名教授，在領導能力發展、戰略計劃、市場營銷、質量控制、內部控制、財務管理和人力資源開發等方面向國企的廠長、經理和技術人員進行了培訓，為了進一步響應中國西部大開發的號召，摩抵羅拉公司與國家計劃委員會一道把這一培訓專案推向了中國西部地區。雙方聯合在西安和成都舉行了培訓班，有100多家企業的廠長、中層管理人員和技術人員參與了這個專案。 五、大力開發新產品，引領通訊市場新潮流作為全球通訊領域的領導者，摩托羅拉始終保持著強勁的新技術、新產品設計開發能力，遠遠地走在其他司行的前列，公司自進入中國以來，一直引領著中國通訊市場的潮流，並佔領該市場很大比重的份額，尤其是通訊終端產品，從1999年至2001年連續三年保持了中國市場份額第一的位置。 在2.5代的 GPRS 方面：2000年8月，摩托羅拉率先在深圳開通了亞洲第一個 GPRS 商用網路，隨後又相繼在北京、天津、 上海和浙江等省市開通了該項業務。GPRS 是個於2代和3代之潤的一種先進的通訊解決方案，它把8個時際的資訊捆綁打包成
2 跨國經營的文化環境特點：文化差異 •149、 一個個資料包，並以 171.2kb/s的速率快速傳輸給多個使用者。為配合中國移動 GPRS的推廣，儘快滿足中國市場對該通訊技術的需求，摩托羅拉已先後推出了五款設計新穎、功能強大、美觀實用的GPRS終端產品，A6288,V60，V66,V70和388手機，迅速贏得了中國廣大使用者的青睞，贏了市場。 其中388GPRS手機剛～-推出，就受到了消費者和客戶的熱烈歡迎。388是摩托羅拉推出的，具有 GPRS/GSM 雙網路、新一代2.5代手機，是專門為追求事業成功、希望享受多彩生活的人士設計的。它擁有多項驕人功能，提供眾多的手機增值服務： “資訊e點通”功能，點選相應預先設定好的信患欄目，不需要上網，就可以掌握最新的資訊資訊；增強資訊服務（EMS）不僅可以傳遞文字資訊，還可以傳遞圖片、動畫、聲音，表達形式更加豐富，內容更加精彩；還提供了“音畫編輯”功能。此外， 388 同時支援900/1800/1900MHz 三種頻率，保證使用者在全球各地都可以使用。388 不僅可以接收和傳送一般WAP站點支援的電子郵件，而且還支援 PO13、SMTP、IMAP 等營用的郵保版務器， 透過超大觸控式螢幕和個人數字助理的其他功能，使操作更顯方便自如；還能夠儲存多達3000個通訊單位的記錄，可以記錄最近20 個已接來電、未接來電和最近20個撥出號碼；接收到來電或短資訊時，哪怕翻蓋關閉，仍能顯示提示資訊等。這類高檔CPRS 手機一經推出，便迅速佔領了中國的GPRS 市場，併為中國通訊從2.5代到3代的平滑過渡打下了堅實的基礎。 在CDMA（分碼多重進接）通訊領城，摩托羅拉也一直走在眾多同行的前列。在2001年5月，摩托羅拉贏得了中國聯通“新時空”CDMA專案最大合同，合同金額4.07億美元，為中國聯通在國內的11個省、市、自治區提供800兆CDMA網路裝置以及河北省的 CDMA網路擴容合同。此後，摩托羅拉與分銷商又簽定
