 •357• ——-—— 廣管理層追逐私利、交易出價過高、尚層領導誤導、經營戰略不明確外，企業併購過程中的文化衝突也是併購失敗的一個重要原因。 （一）企業併購的文化風險。當•家企業的管理當局決定合並或兼併另一家企業時，他們通常會仃細地檢合這家企業的財務實力、市場地位、管理力量和其他各種有關企業“健康”的貝體問題。然而，他們卻很少檢查那些被稱為“文化”的方面：企業的經營哲學和風格，能夠提供有關基木假設的線索的技術來源、 對工作和未來的信心等。然而，文化差異對於企業併購來說是極其重要而又煩瑣的變數，往往會給企業併購帶來許多困惑和不便，文化的不一致就像財務、產品或巾場等方的差別一樣，要承擔巨大的風險。燈於跨地區、跨行業甚至跨比族、跨同家的企業併購情況則顯得更加明顯。 首先，任何文化衝突的基礎都是利益的衝突。當這種利益涉及到衝突雙方生存發展基礎時，文化衝突就會演化為十分嚴重的後果，使企業的發展受到嚴重挫折。其次，在文化衝突中，處於強葵地位的企業文化往往對處於弱勢地位的企業文化來取壓抑、 排斥甚至全盤定的態度，從而阻礙企業文化的發展。再次，衝突發生時，兼併雙方之間關係的本質也顯著發牛變化，呈現“內耗”和“分裂”傾向，直接危及到整個企業組織的根本一致性。 具體體現在：對於本企業及對方企業的知覺往往偏離事實，彼此挑剔，帶有偏見；雙方之間的相互交流和資訊溝通減少；將雙方視作對手，雙方重視短期內贏得衝突的好處面往往不考慮衝突雙方關係造成的長期陰影；雙方關係惡化，敵意加深， 據克普爾和萊布朗德公司（Cooper & Lgbrand）1993年所作的調查顯示，在併購成功的貢獻因素中，良好的企業文化適應性排列第三；而在併購失敗的決定囚素中，文化的差異性則位居首
• 358• 超級競爭力位。參見表5-2。顯然，企業併購中除存在著融資、債務和政策法規等風險素以外，還存在著企業文化風險、即由於文化的不相容而帶來併購失敗的結果。 表5-2 影響企業併購成敗的因素企業併購成功原附！（必） 企業併購犬敗原因詳細的收購前計劃書加快實施 76 日標企業管理層的素質與文化差舁！（%） %5 併購甘的明確 T6 缺乏折購後的整合計劃文化上的最佳化組合 59 缺乏對行業或日標企北的瞭解 45 一- — 目標企業管理層的高度合作 41 日標企業警埋層業鱝很差 45 — —i.- 卜瞭解目標企業及其所在行業 41 缺乏井購經驗 30 注餐：（%）欄月下的數寧表示引證這種原網的被調登百分比。 資料米遊：Cooper & Lybrand （1993）： Makinga Success of Aexuusitions. - 因此，在企業兼併擴張中，如何正確評鑽所面臨的文化衝突的基本特徵及風險，探寸科學有效的管理策略，是兼併企業必須面對和解決的一個重要現實問題 （二）企業併購文化衝突的主要原因與過程。企業併購的文化衝突，從盛體上看，是者企業併購中出現的兩個企業文化之同的相互排斥和對抗。企業併購中發生文化衝突的根本原因在於兩個企業文化的異質性和各自的史延續性。一方面，併購企業文化與被併購企業文化的異質性會引起相互之間發生文化衝突。從文化學的角度來看，被併購企業的員工在大量地接收到一種異文化的資訊之後，往往會不同程度地產生一種心理反映，即文化休克。由於失去了自己熟悉的社會交往訊號和符號，對於對方的社會符號不熟悉，而在心理上產生對立和緊張，與併購企業發生公開衝突；另一方面，被併購企業文化的歷史延續性，也影響相互。
