使用 SAP 系統，為愛立信各相關部門提供統一語言，使得工作和交流更加方便有效，SAP將
• 376* 超級競爭力幫助愛立信及其產品繼續處於世界領先地位。 3. 人才培訓與本地化策略。愛立信公司提倡“專業進取、 互尊互愛、鍥而不捨”的企業文化，鼓勵員工學習創新，為員工的職業發展提供各和機會，吸引了許多本地優秀人才的加入」愛立信在中國現有員工3800多人，其中外籍員工不足200人，僅佔員工總數的5%，而在5年之前，這個比率為12%、愛立信每年都有一個“接班人計劃”，從優秀員工中選拔具有經理能力和素質的人。這個接班人計劃是分級的，全球最重要的崗位大概有幾百個，各個不同級別的公司和組織透過評估來確定足夠的人員能夠輸送到這些關鍵崗位上，隨著人才本地化的實施，越來越多的本地員工取代這些外籍員工，進入了公司中高管理層。愛立信還充分發揮本地人力資源的優勢，在北京和上海分別成立研發中心。 為了更好地實施人才本地化戰略，愛立信於1997年成立了愛立信中國學院。公司有計劃地為公司員工、運菅南以及與資訊產業相關的中國主管部門人員提供終身學習的機會，菅造了一個適合培養中國未來電信產業領導人的國際學習環境，成為本地化人才的培育基地。愛立信中國學院與國內外的幾所六學合作，有兩個碩士學位授予權。一個是與挪威管理學院、復旦大學合作授予的資訊通訊管理碩士學位，另一個是與澳大和亞國立大學合作授予的國際管理碩士學位。這兩個都是MBA 性質的學位。進修這些學位的學員大部分是愛立信的客戶，約佔總學員人數的3/4， 這些客戶包括一些政府官員和通訊運營商。一般情況下，愛立信為客戶贊助部分學習費用。比外，愛立信的經理人員可由各個部門推薦，免貴為他們提供教育機會。這部分學員一般為不脫產學習，兩年時間可以拿到學位。 愛立信的培訓範圍很廣，不僅有崗位變化後的培訓、新員工
5 跨文化管理策略 •377、 培訓、不同部門不同地域調整後的培訓，還有對國內好不同文化等方面的培訓、培訓的形式也不僅僅限於“大家坐在教室裡集中聽課”，而相當一部分培訓已經採用最新的網路工具來實現，如使用線上課堂軟體進行遠端教育等。在愛立信，接受培訓的員工不是以“新老”來劃分，而是以崗位職務來劃分為管理人員和專業人員。愛立信對職業經理人的培訓除了一部分是公司文化價值的概念介紹好，大部分是能力的培養。愛立信對其職業經理人有四個基本要求：業務能力、良好素質、行政能力、團隊精神。愛立信公司認為，要保持一直領先的地位，很重要的一點就是員工的整體素質能夠保持領先。為了保持員工能夠不斷學習不斷進步，每年愛立信的員工都會有一次與人力資源部門以及主管經理的個人面談時間，圍繞個人職業發展方向展開討論，主要問題是個人能力如何才能跟得上公司業務發展甚至超越公司發展步伐。 4. 人事管理與企業戰略相結合。愛立信公司認為，人力資源管理是企業戰略管理約一部分，人力資源部主要服務子企業戰略的制訂與決策，而絕非一般意義上的人事管理。即人力資源管理應始終與企業戰略緊密結合。公司每年的人力資源規劃以及戰略目標設計分為兩塊，一塊是對公司所需業務能力的甄別，一塊是對關鍵員工的遴選，而甄別與遴選的標準與基礎均為企業的戰略目標。公司要求人力資源管理部門對市場作出迅速反應，能緊密結合公司的戰略發展與業務狀況，堅信“員工就是質量的關鍵”。此外，透過資源資訊平臺，員工與人力資源部門、與一線經理的溝通更加直接，員工理解其貴任、崗位任務、工作流程以及上級主管的預期等肉容更加方便。 愛立信公司認為，人力資源規劃的科學性、前瞻性是分不開的。“以人為本”不是口頭上說說而已，應成為整個企業管理的出發點和基石。為保留人才，愛立信設計了“轉換成本” 策略。
