心地希望別人成比。） *明瞭並故正錯誤的品格」對員工中的問題，要毽過阿題的表面，看到品格L 的根遊。找出品格上阿題，然後改正它。對個別人品格惡頭的人堅決子以解聘. *依據品格應萼、晉升。如透過考量品格而崔傭，依據品格來價員工的表現， 依據員工品格進行升證等。 *長期堅持。學習品格與學習技術的動機是不一洋的，如學子-頃技能（騎白行車），是數導*激勵一操練，一日學會就會件你終生。但學2品格不一株，係謝理每天操練，是榜樣一必費性一教導一操練。例如，誠實，認識20代，每改都被實， 值得偕任，如果有••孜說謊，那信任就會喪火。所以，長期係持非常車要。 成功企業品格訓練有一些共同的做法：起草以品格第一為主的創業宗旨，提供以品格第—-為主的政策手冊例、提供各方面的品格第一經驗，助推廣品格第-事項等。這樣給員工提供的不僅是一份可以領薪水的工作，而且讓他們有好的品格，樹立起真善美的生活準則，建立起幸福快樂的家庭，這是企業對社會作出的重要貢獻。 （三）塑造主管的傑出品質。一個領導者K期忙於日常的事務，就可能會產生許多盲點，有工作上的、特別是品格上的，只有在一段時間內靜下來思考一些問題，才會糾正品格上的缺陷： 糾正工作上的盲點有時還比較容易，但糾正品格上盲點卻相當困難。可以說，一些企業之所以衰敗、出現悲制，其深層次的原因是領導者的品格敏陷造成的。傑出領導者必須具銜7個方面的 49 種品格參見圖6-4，表6-3：
• 418• 超級竟爭力領導者應考量的七種不同角度教導者遠見者思想家供盛者協調者管理者服務者品格明習要訣果斷誠實創意座生動/ 節制美德幸柱善勸檸檢耐心一株美明、搭壯、健康、無病蟲害的樹，其X鍵在於有強鍵的根部：同樣，成功的領導者其關鍵在於有好品格！ 附6-4 領導者盛考量的七種不同角I和品格表6-3 傑出領導者必須具備7個方面的49種品格遠見者：追求成長，能洞察問題的根源，找出明確的行功力案逝向成功。 智意（Ii非思蠢）：超越現況規察並回應人生處。 明辦（而非武斷）：能深入「解事情發生的原曲。 信心（而非脫州）：揣字王級對某件事的意向叫配合行事： 謹慎（而非莽）：避免後果不佳的態度、言行及行動。 真愛（而非自私）：滿足別人基本的需要而不求回報創意（而非呆板）：從新的角度廊對需求、任務或構想， 熱誠（而非冷淡）：以言行展現樂觀的態度。 教導者：傳授智慧、品格與技能，確認方向，力求周全。 節制（而非放縱）：樂棄私慾，在生活各層面中部正當行事。
6 跨國公司持續發展的文化舉措 •419 續表 -—— 敬重（而非無社）：秘道生命中的人與事，都能用以培養好的品格< 勤奮（而非懶恪）：全力以完成人所交代的任務。 可靠〔而非善變）：即或圍對額外的代價，出要言出必行： 安穩（而非忠）：將牛命建造在不會毀壞流尖的根基！ 恕酎（而非浮躁）：肯花山間恰當解決辣手的問題。 服務者：設法幫助他人成現，使其達成月標而無後顧之憂。 機警（而非粗心）：隨時留心周雨動態，準備即時正確反應。 好密（而非孤僻）：樂意與人分亨愛心所擁有的資遊。 慨（而非吝尚）：春白己如同管象並能用所擁有的。 喜樂（而非自憐）：不讓不稱心的事控制自己的態度。 靈活（而非固執）：不固放已見，願意接受澀整。 捨己（而北顧識）：尊重服務物件的意願.分清事情的輕重緩心。 村心（而北放萍）：以內化意志面對壓小追求至善， 管理者：能勾畫願景並運用資源以求沾成目標： 整齊（而非紊亂）：隨時雅頓有L旨環境，追求埋想成效」 主動（而非被動）：看到事情不待別人開口就者於去做， 盡責（而非馬虎）：明白應盡的責仔並切實懶到。 謙虛《而非驕徽）：認定個人成就部應歸功於別人. 採斷《而非猶疑）：認清關鍵所在，做出困維決定。 決心（而非儒）：不計附力，決意在時限內完成作幾。 效忠（而非不忠）：在艱難時刻堅定表明對服務時象的承離。 臥調者：最具忠誠與問情心，時人所交代的任務，懂得分析它的利弊及其中的問題。 專注（而非數衍）：全神貫注地聆聽g人的意見以示尊重， 敏銳（而非遲鈍）：姜於體察旁人其正的態度與情緒。 公正（而非公平）：視維護純正真實的事為自己的責任。 問情（而非冷淡）：為醫治別人的創標願付出必要的代價。 親和（而非瓶管）：在服務中展殺切的關懷照顧。 尊重（而非輕慢）：約束個人自由以免違逆服務物件的意願. 溫柔〔而非易怒）：山心放下自己的僅益與期待，樂意投人服務」 理想家：必須正直無可指責，肯接受政讓，能及時指出問題所在，並勇於說事實誠實（而非隱瞞）：準確地說明事情涼委以部得術米的信仃、 順服（由非徵性）：樂意執行上級交代的指示，不負所學。 -—-
