穩定性和漸進變革同時又支援試驗和突變式變革，它可以包容多元的、內在不一致的組織結構、能力和文化，這樣可以達到兩個目的：一方面可以保持效率、一致性和可靠性；另一方面可以進行實驗，即興發揮並得到好運。二元性組織能夠創造既擅長今天又擅長末來的組織能力。參見圖6-5： 當然，不同種類的經營和變革需要不同的組織便件—結構、制度和獎勵規定等——和不同的組織軟體——如人力資源， 網路和組織文化。在漸進式變革階段，組織要求各部門有相對正式的角色和職責，相對集中的程式，職能結構，以效率為導向的企業文化，高度專業化的作業流程，強大的製造和銷售能力，以及相對同質的、年齡較大的、有經驗的人力資源。與此形成鮮明對比的是，在動盪期，那些有開拓精神的、重視科研的組織會帶來突變式創新。這些單位相對較小，有鬆散的產品結構，熱衷於實驗的文化，寬鬆的作業流程，軟強的進取精神和技術能力，相對年輕、異質化的員工隊伍，全新的經驗基礎知識體系。它們進
• 438、 超級競爭力行試驗、遇到失敗、最後狀得變異性技術，由此，敏高管理層能夠將賭注壓在可能的主導設計或突變技術上。 漸進變革期• 一公異- •炎發變革期 |倒波歲上乳織'y管理模式選拌狄俄尼式尜斯式 * 嚴格的，^作非流程寬鬆的怍業流程經製造/銷售能J 宰國的企業文化研究開發開 /創新/ 舩散的企業文化緊密的正式組織」 鬆散的生織圖6-5 二元性組織與管理德國哲學系弗生德里希•尼采曾使用“阿波羅式”“狄俄尼式索斯式”來描述截然相反的思維後式和世界觀。其中，前者源白佔希臘太陽神阿波羅，喻指井然有序、平衡和諧和沉若穩健；而後老則對古希臘酒神狄俄尼式索斯——據說是希臘戲制之源— 的狂熱崇拜相關，常常給人以狂膏、情感激烈和無邊無際的意象。就現今組織而言，“阿波羅式”與 “狄俄尼式索斯式”這兩種理想的組織型別肜成了鮮明的對比。前老具有理性的特點：和諧、冇序和有計劃，總之，是啟蒙精神運動的產物；而後者則源自對現宴的不同理解，具有熱衷創新的特點。現代組織應同時具有“阿波羅式”與“狄俄尼式索斯式”這兩種組織型別的特點。
6 跨國公司持續發展的文化舉措 •439• 許多中國公司的缺點在於太保守，組織結構過於龐雜，“阿波羅式”組織型別的特點過分突出。因而稍許相容一些“狄俄尼式笨斯式”的組織特點對於中國的企業及其社會是大有神益的。 21世紀的新型企業組縱是靈活的、高科技和資訊密集型的組織，既以客戶光巾心，同時又創造價值。同世界上那些機制僵化、技術和資訊系統落廳、只關注企業本身和內部運作的多數企業相比，新世紀的企業組織是截然不同的組織型別。參見表 6-4。 表6-4 21世紀公司的特徵有別於我們所熟悉的20 世經版本新出成的特徵舊的特徵以月標為指導以熾象力為指導注意力集中在價上注意力集小在價值卜產品質量思維形武全雨質雖思紐形式為產品所驅動為容廣所驅動注意力集中缶股東注意J集中丁列蒜機關巖財務導問速度異問高產，穩定冇創新精神、只和企業家開拓精神符級制的平竹的、分權的以機器為基礎以作息為基礎功能的均儲交叉的嚴格的、承擔責任的件的、博的地方的、地區的、企陽的全球的縱向一體化的阿狀的，相互依存的資料來源：「美！傑裡•終拉時•溫德卡爾特大等著《變單》，上海交通大學出版社，1994年版，第4頁• （三）廣泛偵用電腦網路等各種資訊科技，對企業進行資訊化轉型。資訊科技正在覆蓋我們的生活，並全面地改變著企業， 這種改變是單命性的，它把工業社會典型的以資本為核心遷回生
• 440 超級競爭力產的組織改造為資訊社會以份息為中心的直接經濟維織——從迂回生產的廠房建設到直接通訓的虛擬辦公室、從間接的商場銷售到網路直銷、從紙幣中介到電子貨幣、從中何層管理到直接激勵的虛擬領導、從大批次中間生產到直接面向終端使用者迅速反應， 從重視硬體到依靠知識資訊……到廣告、網路增殖服務、衛星通訊，等等。無疑，電腦網路技術的發展與應用將椎倒橫百在供應商、顧客、煙親集團和機制者之間的高牆，大大縮小中間路徑一—縮小生產與消費、企業與它的關係者之間的時間路徑、空間路徑和人際路徑，從而使企業能夠更直截了當地快速賺錢。 充分使用資訊科技村於增強企業的快速反應能力和競爭優勢是顯而易見的。