• 378 超級競爭力充分考慮短期、中期、長期報酬的關係，特妹人六設討特的 “薪酬方案”是非常重要的。愛立信的薪酬結構包括薪資和福利兩部分，薪資有固定和不固定兩塊內容，福利則包含保險、休假等內容。影響薪酬水平的因素包括職位的責任和難易程度、員工的表現和能力以及市場影響。愛立信對年度優秀員工或工作滿5 年以上的員工，制訂了獎勵計劃，直接主管負責提名，經層層審批後確認。獎勵標準包括：陽隊合作、態度積極、客戶至上、創新以及持續的出色表現等，公司以此為出發點設立績效評估制度。愛立信公司認為，高素質的人才是企業寶貴的無形資產，員工應當對公司的發展方向、成功的條件和方法、競爭對三情況等問題有共同的認識。明確的組織理念可以使員工和企業更有效地分解任務，這對於企業長期穩定地發展是非常重要的。 案例5-2 傑克•韋爾奇的管理文化精粹美國通用電氣公司（簡稱GE）是美國也是世界上最大的電器和電子裝置製造公司，它的產值佔美國電工行業全部產值的 1/4 左右。這家公司的電工產品技術比較成熟，產品品種繁多， 據稱有25萬多種品種規格。它除了生產消費電器、工業電器設備外，還是一個巨大的軍火承包商，製造宇宙規空儀表、噴氣飛機引航導航系統、多彈頭彈道導彈系統、雷達和字宙飛行系統等。GE 在世界各地100多個國家開展業務，共中包括在26個國家運作的270家生產工廠。GE 全球的員工約34萬人。在中國， CE 有20家辦事處和30家合資或獨資企業，總投資超過15 億美元，員工人數達8000 多名，GE所有的業務集團都已在中國開
5 跨文化管理策略 • 379展業務。 GE 從愛迪生創辦電燈公司開始，歷經120多年，一直保持長盛不衰，特別是傑克•韋爾奇 （Jack Weleh Jr.）掌管公司近 20 年以來，GE以每年10%以上的速度增長，連續多年名列《財富》500大的前列，市場價值在短短的十多年間躍居全球首位。 2001年儘管發生了全球經濟衰退和9•11 恐怖分子襲擊事件，但 CF 仍然取得了兩位數的增長率—-銷售收入為！259億美元， 公司實現利潤141 億美元，每股盈利1.41 美元，比2000年增長 11%，通用電氣連續四年被《財富》雜誌評為“美國最受推崇的公司”。 CE 公司的成功雖然與它所處成熟的市場經濟環境密不司分， 但也因為它有自己的獨到之處，特別是在管理方面的經驗，更值得學習和借鑑。韋爾奇作為一個強有力的領導人，在領航CE的二十餘年中，把自己的管理理念深深融人了GE的企業文化中， 我們可以稱之為 “CE之道” •讓我們從認識GE的一些管理理念開始，窺一斑而知全豹，以瞭解CE之道的精髓。 一、共享價值觀韋爾資認為任何企業都有兩類問題：硬性問題和軟性問題。 硬性問題包括財務、營銷、技術和生產等，而軟性問題是關於價值觀、士氣和溝通等。硬性問題通常會影響到企業的底線—-利潤線；而軟性問題則會影響企業的上線——營業收入總額。韋爾奇認為每個組織都需要有價值觀，精幹的組織尤其必要，你必須在眾人面前挺身而出，堅持不懈地傳達你的價值觀，份值觀的形成是長遠的挑戰。韋爾奇從1985年開始，在公司年報中增加了價值觀的宣告一項。Gh 的價值觀體系包含著豐富的內容，其中備受推崇的是GE 的三個傳統——堅持誠信，注重業績，渴望變革。
• 380• 超級竟爭力 1.堅持誠信。韋爾奇認為，“這永遠是最首要的一條價值觀。誠實意味著遵紀守法，不僅是字面上而後是精神上。但它不僅僅是指守法，它存在於我們擁有的每一種關係的核心。有？基於誠信的信任，我們的員工就可以制定業績目標並相信我‘沒有實現目標並不意味著會受到懲罰’的承諾。在我們對外與工會和政府打交道時，我們可以自由地以一種建設性方式代表我們的立場：不管是‘同意’還是‘不同意’，我們內心知道我們的誠信是刻庸置疑的。” 2. 勇於變革——在被追改革之。前就進行改革。“得以生存的不是最強大或最聰明的物種，而是最善應變的物種”，達爾文這段話給了GE很大的啟發。CE 人意識到，公司不能靠大，而要靠變。面對激烈的市場競爭，“只有變革不會改變，而我們能改變”。成功企業的領導者，應該是“掌握變局的贏家” 韋爾奇認為懼怕變革將一事無成。他強調說：“變草是實現經營活動的主要組成部分。因此任何經營者一旦無視這一事實就註定要失敗。”他不懼怕變革，早在1981 年，當45歲的傑克•韋爾奇執掌公司時，他就開始了大膽的變革。當時，CH是美國最強大的多種經營公司，擁有幾十個產業，僱員多達40多萬人， 收入達到歷史最高水平，很少有人認公司需要重組。但韋爾奇認為，科技發展速度加快，全球競爭越來越激烈，只有在市場上領先對手的企業，才能在90年代繼續發展，而C公司機構臃腫，等級森嚴，對市場反應遲鈍。他的危機意識使他在危機尚未來臨之前，就主動開始了極具魄力的改革——率先進行戰略調鱉、業務重組和精筒機構。改革帶來巨六成果，從1981年到 1990 年，CE的銷售額從270億美六翻番至540 億美元，股東資本盈利率從17%上升到20%，股票市值從120億美元上升到580 化美元，超過美國任何一家企業，韋爾奇經常對他的經理們說，