• 420超級競爭力續表誠總（而非睡偽：以光明落的動機努力正當行事。 美總（而非不純）：行正事時展露的商尚品行與純淨心靈。 勇敢（而非膽怯）：自信音行正貞，合乎正道、大所畏俱。 饒恕（而非排斥）：對得軍我的人，不懷很、不計仇， 善勸（而非爭議）：時入超心埋障礙，好引重要宴理。 供應考：資源豐高，審慎，書儉，不斷善用現有資源. 開源（而非浪費）：姜用別人怒略或丟棄的物品。 節（而非奢侈）：不容自己或別人有不必要的花費， 知足（而非資心）：體驗真快樂不受物質左右。 守時（而非延誤）：任約定的時間完成人交代的任務： 寬容（而卡偏見）：接納別人不成熟度的品格表現。 慎重（非輕率）：知道適時而的重要性。 感恩（而非忘恩）：以言行讓人知道他曾如何使自己生命受在。 資料來源：劉洪錢：“‘品格第一’的文化劃練”，《中外管甲》，1999年第期‹ 6.2 挖掘、開發組織的潛在能力在全球的競爭風潮之下，人們日益發覺21 世紀的成功關鍵， 與19世紀和20世紀的成功關鍵有很大的不同。在過去，低廉的天然資源是一個國家經濟發展的關鍵，而傳統的管理系統也是被設計用來開發這些資源。然而這樣的時代正在離我們而去。隨著科技突飛猛進、知識經濟時代程序加快，以及經濟全球化帶來的世界息息相關，複雜多變，發揮人們的創造力已經成為當代管理努力的重心。任何一個渴望在新世紀更加嚴峻的經營環境中取得成功的跨國公司，都必須致力於一項基本的、重要的工作：挖掘和開發公司的潛在能力，即提高組織的智商（即組織的平均智力水平）、組織的學習能、應變能力和創新能。
6 跨國公司持續發展的文化舉措 • 421． 6.2.1 甄選和凝聚優秀人才一個組織的素質高低，在很大程度上是其所用和原有的人員素質的一種總括反映。尋覓到並留住合格人才是21世紀競爭的成敗關鍵。正如比爾•蓋茨所說：“一旦你讓平庸的人進入組織，尤其是身居高位的話，組織就會停止發展，失去世界一流組織的地位。” 組織甄選過程的確日標是，識別並僱傭那些有知識、有技巧，有能力來做好組織工作，並與組織核心價值規基本一致的人。忽視後一點是幼稚可笑的。因為，如果組織所鴨員工的價值觀與組織核心價值觀不一致，這些員上就可能會缺少工作動力， 缺乏對組織的忠誠感，對工作和組織不滿意等等。甄選過程是一種雙向選擇，它允許僱主和求職者相互不匹配時中止他們之悶的聯姻。 世界知名跨國公司大都非常重視員工的甄選。例如，寶潔公司面試主持人是公司中的精英人物，他們是經過精選出來的，都透過講座、錄影、電影、面試練習、角色扮演等培訓手段，學鬥瞭如何發現那些能夠適應寶要求的候選人。他們對候選人進行深人面談，以發現他們是否具有某些素質，如具有“作出大量出色業績”的能力，“發現並理解問題”的能力，“在全而思考的基礎上，得出論證充分和推理嚴密的結論並付諸於行動”的理性思維能力，等等。大學畢業生首先要在校園裡經過兩次面試和一次一般知識測驗，這些都過關後，在飛往辛辛那提接受三次一對一的面試和一次午餐時的集體面試。每次會面時，試主持人都會盡力搜尋那些公司認為與在寶潔取得成功密相關的優點，以確保所聘員工與組織要求機符合。原康柏計算機公司（Compaq Computer）則對求職者加以精心考察，以保證他們有能力適應該
• 422• 超級竟爭力公司團隊導向式的文化。為了儘可能地篩選掉性格孤僻、自高白大的求職者，求職者要接受來自公司各個部門、資歷不同的15 位主持人的面試，也可能不是什麼稀奇的事。迪斯尼的員工總是那麼吸引人、整沾、漂亮，帶著迷人的微笑，這不是偶然的，而是迪斯尼公司奮力追求的形象。公司在選聘員工時，就錄用那種能夠保持上述形緣的人。一旦員工上班後，強勁的公司文化，輔之以正式的規章制度的女持，就保證了逃斯尼的員工以一種極對統一和可預料的方式行事。而美國微軟公司尋找並引進高智商人才方法更是富有成效，其中有些做法值得借鑑。 專欄6-3 微軟凝聚人才的九大秘決微軟公司 （Microsoft Corp.） 