例如，使用先進的資訊處理和通訊裝置能夠幫助企業及時與供貨商進行聯絡，成倍、幾十倍乃至上百倍地加快資本和貨物的週轉速度，削減庫存；利用J（一種多品種、小批量的混合流水生產方式）、CIM等訃算機柔性製造技術，可以根據各個不同顧客的需求，創造出一種產品或是成批定製產品的細分市場，以保證快節奏的產品更新換代和不定量的中小批次適時生產；管理者運用資訊科技從世界各地收集信總，幾小時之內就能夠綜合各方面的資訊作出戰略決策，而無須花上兒個星期；位於一個州的實驗室可以把工作以電子方式傳輸到位於另一個州內太陽剛剛升起的實驗室，使研究專案24小時不間斷；藉助於計算機和網路技術，企北可以依據找自身的生產技術待點，在較大的區域裡建立生產和銷售機構，在更廣闊的空間裡利用各類生產要素，以求得資源的最優配置和利潤的最大化。總之，白動化、 電視、飛機、電話、圖文傳真，電子郵件、隨身帶的其他電子沒備以及一大批管理設施，使商務活動的運作及反應加快，今天， 一個全球性企業可以把它的研究開發部門、加工基地、銷售總部分設在世界各地，這些部門的資訊交流就像在同-座辦公樓一樣
6 跨國公司持續發展的文化舉措 •441• 方便，也使企業無同界經肯成為可能。••• 當然，所有這些優勢都是有代價的：由計算機技術引起的快速變化給我們的生活和工作新增了混亂和不穩定，令人感到不舒服；公司面臨許多新的隊險，它們的資訊系統可能受到人侵或換毀，一個經授權並人了網的僱員就可能造成混亂，甚至把一家公司搞垮，就像在巴林銀行所發生的那樣；資訊科技使企業有可能迅速地開發並推出新的產品，但山於同樣的原因，競爭者會很快地模仿你的產品，你不再像亨利•福特靠T型汽車那樣利用技術來長期保持優勢；你可能會被計算機化的資訊開得眼花繚亂，失去了明辨的忠維能力…⋯1996年在賓夕法尼亞大學舉行了•次會議，紀念第一臺計算機 ENIAC 任該大學誕牛50周件，出席紀念會的有來自商界和大學的資訊科技使用者，他們都是全美在該領域最有學識的。一些與會者所流露山的淡淡的悲觀與憂愁引人注日，他們關注信總技術的某些負商作用。未米變得不可頂測， 不僅長期如此，短期也樣，他們為此感到困惑。但是資訊科技改變商務運作的小量是無庸置疑的，它是商界不得個接受的、不可抗拒的動因之』 6.2.4 激發企業的創新活力過去，人們把創看作是險性；現在人們越來越認識到. 不創新才是量大的風險。當原有市場開始衰落、新技術尖飛猛進、競爭對手成倍增長、產品淘汰速度加快的時候，只有那些持續創造新知識，將新知識傳遍整個組織，並迅速開發出新投術和新產品的企業才能成功。美國的企業界似乎颳起了一股創新風潮。執行長哈維•戈普聲稱，美同運通公司1995體一年推出的新產品比前10年還多。1996年，該公司仍在大量生產新型信用卡。惠公司的總經理劉易斯•普拉特說，新產品的生命周
• 442 • 超級競筆力 — 期現在儀持續9到18個月，而他記得10年前的產品生命週期為好幾年。惠普、英特爾及其他一些公司，只用6個月的時間就能夠利用老產品的零件生產出新一代的產品。康寧公司在1995年出售的電視機和計算機螢幕的平面板，75%本是1994年生產的： 平面板市場的產品幾乎改變了1/4。那麼，什麼是創新！怎樣激發企北的創新潛能呢？ （—）創新的本質。創新（Ianovation）的本質並非總是十分明碗。人們對創新的碗切含義缺乏共識。本文將創新視作旨在產生和應用新知識的一種活動。公司並非為了創新而創新，而是利用創新作為戰略手段或廠兵來實現其日標。創新的最終骨標是提高獲利能力、取得增長科增值。 就企業而片，許多情況、許多日的都可能引發創新。創新既可能與市場密切相關，成為在很大程度|受市場驅動的過程，但也可能幾乎獨立於市場甚至是公司其他部分之外，創新還可以是為了取得卓越的技術、優良的系統或藝術的完美。在所有這些情況下，創新的性質取決公司的生命劇期階段。德國戰略管埋專家奧托•卡爾特霍光、國際管埋學會長佩德羅•雷諾等人建議根據側建、規劃和定位這三個階段的要求從不同的度來認識創新。1 在公司的建立階段，公司關心的是立即把好的想法在實踐中加以利用。通常這些好的想法就是公司本身形成的誘因，其月的就是運用於實踐。例如，建立普西翁公司和微軟公司就是為了利用大衛波特和比爾•蓋茨的技術發明。 在較為複雜的規劃階段，此時公司已成功地完成了第一階段，正需要開發市場、成付競爭和維護其地位，同時發展新的創 T〔德］貞託•卡爾特霞火等：《光與影——企業創新》，趙楠您澤，正海交進人學出版社，1999年版，第2頁