§跨文化管理策略 • 381． 把每一天都當作你參加工作的第一天，以嶄新的視角審視你的工作，進行任何必要的有劉的改逝，經常不斷地研究你的工作計劃，如果必要，就重新擬訂。這樣，你才不會因循守舊。在 GE 公司，變草是家常便飯的事： 3. 追求業績。CE的重心永遠放在提高公司的業績水平上。 為了使企業更具競爭力，從80年代起韋爾奇開始進行業務重組。 業務重組的原則主要有兩個。其一是“數一數二”的市場原則。 韋爾奇認為，在全球競爭激烈的市場中，只有在市場上領先對手的企業，才能立於不敗之地。任何企業部門存在的條供是在市場上“數一數二” ’，否則就要被砍掉—整頓、關閉或出售，其二是高贏利原則。即要達到18%至19%的股東權益報酬率，如小家電企業雖然是市場的領導者，符合第一條標準，但是由於無法達到韋爾奇制定的回報率標準，故被出售。按照這兩公原則， GE 公司進行了大規模的業務重組。公司出售了一大批觖乏競爭力的企業，也收購了一批企業。GE現有企業中表現最佳的企業都符合以下四點要求：第一，在行業內數一數二；第二，具有遠高於一般水準的沒資報酬率；第三，具有明顯的競爭優勢：第四，能充分利用 GE 特定約槓桿優勢。 CE 認為，企業需要的是能賺錢的人。不能為企業贏取米潤， 再“優秀”的人才也是不合格的。GE 寧可用一個罄體素質稍次、 但具備某方面特長的人，可以賺到更多的錢，或者相對更合算。 所以在求職時，每個應轉者首先要回答的是加入這個公司，能為該公司帶來什麼。其實，在公司做了很久的人也必須反覆悶息己這個問題，如果有一天你發現自己實在不能再為公司帶來什麼， 你就該考慮換工作，你隨時有被解僱的危險。 儘管如此，GE 並不僅僅惟錢是問，它非常強調所有員工要認同企業價值觀，符合企業文化的要求。在一個能為公司賺很多
• 382 • 超級竟爭力 -— 錢、但不認同公司價值的員工，和一個賺不了那樣多的錢，但符合公司文化要求的員工之間，CE會毫不猶豫地選擇後者，韋爾奇反覆明確表示：“即使工作成績出色，佢如果不具備公司的價值觀，那麼這樣的人公司是不會要的。”“CF 價值觀”卡中對管理人員的警戒有9點：痛恨官察主義、開明、講究速度、自信、 高瞻遠矚、精力充沛、果敢地設定目標、視變化為機遇以及適應全球化。這些價值觀都是GE 公司進行培養的三題，也是決定公司職員晉升的最重要的評價標準。當然，這也並不說明GE公司在人才的選擇上有比企業嫌取利潤這一最高目標更高的標準。 GE 所分享的價值觀幾乎全是鼓舞性的、催人奮進的、有積極意義的。在CE 俄得比較成功的原都是與GE 的擔值觀融合得很好的人， 二、GE 的發展戰略—一在全球推行四大增長措施從20世紀90年代以來，GE公司年復一年的增長源於—-直在全公司範圍內推行的四大增長措施：全球化、服務、“六個西格瑪”質量標準和電子商務。全球化經過十幾個循壞已得到了不斷的豐富，產品服務是第六次迴圈，六個西格瑪正處在第五次循環之中，電子商務是第三次， 1.增長為本，放眼世界——積極推進企業全球化。全球化是CE 增長的發動機之一，全球化方針不僅限於在世界市場中依靠商品和服務的出售爭取不斷增長的銷售收入。它同樣意味著公司所有活動，公司的每一方面都實現全球化，更意味著GE從一個美國公司變為一個全球性的公司。 GE 的全球化過程分三個階段：首先是市場全球化——為了給GE 的產品和服務尋求新市場，或透過收購資產以打入任何想進入的市場。其次是資源全球化——尋求成品、部件和原材料的最低成本和最高質量來源，以便能夠從最便宜的地方買進原料或