• 150超級競爭 ———-— —！•—— 了中國第—批CDMA 行動電話200 萬部銷售協議，並樹繼推出 V8060,V680 等款CDMA手機。8月，資訊產業部公佈了國家計委批准的19家手機生產企業成光指定的CDMA 終端生產廠商， 而摩托羅拉中國公司是其中惟一一家獲業資格的在華外資企業， 10月，摩托羅拉與中國聯通北京分公司合作，打通了中國第一個CDMA-IX資料電話，實職了我國CDMA通訊技大應用上的重大突破，緊接著摩托羅班又協同深圳聯通分公司在深圳開通了 CDMA-IX業務。作為中國聯通最大的CDMA系統解決方案供應商，憑藉與中國聯通良好的合作歷史，摩托羅拉將攜手聯誰，共同營造中國 CDMA 市場的全面繁菜。 六、高明的服務策略：“客戶完全滿意”+“全質量” “飛越無限”是摩奼羅拉公司的理想。公司透過全方位為顧客創造更多的優質服務來實現這一目標：這些服務包括售前、售中，售後各個環節的服務運作。摩托羅拉公司特別重視做好問新聞界朋友、經銷商和消費者的宣傳服務工作，在宣傳服務的創新上大動腦筋。摩托羅拉認為，只有讓所有的消費者理解公司品牌和新產品所表達的理念，併產生認同感，才能迅速有效地瞭解摩託羅拉公司所傳達的資訊， 摩托羅拉公司早在1988年就成立了全質量服務中心，使消費者能同時享受到手機、尋呼機的高質量維修服務，目前摩托羅拉已經在上海、瀋陽、廣州、威都、北京、天津等地建立丫全質量服務中心，以支待遍佈全國的各類維修中心和特約快速連鎖店。摩托羅拉城是公司在服務方面的一個創新舉構。 摩托羅拉公司從1998年開始，對其中國的CSM手機使用者遺出了一項在手機保修服務中前所未有的、今人放心約承諾：所有摩托羅拉手機的保修，在其全質量特約快速連鎖店，從受理到完成，能享受到1小時的快速服務：這種1小時內實現快速服務目
2 崎國經營的文化環境特點：文化差異、 151• 一——！！- 標的措施是市場中的獨創，為保證這種專業快速服務的有效實施，摩托羅拉在全國範圍內開展了快速專業服務和異地連保維修服務。此外，摩托羅拉在北京總部開設了全質量的服務熱線，並開通了800 部免賽申話。 值得指出的是，廣大中小城市和鄉鎮也能享受到摩死羅拉的專業優質售後服務。為保證所有摩托羅拉手機使用者都能得到及時、完善的售後服務，摩托羅拉投入了很大的精力對眾多的經銷商進行全面的培訓。其“明星客戶學院”已經成為對客戶提供培訓支援的基地，此外，公司還聘請重要客戶做質量顧問，並對各地的保修中心、特約維修中心和快速維修點進行嚴格的認證授權。透過幫助經銷商完善服務體系和質量管理，摩托羅拉開拓了一種和代理店、經銷商的全新合作關係，並把摩托羅拉先進的質量服務理念灌輸給客戶，從而更好地為廣大消費者服務。 七、熱心公益活動，樹立企業良好形象進入中國伊始，摩托羅拉就提出“做中國社會好公關”，決心以中國為家，與中國人民共創繁榮與輝煌； （1）積極捐助希望工程。到2001年底止，公司7年內共捐款2100萬元人民幣，在新疆、西藏、四川、費州、廣西、江西、湖南、天津、山東、吉林等全國22個省市建立了40所希望小學，使近萬名失學兒童重返校園。摩托羅拉不僅建設學校，積極培訓教師，而且幫助它們走可持續性發展的道路，其中有許多小學都被評為全馬模範小學w （2）捐助高等教育。摩托羅拉公司已累計向北大、清華等 12 所高校捐贈了1100萬元人民幣，設立的獎學金和獎教金使6 000 多名師生受益。 （3）支援抗洪救災。1998年，摩托羅拉公司積極參加長江流域和東北地區的抗洪救災，向災區捐贈了總價值3000萬元人