6 跨國公司持續發展的文化舉措 •443‘ 新領域並著手推問市場。至此可假定公司的競爭對手已經份效「公司原先在第一階段實施的創新並甚至在其基礎|：冇所改進，這樣公司就必須實施新的創新以確保其地位，維竹增長和提高利潤。公司在這一階段有時會選到麻煩，一不小心就會抱進陷陟。 量後，是定位階段，牟此公司已經打下堅實的根恭，開始考未米並計劉如何利用具創新能力來迎妾挑戰和創造機會。此階段屬於預見階段，需要•種特殊的領導形式。要形成證見中識， 經濟情況固然重要，但激情、眼力和品行也同樣重要汴總，這些階段不是離散的，每個階段都包含著其他的階段，但處於主導地位的只在-個階段。在每個階段，領導者都必須激勵下屬並引導其努小。 （二）創新的種類、方法和途徑。創新足•種複雜而多樣的現象。如果公司餅充工作的重心不儀包話公司的產品，還包括公可的慣例、做法等，那麼，另一個原則也就很清楚了：創新並不是研究部門的特權，也個再僅僅是負責研究均開發的管理人員的職貢；創新應該發生在公時的所有層次：—-只婆員工可能面臨各種問題，只要公司必須處理一些前所術冇的偶發車件，只要公司必須解決正常的中斷問題，就應該有創新活動。創新這一密方面特性意味著機遇。因為這大大拓寬了創新的創造忡應用範出. 如果以知識為條件，創新人致可以有三種方法或途徑。一種是技術創新，主要透過科學發現或擬術進步開發先進產品、尋求完美。例如，效能寧著或高效的轎車，或者足能夠節省燃料的綠色輪胎，等等。一種是管理創新，通常是指如新的過料或新的市場之類的創新。這類創新有利於提高效率，增強效用，增加價值和狀利能力。例如，採用CAD-CAM 和白動化什產線的現代化生產設施，就是以實現優良業績為目標的種創新，還有一種足藝術性創新，即透過藝術感染力尋求完美，透過消費著感官刺
• 444、 超級競爭力激來吸引他們：線條高貴典雅的轎車、音色純關的交響樂CD唱片，手感滑爽的絲綢面料，甚至於是一頓與眾不同的美味住餚； 或者常常兼帶有以上這些特點。這三種創新與柏拉圖式的三種理想存在著簡單的聯絡（柏拉圖將真、善、美這三種理熄境界視作公平社會的目標）。參見圖6-6。 〈真） 技術迸步 ｛善） 管型創新 --一 （獎） 藝術感染力圖6-6 柏拉圖式的創新型別應該注意到的是，儘管我們可以區分不同領域的創新，然而，認為任何特定的創新活動只發生在一個領域之內的觀點是錯誤的。這不符合人類大腦的工作方式。通常創新並非與這三種模式完全吻合。在大多數情況下，技術、藝術和管理三者是相容的，而且這三種要素對於將創新推向市場是不可或缺的。例如， 義大利的時裝和設計公司書爾薩切（其創始入詹尼•韋爾薩刼， 國內又詳作範思暫）的產品立足於藝術吸引力，但在許多方面都涉及到技術複雜性，並配以高效的管理結構以取得市場成功；歐洲普西翁公司對其計算機產品的設計考慮到了藝術吸引力；微軟公司透過設計出不僅技術卓越而且使用便利並給人以視覺享受的軟體而聲名鵲起。
6 跨國公司續發展的文化舉措 • 445 總之，創新是多方面的，又是多層次的。創新是多方的， 意指創新過程可涉及許多技能和多種多樣的見解。因而，持續成功地更新觀念的關鍵因素是找能的多樣性和知識的多重性。就本質而言，觀念本身就常常是跨學科或跨職能的。具有創新能力的人可以從學科間相互得益的交流，以及更廣泛的全球觀點獲得啟發。許多具有創新精神的公司常常構造創新過程以便將背景不同、具有不同知識和技能的人彙集在一起；月本公司中所提到的 “智囊團”就是個例子。創新是多層次的，是指創新過程可涉及到不同層次的許多不同人員。儘管創新可能源於單位的某一個部分，但其他部分也可能在觀念實現和商業化上起到重要作用；將一種觀念付諸實施轉變為現實常常需要涉及多個職能部門和學科。