5 跨文化管理策略 • 383• 建工廠。GE正在進入第三個階段：“公司人才全球化”——在擁有最佳人才的地方發展業務。韋爾奇說：“這意味著利用俄羅斯的工程人才和印度的軟體。不是因為那裡的勞動力成本低廉，而是因為他們是你能找到的最佳人才。”CE 在向職工發放購股權方面做得十分驚慨，而且對本國和歐洲職工一視同仁、公司審計部的頭頭是法國人，“六個出格瑪”專案主任是荷蘭人，GE 一家核心企業的現任主管也是歐洲人。在你走選“CH 中國”的會議室， 你會發現，在座的30多位GE企業老總，只有兩位不是亞洲人： 而在亞洲人中，除了--位是印度人，其餘都是中國人，包括大陸的、香港和臺灣的。韋爾奇說，實行人才全球化是“公司最雅做的事情，因為這樣一來，誰的地位都不保險了” 2. 挑戰質量極限——全面實施六個西格馮（6SICMA）標準。 六個西格碼最初是摩托羅拉為了應付來自於國外，尤其是日本的強力競爭而於1987年建立的標本兼治的質量管理體系，並取得了立竿見影的效果——應用短短几年後，就增加了幾憶美元的利潤。如今六個西格瑪成為 CE公司領導集團的語言和全球化整體經菅能力的核心。 所謂“六個西格瑪”，是一個定義、測量、分析、政善和控制每一個公司產品、流程和交易的質量的數理統計術語，是一種優質標準。其定義是，在任何方面—一包括生產、製作單據和處理貸款的差錯率不得高於3.4%。這就意味著公司的每一個流程、每一件產品和每一項事務要從根本上消除缺陷，其終極目標是要真正實現零錯誤率： 一個西格瑪表示68%的產品合格率，三個西格瑪表示99.7% 的合格率。一般情況下，這已經達到了優質標準。現在的大多數美國公司處於這個水平，較好的美國公司能夠達到三點五個西格瑪，即每百萬次操作中存在2275個失誤。在GE 看來這還不夠，陸
• 384． 超級競爭力界性的頂級公司要達到六個西格瑪水平，即99.99966%的合格率， 每百萬次操作中只能有3.4個失誤：這是一個很高的幾乎達到極限的標準，但GE 人都表現出異乎尋常的熱情和挑戰精神。 從1995 年下半年開始、六個西樁瑪的活動像熊熊烈火一樣燃遍整個GE。他們轉變管理模式，從修改和檢測產品轉為修政生產過程，確保產品一經生產出來就完美無瑕，從而實現GE向市場提供絕對無觖陷產品與服務的目標。為實現這一概限目標， CE 把六個西格瑪標準落實到全球各公司，應用於公司所經營的一切活動，如債務記賬、信用卡處理系統、衛星時間粗賃、法律合同設計等。所有員工必須接受相關培訓，沒有透過培訓的不能提升。CE 藉此活動基本消滅了公司每天在全球從事產的每一產品、第一道工序和每一筆交易的缺陷和不足，六個西格瑪質量標準紿CE 在全球的每一個層次和每一種經菅都深深地打上質量意識和工序意識的印記。如今，六個西格瑪有了進一步的發展， 從5年前注重內部的活動發展到注重外部，提高客戶業務的生產力和效率。六個西格瑪管理在GF 的企業文化中深深紮下根來。 六個西格瑪管理標準肉推行，從本質上改變了GE，使GE 公司在客戶中的誠信形象迅速上升，效益也大大增加。從1997 年開始，銷售業績和利潤每年一直都以兩位數的百分比快速增長。從1995年到2001年，透過開展六個西格瑪的活動，使GH 從與質量相關的節約中得到幾十億美元的巨大收益、GE宣佈 2001年將在六個西格瑪專案上投資5億美元，從中獲得的效益將超過20億美元。 今天，六個西格瑪在CE 中發揮的作用更大。GH最優秀、 最聰明的員工已經被分配去負責六個西格瑪的工作。韋爾奇在 2001年股東年會上說，“我相信當董事會在二十年後挑選下一位執行長時，被挑選中的那位先生或女士一定會是血液裡流消
5 跨文化管理策略 • 385- •一著六個西格瑪精神的人。” 3. 最佳化產業結構—公司重心從製造業向服務業轉變，到：20世紀90年代初期，辛爾奇進一步認識到，價值增長的潛力在產品的下游服務和金融業務上，服務導向比產品導向更重要 （他對這些業務的關注來自對客戶經濟系統的重視，而不僅僅來自對產品本身的考慮，他看到產品周圍有一個更大的經濟系統）。 基於這種考慮，遠見卓識的韋爾奇決定將CE的重點從賣產品轉變為向使用者提供服務解決方案（solution）。1981年製造業的收入佔 GE總次入的一半以上，服務業只佔15%，如今服務業已達到 70%，而且將會越來越高。CE 已經從一個產品公司發展成一個雙生產產品也提供服務的服務性公司，並且CE 聚務的領域和水準也發生了很大變化—從包括零部伴調換、徹底檢修和機器維護在內的傳統型業務句涉及到高新技術和軟體產品的更廣闊領域拓展。