⑤跨文化管理策略 •359， 之問發生衝突。這是因為，被併購企業的企業文化，特別是作為其核心的企業精神和企業價值觀，是被併購企業在尋求目身發展，不斷總結成功經驗和失敗教訓的長期過程中逐漸積累起來的。被併購企業的企業文化一旦形成模式化後，就具存很強的穩定性，並滲透到企業的各個領域，成為員上深層心理結構中的基本部分，在較長時間內對員工的思想、情感和行為發生作用。一旦否定、清除被兼併企業的企業文化，特別是對被併購企業的企業精神和價值觀的隨意否定，就會在被併購企業員上中產生尖落，沮機對抗的心理，進而以各種各樣的衝突方式表現出來。 併購企業與被併購企業之間發生文化衝突的具體原因，主婆包括這樣幾個方面：①利益的因素：企業併購必然帶來企業有關員工權利、地位和利益的調整，很可能導致他們從切身利益出發反對併購。②心理因素。企業併購往往要求被兼併企業員工告別熟悉的東西，改變原有的慣例4上作方式，這就往往帶來心理不安、壓乃與緊張。③素質因素。企業產購往往會對被併購企業員工提出新的挑戰，被併購企業員工顧慮自己已有的知識與技能會不適用，又擔心自己學不會新的知識與技能。認知因素。企業兼併文化衝突也有可能來白於人們燈併購的目標、內容和結果缺乏瞭解或產牛誤解。① 企業併購文化衝突的過程是一個由人們在心理上的對立而引發衝突實際行為的過程，大體雯經歷興奇—組喪——淵整— 適應四個階段，一般羊“U”型曲線。被併購企業員工化併購之初，進人異文化環境中，對所見所聞大都感到新鮮，對所發生的變化感到滿意或充滿美好的憧憬。但隨著與併購企業文化的接觸的擴大和加深，被併購企業員上內心會產生諸多迷惑、喪和失 ① 胡永銓：“企小兼併扣的文化衝突與管理策略，《經濟論壇》1999年第6期。
- 360 超級竟爭力落感，原來認為是規範良好的生活方式現在頻頻碰壁，遭到併購企業的香定，被併購企業員上在生活和工作屮出現了各種麻煩， 因而，興奮的感覺被失望、失落、煩惱和焦慮所代橋。在經歷了一段時間的組喪和迷惑之後，被併購企業員T逐漸找到了對付新文化環境的辦法，解開了一些疑閉，熟悉了併購企業運作的方式及特點，同時，認識到併購企業的文化中不僅有敏點，更有優點。他們心埋上的混亂、喪逐漸減少，慢慢地適應了併購後的企業文化環境。 （三）企業併購的文化風險控制途徑。併購企業可以分別在併購前的文化評估階段和併購後的文化整合階段採取適當的措施來控制風險。 （1）併購前詳細評估文化的差異性和相容性、企業在併購前須詳盡分析本企業積日標企業雙方文化的性質及強弱，該過程的主要障礙在於：一方而在評估目標企業的組縱文化時，基於資訊的不完備而無法對日標企業的組織文化形成止確的認識；另一方面，在評估本企業的組織文化時又可能受到“只緣身在此山市” 的困擾。為克服上述障礙，可採取如下措施：其，建說T作團隊。團隊成員包括企業內部的專業人員、管理人員以放企業外部諮詢機構的人員。其二，儘量採用結構性、系統性的評估方法， 議避免評估過程中的盲甘性和主觀性。…般說來，爺種迥異的企業文化均可用一定的特徵變數加以描述。以下10個特徵變數基本涵蓋了企業文化的全部內容：成員的統一性、坯體重要性、人際導問、單位的一體化、控制、風險承受度、報酬標準、衝突的寬容度、手段——結果的傾問性以及系統開放性。每-個特徵變暈都表現為一個由低到高的連續統-體。利用這10 個特徵變數就可以對每一個企業的企業文化進行評價，並能瞭解不同企業間文化的差異性和優劣性，並可加以適當的量化處理、其三，利用
5 挎文化管理棗略 • 361• 一— --—— 環境掃描技術（Environmental S;anning），從目標企業公開發行的宣傳刊物及其他渠道屮瞭解自標企業的宗旨、歷史、創業者的個性特徵、員工甄選標準等資訊，從中探求日標企業組織文化的性質。因為，企業文化的形成和維繫有其客觀規律，一般而言，企業文化形成於企業創業者的經營理念，同時又透過一系列的管理措施加以強化，如僱傭與企業價值觀一致的員工。在認識並把握本企業與目標企業組織文化基本特徵的前提下，併購企業可以酌情采取柑應的文化整合策略： （2）選擇適當的文化整合方式。