業績； （4）不要給員工制定太多的目標，而要鼓勵他們充分發揮潛能和創造性； （5）不僅要給予員工精神鼓勵，還要給予物質獎勵。 GE 公司先進的人力資源體制可以確保人才務盡其用。其內容包抬，年度自我評價和反饋，以及每年一次的全公司範圍的人才評審。經書爾奇本人評審的人就在3000名左右，最高管理層追蹤最住人選就像孩子追賣冰淇淋的車子那樣。領導人之同也展開競爭，看看誰能網羅到最好的人才。
6 跨國公司持續發展的文化舉措我們已經看到了太多企業、太多組織的興衰起落。TBM、通用汽車、西爾斯、蘋果電腦、菲利浦、尼桑、菲亞特…⋯這些曾經在世界範圍內受到極力推崇的行業巨人，都在20 世紀80年代或90年代初處於芳芳的掙扎之中，蒙受了極大損失。很多曾經在《財富》雜誌“全球500強排行榜”中名列前茅的公司，幾年後再也不見它們的蹤影。①還有很多曾經非常成功的公司已經例閉，我們再也記不起它們的名字。依殼牌石油公司的估計，大型企業平均壽命不及40年。世界上許多大企業曾經風雲一時，也只有不超過人的壽命的生命週期！這些事實提醒我們：成—— 處於鼎盛狀態——可能是暫時的；正像生物有生命週期一樣，產品、組織也有生命週期！ 也許在適者生存的法則下，像這樣不斷的汰舊換新，對社會是好的。因為這可把經濟土壤重新翻過，重新分配生產資源給新的公司與新的文化。然而，對員工與企業主而言，都是很痛芳的！而且過高過快的死亡率會造成社會資源的巨大痕費：那麼， 怎樣才能使自己成為強盛不衰的公司？應該從哪裡人手呢？從文化的角度看，最重要、最根本的是—提升公司的素質！即改善 1983年充牌石油公司的-項週查發現，1970年列名《財富》雜世〝500家火企業”排行榜的公司，到了80年代都有1/3已銷聲道跡。
6 跨國公司持續發展的文化舉措公司潛在品質，挖和開發公司的潛在能力！ 1-— 智慧＋好品格=成功 •397• 6.1 改善、提升公司的潛在品質組織的品質主要包括組級所具有的價值觀、組織的凝聚力、 組織成員對於組織目標的認同感，組織的協調搭配效能以及員工和領導個人的品格等。現代企業的競爭不是單個人之同的競爭， 而是企業整體素質和實力之問的較量，企業惟有造就山強大的發聚力和向心力，企非全體員工只有協同••致、同共濟，才有可能應付來自市場的嚴峻挑戰。而現代企業凝聚力和團隊意識的形成，不能光靠物質刺激和金錢收策，也不僅僅是一個制度上、 “科學”上的問題，而更主要的是一個文化問題、人文問題。企業只有透過共同價值觀和共同願景的培養，透過和諧有序的企業人際關係和思想情感溝通，才能真正凝聚全體員工的意志，肜成統一的步驟和整體的“合力”，構築企業與員工的“命運共同體”。正如管理學大師德魯克所說：“企業是人的群體，企業的酒動是人的活動。人的群體必須建立在共同的信念之上，必須把人凝聚在共同原則的周圍。不然的活，企業就會癱瘓，不能夠活動，不能要求它的成員努力工作。“① 現在人們一般只注意能力，成就和利潤，而忽略了品格這個根本的重要性，這會吃苦頭的。要認識到品格比利潤、成就更重要，品格在決定著每個人的言行、態度、目標等一切行為，尤人 G） 德魯克：《管理學》，中國機械「非出版社，1999升毖。
• 398• 超級競爭力 ——- ——-！—— —— 能超越白己的品格做事。對於組織也是如此。只有播下好品格種子的人、只有汴意培養高品質組級的企業，才會持久得創成就果實的獎賞。為了取得企業的持續發展和不斷成功，必須認識到組縱好品質以及員工和主管好品格的重要，並認真採取步驟養好品質。 6.1.1 明確企業的目標和共同願景組織月標和願景對於組織的凝聚力具有至關重要的意義，它是一面企業的“旗幟”，一面能夠令企業員上哀心問往、刈之奮斗的旗幟。為了使組織日標起到這樣一種作用、它應當考慮以下幾個因素： （一〉能夠反映紐織員上的意願，被大家分字。在傳統的階層式組織，願景通常米自尚層，即由最高管理當局或倡由顧問的幫助撰寫“願景宣言”，很少在每一個階層內逃行探詢與檢驗， 員工只是聽命行事。由於這種“官方願景”所反映的僅是一兩個人的個人願景，因而無法使人們瞭解與感到共同擁有這個願景，結果新出爐的官方願景也尤從孕育出能量與真誠的投人， 事實上，有時侖甚至無法在建立它的高階管團體中鼓起一絲熱情。 一個真正具有感召力的共同願景應該是團體中成員都真心迪求的願景，它既能體現企業未米發展的遠大日標，又必須反映企業成員的共同願望。誠然，要想把共同願最與個人願景有機地結合在一起，在具休實施中必定存在種種障礙與困難。因為每個員工可能持有的個人願景必定存在一定的差異，而•個企業的共同願景不可能去迎合其所有成員的個人願景。為此，意圖建立共同願景的領導者必須善十、樂於做•些深入細緻的協調、引導下作，讓員工.與他分享共同願景、服從共同願景。實在不願認同和