GE的首要任務從提供產品並輔之以提供服務，轉變為除繼續提供高質量的產品外還要提供那些以客戶為中心、以資訊科技為基礎、旨在提高生產率的各種高價值的解決方案。GE的許多最優秀和最聰明的工程師在以前專注於新產品的設計，如設計更高馬力的發動機，更有效的渦輪發動機，更好的診斷影像，如今他們已加入到全公司苑圍的、以高新技術改良安裝裝置的活動中去： 對於目前的CE來說，服務是為其取得持續性增長所採取的重要措施，預計今後服務業將是GE 高速發展的主要發動機。GE 稱：“下個世紀的藍圖是，GE 不僅將是一個銷售高質量產品的公詞，還是一個提供全球性服務的公司。” 4. 迎接網路數字時代的挑戰——推廣電子商務，尋找新的業務發展模式。韋爾奇1999年開始接觸網際網路，宣佈將整個GE 投入到這場 “工業革命以來最大的產業革命”（韋爾奇語）中去。 韋爾奇曾以手寫便條出名，而今是自已操作因特網。他希望透過
•386• 超級競爭力推廣電子商務，為這個一直處於領導地位的公司找到新的業務發展模式，在此程序中，GE 所有在管理和運作上的優秀做法，如以客戶為中心、群策群力、無邊界行為、六個西格瑪等等，都會發揮最大效能。 網際網路引發了GR全面的企業變革，從營銷方式、管理模式，到企業文化，網路再也不只是資訊主管關心的事情，它甚至改變了公司的性質，使這樣的百年老店從製造型企業向服務型企業轉變。在傑克•韋爾奇的帶領下.來自不同領域的600多名高級管理人員，在幾個月的時間裡利用Internet 重新設計他們的商務戰略計劃，並決定對其IT 基礎設施徹底重建。除了建立起 “企業到企業”和“企業到客戶”的新商務模式外，同時利用 Web 支援他們的後臺辦公過程。從上至最高執行官到下至晉通僱員，公司的整個機構，都已被網際網路技術所浸透。韋爾奇向股東們宣佈，電子商務將給公司的每一個角落注入活力和賦予新生命，從而永遠酸變 GF.的基因。 傑克•吾爾奇不同意電，子商務只屬於專業技術公司的觀點， 同時也不希望網路新貴或是成立不久的中間擋在他和顧客之間。因而 GE發展了自己的網路技術部門。GE甚至召經天始角其他公司提供本項專業技術服務，2000年透過因特網進行的交易為GE 增加超過50億美元的收入。最近，CE 又提出了“數字化”口號。透過對客戶服務、差旅過程的數字化，僅2001年GE 的執行成本就節省10億美元。2001年數字化至少會為GE 的每股股票增加10美分，而三年前還只是零美分。 三、創新管理手段—改善公司氣氛，提高企業效率 GE之所以取得成功，不僅是因為它的文化中既包含了一般企業參與競爭所必須具備的基本價值理念（如為客戶服務、誠信待人、質量為本、講求效率等），還帶有明顯的前瞻性和創新性
5 跨文化管理策略 • 387• ——- 特徵（如“群策群力”、“枉豆學習”、“簡化”、“無邊界的行為”、 “無限溝通”等）。這些嶄新的管理理念和手段有效地改進了員工的思考模式和行為方式，極大地提高了企業效率，由此，GE走在了全球競爭的前列。韋爾奇為對企業文化革命是不遺餘力的， 認為“如果你想讓列車再快10公里，只需要加一加馬力；而若想使車速增加一倍，你就必須要更換鐵軌了。”資產重組可以在短期內提高公司的生產力，但若沒有文化上的改變，就無法維持高速發展 1. “群策群力”，尋求最佳作業，韋爾奇認為，鼓勵員工的交流與合作，培養團隊精和，是使人們釋被出創造力的有效途徑。1989年初，韋爾奇宣佈實施“群策群力” v這是一項發動全體員工動腦筋，想辦法，共同解決問題，以提高工作效率的活動，旨在調動全員的聰明才智，參與管理。常用的形式是：由執行部門從不同層次、不同崗位上抽出人員集中開會討論，專找管理工作中的弊病，並提出解決問題的方案，和向大會報告其結果，各部門負責人要到會聽取意見建議，產當場表態，“群策群力”的意義在於：對經理人員來說，傾聽僱員的聲音是一件必不可少的工作；對僱員來說，提出自己解決問題的想法是一種權利和責任。“群策群力”開放了CE的企業文化，使之能夠接受來自每一個人和每一個地方的創意。比舉有效地克服了管理層的宮僚主義，公司效率明顯提高。GE 認為“群策群力”極其重要， 以致將這一術語予以註冊。① 1D 公時對這一術語的評階接告說：“CF的領導們必須行‘群策排力’。從 1489年開始實行的‘拼策料力’其體的意思是：事無鉅細，任何人都問以在沒有上司在場情況下召集會議、解決問題、如果會者提出一碩計劃廢除某個愚蠢的表格， 或置換某個術起作用部件，其上時必須當場表示叮否，不許扯皮、推諉，群策群！ 可能僅宴寧幾條規定祝準翻了管理部門以往擁有的權威，這是•秒徹底的變革。“