是世界上計算機軟體產品的上要生產， 商，是我們所處時代的一個傳奇、比爾-蓋獲只用了近20年時間，使將一個名不經傳的小公司，發展為市值突破5WO億美元的龐人的軟體帝國，其影響已擴大到址界的每一個角落，蓋獲本人不僅四度蟬聯 “世界首富”，還造就了微軟數以幹計的百萬富翁。微軟公司目前所取得的成就是建立在其吸引、甄選和發展人才的能力基礎上。用蓋茨的話來說，“我們處在智慧財產權行業”。從公司最初建立時起，不斷開發更好的新產品的要求使得聘用優秀人才和迅速促進個人貢獻成為首要任務。“在所有軟體公司書，我們尋找並引進高智商人小方法總是最富有成效的，而且對於從海外引進的人才，公司也儘量做到人盡其才。 最後，我們設計出一種能夠利用不同個人才能的人才開發方笨。"①那 00｛德了奧托•卡爾特蛋卡 ｛0:t0 KalthoH）等：《光與影——企業創新》，趙楠等詳，上海交通大學出版社，1999年版，第32頁。
6 跨國公司持續發展的文化舉措 • 423 •—• 麼，微軟公司是如何發現和選聘人才的？ ①）成立“招募人才快速反應小組”。為「發現和選聘最優秀的人小，微軟負責招轉者每年要訪問130多所大學，並專門成立了“招募人才快速反應小組”，以“挖墻角”的方式把其他公司的優秀人小“挖” 過來。 ② “智力高於一t”的選人模式。在招聘人才時，微軟遵循的是 “知識支配一劃”、“智力高於-紉”，“大賦中心論”、“惟智慧論事業” 的選人原則。許多數學家，物牌學家，大文學家等被招進微軟。對剛畢業的大學生情有獨鍾，其新僱員80%以上是從人學招募而來，尤其是像哈佛這樣的名牌大學。“百里挑—，優中選優” ’。如 1988 年到1994 年間，微軟每年大約只從12 萬人巾指募150~175名、嚴把“入門” 3“寧缺毋濫”的用人原則。蓋茨告誡他的員工，即使某個重要職位長期空鰍，給小組的其他人帶來困難，也術會找一個勉強合適的員工，而要將位置留給錄合適的人才。如微軟（中國）有限公司總經運職位，白第二任總經理吳士宏1999年5月28日提出碎職後，一空就是半年多，直到2000年心月5日，微軟（中國）有限公司第二任總終理高群耀博士才走馬上任。 （0營造人人可以當 “球星”的氛圍。前米應鵯的員工必須勇挑重擔，挑戰報限，爭當“球星”。即使你不是“球星”，微軟也公創造出一種氛圍讓你覺得自己可以當“球星”。微軟的能人總是在不斷子找並努力培養接替自己的人，使得那些身處•線、有專業、懂技術的行家裡手最終被提拔到宵理崗位上來、紅果你很能幹，肯定有機會升遷， 如果你不能幹，那這個位置你世做不了多久： ⑤經營與技術不可分割的經營念。微軟的獨到之處就是力戒 “經營由一套獨特斑子管理，而技術出另一套班子處理”的觀念。公司的每個管理者既要思考公司的經營問題，X要思考公司的技術問題。 微軟的信條是：經營與技術不可分離。在高技術產非中，經理們龍淪
• 424• 超級競爭力是高階的還是基層的，都應該對本公司業務領域有深厚的知識功底～ 聘用有活力、具有創新精神的頂尖人才，然後把權力和責任連同資源 （人、財、物）一併委託給他們，以便使他們出也地完成任務，這是微軟的用人策略。微軟的最高決策層—智囊團成員，既是拔術精英， 又是商業奇才 （“達爾文式”的管理，微軟的管理十分殘酷，它採用的是“達爾文式”的管理模式，即物竟天擇，適者生存。微軟的信條是僱傭工作所需更少的人一“n-1”是公司的法寶。微軟欣賞的是具有 “螺旋槳頭腦”的工作狂，僱傭最少的人，以挑戰極限的方式，來完成儘可能多的工作。 ⑦“差別對待”的激勵機制。與軟體行業的同行相比，微軟的人員流動要低得多，這是因為微軟對持有“微軟核心投術”的軟體開發人員有“偏愛”。與其他非軟體開發人員相比，他們擁有充足的科研經費和更憂越的辦公條件，更多的分紅：在1989年加盟微軟的那批人中， 有不下2200名軟體開發人員在短短的兩年裡變成了百萬富翁，少數已成為憶萬高翁。 ⑧全面周到的福利計劃，公司每年給予每位僱員的非指令性福利開支達8000關元。90年代初，公司每年給予每位僱員715美元的餐飲補助費，任何含有咖啡因的飲料都免費，微軟僱員一巨被解職，公司還會給予他5000美元的補助金：察屬也可享受醫療方面的福利，男女僱員均可休四周產假，工資照拿。 ⑨ “低工資高股份”模式。微軟公司是第一家用股票權來獎勵普通員工的企業。微軟公司的股票價格在過去的十年中翻了將近100倍。 微軟公司職員可以擁有公司的股份，並可享受15%約優惠，公司高階專業人員可享受更大幅度的優惠。公司還統任職滿-•年的正式僱員一定的股票買賣特權。微軟公司的主要經濟來源並非薪水，股票升值是主要的收益補償。蓋茨的年工資連同獎金也不過60多歷美元、公司故意把薪水壓得比同炎企業的競爭對手還低，創立-個“低工資高股份”