6 跨國公司持續發展的文化舉措 •399• 遵從者，可考慮讓他離開組織，另謀高就.一個企業若要具冇較高的凝聚力，就至少要獲得其所有能夠被稱為人才的企業成員的日標認問，要獲得這些人小對於共同願景“表心熱烈”的支援。 在此意義上，特別是對企業素質的提升來說，企業需要的是那些對於所在組織具有較強的歸屬感和忠誠感的人才，而不是雖有才能，但卻不願意真正歸屬任何組織，也不具有忠誠感的人。當共同願景成為組織的日標，組織員上的努力就有了方問。 （二）既日光遠大又切實可行，所有公司都有日標。但是， 只在日標還是不夠的。例如，如果目標只限於“打敗競爭對手” 僅能維持短暫的時間；因為一旦目標達成了，心態常轉為保持現在第一位便可。這種只想保持第一的心態難以喚起建立新事物的創造力和熱情。遠見卓識的公司一般都擁有一個明確的、宏大的、吸引人的偉大夢想，以特續不斷地激起員T新的思等與行動，促進組織不斷進步。例如，花期銀行很早就立志成為世界最龐大的金融機構，當時它還是一家不太大的銀行；摩托羅拉公司試圖達到 “62”這個兒乎高不可攀的質量標準（每100萬個產品中只有3.4個次品）；亨利•福特想要使-一般人，不儀是有錢人，能擁有自己的汽車、如果沒有這些偉大的願景，准以想象這些公司怎麼能建文起他們傲人的成就。同樣地，！本公司若不是一直被一種縱橫世界的願景所引導，也尤法如此快速崛起，如果沒有一個有強烈吸引力的問遠目標把人們拉向前進，維持現狀的力量將牢不可破！ 當然，所有建立的共同願景的努力，需要的都不只是廣的願景而已，同時也需要具體可行的日標。由十遠大的日標決非一朝一夕就可以達到，我們通常需要建立確定分階段的實施日標， 這一方面可以為我們發展設立具體的、可以落實的規劃；同時也將使得組織成員對組織發展的願景確信心。事實上，如果我們
• 40①‘ 超級競爭力僅僅告訴各個成員，我們在30或50年後會成長為一個怎樣的組織，其最可能的結果是令人們感到過於遠大而顯得高不可攀。我們發現，一般的公司都有偉大的抱負和鼓舞人心的發展目標，但是它們並不採取關鍵的步驟，把它們的意圖化為具體的行動。更糟糕的是，它們經常容忍與他們的偉大思想相的特色、戰略和戰術，從而引起迷惑和悲觀懷疑情緒。而月光遠大的公司的創立者則注意尋求戰略、戰術、組織制度、結構、獎勵制度、廠房建設，就業設計等所有東西的一致性。 《三）清楚明確、引人入勝。無論是遠期目標還是近期日標， 未來的影象越是鮮明、豐富，越是被描繪得栩栩如生，也就越容易產生對組織成員的吸引力。例如，在一家電腦產品公司的零部件支援分部中，分部總經理對“要成為全公司最受歡迎的分部之一”的目標進行了生動形象的描述“我們將受到同伴的尊重和欽佩…⋯我們能成功地解決最終產品分部遇到的問題。他們生產的產品之所以能在市場上一炮打響，在很大程度上依賴於我們的技術貢獻•我們將為自己而驕傲⋯公司中最有發展前途的人會主動要求到我們這裡來工作⋯•這裡的人會熱愛自己所做的事情 …•這裡的人會主動從事自己的工作⋯…這裡的人會勤奮工作， 因為他們願意這樣做•••無論是員工還是威客，都會感到我們分部對他們的生活做出了積極貢獻”。①在生動的描述中，激情、 感染力和令人信服是重要的組成部分。一些管理者不太習慣幹用情感來表達他們的夢想，但這卻是能夠激勵別人的東西。丘吉你很瞭解這一點。1940年，當他面對大英帝國的民眾描述其宏遠目標時，他不是僅僅說：“打倒希特勒”，而是說：“希特勒知道 C i美］約韓•P.科特等：《變草》（《哈佛商業評論》精粹譯叢），李欣等洋， 中媽人民大學出版社，1999年版，第49~44頁。