• 152， 超級競爭丸 -！- 民幣的物資和先進裝置，先後在湖北、湖南、江西和吉林建起了 11所摩托羅拉抗洪希望小學。 （4）幫助西部災區，在投資、科研和培訓等方面傾斜西部的同時，摩托羅拉也非常關注西部地區的婦女兒童、2000年，在婦聯發起的為西部缺水地區挖井的活動中，摩托羅拉積極響應， 向災區捐贈了200萬元人民幣。 （5）環境保護活動。摩托羅拉還十分重視參與中國的環保事業，首先發起和組織了“綠色中國”活動，在全國6大城市國收各種品牌的廢舊手機和電池，此舉獲得了中國政府的積極支援和媒體的熱烈歡迎：摩托羅拉的環境、健康和安全標準可以說是世界上最嚴格的標準之一，MCEL投入大量資金引進了先進的環保裝置，並投入大量的運轉資金和人力保證環保裝置的正常執行。 摩托羅拉對環保、教育和公共福利事業都非常關注，並在其生產和經營的所有地域爭當社會好公民。 （6）熱心體育事業。摩托羅拉一直關注中國的體育事業，以各種形式贊助了第11 屆亞運會、第21屆世界大學生運動會、第 7屆和第9屆全運會、冠名贊助全國男籃甲級聯賽以及數次羽毛球賽、殘疾人運動會等，為中國的體育事業貢獻了自己的一份力量。 （7）支援入世與北京奧運。摩托羅拉公司積極支援中國加入世界貿易組織（WTO）和申辦2008年奧運會，為此做了大量的工作，投入了大量的人力和物力。 八、新世紀，新對華戰略 2001年11月，摩托羅拉公司在中國入世前多，在北京召開全球董事會，把四大發展戰略延伸發展成新的繼續在華長期發展的“2+3+3戰略”，展現了摩托羅拉致力在中國長期發展的決心和繼續引領中國通訊市場的信心。
2 跨國經菅的文化環境特點：文化差異 • 153• “2”，是指把中國建設成全球性生產基地和全球性研發基地。 目前，摩托羅拉在天津的生產基地共分兩部分：半尋體整合生產中心和亞洲通訊產品生產基地。摩托羅拉還決定在中國建設以北京為中心的研發基地，在未來5年增加10億美元的研發投資， 使研發投資總額達到13億美元，並再招聘4000名研發人員。 “+3”，是指3個百億目標。到2006年，摩托羅拉計劃使在華年產值達到100億美元；到2006年，摩托羅拉在華投資總額達到100億美元；在未來5年內，累計風中國採購100億美元的零配件和服務： “+3"，是指3個新的經濟增長點。摩托羅拉公司除了大力發展無線通訊之外，還將積極發展數字叢集通訊系統、半導體和寬頻業務，把這三項業務作為公司新的增長點。 半導體業務：摩托羅拉增資擴建的 MOS17半導體工廠已開花結果。此外，摩托羅扣還在蘇州和天津分別設立了IC設計中心，並且與國內著名通訊企業東方通訊等在3G晶片和軟體技術平臺上進行合作。 數字叢集通訊系統：我們積極支援中國攻府有關數字叢集兩個標準的出臺，把在國際上領先的TETRA 和 iDEN解決方案帶入國內，如iDEN 在 APFC 大會上發揮了巨大的作用，TETRA/iDEN 獲得了廣州地鐵、上海公安、上海國脈和北京輕軌等鉅額合同。 南寧城市應急聯動系統，是摩托羅拉建成的中國第一套城市應急聯動系統，達到了通訊系統和資訊科技的完美結合。 寬頻業務：摩托羅拉是世界知名寬頻有線電視網路供應商， 供應全球70%的市場。摩托羅拉以其科技領先的技術先後贏得了北京，深圳的有線電視網路雙間開級改造專案。中國資訊產業的快速增長、2008年北京奧運會和入世後中國服務業的迅速發展，將為三網（電視、電話和網際網路）合一提供更為廣闊的發展