6 跨國公司持續發展的文化舉措 • 425 一—• 的典範。徽軟公司僱員擁有股票的比率比其他任何工市公司都要高， 不付給股票持有者照息，持股者回收到的刷潤純粹來自市場價格的攀升。這種不向員工保證提供某種規定收人或福利待遇，而是將員工的收益與其對企業的股權授資相聯絡，從而將員工的個人收益同企業的效益、管理和員工自身的努力等因素結合起來的做法，具有明顯的激顧成份， 蓋茨垣言：“如果把我們公司頂尖的20人挖走，那麼我告訴你， 微軟會變成一冢無足輕重的公司。”出許，這就是微軟成功的秘密之所在。 -— 資料來源：摘自周春光“微軟凝聚人才的九大秘訣”，載《中外企業文化》2000年4月。 6.2.2 建立學習型組織學習是人類生命趣味盎然的源泉，也是延長組織壽命的一個重要手段和工具。如果不去學習，企業以及我們個人都只會重複過去舊的方法、步驟，不可能取得持續的進步；如果不善於學習，就會被激烈的競爭所淘汰。売牌石油公司（Boyal Dutch/ Shell）企劃主任德格（Arie De Geus）說：“惟--持久的競爭優勢， 或許是具備比你的競爭對手學習得更快的能力。”①“在知識密集型的行業中尤其如此。”C本來真正出色的企業，將是能夠設法使各階層人員全心投入，並有能力不斷學河的組織，而不能再只靠像福特 （Henry Ford）、史隆（Alfred P.Sloan）或華生（Thomas G）！美彼得•聖佔：《第上項修煉》，郭進隆評，上海三張-節店，1998年版， 第3貞。 22 ［美！傑星•約拉姆•溫德：&變革、—卡來企業》，林狗子等洋，上海交通大學出版社，1999代版，第256頁。
• 426 超級競爭力 J.Watson）那樣偉大的領導者一大當關、運籌帷和指揮全域性。 一些有遠見的總裁，都已認識到了學習和持續進少之問的聯絡， 並已開始再次使其企業關注這一聯絡。麻省理廠學阬彼得•殺吉 （Peter M.Senge）博上、吞治•羅思（George Roth）妍究員，哈佛的戴維•A. 加文（David A.Garvin）教授、阿特•克萊那（Art Kleiner）等學者們也在追趕潮流，為“學子型組織”和“創造知識的企業”吶喊助威。例如，彼得•聖吉建議使用5項修煉— 系統思維、白我超越，改善心智模式、建文共同願景和團隊學習。不過，大部分冇關學習型組織討論的側重點都在一些哲學的、寬泛的主題以及機括的表達上面，過丁抽象，而不是針對那些實踐性的細節，沒有為實際行動提供可操作的框架。那麼，怎樣提高經理、員工和組織整體的學習能力呢” （一）從過去的經驗中學。古語云：“經驗是最好的老師。” 企業必須不斷回顧過去的成功經驗或失敗的教訓，進行系統評價，並將這些經驗列表記錄，供領導和員工隨時查詢，一位專家稱這一過程為“桑特亞那可顧”。這是以著名哲學家不治•桑特亞那（Ceorge Santayana）的名字命名的。他曾說過這樣的格言： “那些不能記住過去的人，註定要重複過去的歷史。” 一項對150餘種新產品調查的結果表明，“從大敗的經驗中獲取的知識，對後來所取得的成功是非常有用的。簡言之，失敗是成功之母。”①例如，IBM的360型計算機系列是該公司冇史以來最流行和最贏利的產品之一，而這一系列成功的基礎，正是源自研製失敗的伸展型計算機。波宵公司在其737 和747飛機項月受挫後，立即著手進行深層的學習工作。公司組建了一個高階員 E） Modests A.Maidigue and Bilbe Jo Zirger. "The New Fraduct Lcaming Cynle.” Rescarch Poliey,Vol. 14, No.6 （1985），P.199，p.304.