6 跨國公司持續發展的文化舉措 • 401， —-一他不得不在英倫島攻擊我們，否則就會在這場戰爭中失敗。如果我們能頑強抵抗他的話，整個歐洲將會白由•全世界人民的生活將會邁向陽光普照的遼闊高地。但如果我們輸了，整個世界，包括美國，包括我們知道和關心的每一個地方，都將陷入新的‘中世紀’的黑暗深淵中。由於真理受到曲解，可能會製造更多的災難，而且這種不幸的時間會更長。因此，讓我們勇敢地承擔我們的職責，經受嚴峻的考驗。如果大英帝國和官的聯邦能存在一千年，人們還是會說：‘這是最光輝的時刻’。”GD 6.1.2 構建認同一致的企業核心價值觀作為願景日標的基礎，一個組織還需要一套持久的核心價值觀，以指導人們的行為、凝聚員工的心智和鼓舞公司的十氣：企業核心價值觀是一種在企業成長、分權、全球擴充套件、實行產品多元化、開發工作場所多元化的過程中把組織聚合起米的粘合劑， 是一個企業最重要的基本信條。我們可以把它類比為猶太教義， 若干個世紀以來，它把沒有自己祖國的猶太人凝聚在一起，儘管他們分散在世界各地的猶太人居住區裡。也可以把它視為獨立宜言中不證自明的真理，或者是科學學會中永恆的理想和法則，正是它，為了拓展入類知識的共同目的，把世界各國的科學家集合在一起。因此，對於處在複雜多變的國際環境中的跨國公司來說，擁有一套正確和明確的共同核心價值觀非常重要！ （一）什麼叫企業核心價值觀？通俗地說就是指企業對什麼是最有價值的，企業為什麼而存在，企業採取什麼樣的行為方式求發展等問題的總的看法和根本觀點。它表現為對企業所期求的 1〔美！約韓•P. 科特等：《變節》（《哈佛商北評論》精粹譯叢），李原等洋， 中國人民大學出版社，19944版，第44-45頁、
• 402• 超級竟爭力 —- —- 目標做出價值選擇，對自身存在意義的認識，確定企業行為合理性原則以及指導企業健康發展的價值取向等。 核心價值觀是企業文化的基石，是企業對外界和企業內部的宣，它為企業進行決策的提供根本指導思想和思維方法；核心價值觀是指導企業經營管理的一套一服性原則，不能把它寫具休的生產或經營做法混為一談；核心價值觀是企業的最基本的，最重要的信條，是企業的最高理想和日標，不能為了短期的好處而放棄它；核心價值觀不會輕易變化，除非外部因素，諸如競爭壓力、政府法規、社會變革和擁護期望等發生劇烈變革，因為信你危機是企業的最大麻煩。 （二）企業核心價省觀的挖掘、提煉和塑造。企業價值規是企業員工的心智所繫，自然有自主性，但人同時有各種性格弱點，員工心態更是幹差萬別，需要給予引導，需要升伴為理念水準使之具有深刻性和豐富性，並需要專家進行挖掘、整理，經與企業家和員.工反覆探討之後，再進行灌輸，這樣，方小完成核心價值理念的產生過程。總結世界優秀跨國公司的經驗，塑造卓越有效的價值觀念體系，一股應堅持以下兒條基本原則： （1）反映企業的基本特徵。企業價值理念要實在間行，必須與企：業自身的風格相適應，反映企業的基本特徵：每一個企業. 無論其規模大小或成立時間長短，都必然有著自己的特點或風格，只是大多數時候這種特點都隱藏在日常行為的背後，不為人所注意而已。企業要肯造自身的核心價值觀，必須深人細緻總結本企業的特定歷史，瞭解本企業的英雄人物、員下心態、企業家的性格，發掘出屬於自己的、已有的特點。美國資深管理學家斯坦利•戴維斯博士曾建議，找--些熟知企業狀況的“老人”，讓他們儘可能隨便地就企業效益、利洇、工作質量、可靠性，服務水準、企業的優異處等話題來談談自己的看法。根據得到的資訊和
6 跨國公司持續發展的文化舉措 • 403 具體事例，就能勾勒出企業已有特點的基本框架，使之成為一個系統、然後對已有特點去偽存真.加以改造、充實、完善，上升為企業價值理念。價值觀有個性可以使職工產生種個性感，一種與眾不同的自豪感，激勵出競爭取勝的信心。 （2）真實可信。核心價值觀必須是真實的、可信的，不能偽造、編造，不能抄襲—--哪怕抄襲卓越非凡的公司的價值觀也不行！要明確闡述和整理一套核心價值觀，必須“向內看”，足清楚自己公司的真正信念是付麼，歪於其他公司確定了什麼價值觀，或者外界認為應該有什麼價偵觀，這無關緊要。核心價俏觀是一種“內在的”東西—你心目中的東西，你真正深信不移的東西！理解這一點非常重要。迪斯尼公司的“豐富想象和冇益健康”的核心價值觀，並非來自市場要求，而是來自建立者的內在信念。威廉姆•普羅克特和詹姆斯•甘姆保在寶潔公司的文化守注入的“對卓越產品的關注”，並不是儀僅作獲取成功的戰略， 而是近乎一種宗教信條。