併購雙方應當高度正視和正確認識相互之間的文化差異，對於兩個企業文化交匯時的文化衝突和文化融合過程制定有效的文化管理策略。以下幾種策略可供參考。 •隔離策路。指兩個企業在極其有限地交流文化和管理經驗的前提下保持各自文化的隔離和獨立，併購企業允許被併購企業在文化上擁有高度的獨立性，只在重大問題上進行必要的干預隔離策略減少了兩個社會群體成員發生公開接觸的機會，冇助於緩和對立和緊張狀態，避免產生強烈的文化衝突。芳併購雙方處於以下情況，則在併購中採取衝突隔離策略比較適官：併購雙方分屬不同行業；併購企業本身文化屬於多元文化；被併購企業文化良好並有很強的吸引力，其成員想保留，不願接受併購企業的文化。 •凌越策略。這是指併購企業為了己方目標的實現，向被並購企業施加強大壓力，竭力壓抑、攻擊，摧羅被併購企業的文化，使被併購企業的文化被迫瓦解、消亡，從而灌輸併購企業白己的文化。如海爾集團所謂的“企業文化啟用休克魚”的做法， 海爾樂團在實施兼併過程中，透過收造月標企業的不良文化達盤活資產、實現低成本擴米百的，當被併購企業的文化屬於劣質
• 362 超級兗爭力文化時候，可採用這補方式。該種方式的好處是能夠在短時期內形成一種“統-”的企業文化，但其缺點是不利於博採眾長，訴日其他文化因遭到壓抑而極易使其成員產生強烈的反感和抵抗， 甚至導致衝突。因此，採用這一策略應當十分謹慎。即使是被並購企業中那些對企業發展無顯著促進作用的企業文化，只要不產生負效應，為避免被併購企業員工心理、思想上的波動，也不應隨意否定。只有那些陳腐的、嚴重影響企業發展的價值觀念，才是應該被廢除的。但是這種“廢除”也只能用文化引導的策略， 循循善誘，啟發被併購企業員」自己來廢除。 •融合策略。所謂融合是指不同文化間在承認、重視彼此間差異的基礎上，相互尊重，相互補充，相互協調，從而形成、種你我合一的全新的企業文化，這種統一的文化不僅具有較強的穩定性，而月極具“雜交”優勢。如果被併購企業的企業文化屬於積極向上的文化或者積極、健康成分在其中主導地位，甚至優於併購企業自身的企業文化，則併購企業可考慮採取文化融合策略。併購企業文化容納和吸收被併購企業的變化，透過文化交流和溝通將異質的、外生的、有益的文化流引進、匯人到本企業文化流中。併購企業採取這種策略，有助於最佳化本企北文化，增強其生命力，避免由於企業文化的封閉、專橫，老化價導致其生命力的枯竭。同時，也有利於使雙方文化衝突的頻度與強度減少到最低程度，乃至避免與被併購企業義化發生衝突。不過，這種策略有可能損害併購企業方目標的實現，或被視為軟弱、喪失原則。 •折衷策略。所謂折衷是指不同文化間採取妥協與退讓的方式，有意忽略迴避文化差異，從而做到求同存異，以實現組織肉的和諧與穩定。折衷策略的基本意圖是，併購企業在有限實現已後目標的前提下，同衝突對方進行有限的合作。即在保證己方目
5 洿文化管理策略 • 363• 標基本實現的前提下放棄己方的一些利益，以換取被併購企業的等單的利益放棄和合作。任這個過程中，併購雙方彼此理解和尊重，均願意作出讓步以獲取雙方日標的有效實現。採取這種策略， 儘管對於雙方都不是各自所期望的最住利益實現，但它能夠為雙方所接受，對併購總體日標的損害也比較小，因而是一種合理的選擇。事實上，在企業併購文化衝突管理中，它是最常見的。 （3）調與其他整合工作的關係，企業併購後的整合T.作主要包括經營業務整合、內部有形管理體制的整合以及企業文化的整合。其中企業文化整合工作是一個無形的、漸進的過，其整合工作需要以有形的業務及管理體制的整合為載體。因此，在業務整合和管理體制的整合過程中，應有意識地逝過高層管理者的言行、規章制度的貫徹實施、人力資源管理方案等來配合文化整合工作。 專欄5-4 美日企業文化的融合趨勢企業文化的融合，指小同形態的企業相互結合、相點吸收的過程， 它以文化的同化或相與感應為標誌。20世紀70年代木，美日有些管理學家就指出，月本企業文化向美國企業“擴散”，美國企業文化向口本企業“滲透”，進人80年代，美國的理性豐義企業文化與月本的靈性企業文化融合的步伐口益加快，並不斷向深層推進一、美日企業文化融合的趨勢 1. 價值規範趨向與補。美國企業正設法將團體上義價值觀注人到自己的文化中，許多企業在尊重個人價值、滿足個人需要，發揮個人才能的基礎.上，極力侶導團結.合作.利他的獻身精神，得導人們之