6 跨國公司持續發展的文化舉措 • 427• 工小組，其任務是對比從737到747的發展過程和從707 到727 的發展過程（後者是該公司的兩種贏利最高的機型）。歷時一件， 該小組總結了一套“從挫折中學到的教訓”，提出了數百項建議， 並形成了很厚的文獻資料。由於有過去經驗的指導，他們後來在 757 和767開發部門終於創造「波音歷史上最成功的、尤差錯的開發記錄。其他企業也採用了類似的回顧方法。像波音一樣，施樂也研究其產品開發過程，仔細檢查！3項有問題的產品，努力搞清為什麼公司新開創的業務頻頻失敗。英石油公司（BP） 則更進一步，建立了一個專案評估小組，回顧主要的投資項日， 撰寫案例分析，並把這些經驗教訓加人公司計劃指導原則的修訂本中。一個5人評估小組每年審查6個項片，並問董事會報告。① 然而，並非所有的企業都願意或善於從經驗屮學習，實際情況是，在經歷了一些重大事件之後（如產品開發失敗，企業急速擴張、越員危機或者兼併），許多企業總是跟蹌前行，忘記過去的教訓，錯誤總是反覆發生。更重要的是，企業從不反忍導致錯誤的傳統思維方式，這意味著他們依然處於危險境地，隨時都可能遇到新的不幸。 那麼，組織怎樣才能綜合地反思歷史經驗呢？這種反思怎樣才能使人們的行動利思維變得更加集中、有效和充滿活力呢？受這些問題的激勵，一些社會學家，企業經理和麻省理工（MIT） 組織學習中心的專欄作家，用四年時間開發並試驗了一種工具， —' ①［美1被得•，德魯克：《知識管理》，楊廾蜂詳，中國人民大學出版社， 1999 年版，第54~56頁。
• 428• 超級競爭力稱為學習型歷史文獻，①它是～套記錄企業重要事件的文字，如企業變革、新創意、重大發明、成功的產品導人，或者是不幸的事件，如大規模裁員。每件事都用兩欄表示。其山-欄記錄有關人士所描述的事作，這些人或者是該事件當事人，或者考察了這些事件，或者受到事件的影響。經理入員、流水線工人，秘書、 外部人員（如顧客、廣告商、供應商）分別講述他們眼中的故事，並被直接記人文獻。在引用的時候，只註明頭銜，不註明個人。這些引用語言被編織成一篇感情豐富、有說服力的故事，使人想起斯塔慈特克爾以第一人稱對美國社會和生活的記述。文獻的另一欄是學習型歷史專家（訓練有素的外部專家、知識淵博的內部人土）所作的分析和評論。在這裡他們試圖指出文獻裡反覆出現的主題，提出有關其假設和涵義的問題，並揭本出隱藏在前一欄事件敘述中的“不可討論的”問題。 學習型歷史文獻完成以後，可以被用作群體討論的基礎，這些群體既包括當事者，也包括學習者。作者們相信，這個工具 （以古代社群講故事的方式為基礎）有助於建立信任，提出重要的問題，把知識從企業的一個地方移植到另一個地方，並形成總括性的管理知識。 當然，從經驗中學習有其時空極限，因為任何行哥在時空上都有其有效範圍，在此範圍內我們得以評估行動是否有效；當我們行動的後果超出了這個時空的範圈，就不可能直接從經驗中學習。因此，還需要其他形式的學習。 （二）虛心問他人學習。如前所述，並非所有的學習都可以從自我分析申得。有時，最強有力的洞察力是從自己直接環境 1）「美］被得•F.德臺光：《知識管理》，楊開峰評，中國人民大學出版社， 1999年版，第128頁～
6 跨國公司特續發展的文化舉措 •429• 之外學習得到的，由此獲得一種新的觀察問題的視角。那些善於向外部組織，先進企業、顧客、供應商等學習的企業，無疑將獲得更大的收益。 （1）向世界優秀企業取經。全世界的公司都能夠互相學習。 即使完全不同型別的企業，也是創造性思維的豐富源泉和催化劑。因為，第一，知識、技術、創新，這些都是普遍的，我們獲取它們的方式對其他人提供了有價值的經驗教訓、正如我們可以從他人那裡學習一樣。這可能是進人21世紀時最為重要的一條經驗，因為通訊和資訊流在改善，公司之間的距離在縮短，公司能夠在不犧牲其特色的前提下互相學習。例如，日本花王從寶沿公司那兒學習了許多營銷的方法；施樂公司精心地研究與其文化相對立的企業，向它們學並將這些經驗應用於本公司。但所有這些做法都沒有危及它們自身的文化和獨特的個性。第二，企球成功因素是客觀存在的，而且卜分重要。公司之間在組織和實踐方面存在的許多顯而易見的差異，在經過更細緻的研究後發現實際上具有相似性。例如，起源或規模迥異的公司不僅對創新所持態度極為相似，而且還採用極為相近的組織結構和戰略以使實現創新和創造的目的。