這•價值觀在室潔人中傳遞了150年之久。為顧客服務〔甚至達俯首帖耳的地步）這種諾德斯特龍公司的生存之道，可以追溯到1901年，它比如今的顧客服務時尚要早80年。比爾•休利特和大衛•帕卡德把對個人的尊重放在最首要的位置上，這一點並不是從哪本仍中學到的，也不是從哪個管理大師那裡聽到的。試想，如果公司的核心價值觀無人信服， 它還有什麼作用和意義呢！ （3）堅持不懈地灌輸、執行。企業的核心價值觀形成與產生以後，不能僅停留在形式上提出幾句口號，寫幾條標語，非兒塊宣傳牌；不能只是一套空話，而要透過切實的工作，從管理休制上、領導作風上、規章制度上、思想教育上下功夫，使企業核心價值觀為廣大的職T認同，接受，並在實際工作中持之以恆，形成全體員工的共同價值現念、行為準則、價值取向，使之內化為
• 404+ 超圾競爭力員工的一種自覺行動，這樣才能使價值觀真正發揮作用。實際上，很多公司都有著為大眾做出技術貢獻的日的，但能像惠普公司那樣懷有強烈激情的不多；很多公司都有神的為顧客服務的核心價值觀，但報少有哪個公司像諾德斯特龍那樣圍繞這一價值規形成了如此強烈的企業文化；很多公司都擁有創新的核心價值觀，但很少有公司能像3M那樣形成了一套激發創新的有少機制 ⋯⋯。把具有遠見卓識的公司與其他公司區分開來的，不是價值觀本身的內容，而是與價值觀一-起並存的東西—真實性、約束性和永續性。 （4）表達簡捷、具體，清晰。核心價值觀可以用許多不同的方式來描述，但它永遠是明確、清晰、簡捷和有力的。出色的公司都只是以寥寥幾條（一般是3至6條）主要的價值觀作為驅功力，並給職工以充分施展才能的餘地，充分調動他們的積極性。 “事實上，我們在研究中發現，對於那些遠見卓識的公司，沒有一個公司的核心價值觀起過S條——大多數只有3條或4條。”心參見表6-1。我們認為應該這樣，因為只有少數價值觀可以成為真正的核心價值觀——根本的、能被人銘記在心的價值況， 極少或根本不發生變化或被其他東西所取代。這對闡述你白己的核心價值觀有重要的指導意義。如果你列出的價值觀超過了 5條或6條，那麼你可能沒有抓住那些真正居於核心地位的價值觀。 1 ［美了約韓•P.科特等：《變草》（《哈佛商業評論》精粹澤從），華原等澤， 中國人民大學出版社，1994年版，第28頁。
波音公司福特公司通用電器公司際商用機器公司摩托羅拉公司事背公司： 6 跨國公司持續發展的文化舉措 ••-一 •405• 表6-1 一些有影響的公司對核心價值觀的表述 * 保持航空技術的領先地位，不斷片拓； * 迎接挑戰，迎接風險； *產品的安全和質量； *1直，講寬職業道德； * 把月己的一切都交給航空業- *人足力量的源泉； *產品是“我們努力的最終目內”（我們的產品是車）： * 利潤是必要的工具和衡量我們成就的尺度； * 起碼的誠實與正肖： * 透過技術與草新政善牛活質垃； *對顧客、解員、社會和股樂的義務保持相互依行的平衡關系（沒明確的等級之分）； * 個人義務與機遇； *誠實『正點。 *充分考慮每個員工的個性； *花大景的時間令顧客滿意； *盡最大努力把事情做對，請求在我們從事的各個領域取得領先地位！ *本公司存在的日的是“光榮地火社會服務，以公亞的價格提供高質量的產品和服務“： * 不斷白我更新； *開發“我們潛在的創造力”； * 不斷改進公司各項工作——包括產品設計，質量和顧客滿意度； *尊重每似僱員的個性； * 誠實，正直，講究職非道德。 *信仔和尊重個人； *亦商業活幼中堅守誠實和正直； * 菜團隊精神達到共同日標； * 鼓勵叉活性利創造性
• 406、 超級競爭力續表 *體驗發展拉術造福大眾的快樂； *弘揚口本文化，鉛高國家地位； 紫尼公司： *成為時代先鋒——不迫隨別人，做看似不可能的事情： *尊幣和政勵每個人的才能和創造， * 讓人們快樂： *弘揚利傳構“充滿生氣的美國價造觀”； 迪斯尼公司： * 創造、參想和想象； *執者地追水工作細緻人微和更高的目標； | * 永遠保持進斯厄公時的“伸臺”形絮。 資料來源：James c-tolins andJurv l.Bruras：《企業不敗》，新華出版禮，1996年版，第87~92頁。 當然，不是所有月光遠大的公司都在一開始就有⋯套述得非常明確的核心思想，只有少數是這樣，例如強生公司和紫尼公司的創始人在建立和籌劃公司的時候就有一個明確的月的。