• 154• 超級競爭力空間。 我們很欣慰地看到，摩托羅拉進入中國以來，在各個領域都取得了很大的成就。摩托羅拉與系統運菅商、科研機構、大學、 製造商和技術應用公司結下了良好的合作關係。摩托羅拉在21 世紀的目標是與中國各方結成“不可動搖的戰略伙伴關係”，做 “一家地地道道的中國公司”。我們深信，摩托羅拉公司一定會取得巨大成功。 案例2-2 麥當勞的經營管理藝術麥當勞公司以經營快餐聞名退爾。1937年，迪克•麥當勞和莫里斯•麥當勞兩位猶太兄弟在美國洛杉磯東部的已沙地開設了他們的一家汽車餐廳，取名為麥當勞（Mcdonald's），並很快取得成功。但後來，由於效仿者很多，致使生意蕭條」1938年，兄弟倆關閉了汽車餐廳，轉營快餐，很快生機勃勃。到1951 年， 餐廳銷售額已高達275億美元，1961年，麥當勞兄弟以270萬美元的價榕把麥當勞全部轉讓給了經營天才雷•克羅克。比後在克羅克的精心經營下，公司北績找搖直上，據悉到80 年代中期， 平均每小時就有一家新的麥當勞餐廳問世，如今，麥當勞已是全球最大最著名的快餐服務集團，目前在全世界120多個國家和地區建立了近3萬家分店（其中美國本土有1.3萬多家。）：2000 年，“麥當勞”商標在全球15個不同行業的35 家馳名商標中治佔鰲頭，成為全球最值錢的商標。在2001年《財富》全球500 家最大公司排行榜上，麥當勞排名第366位，營業收入達142.43 億美元。
2 跨國經營的文化環境特點：文化差異 • 155• 從20世紀80年代開始，麥當勞就對中國市場發生興趣。微們認為，隨著中國經濟的發展和人們生治水平的提高、生活節奏的加快，以及對西方文化的認識，在中國推廣西式快餐是可行的。據統計，迄今為止，麥當勞的足跡已經濾布我國30多個城市，在大陸的連鎖店達 460 多家（其中北京就有50多家），員工數萬人。據報道，麥當勞總部計劃到2003年要確保其在中國每年新開100家店鋪。 人們不禁要問，是什麼東西在支撐著麥當勞高速發展、征服一個又一個飲食文化？漢堡和薯條真有那麼大的魔力嗎？誰都知道，中國在世界上以美食著稱，而外來的漢堡和薯條不僅在中國大地上站住了腳，而且為越來越多的人所津樂道。麥當勞成功的原因是什麼呢？一個重要的原因恐怕就在於創始人雷•克羅克的商業智慧及其領導下創立的獨特的企業文化，它使得小小的兩塊麵包夾牛肉食品風靡世界，長盛不衰。麥當勞的成功給人們以許多有益的啟示和思考。 一、雷•充羅克的商業智慧當人們望見麥當勞快餐店霓虹燈閃爍處的 “McDorakd”幾個字，往往以為這家快餐公司的老闆就是麥當勞。其實不然，麥當勞兄弟倆充其量不過是麥當勞公司的奠基人，而真正建立麥當勞快餐王國的卻是雷•克羅克， 雷•克羅克1902年出生幹芝加哥的一箇中低收入家庭，16歲那年因第一次世界大戰，他高中設有畢業就入伍隨軍到法國，戰後回到芝加哥，在樂團裡彈過鋼琴，在紙杯公司推銷過紙杯，做過房地產的業務員。1937年，克羅克在一家經銷混乳機（一種能同時混合攪拌5種麥乳的機器）的心公司當老闆： 1954 年，雷•克羅克因一次偶然的機會在洛杉磯遇見了麥當勞兄弟，音•克羅克被麥當勞快餐廳人流如潮的場面驚呆了。憑