創新是個人、結構和社會等許多層次錯綜複雜的相互作用的結果，是集體努力的結果（發明期常常是個人努力的結果）。 （三）營造激發創新的文化氛圍。富有創新力、充滿創新精神的組織文化通常有如下特徵： *接受模稜兩可。過於強調日的性專一性會限制人的創造性。 *外部控制少。組織將規則、條例、政策這類的控制減少到最低限度。 *容忍不切實際。組織不抑制員工對“如果⋯⋯就⋯•”這樣的問題作出不切實際的、甚至愚蠢的回答。乍看起來似乎是不可行的，但往往可能帶米問題的創新性解決。 *接受風險。組織鼓勵員工大膽試驗，不用擔心可能失敗的後果。錯誤被看作能提供學習的機會。對那些經過嘗試但沒有取得成的人，必須給予支援。 *容忍衝突。個人或單位之間的一致和認同並不意味著能實現很高的經營業績。具有不同興趣和知識背景的人合作時，雙方
•446• 超級競爭力 —-- 能從同--句話得到不同的資訊，從同一件事看出不問的問題，創新的潛力更大、因此，應該鼓勵各種思維方法和熾點，鼓勵尊重他人的思維方式，僱傭那些和提升”你不同的人，創造用樂個大腦思維的困隊 *注重結果甚於手段：注車結果意味著，對於任一給定的問題，可能存在若干正確的解決辦法、具體做法是，提出並告知員工要達到什麼月標，至下該怎麼達到它，卻不下命令限制他。瑴勵員T積極探索實現目標的齊種可行途徑，允分發揮他們的聰明才智。 *強調開放系統。部門界眼，遠離外界都會陽礙資訊的流動、狀取，它將個人和小組孤立起來，容易導致佩見的產生，樂致企業跟不上市場和環境的變化。為此，打破部門界限，並時刻監控環境的變化，讓知識、資訊在整個組織裡迅速有效地傳播 （思想在廠泛傳播時，比僅在少數人手中能產生更強大的作用）， 以隨時對市場和環境變化作出快速的反應。 世界許多富有創新精神的知名企業都押行上面所介紹的大多數甚至是全部的組織文化特性，透過分析研究他們的言行，我們可以找出許多成功的公司共有的一些創新管玾經驗，從而借鑑過來，為我所用。 案例6-1 3M公司與矽谷的創新文化一、3M公司：傑出的產品革新典範 3M公司是世界最富創新精神的公司之一。3M的公司文化鼓
6 跨國公司持續發展的文化舉措 • 447• —— 勵各種形式的創新、創造和突破。在3M新制定的大量管理條理中，15%是有關研究方面的：不管給科學家和工程師分配的工作任務如何，鼓勵他們花15%的時間用幹研究自己喜歡的新專案。 這些自由研究時間不受任何規章紀律以及業績和評估標準的約束。公司鼓勵員工冒險—-—不僅獎勵成功也獎勵失敗。非常重要的一點是，3M並不隨著商業週期僱傭和解僱員工。例如，在 1991年至1992年的經濟簫條期間，幾乎所有的大公司都解僱員工以降低成本，但3M 都沒有解僱一個員工。3M還注意使研究和開發正規化，他們建立更大型的團隊，運用更多的田隊培訓和各種技術，結果提高了質量。這些團隊是全球化的，包括3M公司在世界各地建立的實驗室。公司也加強與外界的合作，和惠普等公司合作，將貝塔裡學院等非贏利研究機構的成果以許可證形式進行生產。 3M公司期望用上述方法來繼續保持創新文化的生機，但是， 3M也意識到，要想實現像公司副懂事長羅納德•米齊所說的“最富有創新精神的企業”的遠景目標，必須更加堅持使研究和開發工作“以市場銷售渠道和顧客為中心” •3M不像其他公司那樣， 把他們的高階人才送到田園般的度假村以使他們不受幹批，而是把研究人員集中在名尼蘇達州的聖保羅公司總部，他們在那裡可以瞭解公司的工作狀況，參加論壇，同多年的朋友和同事交流思想。公司鼓勵他們深入瞭解客戶，不僅只依靠說問他們想要什麼，而且要透過觀察天破譯顧客 “沒有表達日來的需求”，這晟 3M負責研究和開發的高階副總裁威廉•考恩的話，3M思考和行動的方式比它的正式結構要重要得多。 3M的創新文化著實給公司帶來了很大的效益，記事貼（post -it）就是1980年由一-位二程師在自己的時間裡發明的。無法想象現在這個世界沒有記事貼將會怎樣，記事貼已經發展到有56