• 364 • 超級競爭力間的理解、溝通和友情。日本企業的團伍主義價值規範中，世滲透著重視個人價值，專業邇擇，擴大職工參與權利，多方進行“情感找資”，開展公平競爭，推行以“投人”定產出的分配製度，強調職工培訓，充分發揮職工的作用。 2.用人之道相互效仿。美國企業以為，日本的終身摩傭制，不僅有利於保持和增強眼工的安全撼，而且有利於形成和增強職上時企業的認同感。它們效仿日本企業延長合同期限，增加終身僱傭的成分； 而月本企業對美國企業的個人主義和能力至上的力法亦非常讚賞，鼓勵員T的出類拔萃，並實行能力與薪掛鉤的政策： 3.領導方式相互借鑑、美國人的思維萬式是根據事物發展的邏輯進行分析、判斷和推埋，這就決定了美國企業領導的決策方式必然乏民主性。現在，美國企業領導的權威以轉向個人人格魅力的影響力， 而不是單純依靠行政手段。日本企業採用“家庭主義”的管理方式， 強調企業是一個大家庭。僱員、管理人員、經理之間有•種條屬關係， 使僱員把自己的命運和企業捆在-起，增強了對“家庭”的責任心。 在此基礎上，日本企業不斷吸收西方管理的合理因素，既重權刺，以重個人人格，既強調個人域信，義突出集體決策，既強滿上下級的差別，又強調工人的自由度。 4.管理理念相瓦滲透。美國企業改變了原來單純退求利潤和僱正與員工之間的純粹契約關係，將改善職工生活、政善勞動務件，與職工平等桶處放在重要地位，加強「組織的“人情味”。許象企業意識到，單純依靠制度容易造成人際關係的冷談，因此，“果體決策““大眾參與”、“公開辦公“等民主管理手段術斷翻新、日本企業的管理也加強了僱書與員 T的契約關係，規章制度不斷完海，日本企業認為，企業與職工的關係是多重的，人情關係與契約關係同等重要。在這種情況，日本企業員 T的終身僱傭關係比例下降，合同制職工的比例激增。 資料來源：楊宜苗，“美日企業文化的融合趨勢及其啟示”，《中外企非文化》雜誌，2001年第6期。
一— 5 跨文化管理策略 —- - • 365• 一— 5.2.2 中外合資企業文化差異導理合資企業管理的難點，就是在跨文化條件下，如何協謝各方山於文化背景的小同而帶來的管理衝突問題。加拿大的凱林教授的研究發現，“合資企業具有很高的失敗率，在全部合資企業中，失敗的合資企業大約佔30%~40%、他對36 個發達國家合資企業的資料是：不穩定率為30%，效益不佳為30%：許多專練和實業家認為，這些合資企北或跨國公司尖敗或效益不好的原因之一，就任於合資企業的母國文化、母公司文化和個體文化的背景，風格和素養的差異在中外合資企業也存在同樣的情況，由於中西文化傳統的口大差異，使中西管理人員在一些基本問題上，如經營日標、市場選擇、原材料的選擇，管理方式、處事作風，作北妄排及對作業重要性的認識、變革要求等，常常會有不同的態度，進而會導致誤會和衝突，這就需要有效的跨文化管理技巧。 （一）中外合資化業文化差異的具體表現。我國學者原毅軍等將中外合資企業的文化差異歸納為以下三個方面：0 （I）價值觀的差異。受中國傳統文化“求穩怕變”的心理的影響，中方管理人員銨乏風險意識和冒險精神，決策保守，惟恐失敗，難以把握在瞬息萬變的競爭中所出現的機會。而西方企業家則敢子創新和冒險，在新產品研製、新市場開揚、新方法運用等方面都充滿競爭和冒險精神，在對工作的態度上，來自西方因家企業的管理人員信奉拼命幹活、拼命享受的價值觀，追求從白 ① 範微：&合資企業與跨文化符理》，上海外請教育出版社，1993年版，第12 頁 ② 涼毅年：（跨悶公可管理》，大連理工大學附版社，1999年版，第276頁」