但是，大多數目光遠大的公司在初創階段只是努力奠定良好基礎， 使生意有所起色，其核心思想都是在後來的發展過中逐漸確定下來的。因此，如果你因還處於艱難的創業階段而沒有一套核心思想，那沒關係，但還是越早碗定越好。 專欄6-1 惠普公司的核心價值觀惠普（Hewlelt- Packael）創文：20 世紀40年代，由畢業於期坦福大學的B•惠利特和 D•帕卡德籌資創辦，最早的產品是用於通訊、勘探、醫學和防務領域的聲波振盪器。現在，惠普的分公司遍及全球， 職工7萬多名，產品5000餘種，年銷售額為近50憶美匯，圳稱美國當
6 跨國公司持續發展的文化舉措 •407 — — —-—— 代企業高速發展的典型。1999年，《財富》雜誌全球最大500家企業排行榜名列41。惠普公司在長達半個多世紀的經營中，強大的企業文化系統在促進企業業績增長方面起到關鍵作用。 惠普文化常常被人稱為 “HP Way”（惠普之道）。Hr Way 有5個核心價值觀，它們像是5個連體的率生兄弟，誰也離不開誰。第一，相信、尊重個人，尊重員工；第二，追求最高的成就，追求最好；第三， 做事情一定要非常正直，不可以欺騙使用者，也不聞以欺騙員工，不能做不道德的事；第四，公司的成功是靠大家的力量來完成，並不是靠某個個人的力量來成；第五，相信不斷的創新，做事情要有一定的靈活性。 在這一核心價值觀基礎上，公司逐漸形成了具有自己鮮明特色的企業文化——“惠普模式”。惠普公司注重顏客、股東、公司員T的利益要求，重視領導小能及其他各種惠普激發創造因素的文化系統，注重以真誠、公正的態度服務子消費者。在企業內部提倡人人平等與人人尊重，提倡自我管理、自我控制與成果管理，提倡溫和變革，不輕易解僱員上，也不育目擴張規模，堅持寬鬆的、自出的辦公環境，努力培育公開，透明、民主的工作作風， 隨著公司規模的不斷擴大，公司的企業文化培育出更謝豐富的文化肉酒。同時，隨著社會經濟的進步、市場環說的變化，惠普公司也在不斷變革著自身的文化體系，90年代以來，企業新一代頭策者們保留了原有文化體系那些被認為是惠普企業靈魂的核心價值觀，井根據經濟發展現狀，廢止了一些不合時宜的東西，加入新的內油。新的市場環境需要比原有企業文化更高、更好地適應市場經營環境的企業文化。約翰•科特認為：“惠普公司成功的根本原因在於建文了一整套強有力且策略適應的文化體系。這一體系使得公司長期經營業績一直保持良好，它的短期經營業績雖有波折也令人較為樂況。” 在惠普企業文化體系中，其核心價值觀是相對穩定的，但構成核心價值觀的重要組成部分，並不是那種十分具體的、特定的目的，而
• 408 超級競爭力是一種指明企業成功之道的經營埋念，強調公司的盈利價值，注重滿足顧客，公司股東及員工的需求，提倡以人為本、保梅人與人及人與環境之同和諧的價值原則。這一核心價值觀又被普遍灌輸到公司每一個員工思想中，使惠普員工都自願遵循這些原則，正是這些原則使惠普公司比那些以“將公司建成達到債券AA級”為核心思想的公司更成功地適應日益變化的市場經營環境。這種以創新精神與團隊精神為價值取問的經營理念.對公司多年經營過程中保持較強的市場競爭力發揮了相當重要的作用，同時，融於每位員工思想之中的為顧客服務的價值觀也大大提高了惠普公司對市場經營環境的適應程度。 惠普的文化體系並不是•個僵化的體系，而是一個能適應變化， 作出反應的開放的、動態的體系。惠普公司企業文化的適度變化有時候還是很明顯的。約翰•科特把這種適度變化形容為“是顯而易見“ 惠普公司總栽納翰，楊認為：“只要公司經營環境相關市場發生變化， 公司企業文化的某些內容也會產生相應的變革，以保持與市場經營環境的適應。”值得注意的是，惠普公司的這種開放和動態的文化體系及其擁有的隨機制宜的機制與公司相對穩定的核心價值觀並不矛盾，相反，核心價值觀還是這種體系與機制賴以生存和發揮作用的保證與基石。“這種價值觀念，行為方式的核心促使人們重視公司構成的主要裝素成分，關注引起改革的那些觀點和領導才能。”當各個構成企業的要素髮生變化時，核心僑值觀所倡導的尊重領導才能和創新思想就會作出反應，這是一種內在的、自願的反應，這•反應要求企業改進經營策略或經營方式，以使企業與外部環境保持協調一致。 -1-- 6.1.3 培植企業的和諧關係與協作精神企業的表現依靠個人的卓越以及團體的良好合作。 （一）員工的協同性是企業整體性和最最佳化的條件。一個人才薈萃的企業並不一定是一個具有最強競爭力的企業。在許多團