• 448• 超級竟爭力種形狀，18 種顏色，27種尺寸以及20種番味，很多競爭者試圖模仿這個產品，但都沒有成功。 3M不會僅儀停留在開發一種新產品上，它會利用該產品來開發一個系列產品。因為3M 有一個開放、學術的氣氛，任何新觀點都會滲入到公司的各個部門。1964 年，公司的一個科學家羅傑•愛坡道恩利用他的15%的時間開發了—-種能夠使投影機聚焦影像和增加亮度的方法，他發明了一種壓小型三維體表百做的塑膠鏡頭蓋。多年來，這項被秘為縮微反折的新技術一直保持著有限的單一用途。但是，1970年，3M 發現它能夠用於交通訊號燈的聚光，從而使只有從特定方向過來的同機才可以看得到交通燈。從70年代到80年代，3M又發現？這種縮微反折技術在光學方面的許多用途，這種技術擴充套件到了其他領域，90年代它的用途空前膨脹。現在微型三稜鏡能夠把大多數行動式電腦的螢幕亮度增強50%。這種所謂的反折技術還可以用來製造菱形花紋固定物，使身份證不易更改，以及用於計算機的滑鼠墊板以及磨料中。3M公司預計，到2000年，縮徽反折產品的年銷售收入將超過10億美元。① 二、矽谷：計算機工業的搖籃，新型企業文化的誕生地舊金山東南聖克拉拉谷是美國主要微電子公司的集中地，因微電子工業的材料主要是矽片，所以那裡又稱矽谷。都說“矽谷改變了世界”_-矽谷促使大家用鍵盤代替了筆、用申，子郵伴代替了信封、用自動控制系統代替了機械傳動流水線、用電子商務代替了治談訂貨會……矽谷改變了世界，不只是用它的技術，更主要是用它倡導的全新企業文化。 ①［美］Wind,J.Y.《變革——末來企業》，上海交通大學出版社，3999年版， 第174~176頁。
6 跨國公司持續發展的文化舉措 • 449 —！— 矽谷，這個坐落十美國西海岸太平洋岸邊的一個山谷，20 多年來，早已成為計算機工業的搖籃。它已成為電腦行業基地的代名詞。矽谷之所以名氣大，是在於它裡面濟濟一堂的大多是世界最著名的高科技公司的總部：如惠普、蘋果以及英特爾等等， 簡直不勝列舉。在這裡每天發生著的或大或小的變化、總措，往往在幾秒鐘之內就影響和波及到世界各地的電腦行業，乃至各行各業。矽谷在世界高科技工業中的地位，就好比好萊塢在世界娛樂業中的地位。尤其重要的是，矽谷還是一種新型商業文化的誕生地。 新一代的管理者們有著驚人豐富的創造性和靈活性：他們把一種獨一無二的全新昀經營管理文化帶進了商業世界。他們創造出了一種既有旺盛的生產力，又概富人性的公司。在這些新型的公司裡面，浸誘著一種根深蒂固的平等主義精神，經理和僱員之間是一種隨意、禾拘無束、交往很多、極富創造力的關係，成員與成員之間分享著一種深厚的互相信任和尊重，官僚主義幾平滋然無存。比方說，對公司的管理人員和行政領導直呼其名，以消除隔膜、等級差別規念，遺成親切友好的關係；越米越多的公司廢除了原來強制推行的制服，允許員工穿上任何衣服來上班— 只要他（她）自己覺得舒服合適就行；每個員工可以根據自已家庭生活、個人生活等方面的情況自行調整，決定自己的工作時間安排；“矽谷公司”利用各種自然隨意的方式，如經常隨地舉行 Party 仁麼的，以增進員工之間的融治關係，以亞等換取忠誠； 等等， 為了進一步瞭解目前正在興起的劃時代的新企業文化，《矽谷成功秘訣》--書作者傑弗裡•詹姆斯對15 名最負盛名的高科技公司總經理進行了深入的訪談，這些老總有微軟公司的比爾•蓋茨，戴爾計算機公司的邁克爾•德爾，康柏公司的埃克哈裝•法伊
• 450• 超級競爭力弗和陽關徽電子裝置公司的斯科特•麥克尼利等等，然後他們把這些老總和其他大公司經理們的經驗體會總結成8大條，合起來就成了一種強有力的帶有靈活性的團體文化。這8大條是： ①商場是一個生態系統，而不是戰場。傳統公司總是像在戰鬥。老話說“商場如戰場"，他們把市場看作是有待征服的領土， 把竟爭者當作敵人，千方百計摧毀敵手，然後全身菜返。新型商業文化把商業世界理解為一個互惠互利的生態系統，把競爭對手和客戶當作合作伙伴、在這裡獨樹一幟的公司最有希望繁榮昌盛。這樣做的效果能在公司內部和公司之間建立起一種良好互功合作關係，贏得顧客和市場』 ②企業是一個共同體，而不是機器。一般人把公司看作是組織或機器，裡面的僱員不過是一個個沒有獨特個性和感覺的、可以被置換的小螺絲釘。但在矽谷，公司卻被視為共同體，它把每個人的希望和理想都與整個公司的目標相聯絡。