• 156• 超級競爭力著多年的經驗和敏銳的眼光，他很快意識到這是一個大有可為的生意，可以發展到世界各地。幹是，他大膽地從麥氏兄弟那裡買到了麥當勞餐廳的經營權J 1955年，克羅克在美國創辦了第一家麥當勞餐廳，其萊單上的品種不多，但食品質量高，價格廉，供應迅速，環境優美， 吸引了眾多的客戶。推銷員出身的克羅克，充分展示他那推銷的天才，開設分店的速度越來越快。到1960年，克羅克已經擁有 228家麥當勞餐館，其營業額達 3780萬美元。 1961年，克羅克買斷了麥當勞餐廳（包括麥當勞餐館的名號、商標、版權以及烹飪配方等），成為麥當勞的新主人，開始製造麥當勞王國。至此，美國的全部麥當勞快餐店都歸於克羅克名下。雖然公司的名導仍叫麥當勞，卻與麥當勞兄弟毫無關係了。克羅克成為了麥當勞的總裁，並著手在麥當勞的各地分店及其員工中送行企業文化、企業價值觀的建設，並推廣特許加盟 （經營）制度。 在克羅克的正確領導下，連鎖店迅速發展到每個州，至 1983 年，美國國內分店已超過6000家。與此同時，國外業務發展也很快，到1985年，國外銷售額約佔麥當勞銷售總額的 1/5。 麥當勞從一家名不見經傳的小快餐連鎖店成長為一家大型的跨國連鎖集團。 1984年，雷•克洛克在他的事業如日中天時悄然逝去。史羅克是一個天才的經菅家，他提出了現代意義上的快餐連鎖經菅思搏，幾十年裡穩紮穩打，在世界上建立起了一個強大的漢堡王國， 二、獨特的 “Q. S.C. V." 經營理念在創業的過程中，克羅克根據自己的經歷，在借鑑他人經營的成功經驗和失敗教訓的基礎上，推陳出新，為自己的快餐廳確
2 跨國經營的文化環境特點：文化差異•157． 定了一套完整而又切實可行的經管理念，並在以後的幾十年中貫徹始終、豐富發展，成為麥當勞企業文化的精髓。這套經營理念就是大家熟知的QSCV 系統—-麥當勞金色的拱門允諾：每個餐廳的選單基本相同，而且“質量超群，服務優良，清潔衛生，貨真價實”。正是憑著這套經營理念，使麥當勞走向一個又一個輝煌。 Q（qlity，指質量、品質）。麥當勞力求向顧客提供高品質的產品。為架證食品的獨特風味和新鮮感，麥當勞制定了一系列近乎苟刻的指標。例如，麥當勞對原料的標準要求極高，麵包不圓或頓口不平就不用，奶漿接貨溫度在攝氏4度以下，高一度就退貨。所有原材料在進店之前都要接受多項質量檢查，一片小小的牛肉餅要經過40多項質量控制檢查。任何原料都有保質期，過期作廢。生產過程採用電腦控制和標準操作。製作好的成品知時間牌一起放到成品保溫槽中，出鍋的薯條七分鐘後就作廢。鳩塊、雞翅和漢堡包等烹炸食品只要超過十分鐘，就全部作廢。麥當勞對顧客的承諾是，永遠讓顧客享受品質最新鮮、味道最純正的食品，從而建立起高度的信用，令同行歎為觀止、塑其項背。 S（service，指服務），麥當勞提倡快捷、友善和周到的服務，包括店罐建築的快適感、營業時間的方便性、銷售人員的服務態度等。徽笑是麥當勞的特色，所有的店員都面露微笑、活潑開朗，讓顧客感到滿意。員工一進入麥當勞，就接受系統的訓練。全體員工實行快速、準確、友善的版務，在顧客點完所要的食品後，服務員要在一分鐘內將食品送到顧客手中。餐廳還提供多種服務：為小朋友舉辦歡樂生日會，所有過生日的小朋友會得到一份意外的驚喜；提供團體訂餐和免費送餐服務，只需一個電話，麥當勞的員工就會將顧客所點的實物準確地送到顧客指定的地點。