• 366， 超級競爭力身的努力工作得到更多的物質滿足和樂趣。在他們看來，幹活就得有幹活的樣子，尤其在日本，對許多企業的職丁來說，幹活時懶懶散散簡直是不可思議的。而中方職工則缺乏主動性，節奏慢悠悠，工作時間閒聊，幹活能續就歇，能停則停。因此，外方的管理人員常常對中國職工的閒懶散慢感到難以忍受。 （2） 制度和行為規範方面的差異。米自發達國冢的管理人員，習慣於在法律環境比較嚴格和完善的條件下開展經營和管理，自然會用法律條文作為自己言行舉止的依據。而中方管理人員，尤其是國有企業的管理人員，習慣於按上級指令行事。介資企業中的中方高層決策人員，包括董事會的懂事長、懂乎或總經理，往往出具有一定行政職務的官員擔任。他們的前途並不完企由合資企業的經營好壞米決定，還取決於其他升降調動因素。外方懂事成員則把自身利益與合資倫業興衰緊密聯絡在一起，更關心企業的效益和利益。 （3）勞動人事政策的差異，在上資政策上，中方看重員廠的資歷、經歷和學歷，把工資調整與經濟效益直接掛鉤；外方則根據工作的性質確定工資，把丁資調整與生活費用指數的變動聯絡起來。在人才選拔使用上，中方注重個人歷史、人際關係和在I： 級面前的表現；外方則把能力放在第•位， 米自這三個方面的文化差異，正是許多年來一些跨國公司在華投資經營所遇到的跨文化管理困惑的深層根源。特別是歐美等西方國家的子公司，由於文化價伯觀不同而產生的行為方式，處事態度的差異，那些外國高層管理所面臨的最棘手的問題之一。儘管中國的文化正處於轉型期，許多價值觀念、經營理念， 行為方式等正經歷著巨大的衝擊，但這並不意味著“文化差異“ 會消除，而是依然存任。由於“文化產異”這道障沒有疏通， 使得跨因公司的很多管理者在管理子公司的過程巾，陷人了管理
5 跨文化管理策略 • 367• 文化的困惑中，這種管理困惑主要表現任：①文化遲鈍，相瓦間缺乏溝通，反映在對對方國家的政治、經濟、杜會文化信仰，法律體系等缺乏必要的瞭解，其至是不去了孵，而是按照自己的文化模式所提供的框架去理解由對方發出來的各種資訊，並用自己的文化去解釋對方的管理手段，因而得出許多錯誤的分析和判斷，造成雙方之間的許多誤解，尤其是語言文化上的障礙，直接影響了雙方之間的樹互交流。②無溝通的管埋模式缽乏科學性和適應性。企業管理中中外雙方的管理方式本能相互融合，要麼完企照搬外國管理者所帶來的企收管埋模式，而不考慮在中國社會文化背景下的適應性和中國職T的普遍心埋；要麼各目採用各自的管理模式，互不融，肜成高層管理雙重指揮並矛盾重重，下屬員上無所適從的局面。這種多元文化和多元管埋方式並存，使企業管理結構相對更為複雜，更容易造成相萬牴觸和矛盾。③缺乏必要的解決管理文化差異的協調機制。沒有暢通的資訊溝通渠道和有效的溝通方式，不可能形成穩定、持久、完善的合作與工作群體，由於觖乏必要的協調機制，雙方都不能主動地去適應對方的管理，遇到問題，或是迴避，或是解決方法不當，以至於些小的誤解沒有排除，日積月累就成了大的誤解以至衝突. 管理的困惑首先來自於不能正視管理中存在著文化差異，進而對對方的管理產牛偏見或成見。因此，不論是跨國公司總部委派的管理人員，還是中方委派的管理人員，在管理中都應該客觀地分析跨國管理中在的文化差異，並主動地去肌以洶通和理解，使跨國公司的全球戰略得以更有效地開展。 （二）中外合資企業的文化差異管理步驟。跨國公司跨文化管理中需要解決的•些基本問題是：合資雙方管理人員應預先學習和了解對方的社會經濟、文化以及企業經營管理的具體情況， 學國際通用語言和合作知識，在合作中把文化衝突縮小到最低