這樣做的好處是，每個員工真正在乎公司的整體目標，真正對公司的成功、對小組的成功、對同事的成功抱著一種積極的興趣， ③管理是一種服務，而不是控制。一般的管理者出於一種權力欲，總是傾向於指揮和管住“手下人”做這做那，甚至每一個細節都橫加干預指景，把僱員當作自痴。這樣只會培養員工的惰性和依賴性，東縛員工的手腳，有損員工的積極性和自尊。造成後果便是：微觀管理無限繁榮發達，而生產率劫直線下滑。在矽谷，經理人員所做的事情無非是確定方向、為僱員的具體工作創造條件，以及他們的工作陷入困境的時候給予適當的太向指導， 或提供可能的方案、建議。給人們以自由，“權力下效”，由他決定該做什麼事以及如何做事，而僱員往往也能做對——當然也有犯錯誤的時候，但是正如前面說過的：這也是受歡迎的，讓整八公司從你的錯誤中吸取教訓吧！
6 跨國公司持續發展的文化舉措 • 451 ． ④僱員是經理的同事，而不是他們的孩子。一般人都說，不盯住僱員，他們是不肯幹活的；他們素質差，甚至幼稚愚蠢，不能委以重任。在矽谷，僱員被視為經理的同仁，從貨運碼頭上的藍領到董事會成員，所有人隨時隨地聽到的是鼓勵和期塑：“你是最好的，你能把事情做好！”這樣導致的結果是，每一位員工， 不論職位高低、工薪多少，都安於自己的崗位，認真負責，人盡其才，隨時隨地都會產生出英明的決策。 ⑤ 以理想為動力，而不是以恐懼為動力。在一般的公司，工作的動力來自於懼怕：因為懼怕被炒魷魚，懼怕批評，懼怕扣工資福利•••等等，僱員才去認真工作。全公司上上下下前怕狼後怕虎，縮手縮腳。在矽谷，則是從正面以公司的前景激勵，實現宏偉目標後，僱員可以獲得豐厚報償。 ⑥變化是發展的形式和機會，而不是對人的折磨，一般公司把變化視作困難的和複雜的，是一種在絕望之中不得不承受的痛苦。這種對待變化的消極態度往往使公司處於被動、滯後的狀態。在矽谷，變化不再可怕，而是一件樂於接受的事情，因為， 每一次變化意味著—-次新的市場機會，新的成長可能性，新的成功。 ⑦ 計算機是僕人，而不是主人。在一般的公司裡，計算機被用來加強對公司的管理和控制，是控制人的監工。在矽谷，計算機被當作有用的僕人，以此來避免重複、枯燥的勞動。 ⑧工作是一種樂趣，而不是苦役。一般人把工作視為不得已的苦差和引發矛盾、產生困擾和壓力的禍源，因而積極性不高， 創造性受壓抑。在矽谷，僱員把工作規同遊戲，所以老想在工作場所裡多呆些時光。 矽谷的成功及其新型企業文化啟示我們，也給了我們充足的證據以使我們相信：在一個變動劇烈的商業環境中，使企業保持
•452． 超級競爭力一— 1——- 競爭力、創造力的最佳辦法是創造一種公司文化，這種文化崇尚自由、平等、進取和樂趣，而不是服從，一致和畏懼。④ 案例6-2 索尼公司：以創新帶動市場索尼公司之所以在國際市場上傲視群雄，長盛不衰，與其在技術、管理、戰略諸方面的創新以及積極開展國際化經營密不可分。它的發家謀略和經營之道值得業內人士廣為學習借鑑， 一、心懷夢想，開拓創新索尼公司建立之初，井深和盛田就有一個夢想：把電子和工程的綜合技術應用於生產消費品，領導世界電子產品新潮流。井深將自己的夢想寫入了《公司成立意向書》。這是一份今天低然適用、格調極高的意向書。50 多年來，索尼一直秉承著井深 —盛田式的這種經營理念，即透過獨特的產品研發，為顧客創造新的娛樂生活方式。索足公司認為，“每一-位技術人員都應該保持一種不斷在夢想中馳騁的自由心態”。察尼公司宣稱，“索尼，永遠是未知世界的開拓者，它從來不想跟在別人的後面走路"。 正是這種對於心中美好夢想的不懈追求和執著的創新精神使得素尼公司不斷發展、壯大，成為日本戰後經濟發展的傑出代表，同時為全球的消費者帶來諸如特麗瓏、Walkmon 隨身聽、8 毫米攝錄放一體機等創造全新生活方式，“觸動心夠”的產品， ① 米鋼：《佳谷為什麼》，中華工成聯合出版社，2000年版、