•388、 超圾竟爭丸與“群策群力”相呼應的，還有尋求最佳作業。90年代中期，韋爾奇提倡在內部企業之間的相互學習，同時向公司外部的企業學習，GE 採納了克萊斯勒公司和佳能公司的新產品介紹技術；採用了GM 和豐田的高效原料供應技術；學習了摩托羅拉的六個西格瑪管理方法。為把公司辦成一個學習型的組織，GE每年斥資8億美元用於培訓，不經過總部克頓維爾學院培訓的人不得提升。好學上進已成為CE 人思維方式變革不可或缺的一部分，也是GE很重要的一個經營理念< 2.追求精簡、速度和自信。韋爾奇認為.“成功屬於精簡敏捷的組織”，“迅捷源於精筒，精筒的基礎則是自信”。層次重疊產生阻斷與隔離，造成曲解和誤會，導致效率低下。為改變官僚主義狀況，韋爾奇首先著手改革內部管理體制，壓縮規模，10 年裁員35%；減少層次和流程，從董事長到現場管理素之間的管理級別數目從9個滅到4~5個，管理層中的二、三級部門和小組完全撒掉。公司實行垂直為主的矩陣式、扁平化組織管理， 各事業部的領導人直接向CEO 和他的副手彙報。現在，GE的最高層經營班子僅有3人，總部機關只有5個職能部門（人力資源、研究開發、法律、資訊和財務）；都非常有效地控制著公司所有的重大決策。儘管書爾奇直接接受各事業部領導的彙報，但他能夠做到所有投資決策在上報當日就可得到答覆，絕無“妍究研究”之說。 韋爾奇常用“光速”和“子彈列車”來措繪速度。他堅信： 只有速度足夠快的企業才能繼續生存下去。他認為，世界正變得越來越不可預測，而惟一可以肯定的就是必須先發制人來適應環境的變化。韋爾奇要求：最少的監督，最少的決策拖延，最靈活的競爭、在GE公司，人們對每一件事的評語總是“下一回要於得再快一點。”GE 早年在歐洲的許多收購項百一般需要幾屆經理
5 跨文化管理策略 • 389• 幾年的努力才能完成，如今，融合計劃一般只要用100 天左右的時間來完成。GH人意識到，更快的退度，給公司帶來的不只是直接的商業利益，還有更大的現金流量、更強的贏利能力和更高的市場份額。 3. 消除界限，無限溝通。CF在過去20年裡持續向官僚蘭義發起了鬥爭並且在總體上是成功的，他們創造出一種稱之為“無邊界”的行為—它是指打破或不去理睬一切人為的屏障（職能、官銜、地域、種族、性別或其他障礙），直奔嚴佳想法」CE 認為，“消除界服，無限溝通”是消除官僚主義、釋效人們創遺力的有效途徑。力使公司更有競爭力，CE進一步致力於構築 “無界限組織”，建立一個流暢和進取的世界性公司。韋爾奇決心剷除所有阻礙溝通的障蔽。他有一個形象的比喻：“一棟建築物有牆壁和地板；牆壁分開了職務，地板則區分了層級，而我要將所有的人全都聚在一個打通的大房間裡。”“海通”在韋爾奇眼中又是多面性的，它包括：企業上下級之間的溝通、企業各事業部之間的溝通、企業之間的溝通、企業與客戶之間的溝通和企業與供應商之間的溝通等等。因此，為促進跨部門的溝通與合作，公司廣泛採用矩陣式組織結構和專案小組制，甚至將無邊界行為擴大到公司之外，讓客戶、供應商也直接參與到研製和開發過程中。同步跟進的獎勵制度，既獎勵創意的發起者，也獎勵創意的採納者或執行者。GE 的股票也成為獎品。“無邊界”行動將大公司的雄厚實力、豐富資源、臣大影響和小公司的發展慾望、靈活性、激情較好地結合起來，消除了官僚主義制度，激發了管理者與員工的熱情，大家共同承擔責任，相互合作。 4. 不要只是管理，要學會領導。GE 經營者對“管理”的理解是“越少越好”。他們對“管理者”重新進行了定義：過去的管理者是“經理”，表現為控制者、干預者、約友者和阻擋者；