• 368 超級競爭力限度，謹慎度過“磨合期”，建立相互尊重的、平等的、正規的交流機制，在相互衝突的需求之間取得一種動態平衡，形成團隊，和諧共處。 合資企業的文化管理可以大致按以下幾個步驟進行： （1）識別文化差異。由於文化摩擦是由文化差異造成的，必須對文化差異進行分析識別。根據美國文化人類學家愛德華•赫爾的觀點：女化可以分為一個範疇：正式規範、非正式規範和技術規範。正式規範是人的基本價值觀，判別是非的標準，它能抵抗來自外部企圖改變它的強制力量，因此正式規範引起的摩擦往往不易改變；非正式規範是人們的生活習慣和習俗等，因此引起的文化摩擦可以透過較長時間的文化交流克服；技術規範則可以透過人們技術知識的學習而獲得，很容易改變。由此看來，不同規範的文化所造成的文化異和文化摩擦的程度是不同的。跨國管理者首先要識別和區分文化差異，才能採取針對性的措施。 （2）加強溝通和理解。在跨文化理解中，對自己文化的理解不難做到，而對他人文化的理解，及自身文化的擺脫則是困難的，解決問題的有效方式便是加強相互間的交流與溝通。一般米講，來自不同文化的資訊之間重合度越高，相互間產生誤解的可能性就越小，反之越大。但調查結果卻品心，中美之間雖資訊重合度最低，但經理人員相間理解的程度卻越高，究其原因， 關鍵在於雙方能經常進行交流與溝通（43%）［僅次於中日（71%）， 而遠高於中歐（18%）］。實踐表明，凡是跨文化理解程度高的合資企業大都來取了縱向與橫向相結合的資訊交流方式，並重視通過各種正式與非正式的渠道實現跨文化的交流與溝通，一些比較行之有效的方式有： *企業內確定一種通用語言（如英語或中文），以利於直接溝通，同時注重精選高素質的翻譯人員，以減少誤解。
5 跨文化管理策略 • 369• *透過制定一些行為規範，強調交流雙方應互敞心靡，坦誠表白，不互抱戒心也不問避與對方的不同觀點，並儘可能用最簡潔明確的語言或符號表達真實的涵義，以降低資訊含蓄度。 *多使用任務單、備忘錄、檢測表、黑板報、公司簡報和廣播等方式，簡潔快速地傳遞資訊。 *設立“員工信箱”，員工可將任何意見或建議投放信箱， 而信箱則只有總經理才可開啟，以實現上情下達，員工暢所欲 *定期或不定期地舉辦中外合作問題研討會，就某些問題進行交流並達成共識。參加人員除了級經理主管外，還應有各類員工代表。 *提倡不同文化者之間的友誼與交往，經常組織不同形式、 不同層次和規模的聯誼活動，以促進相互瞭解與溝通。 （3） 敏感性訓練 （Sensitivity training），敏感性訓練的目的， 是加強人們對不同文化環境的反映和適應能力。具體措施是把具有不同文化背景的人或在不同文化地區工作的經理和職員集中在一起進行多種文化培訓。透過簡短演講、例項分析、情景對話、 角色扮演、小群體討論以及實地考察等方式，可以有效打破每個人心中的文化障礙和角色束縛，更好地找出不同文化的共同之處，加強每個人對不同文化環境的適應性，加強不同文化之間的合作意識和聯絡。尤尼萊佛公司在這方面做得很出色：公司每年都組織300~400名海外各地任職的經理人員到公司的“國際營銷培訓學院”進修，在學習期間，來白各國分支企業的經理人員有機會柑聚一堂，建立起各自的聯絡，他們白己形成的這種非正式交際與關係網路，多公司決策和資訊交流起了極為重要的作用。