6 跨國公司持續發展的文化舉措 • 409 體中，每個成員的智商都在120以上，而整體智商卻只有一半。 因為，組織中常有一些強大的抵消和磨損力量，造成團體的智慧傾向小於個別成員的才智。未能整體搭配的團體，許多個人的力量一定會被抵消浪費掉。參見圖6-1。個人可能格外努力，但是他們的努力未能有效地轉化為團體的力量。當一個閉體更能整體搭配時，就會匯聚出共同的方向。參見圖6-2。調和個別力量，而使力量的抵消或浪費減至最小，發展出一種共鳴或綜效， 就像凝聚成束的雷射光，而非分散的燈泡光；它具有月的一致性及共同願景，並且瞭解如何彼此取長補短。 圖6-1 不斷激發工人能力圖6-2 鱉體搭配的團隊而虀體搭配不良的國隊馬克思早就說過，協作會產生新的生產力。恩格斯在《反杜休論》中也曾經引用拿破崙的論述：騎術不精但有紀律：善於互相配合與協同作戰的法國騎兵，與騎術、劍法較精，善於弟個格鬥，但無紀律，不善於互相配合與協同作戰的馬木留克騎兵交戰時，“兩個馬木留克兵絕對打贏3個法國騎兵，100個法國兵與 100 個馬術留克兵勢均力敵，300個法國兵能戰勝300個馬木留克兵，而1000個法國兵則總能打敗1500個馬木留克兵。”①這 ① 恩格斯：《反杜林論》，人比出版社，1970年版，第126頁。
•410• 超級競爭力 -——— 就是說，相互配合很好的要素，能使系統發揮出最佳功能、可以勝過單個要素質量較好，但相互協調不好的系統。中國有句話， 叫“三個臭皮匠，頂個諸葛亮”。這是說把各種要素很好地協調起來，把多種力量匯成一個總的力量之後，就會產生新的力量， 這就是要素的協同產生新質的原理。 （二）企業協作精神的培植。企業要萃取出高於個人智力的團體智力，需要既有創新件而又有協調一致的行動，在-流的球隊和爵士樂隊中，便常會發現這種既有自我發揮的空間，而又能協調一致的方式。在組織中，傑出團體也會發展出同樣的關係 ——一種“運作上默契”；每一位團體成員都會非常留意其他成員，而且相信人人都會採取互相配合的方式行動。為此，必須： （1）發展共同的語言和概念範疇（conceplual category）。閉體要發揮作用，組成團體的各成員必須建立信總溝通系統和能夠解釋內部運用情況的語言。生命有機體難以承受巨大的不穩定性和 （或）過於重大的刺激。使感覺和思想條理化，從而在處理問題時不至於抓住芝麻，漏了西瓜，這不僅使工作應付自如、得心應手，而且對於聯合協作行動來說也是必要的前提條件。 組織團體的成員共同創造一個新的級織就需要溝通語言隔閡 （即使他們開始都使用共同語言，例如英語或漢語），以便確定他們所使用的“良好的產品”、“高質量”、“低成本生產”、“儘可能快”地打人“市場”等抽象概念的實際含義。如果團體的幾個成員使用不同的概念系統範疇，那麼，他們就不僅在幹什麼工作方面不能取得一致意見，而且在確定什麼是真實的、什麼是客觀實際、某個問題什麼時候是真的或假的、什麼是重要的、需要注意什麼等一系列問題時都存在不同意見。在人與人之間的思想交流的大部分溝通障礙，主要是由於他們在對意義範疇的具體含義」 缺乏認識而引起的。
6 跨國公司持續發展的文化舉措 • 4」- （2） 加強團體學習 （Teaming Leaming）。團體學習是發履團體成員整體搭配與實現共同目標能力的過程。麻省理T.學院彼得 •聖吉（Peter M.Senge）博十認為，團體學習的修煉必須精於運用“討論”，特別是“深度匯談”這兩種不同的團體交談方式。 討論是提出不同的看法並加以辯護，日的在於對整個狀況提供有用的分析，以彙集出結論或行動的途徑。而深度匯談則是提出不同的看法，以發現新的看法；它寸求的不是同意，而是電充分掌握複雜的議題；深度匯談可能產生行動的新途徑，但它只是•種副產品。通常用討論*作成事情的決議，用深度匯談來探究複雜的問題。 量子物理學家鮑姆（David Bohm）認為，深度匯談應有三個必要的基本條件：一是所冇參與者必須將他們的假沒即“心靈地圖”“懸掛”在面前；一是所有參與者必須視彼此為工作夥伴； 三是必須有一位“輔導者”來掌握深度匯談的精義與架構。