• 390+ 超級完爭力現在的管理老應該是“領導”，表現為解放者、協助者、激勵者和教導者。韋爾奇說：“—-些經理們把經菅決策摘得毫無意義的複雜與瑣碎，他們將管理等同於高深複雜，認為聽起來比任何人都聰明就是管理。他們不懂得去激勵人、我不喜歡控制壓劍人們，使他們處於黑暗中，將他們的時間浪費在瑣碎的彙報上，緊盯他們，你無法使人們產生信心”傑克•韋爾奇把管理行為界定為：清楚地告訴人們如何做得更好，並且能夠描繪出遠景構想來激發員工的努力。用他自己的話說，就是“傳達思想，分配資源，然後讓開通路”：激發熱情的方式，是允許員工們有更大的自由和更多的責任。在GE有兩種人必須離開：一是違反道德原則；二是控制慾強、保守、暴虐和壓制別人，並不願改變。韋爾奇從不認為管理者可以放任自流，但他認為不要陷入過度的管理 ——然後確信你的員工正圍繞著未來前景努力工作： 培養企業員工自信心的辦法就是放權與尊重：“格著他們的脖子，你是無法將自信注入他們心中的。你必須要鬆手放開他們，給他們贏得勝利機會，讓他們從自己所扮演的角色中獲得自信。” 5.超越自我，做真正該做的事。韋爾奇在談到企業領導的 “忙碌”與“閒適”時說：“有人告訴我他一週工作90個小時， 我會說：‘你完全錯了，寫下20 件每週讓你忙碌90 小時的工作， 仔細審視後，你將會發現其中至少有10項工作是沒有意義的 —或是可以請人代勞的’。”那麼在抽出時間與精力後該幹什麼呢？韋爾奇認為：“有想法的人就是英雄。我主要的工作去發掘出一些很棒的想法，擴張它們，並且以光速將它們擴充套件到企業的每個角落。我堅信自己的工作是一手拿著水罐，一手拿著化學肥料，讓所有的事情變得枝繁葉茂。” 不斷超越自我。韋爾奇不斷向員工提出似平過高的要求，他
5 洿文化管理策略 •391 認為，想要達成某些看似不可能的目標時，員工往往就會使出渾身解數，晟現出一些非凡的能力；而且，即使到最後仍然沒有成功，員工表現也會比過去更加出色：“年終時，我們所衡量的並非是否實現了目標，而是與說—年的成績相比，在排除環境變數的情況下是否有顯著的成大與進步。當員工遭受控波時，我會以正面的酬賞來鼓舞他們，因為他們至少已經開始改變，若是因頭失敗而受到處罰，大家就不敢輕舉妄動了。”可見，CE 公司的高標準、嚴要求只是—-種激勳的手段，而並非考核的標準、 四、人力資源戰略-褒獎德才兼備，培養精英人才儘管讓多人都把韋爾奇自身的素成看作經賞 CE 公司納重要因素，但書爾奇本人則認為他一生中最偉大的成就莫過於培育人才。韋爾奇不無感慨地說：“這是一家由眾多傑出人物管理的公司。我最大的功勞莫過於物色這些傑出人物，而且是成批的傑出人物：他們比大多數公司的總裁要來得精5。他們非常傑出，這些一流的人物在這裡成長起來，您們在CH如魚得水 ”韋爾奇的主要工作就是尋找合適的經理人員並激發他們的工作動機，他在GF.的大部分時間都花在人才的培養和選拔=， 韋爾奇認為，“發展優秀人才最終是（江真正的‘竟爭核心'，除非我們總能擁有最優秀的人才（那些總是力爭成為更好的人才），否則光靠我們的術，我們的規模，我們的運營範圍， 我們的資源是不可能使我們成為全球最佳企業的 ”那麼，CF 需要什麼樣的人才呢”GE建立了配套的用人制度、激勵制度和評價制度。 1.GE 的人才標準。GK（中國）有限公司人力資源總監劉蓉認為，CE員工應該具有4個特點：首先是精力充沛。能從事緊張的工作，承受壓力，同時能以他活力感召周圍的人，其次要有因隊精神。善於和同事團結協作，GE 認溈，在現代企業裡，
• 392 • 超級競爭力靠單打獨鬥是不行的，因隊精神是CE 人不可缺少的精神，缺乏團隊意識，不願與別人合作，在現代企業中很難成功。第三要有創新精神，不懼怕變化。GE 鼓勵員工尋求更好的方法來完成工作。在GE裡，只有不斷池尋求更佳的工作程式、工作方式，不斷創新，個人才能跟上公司發展的步伐。也只有這樣，公司才能適應外界不斷變化的形勢，使之立於不敗之地。第凹要善於學習，腳踏實地做好現任工作，不斷地為自己設立更具有挑戰性的目標。只有不斷選取，主動迎接挑戰，才可能在GH這樣的公司中獲得成功。 對於21世紀的管理者，GF提出了“A級人不標準”並向各個業務部門和全球推廣，這種管理者需要具有4E品質，即：充沛的精力（Energy）：激發別人的能力（Fnergizer）；敢於提出強硬要求—要有稜角（Edge）；執行的熊力（Excute）—不斷將遠見變為實績的能力= CE 的人才選拔不注重學歷和資歷。比如，在決定一個有約 7800名財務人員要向其彙報工作的關鍵職務的人選時，韋爾奇跳過了其他幾名候選人而選擇了39歲的丹尼斯•達莫曼。