•370． 超級競爭力專欄5~5 思科公司怎樣併購從1996年起，全球掀起了併購浪潮。在眾多的併購公司中，思科公司獨樹幟。從1993年到2000年的8年期間，出科公司進行了大小 58 次併購，絕大多數非常成功。思科公司到底有何秘訣？ 1.尋找最住併購物件。物色最偉的併購物件，足一付不容易的事情，思科公司透過對併購物件的仔細分析研究，確定了•些併購原則， 這些原則對公司的併購起著非常重要的作用。第一，被併購的公司的技術必須符合新產品的開發戰略。第一，被併購的公司的產品必須能滿足思科公司客戶的需求。第一，被併購的公司的企業文化必須能很好地與思科公司的企業文化相融合。 在找到一家合適的併購公司後，忠科公司公迅速採取行動：例如， 1999年8月，思科公司以6億美兒的價格收購了-家生產光纖裝置的公司，整個談判只花了三天零兩個半小時。 2.儘快實現公司間的“無縫”融合。吸收一家完整的公司而以不破壞它的生產力，是思科公司併購成功的第二個秘訣。思科公司有• 個專門處理新收購公司整合的小組，該小組由20多位富有經驗昀員工組成，為了讓被收購公司的員工迅速瞭解思科公司，融合小組特別沒計製作了一種資訊包，發給被收購公司的每一位員工。信總但裡有各種所需的材料，如村思科公司結構和僱員福利的介紹、通訊簿，以及對新收購公司的戰略的解釋等。隨合小組會舉辦幾次對活，回答員工們提出的問題，並明確思科公式對他們的期望，以打消員T.的顧慮， 讓他們全身心地投人工作。此外，融合小組還與被收購公司的管理人員一道對員工進行安排⋯⋯，思科公司在併購企業的過程中的做法值得中國企業思考資料來源：《中外企業文化》雜誌，2001年第6期。
5 跨文化管理簽略 • 371• （4）建立共同的經營觀和企業文化。透過文化差異的識別和敏感性訓練，公司職員提高「對文化的鑑別和適應能力，在文化共性的基礎上，根據環境的要求和公司戰略的需要，建立起公司的共同經營觀和強有力的公司文化。這一點至關重要，它有利於減少文化摩擦，使得每個職員能夠把自己的思想與行為與公司的經其業務和宗旨結合起來，也使子公司與母公司的結合更為緊密，同時又能在國際市場上建立起良好的聲譽，增強跨國公司的文化變遷能，顯然，成功地建立這樣一種企業文化，要求企業透過文化的識別、選擇與認同，把帶人企業的不同文化有效地融合在一起。文化選擇的-•般規律是選擇那些與自身文化契合的東西，同時兼顧選擇和吸納外來文化中優秀的東西。在合資企業中，只有融合不同文化中的優秀內涵，才能真正做到優勢互補， 文化認同是文化選擇的結果.是文化群體的粘合劑和基本價值取向。因此，文化認同是“三資”企業形成和發展的重要動力。 案例5-1 索尼和愛立信公司的用人之道在激烈的國際性競爭中，能否獲得並留住大批各國的優秀人才，已上升為跨國公司維持優勢的戰略要素之一。索尼和愛立信公司的用人之道值得業內人土學習借鑑， 一、索尼公司的用人哲學索尼公司重視人才，在日本是有口皆碑的，而這也正是其取得今日成績的首要原因。 索尼處在知識密集型行業，不斷開發更好的新產品的要求使
• 372 • 超級競事力得聘用優秀人才和迅速促進個人貢獻成為首要任務和竟爭成敗的關鍵。索尼甄選聘用人才的目標很明確：識別並僱傭那些有知識、有技巧、有能力的人來做好公司工作。他們大膽實施靈活的新型人事管理制度，其主要特點就是能力主義評價制度和人員流動激勵制度。 1.公司的大門向所有的人才敞開。索尼在招聘人才時，非常強調人的實際才能，而不大重視學歷。盛田曾開玩笑地說過， 他真想把公司所有的人事檔案全都燒掉，以便使整公公司杜絕沒有學歷上的任何歧視。還在60年代他就寫過一本《學校成績別在意》的書，書中強烈斥責了“惟文憑是壓”的做法，而強調企業應注重個人能力而非學術背景。這種觀念對日本傳統的僱傭積習提出質疑並在日本激起強烈反響，在社會上揪起了一場“錄用方式革命” 為了給公司增添新鮮血液，索尼大膽起用新人。公司每年都從大學畢業生中招聘技術人員。1988年又採用了定期引進有經驗的工作人員的制度。1991年開始正式實行不問應招人畢業學校的轉用新制度，以避免日益激烈的考試大戰所帶來的弊端。 索尼的海外人事政策也是如此。早在60年代，索尼公司就在日本企業中率先招聘外國人士進入其海外的公司工作。1989 年，在索尼總公司也出現了外籍經理人。時至今日，隨著企業員工當地化的推進，索尼公司在歐洲各國的銷售公司領導人幾乎都是當地人。不管是哪國人，都被給子了同等約機會，而他們的工作也都得到？公正的評價。盛田和大賀希望透過這和辦法來鼓顧職工努力工作。 2.讓想於且有能力的人去幹。井深和盛田從公司創立以來就一直致力於以能力為本的人才開發工作。在他們的頭腦中充滿這樣的想法：“只有那些能夠發現自己的能力，並找到適當工作