所謂懸掛假設，是指參與者將白己的設公開地攤到桌面上來，以使接受他人的詢問與觀察。其用意在於察覺和檢驗我們的假設。同時，只有視彼此為工作夥伴，才可能在團隊成員之間建立起•種關係良好的氛圍。另一方面，在缺乏一個熟悉的輔導者的情況下，深度匯談很容易轉變為一種討論，而不能進行真正的深度匯談。一個輔導者必須當好一個“過程顧問”，即把握好匯談的進程和方向，避免讓過程轉向討論；同時，輔導者還可基於他對深度匯談的瞭解，透過白身的參與來影響深度匯淡發展的動向，並作出一種示範。 深度匯談並不僅僅是改革組織、促進溝通、建i共識、或解決問題的技巧而已，深度匯談能夠激發人們在對話中覺察那些過去認為理所當然的假設、分歧的意見，處理不同意見的方式以及一些對話的規則，面個人的反思並不足以把這些問題攤到桌面上
•412• 超級競爭力來；在深度匯談的過程中，人們學會如何集體思考；不只是分析共同問題，或是獲得共同的新知識，而是集體認識到所有的思維、情緒和行動都不屬於個人，而是屬於全體所有。透過深度匯談，團隊成員瞭解彼此的感覺和想法，因此能藉著完善的協調和一體的感覺，以能發揮綜效的新方式，提升團隊的學習、思考和行動的能力。 （3）建立彼此信任融洽的工作夥伴關係。組織內兌斥你爭我奪、互相防衛的內部競爭，以及氣心鬥角、玩弄手段的政治遊戲，只會消耗人們大量的精力，不斷打擊人們的工作意願，使組織永遠不可能建立偉大企業所必須的根基。因此，公司的鹹員必須學會把彼此視為工作夥伴，才能共同深人思考問題和發生深度匯談，能產生很好的互動。當然，工作夥伴的關係，並不是說需要贊成或在各種問題上持有相同的看法。它尋求的不是意見一致，而是相互合作、休慼與共。視彼此為夥伴真正能發揮力量， 反而是在看法存在有差異的時候。雖然夥伴的感覺，在每個人都贊成的情況下較為容易產生。但如能在意見出現重大不一致的情況下，發展出此種視“反對者”為“意見不同的夥伴”的想法， 則收穫更大。一般組織中的通常做法是，對某個問題要得到一個一致的結論，於是將不同意見置於一邊或掩飾起來。團隊一定要制止這樣的行為，反而應該以有技巧的討論和深度匯談等困隊學習的技巧，來找出在見解分歧下的假設，並且看看是哪些心智模式導致了這些不能妥協的看法。在固隊中，我們要做的是鼓勵大家休慼與共，並容忍不問意見。 總之，追求和諧容易形成團隊凝聚力和社會合力，從而產生群體整合效應。同時，追求和諧易於形成內協外爭格局，對內追求和諧，以群體力量向外競爭，從而產生最大的工作績效。由於群體人易形成共識而減少內部的摩擦和矛盾，從而大大減少社會
6 跨國公司持續發展的文化舉措交易費用和成本，提高工作績效。 —⋯-1…⋯一 • 413• 專欄6-2 跨國公司與團隊建設無論是在通用電氣、惠普、西門子還是在摩托羅拉公司，團隊正成為其主要運作模式，國際箸名跨國公司早己把考察待聘人員的團隊意識列入一項主委內容，這在20多年前是不可想象的。當沃爾沃、豐田等跨國公司把團隊模式引入到它們的生產過程中時，曾引起一時的裁動。在21世紀、高效團隊跨國公司發揮著口大的作用。團隊精神們以如此盛行？為何著名跨國公司在自己的企業文化中都強調團隊合作呢？ —跨國公司先前的傳統管理模式。例如，波音公司的傳統做法是這樣的：首先由設計人員提出方案，然後由生產人員付諸加工，產品出來後讓顧客和銷害人員提供反饋意見⋯⋯。在整個過程中，生產尚未開始，成本已經很高了。 在一個全球化的競爭環境中，技術與市場的變化之快遠遠超過了以往。跨國企業面臨的挑戰是複雜多變的，若想能對外部環境的變化及時作出反應和調整，就必須一改傳統的等級式管理，實施原則式管理，使組織結構扇平化。團隊可以把以前按順序而又前後脫節的工作放在…起進行。團隊可以隨時組建，一日完成工作，便可隨時解散。 它所完成的工作是用其他方法無法完成的。可以說，不管是從事新產品研發，還是改進工藝流薦，團隊均可把多種優勢、技能和知識糅合在一起。同時，它還給我們一種重要啟示：每個人都有-定的創造性， 在合適的時候讓他們的智慧共同閃光，將進發出無窮的力量。 —高效團隊不宜的三種模式。嚴重影響團隊提高業績的常見基本行為模式有以下3種：