丹尼斯當時的職務比該職位要低兩個級別。他中選的原因在於他處理其他棘手任務的能力給韋爾奇印象很深刻。韋爾奇堅持認為：“關鍵在於你能幹牛麼。” 韋爾奇如何成功地對如此眾多的形形色色的經理和主管—-一作出睿智的評價呢？這在很大程度上緣於他已經見過他們中的很多人。韋爾奇每年平均直接會面或接觸上千名GF 的僱員。此外，在會議進行階段，韋爾奇會靜心坐下來審讀一本彙集了每一名僱員的評價簡冊，包括了對他們優點和缺點、發展需求、長短期目標以及他們上級的分析。同時，僱員的像片隨附全部檔案之後備查。
5 跨文化管理策略 • 393• 韋爾奇常常要開誠佈公地對那些即將提交的晉升、任務和繼任計劃進行挑戰。韋爾奇說：“你選你中意的人，如果我有不同看法，我會提出來，但是我最終會說：這是你的權力。你要選他？你可以要他，但是這是我對他的看法。如果我是對的，他們會來取行動。如果他們是對的，願上帝保佑他們。”韋爾奇希望每一位潛在的領導者具有下列特點：能量巨大、善於激勵他人、 天生富有競爭性和表現這些品質的技巧。 2. 積極有效的人才培訓。GE 公司每年不惜花巨資投入到員工的再培訓之中，很多時候甚至將業務降到次要的地位上，為的就是讓每個員工都從培訓中得益，也最終讓公司得到最文的好處。通用公司認為、維持--個團結統一的園隊，一個高效靈活的管理體制，從長遠上，比一個部門在一段時間內實現較高的利潤更加有利於企業的發展，可以使企業更加長遠地生存下去，以便最終賺取更多的利潤。因此，GE公司認為，企業對員工的再培訓，對金業的發展至關重要。每年大約有5000人在科羅頓威爾 （CE 的經理培訓中心）接受培訓。企業的再培訓主要有兩公方面的功能：首先是技能的培訓。透過有針對性的培訓.可以使企業具備真正合格的人才，不浪費自身具有的人力資源，保持在市場上的競爭優勢。其次是具備企業特性的再培訓。這是傳播公司文化、整合團隊、企業內溝進資訊的重要途徑，也是企業發現、培養和選拔管理者的重要手段。透過經常的培訓，員工可以更加強烈地感覺到企業特有的文化與價值，並知道如何在日常工作中加以貫徹，這對企業的長遠發展有至關重要的作用，GE之所以能歷經120多年不倒，並迄今仍然是全球最有活力的公司之一， 與該公司重視員工創造力的發揮有很大關係。 （E的培訓工作從新手或新近收購企業中的僱員開始。工程師們可能要參加十分艱苦的技術領導人才培訓班，它天達兩年，
• 394 超級競爭力分三個專案，每一專案八個月，每專案都交叉開設專案管理、工藝改良方法以及其他課程：每項職能訓練都設有相似的課程，從財務管理到資訊管理以及“六個西格瑪”培訓，使學員能夠達到 “黑帶”和“黑帶大師（即超一流級別）”的水平。第二和第三期還開更多的課程，同時有大量的買踐活動。 3. 嚴格的人才評估-—獎勵最優、淘汰最劣：在CE，員工評價是按兩項標準進行的，首先是公司價值觀——日常工作中是否按照公司的價值規行事。其二是工作成績、對員工的評價和職業安排是透過與上司的面淡和部門內的討論來決定的，在這一過程中，“360度評價”可以稱得上是GH的一大特色，每個員工都要接受上司、同事、部下以及顧客的全方位評價，由大約15個人分五個階段作出。公司提升的是與公司價值觀一致和業績最好的人，不會提升長得最漂亮或穿得最漂亮，或在清華和北大成績最好的人。 CE 在每一個評估和獎勵機制中都把員工分成三大類：頂尖的20%，具有良好業績的中間70%以及底層的10%。在GE，最好的20%必須在精神和物質上受到愛惜、培養和獎賞，因為他們是創造資跡的人。失去一個這樣的人就要被看作是領導的失誤 —這是真正的失職。還要給業績良好的70%打氣加油：讓他們提高進步。最好的20%和中間的70%並不是一戰不變的，人們總是在這兩類之間不斷地流動，但是，CE的經驗表明，最後的那10%往往不會有什麼變化。GE 的領導者必須下定決心，永遠以人道的方式，換掉那最後10%的人，並且每年都要這樣做。 GE堅信，只有如此，真正的精英才會產生，才會興盛。韋爾奇用一個形象的比喻道出了管理的真諦：“你要勤幹給花草施肥澆水，如果它們苗壯成長，你會有一個美麗的花園，如果它們不成材，就把它們剪掉，這就是管理需要做的事情。“