• 6 跨國公司持續發展的文化舉措 • 453 從而鑄就了名牌企業和名牌產品的輝煌形象。 二、“不模仿、不妥協、不放棄”的精神東通工從一開始，就確定了自己的宗旨和精神——以創新發明為主，堅定不移地做別人所未做的事情，勉強可做的，甚至於極其困難的事情，也要想方設法做下去。索尼自創業50多年來， 都始終如一地保持著這種信念和精神。 1946年東通工成立之時，財政上捉襟見肘，又無裝置，但卻有智慧和技術——井深和盛田都是有技術的專家，公司還有十多名大學生。在這種情況下，井深決定幹自己最擅長的。誠如當時井深在開業儀式上所言：“如果我們和大公司做同樣的事情， 是無法與其匹敵的。但是，未被開發的技術比比皆是。我們要做大公司做不了的事情，以技術力量為祖國振興添磚加瓦。“Q公司的發展綱領體現了井深和盛田的深謀遠慮和遠大抱負。 井深和盛田在索尼設立之初就確立的這種價值觀一直在延伸。索尼總是在“做他人不做之事”的同時“求新、創異”，即使錯了，也不去模仿別人的產品，從而使索尼產品一貫保持著其獨特風格——全世界最早、全世界最小、全世界最大、全世界最高，不斷向世界展示了索尼的獨創性和先進性。“井深先生特別討厭模仿別人，因此，如果我們的樣品和歐美已有的商品有相似的地方，他馬上就會指出來。“②“絕不模仿別人”可以說是索尼的座右銘，也是索足的本質。 但是新技術、新產品要萌芽，絕對需要自由的、讓你不斷堅持到底的企業文化環境。索尼領導者深諸這一道理。早在公司成立之初，井深就將索尼公司人事管理的基本原則寫在了《成立 ① 成思危：《索尼源流》、華夏出版社，1999年版，第23頁。 成思危：《索尼法則》.華豆出版社，1999年版、第73頁。
• 454 超級竟爭力宣言書》中。“要充分發揮勤勉認真的技術人員的技能，建立一個自由豁達、輕鬆愉快的理想工廠”。索尼的公司文化鼓勵各種形式的創新、創造和突破。他們給技術人員以莫大的官由，讓員工幹當已喜歡的新專案，鼓勵員工大膽試驗，甚至冒險。 此外，索尼還具有毫不妥協、不斷追求的意志。索尼對新技術的執著是十分堅定的。一旦確定某一目標，大家就抱成一團於下去，“咬定青山不放鬆”。技術奇才木原社長的話頗具有代表性：“因為經常要開發別處沒有的新產品，必然存在這個東西沒有、那種材料不夠、工作精度不高之類的制約條件。但我們不能因此放棄，轉而移到別處：對自己開始做的東西不停乾的話，少則一年，自己想要的東西、材料或許就有了。機械操作的精碩度一年就能提高一大步，全新的材料面市的可能性也有。自己這樣辛苦努力還未成功，別入也一樣難以成功。因此，不要放奔初衷，繼續咬牙堅持，哪怕是僅僅快一點掌握住資訊情報、得到零部件和加工方法，就能做出比別人領先一步或半步的產品：“G） 木原先生在攝像機、磁帶式錄音機等有關方面擁有700多件專利 （國內330件、國際370件），正是這種鍥而不捨精神的結晶，副社長森尾君在研究輕便8毫米護照型攝像機時，為了提高各種性能，5年間他想盡了所有的辦法，集中使用了所有的技術，但他從未想過中途放棄。終於在第5個年頭，大獲成功，獲得驚人的營銷業績。類似的例子，不勝列舉。 索尼公司無論是在技術還是銷售方面，一旦覺得某件事情有奮鬥的價值，不管多麼艱E，也要抓住機會去做，這就是索尼的作風。正因為所有人都滿懷不顧成敗、躍躍一試的勇氣，才可能有索尼今天的成功。從上到下，大家向著目標奮勇前進的氛圍， T 成思危：《索尼法則》、華夏出版社，1999年版，第76頁。
6 跨國公司持續發展的文化舉措 • 455• --- 是索尼今天成功的原動力. 三、“小型化一高效能”的核心能力戰略核心能力是指一八企業具有在本行業獨樹—-幟的、難以複製模仿的能力，可實現客戶看重的、高於競爭大手價值，可提供進入多樣市場的潛能，是長期利潤的源泉。分析索尼產品，我們不難發現，“小型化、輕便化、高效能”是索尼產品的重要特色。 顯然，那時像索尼這樣的小公司，如果只生產世界上已有的普通產品，瞬間就會被擠掉，破產而終。那麼，怎樣做才能便自己的產品與眾不同、並富有競爭力呢？當時有兩種方案：一個方向是把商品的各種功能湊合在一起使其方便使用，另一個方問是 “做出更小的行動式東西”：案尼選擇了後者。因為，從技術的角度講，“一件商品集中各種功能”這個方向誰都能做到，容易被別的公司模仿，但小型化決不侷限於這一水平、索尼公司認為， 產品體積縮小有幾個優點：小型化的產品更適合個人使用、使產品本身變得更堅固且不易損壞，同時具有更高的畫質和更好的音質。