• 414、 超級競爭力 ①對立衝突型。在這種團隊中，有人發起提議，便有人提出反對意見。因隊協調難以進行，雙方各執己見，互不相讓。其他人沒有附合意見，也提不出新的建議，從而無法消除分歧，團隊因無法形成解決方案而導致受挫。②禮貌附和型。在這種模式中，一人提出建議、 其他人出於禮貌去附和。這“群體思維”的特點：禮貌、理智，幾乎毫無爭議或頂撞，但心裡卻是另有想法，並不真正地認同： ③隱形反對型。它與禮貌附和模式表面上相似.即有人發出提議後，大家當面是附和，背後是持懷疑態度。團隊成員之間從未真正達成共識，實施的結果再好也是有缺憾的。 資料來源：www.7158.com.on 6.1.4 鑄造員工和領導的卓越品格美國精瑞公司曾想盡一場辦法提升員工的土氣和企業生產力，但是都不成功。後來發現，影響公司最大的力不在於產品質量差和生產能力低，而在於這些現象背後的深層問題，即公司的品質障礙，必須首先解決公司員工的不滿、不忠和不負責任的工作態度等品質問題。為此，他們從 1992年起堅持試行“品格第一”教育，從而改善了公司的精神面貌，企業效益有大幅度提高，即使在不景氣時該公司的利潤仍增加25%。他們的做法受到眾多公司的重視，目前在美國和臺灣有數十家公司接受品格第一的文化訓練。 （一）好品格的含義、檢驗與意義。所謂好品格，是一個人無論在任何場合都按最高要求的行為標準做正確事的內在機。 好品格源自一個人的內心深處信念以及這些思想所支配的行為， 它不受年齡、地位、財富、種族、宗教、教育、性別和個性的限制。要檢驗一個人的品格如何，主要看他在四處無人時做些什
6 跨國公司持續發展的文化舉措 •415- —— 麼，特別是看他在艱難的壓力下如何反應。 人的品格不同，處事態度就不同。品格不好的人對人對事常常持錯誤態度或錯誤行為，錯誤的態度或行為必然感響到企業和其他員工計程車氣和利益。這是個規律。如不誠實、 乏主動、無禮、貪心、易怒等負面態度所產生的緊張，常常會破壞工作場合氣氛與和諸關係。因此，企業要提高工作效率與產品和服務質量，減少事故，創造最大附加值等，無不以員工和領導的好品格做基礎。一些企業的成功經驗告訴我們：品格一產生信任一信任產生合作一合作產生溝通，形成困隊一團隊創造品質和利潤。因此， 好品格是人生和企業發展的基石。一目重視培養員工和領導的好品格，企業的生命會變得更有活力，更能成功。參見圖6-3。 可見現象商生產力有組織無怨言出席全勤不型酒不賭博團隊神高品質事故減少肯負責有信用問題減少根據原困靈活知足懟耐饒恕誠實安注可靠卡制盡責杌警圖6-3 可見的現象與根本原因
• 416 超級竟爭力 “品格訓練在美國已進行了9年，在臺灣也進行2年多。” “都取得了意想不到的結果：工作效率普遍提高，公司的消費降低，意外事件減少，並且團隊精神進步，為持續經營發展奠定了良好的基石。對建立公司形象來說，那些表現忠貞、熱誠和樂意服務的員工遠比昂貴的廣告來得有效得多。最好的品質管理來自一群認真的員工，全神貫注於每一個細節，願意為產品和他們的服務負起個人的責任。只有信得過的人、有創意的人、專注的人，才能生產出好產品。”① （二）培訓員工好品格的方法和途徑。應該說，一個人品格的養成是一生中的事情，是自覺點滴積累的過程。那麼，作為一個企業應如何培養訓練人的品格呢？美國培基教育學院品格培訓中心的何霆翱主任在多年豐富的實踐經驗基礎上總結了一些行之有效的建議：② 表6-2 培訓員工的建議 *重視實酸。培並品格是一種行動•咐不是一項計劃。如果稱的公司將品楷的培養當成一術語，期望用以激勵員1增加生產力的話，那必定不能戒功。 *示範品格。榜樣的力射是無窮的。所謂“身教重於言教”，因此，領導者應該率先示範。賢求員工誠實，稱自必須誠實；婁求員工廉潔，稱自己必須話； ……領導著是藉助職位——示範懾格———實隨持續有效的領導，（其次企業還可有意識地培養和樹立先進模兆人物作為職工學習的“偶像”、 *一次注重學習一種品格。要對每一種品格、本質、重歲性和侖所帶來的好處有所瞭解，並視察他人如何在坐活中表現這種品格。現在接受品格第，訓練的企收， 都是一週學習訓練單獨一種品格。一定要努力去實行，知行合一心 *要讚美品格。人人都渴望發美，真誠讚美會激人們繼續實行那好品咯。 世此，領導人不能只看到表面的成績，更要留意成績後面值得稱讚的行內和態度， 1 ② 劉洪儒：”‘品格第一’的文化訓練”，《中外管理》，1999年第6期。