公司透過研究取得創新成功的其他組織的例子，並在自己的組織中仿效其過程就能夠提高白身的創新能力。 這正如某個畫家研習其他畫家的作品來學習繪畫技巧從而為其獨特的繪畫風格打下基礎。歐洲的繪畫大師幾乎都是透過砂習其前輩和同時代繪畫大師的作品來學習技藝的；有許多甚至述是其他繪畫大師的學生。因此，公司瞭解一下世界上一些優秀企業成功因素，尤其是就全球範圍而含的成功因素方面的基本相似之處， 然後汲取適用於自身的經驗教訓，這是十分有益的。 （2）積極聽取顧客或供應商的意見和建議。顧客和供應商問樣是豐富的思想來源。同顧客或供應商交談，是水遠的學習過
•430• 超級競爭力程，因為他們在自己的領域中也是專家。他們可以傳遞最新的產品資訊、競爭對手的情況、對偏好變化的預測以及對服務和產品使用方法的及時反饋。企業從行政管理到店鋪經營的各個層狄， 都需要這種倍息。在摩托羅拉公，包括總裁在內的管理和決策委員會都要定期有規律地親自與顧客會面。跨越企業界限，將企業與客戶及供應商聯絡起來的討論會，集會或項日小組，保了思想的及時交流，並提供「考察競爭前景的機會。通用電氣公司總裁傑克•韋爾奇將這種方法視為—種刺激交換的有力方式，他使“無界限”成為該公司90年代的戰略轉折點。 （三）進行職務培訓和繼續教育：彼得•德魯克稱呼我們這個時代為知識工人時代。擁冇知識的人代替了土地、裝置和資本， 成為公司的主要財富。這當然意味著：今天的僱員應比以往受到更好的教育和更多的培訓。即便如此，許多僱員為適應新公司的工作和知識經濟發展的需要，還必須接受職務培訓及繼續教育。 培訓的方法可根據培訓的人數、培訓的專業及單位現冇的師資、 裝置、資源等方面的情況而定。常見的培訓方式有利用北餘時間學習、在職培訓或離職培訓、安排職員專門系統地學習並獲得高一級的學位等。培訓項日也應因各類人員的不同情況和專業要求而定，如新職員、技術人員、上/或其他生產線上的人員、辦公室行政人員、管理人員等等，應該採取不同的培訓方法和內容。 下面列舉一些世界著名企業的培訓方法。“他山之石，可以攻玉”。 遠見卓識的公司在人力方面的投資比⋯般的公司積極，例如摩托羅拉公司、寶遊公司、惠普公司、微軟公司、施樂公司、追用電氣公司、迪斯尼公司、國際商務公司，默克公司、3M公司等都對它們的“大學”、“教育中心”或其他形式的人小培訓進行廣大量投資。大學正在越來越變得像公司，而公司也力圖變得更
6 跨國公司持續發展的文化舉措 • 431． .— —- -- ——- 像大學。公司用在培訓上的支出大幅增長。根據《培訓》雜誌的一項訓查，美國百人以上的公司1996年化費了平均598憶美元對總共5860萬僱員的培訓費用。一些涉足於新技術和新型管理實踐的公司培訓費開支更商。例如，安盛諮詢公司每體的培訓費用為2.9億美元，摩托羅拉公吋則為2.4億美元。 專欄6-4 世界著名公司的培訓方式一、摩托羅拉：多元化的培訓方式 20世紀80年代初，從歲伯特•加爾文開始，摩托羅拉的歷任肖府執行官就已將培訓作為公司的標誌特色之•公司要求員T每你參加5 ~20天的培訓。公司在培訓上文付了公司上資的4％（如果把受訓人員的薪酬及培訓費用也包括在內，那就是79）、摩托羅拉大學的預算為 1.2億美元，佔公司全部培訓支出的•半、位於伊利諾伊州肖姆堡的摩託羅拉大學，其教學為量及設施抵得上-所相當規模的商學院，它還有11個分支機構分散在世界各地，並在北京，天泮、東京、模濱和新加坡設有銷售處（向它的經營單位，供應商和客戶鐺售課程材料），摩託羅拉公司有培訓方式利途移，公司各單位可以日行選樣月己的培期方法，摩托羅拉大學實質上只承扣了公司培訓總量的50%，培訓方式機動靈活，可由公司提供，可出公司必部的銷售商提供，也可以由名單位自己進行、還可以從網上提供培訓。 摩托羅拉採取培訓手段來實現人才本地化目標；並制延多種培訓專案以適應不同的需要、摩托羅拉全球的公司都要求每個員下每個M 該接受平均5天時問的培訓，而對中國員T的培訓已過這個要求. 摩托羅拉還開設--系列高階管理的培訓項口，培養中國內級管埋人才。 如“中國經理管理強訓計劃”，與北人、清華等高校開辦的MI3A 課程