5 跨文化管理策略 •373• 的人，才能真正發揮出自己的實力並得到成長。”①這樣的企業才會充滿活力、因此，對於馬進的人才，公司儘量做到人盡其才。“太於那些上進心強、千勁大、有能力的人，公司總是提供機會，並從制度上予以支援。“ 為了讓職員人得其位，位得其人，公司設計出—-種能夠利用不同個人才能的人才開發方案：“內部招聘制度”—在內部， 員工可根據自己的專長尋找自己想幹的工作而不必非得到直屬上司的允許。對於新進公司的職工或者中途變動工作的人都堅持進行職業培訓。對於“無論如何都想試試看”的事，會讓你道究到底。井深經常說，“你有了好主意，為什麼不幹？你儘管幹好了。”即使以前頭敗過，部下說想再試試時，領導還是讓他們幹。 錯誤被看作能提供學習的機會。把挑戰精神作為座在銘的索尼， 絕對沒有因為一次兩次失敗就不用某個人的事。正因為挑戰才會有失敗，所以不會因為失敗而遭到周圍人的責備。 索尼總是流動著自由豁達的空氣，保持著不斷追求“更新” “更有特色”的歷史，這種獨特的人事管理哲學使公司充滿活力， 大批人才不拘一格脫穎而出，新產品不斷問世，為公司帶來了巨額財富。目前，索尼公司從事技術開發的工程師和其他料研人員有9000多人，用於研究開發的資金每年高達十幾憶美元，公司每年南市場推出1000多種新產品，從而贏得了別人難以望其項背的市場競爭優勢。 二、愛立信公司的人事管理策略愛立信公司是全球領先的提供全面通訊解決方案的廠商。愛立信公司於1876年在瑞典成立，現擁有員工逾10萬，其業務領 ① 成思危：《索尼不冷奇》、西苑出版社，2000年版，第349頁。
• 374• 超級競爭力域已滲透全球140多個國家、約40%的行動電話接入到愛立信網絡。愛立信公司的行動通訊系統、行動電話及使用者終端、資訊通信系統，居於世界領先地位。 愛立信在全球的眾多員工便得有效的人事管理顯得尤為關鍵和董要。為適應全球通訊行業日益激烈的競爭局面，滿足市場粥求，愛主信需要更好的在各個企業與機構之間進行資訊共享，以最快的途徑獲取所的人事資訊，進行管理分析和決策，為全球的通訊業務發展提供最有力的支援。 1.人力資源的網路化管理、愛立信人力資源組織採用的是網路結構。全球的愛立信人力資源機構結成一個大絡，各大市場區域的人力資源機構分別結成子網路，子網路下以區域為基礎，可以再分出小網路。瑞典總部的人力資源機構居幹網路中央，主要根據公司文化及戰略思想，設計出統一的組織文化、能力和領導、薪酬等人力資源理念及政策框架，指導下屬網路機構進行工作。 愛立信公司認為，人力源於公司經營的需要，它必須服務十公司業務經營。因此，人力資源管理的根本目的就是在讓客戶滿意的同時，也要讓員工滿意。人力資源總部每年組織兩次子網路負責人的聚會，共同研究涉及全公司的有關政策，各級網路均指定一個負責人，起召集、組織、協調作用。各網路單元之間以先進的技術手段保持暢通訊息交流，以充分了解網路內外人力資源的狀況、此外，由本級網路相關人員成立專案組，小組成員按計劃分別獨立工作，每3個月正式聚會—-次，夫同研討問意，最終拿出方案並在網路單元內進行推介，不斷達成共識。有效的改策方案可以推及高一層網路。 2. 人力資源管理電子化Her （e- humman Tesouree）全稱電子人力資源管理或者網路人力資源管理，是人力資源管理軟體藉助