輕薄短小，對子當時的工程師來講是一種夢想。製造東西時追求更小、更精、且高品質的目標，就是句技術的極限挑戰，因此小型化儘管帶有相當的冒險性，但從任何人都難以造上這一點來講，是梗高明的市場策略. 索尼對於小型化的編髮，幾乎貫穿在索尼公司生產釣傳真機、電腦、電視、攝像機、文書處理機和影印機等—-種裝置中，這也是索尼公司積極汙發電晶體、大容量中池、超清電機、 CCD、磁頭、光學拾音頭、反轉磁頭等產品的原因。在50~80 年代期間，索尼公司經過不懈的努力，建立起以“微型化技術” 為代表的核能力，使其在個人視聽產品的國際市場上，長期佔領著高檔產品的領先地位。
• 456‘ 超級競爭丸四、求新創異，以新產品帶動市場一個企業靠什麼打入市場、佔領市場”不同的人也許會有不同的方案：價格、質量、品種、銷售、售後服務•…素尼產品之所以在世界上獨領風騷，盛田昭夫的秘訣是：不斷開發新產品， 以創新帶動市場，以創新使企業始終充滿向上的活力。 可以說，除了彩色電視機，索尼公司的拳頭產品都是遵循 “創造需求”的原則研究開發出來的，從產品開發到培育市場， 大多經過數年的艱苦努力。不過也有短期內研製成功並很快受劑歡迎的產品。新產品總是具有舊產品所不具備的新效能，太眾也總是對新產品懷有好奇的心理，這就是產品創新得以成功的基礎。 案尼公司的新產品簡直令人目不服接，它們在電子行業創造了許多個世界第一：第一臺手提式磁帶錄音機、第一臺微型單放機（隨身聽）、第一臺電晶體收音機、第一臺電晶體電視機、第一臺微型電視機、第一臺盒式錄音機、第一臺單槍三東彩色電規機、第一臺大角廢彩色電視機、第一臺袖珍遮幅式彩色電視機、 第一臺平面直角彩色電視機……這一個個的“第一"，閃耀著索尼公司“永遠爭第一”的精神。正是不斷的創新，使索尼公司的產品風靡全球，使索尼公司發展成為具有目前規模的跨國大公司。 今天的索尼公司已是一個名副其實的高新技術企業。它擁有完整的研究開發機構，這些機構是由中央研究所、綜合研究所和各事業部技術部門構成的三級研究開發體系。這些研究開發體系是索尼新技術、新產品誕生的搖籃。“每當我們想到全球有那麼多顧客因為使用我們的產品而享受到生活的快樂以及對我們寄子極高的期望，我們就會為S-0-N-Y這四個字母感到無比驕傲。”“我們將繼續懷著夢想的童心獵取世界上未曾有過的種種新
6 跨國公司持續發展的文化舉措 • 457 奇，成為一個‘能夠創造新的生活方式’的企業。”如今，索尼正在為迎接“寬頻網路”帶來的新的商業機選而積極努力，以創造“電子夢想”（K-Dream）為目標，努力成為寬蕾網路時代全球第一的綜合娛樂公司。
附錄：世界部分國家和地區的風俗與禁忌地區回冢名棟法國歐洲比'德囤英國禮儀習俗禁忌 ①多用禮貌用語：②餅愛用雲語進行談判：③初次見商不宵送禮品，注而禮品包裝；④膏事用口花，喪事用紅花；喜歡鮮豔、淡色彩；心石給小蟲的習慣：④任西辦，女上人彤祝先，男士應擺好凳子讓坐. ①不喜歡戶色、黑色上墨綠也； ②不育歡孔雀、山子、仙灣圖案； ④不喜次贈核桃、射代或擺放貓花；G總計13數、6效、666數： 對女十不能送香水；您“假H 不宜談口作：G法園肉附禁 *OK*丁勢：d熱郎齊避孕藥物， 蔡用稻廬、十咋和批紙屑做包裝襯墊。 ①注重外表可儀式；©州廚需 ①•般本喜歡送禮品，特別是供要鎖約；③喜歡價格適小、風重禮品：多氏“萬”才圖袋：含準別緻的禮品；只有當關系發桃核桃為不祥之兆；以忌納粹軍展到•定飛皮小送禮；①良接服色，茶色、紅色、黑色料深酵圳率：⑤德國南方膏歡鮮明色：色：G不辛歡直呼姓名：C禁用彩：⑥講究效率、指用稻草，下草舡報紙屑做包裝襯墊 （特別行重“紳1鳳睫”：C2片 （i忌繫帶條紋的領帶；②祭I淡送禮，應送較輕的禮品，時間論望室；③禁“V”型「投；（4 一般在看戲後或用餐後的晚上. 諱百合花、黑色和孔醬、山半. 以送高階的克力、名酒刷鮮花咚案；夕總中數字13：G蔡用人為宜；③3英同人喜歡被稱作像做商品包裝圖系，禁州稻草. “大不列顛”人：④講充規矩， 十草和報紙眉做包裝利摯， 傳統保守；⑤根據服務時間支付小費數量：G喜歡大象：