• 432、 超級競爭力等。另外，公司鼓勵工程技術和管理人員積極參加國際學術公議，並繼續派員工到海外工廠實習。1997年公司花費300萬美元派出300 多名員工到海外受訓。月前，人才本地化的努力已取得很好的成就，68% 的公司經理是由本地人擔任的。 二、惠靜公司：需要什麼就學習什麼惠普公司幾乎與摩托羅拉公司一樣，大力進行培訓工作（幾十年來一直穩定地將工資總額的3.3%用來做培訓費用），但它使用的是• 種較為不拘形式的方法。惠普沒有公司的大學，並且過放棄了課堂培圳的方式。培訓部主任克勞蒂婭•戴維斯對規定數量的培訓不以為然。 “如果並不需要，那麼為什麼還要上40小時或80小時的課呢？”她問道，〝需要什麼就學什麼。我們這裡的人都得學習，但是他們可以自由選擇怎樣學習。我的職責不是去管他們怎麼學習。他們都得對有己我培訓員責。這完全是一件你得為自己做主的事情，公司不會為你作書的，我們只是讓你學得更方便些。”惠普的培訓方式可能是邊工作邊培訓，或是透過導師培訓。銷告人員過去總是專門抽出時間進行有關新產品的培訓，但是他們發現這樣的培訓效果不好，現在他們更喜歡在早餐會或午餐會上零敲碎打地進行培訓。既然他們都有行動式屯腦， 都可以在方便的時候與培訓課程聯機，尋找他們所需的特定內容。將現場代表與資料庫相聯，實際上也就消除了對某些培訓的需要。 三、施樂公司：交叉培訓和“瀑布型”培訓施樂公司客戶服務中心有3個部門，為解決問題，僱員們經常把客戶從一個部門轉到另一個部門，這種經歷對客戶及僱員同樣都是令人沮喪的。施樂公司決定將這3個部門合在•起，交叉培訓其僱員， 日的在於使每一位僱員都能處理客戶提出的一切問題。中心將不會再有轉移客戶的行為。 該中心開始請來培訓部人員進行課設計，幾個月後，培訓人員帶來詳細的培訓內容，並開始一系列詳盡無遺的培訓課程。受訓僱員抱怨說，他們學了許求他們水遠不會碰到的情況，但幾乎學不到這個
6 跨國公司持續發展的文化舉措 • 43③職務的關鍵內容。他們說培訓人員根本不瞭解中心的工作情況，所以當他們結束培訓後回創工作崗位，他們的工作夥伴還得向他們解釋真正需要做的工作。到這個時候，受訓人員又把課堂所教的忘得一千一淨了：傳統的方法失敗後，能樂公司接受了•位顧問提出一條合情合理的建議，說既然3個部門都擁有各自必要的所有知識，其僱員們可以互相培訓。服務部的各位代表都從各自單獨的小隔間裡被請出來， 坐在一起，混合編組，6~7人一組，他們互教互學、這種職員之間可教互學式的交叉培訓比正規培訓更加存效： 在施樂公司，還流行一種“瀑布型”的培訓方法。1984年首席熱行官戴維•卡恩斯本人參加質量培訓，然後再培訓他的直接下屬，這些人再去培訓他們的下屬，這樣層層培訓，直至公司最底層。這樣，除了公司最底層的人員，每一個人既接受培訓，又培訓別人。這種方法值得我國企業借鑑。 6.2.3 增強企業的靈活適應性當今企業處在一種市場和技術常常以全新的無法預知的方式、不斷變化的環境中，為穩定世界而建立的舊模式可能不再好使。企業管理人員過去曾經輕輕鬆鬆地制定5年計劃、可現在， 變化的速度飛快，範圍廣闊無邊，他們都害怕預測第一華將會有什麼事情發生。新技術（尤其是資訊科技）、新產品、新競爭對手、新市場的出現都是如此之快，公司必須在舊東西開始衰退之前就隨時準備抓住新事物。因此，企業必須具有足夠的靈活適應性，能對劇烈的或斷斷續續的變化都作出快速反應，能適應新市場並盡力創造新市場，從而來設計自己的未來。 （一）把變化當作一種文化精神、心理素質。傳統公司及文化把變化看作是一件困準的、複雜的、捕苦的車情，是一件迫不得已的事後補救措施。它們討厭變化，害怕變化，逃避變化。當
• 434 超級竟爭力 -—— 變化來臨的時候，公司總是被動應付，而不是主動去迎接。這足 -種錯誤的態度，心理和行為，在實踐中也是極其的。在今大動態的“急流險灘”環境中，成功越來越屬於那些能靈活應變的組織。為此，企業必須轉變對“變化”的消極態度：把“變化 =成長”，變化不再可怕，反是一件讓人渴的事情。因為每一次變化就意味著一次新的市場機會，新的成長叮能性，新的成功。 蓋茨以及那些不分伯仲的矽谷公司的執行長們，都把變化當作一件激動人心，富有挑戰性的事情，把它當作商務事業的潤滑劑、催化劑。“人類木性固有一種喜歡變化的天性。然而變化來得太快的時候，往往使許多人和公司跟不上。…只須記住一點是不變的，那就是：我們的工作和生活永遠在變。““電腦T. 業發展史己有45計了，但我看它還是處於嬰兒期呢！我覺得電腦的高階應用才剛開了個頭，未來的十幾午、20年將是新事物層出不窮的年代。這確實是一件激動人心的事情：•直在變，從不停歇。“00矽谷公司不但不追求穩妥，反而下可故意讓侖時刻保持一點傾斜度，猶如短跑運動員，身子總什前傾斜者，這樣才能靈活多變，跑得快。腳踏車、摩托車、消雪等快速多變的運動大多采取這種姿勢。這利時待變化的態度是他們的成功中極重要的因素。可以說沒冇哪一天他們不在做著改變，變化成為了他們每天日常工作中不可或缺的內容了。這種歡迎變化的積極態度使得矽谷的公司可以時刻保持對新壞境的活適應性。這樣的話， 即使出現了非常嚴重的問題，比如說不得不裁員的時候，他們都能從容不迫地處理好。雖然-切不可預知，但無論什麼變化，他們都像是有備無患似的~ ① 米鋼：《矽谷為什麼3，中華工商聯合出版社，2000年版，第221~222頁。
6 跨國公司特續發展的文化舉楷 • 435- — 如今越來越多的公司認識到變節的重要性，它們在很多不同方面進行了努力：全面質量管理；企業再造T；規模合理化； 結構重組，這些方法都是用來幫助企業管理者轉變和級公司組織的，以適應更具有挑戰性的新刑中場環境。雖然如此，他們對穩定性的感情依賴往往使他們所作的有益嘗試流產，根據海默和坎皮的書《公司審組》中所描述的，重組公司“意味著把老系統撕碎然後從頭開始，重新找到一條更好的公司道路”這方法聽起來很漂亮，但實施起來卻難多了。即使公司重組的專冢也不得不承認重組並非萬靈丹：“我們不得不承認公司重組的失敗率是很高的，事實上，甚至高達70%。為什麼許多訃劃周企的改組方案常常走向歧路呢？原是多方面的。他們的缺點是沒有把變化作為一個常規公司的行為，而是不改則已，一收心急。矯枉過止，貪多求快，總想•F子從！銀下徹底改變。決策往往不從實際出發，太過魯菲。其實這並不表明他們改變現狀的心，恰恰相反，這種急功近利，想一下子改好的心態表明他們即使在改組的時候，都還是在逃避任何變化的。他們總幻想很快結宋陣痛， 進入到另一種穩定狀態中去，問題的麻煩還不僅僅在此，更大的問題出在企業裡同時還會有另—派保守勢力，他們反對改組，他處阻撓改革程序。這樣一來，兩個極端足衝突的，缺少一個以變為常、動中守靜的中堅力量米主持改帶事務。這樣的改組間刷不失敗才聖呢！”可見，傳統公司的改組之所以這麼維，最深層的根源還在於文化觀念的落後保守，如果在文化觀念上還固守穩定，以變化為可怖的話，那麼改組本身都可能成為一種求穩定的企圖。結果是戰組時人們的心態極不穩定，”浮躁術安，所以造成一種變也不是，不變也不是，忐忑不安的局前。出此時以清楚看出：如果作為根子的文化問題不解決，不從根本上轉換文化模式，不改變入的觀念與行另方式。那麼聘請多麼專業的企業收組
•436• 超級競爭力 .. 專家顧問，制定決心多麼宏大、步驟多麼周詳的計劃都無濟於事。 專欄6-5 索尼的變革與速度隨著電子時代的到來，技術以驚人的速度發展著，社會進人一個以速度取勝的時代。如果企業發展速度跟木上時代的節奏，其後果是可以想象的。 索尼自創立以來，就把變化和速度作為企業生存的根本。井深先生在公司成立之初就認定，技術開發後要在極短的時間之內儘快使之商品化。1951年他在報告書中寫道：“我們的開發工作從接受到交貨只柑當於其他公司的一半時間，這是我們比別人強的地方。” 日本索尼公司自創立以來，就把變化和速度作為企業生存的根本。 如今，索尼的經營者更是有一種絕對的速度感。制定計劃的速度、開發產品的速度、還有撤消滯銷產品的速度等，所有環節都充滿著速. 感。比如，在素尼公司，對於希望幹什麼，為什麼重要和為僕麼必灣等問題，總是一清：楚，因此領導人對於申報的問題能馬上做出答覆， 根本不會有那種“考慮考慮再說”或者“預算解決不了，等來年再說吧”之類的答覆。索兒公司遵循的原則是“好事馬上做，做就要做出好結果來。”到目前為止，索尼創造「不少全新的產品，囚為他們知道先發制人的強大優勢、索尼的速度超越了時代發展的速度，如果你稍不留意，就會對索尼公司目前的發展一無所知。 美國思科公司總裁錢伯斯斷言，在新經濟時代，不是大的吃掉小的，而是決的吃掉慢的。如今市場風雲瞬息刀變，加之國際網際網路已基本普及，市場量及資訊量的傳播速度大大加快。誰能搶先一步狀得資訊，搶先一步作出應對，誰就能捷足先登，獨佔商機、因此，在這