+ 158 • 超級競爭力 C（clean，指衛生、清潔）：麥當勞十分注意店堂清潔衛生， 對食品衛生安全的要求更是苛刻，公司制定了嚴格的衛生標準， 如員工上崗操作前需嚴格用殺菌洗手液消毒，規定兩手揉搓至少 20秒鐘再衝洗，再用烘乾機烘乾。工作人員不準留長髮，婦女必須帶發罩，如果接觸了頭髮、衣服等東西就應童新洗手消毒。 顧客一走就要馬上清潔桌面，落在地面的紙片要隨時揀起來，所有的餐盤、機器都會在打烊後徹底清潔、消毒，地板要洪刷幹淨，餐廳門也要保持清潔，使快餐店始終保持窗明几淨的清潔環境。乾淨罄潔、清新幽雅的氛圍使許多顧密駐足在麥當勞餐廳. V（vakue，指價值），所謂價值，就是說要價格合理，物有所值。麥當勞的食品講究味逍、顏色、營養、價格與提供的服務一致，讓厥客吃了之後感到真正是物有所值。同時，麥當勞還盡力為顧客提供一個宜人的環境，讓顧客進餐之餘得到精神文化的享受，這是無形的精神價值：麥當勞強調V，意在要創造價值和附加新的價值。 麥當勞公司就是這樣遞過Q、S、C、V的營銷管理模式，汝企業贏得了良好的形象，成為連鎖經營者的典範。 三、嚴密、規範的監管系統麥當勞快餐店之所以能獲得迅速發展，還有賴於其多年來所堅持的嚴格、規範、標準的管理策略。 （1）透過詳細的程式、規則和條例規定，使分佈在世界各地的所有麥當勞分店的經營者和員工們都遵循一種標準化、規範化的作業。克羅克認為，快餐連鎖店要想獲得成功，必須堅持統一標準，並持之以恆地貫御落實。就在第一家麥當勞餐廳誕生後的第三年，克羅克就制定了第--部麥當勞營運訓練手冊，手冊詳細記載了麥當勞的有關政策，餐戶各項工作的程式、步驟和方法， 該手冊實際上是具有麥當勞特色的餐廳管理教科書。在總結經驗
2 跨國經營的文化環境特點：文化差異 • 159+ 和吸取成果的基礎上，公司每年都要對該手冊進行修改和完善， 40多年來，菅業員訓練手冊已成為指導麥當勞運轉的 “聖經” 餐廳經理人手—加，以貫微執行公司的理念以及各類工作規範和技術標準麥當勞公司還制定：崗位規察檢查制度，把餐廳的服務工作分為20多個工作站，每個工作站都建立起崗位觀察檢查表，詳細說明該崗位職責及注意事項：新員工進入公司，要接受崗位培訓。據介紹，麥當勞每年在中國地區，僅員工的培訓費用便超過嫩千萬元。目前，已經在北京、上海、廣州等地建立了培訓中心，為各層次的人員提供理論與實戰課程的訓練，努力營造一種終身學習的環境，如果要擔當餐廳經理，還必須到美國漢堡大學進修寄級營業員課程，到目前為止，北京麥當勞已有上百人到美國漢堡大學學習過。 麥當勞這樣做的目的，一方面有利於總結經驗，追求完美的科學的管理境界；另一方面，透過檢查員工的崗位觀察檢查表， 可以進行考核，決定錄用、升降和獎懲。表現突出的員工將會晉升為訓練員，由訓練員訓練新員工，訓練員中表現好的就會晉升到管理層。 （2）“苛刻”的產品質量標準以及採購、製作程守：為了保證向顧客提供高品質的產品，麥當勞公司制訂了品質參考手冊， 並給每一管理人員發一本袖珍品質參考手冊，上面載有諸如半成品接貨溫度、儲藏溫度、保鮮期、成吊製作溫度、製作時間、保存期等一整套嚴格的技術標準和產品質量指標。有了這種手冊， 管理人員就可以隨時隨地進行檢查和指導，發現問題及時糾正、 保證產品質量能達到規定的標準。為此，麥當勞建立了一套嚴格的製作標準和採購系統。倒如，公司對製作漢堡、炸土豆條、招待顧客和清理餐桌等工作都事先進行詳實的動作研究，確定項
• 160• 超級竟爭力工作開展的最好方式，然後再編成書面的規定，用以指導各分店管理人員和一般員工的行為。餐廳的原材料不能隨意在市場上採購，必須由麥當勞分銷中心提供，分銷中心的原材料是由指定的廠商提供。對廠家原材料的質量監督曰麥當勞採購部負責，發現不合格產品立即退回，並令其更正，如不能在限期內更正，則停止廠家的供應商資格。總之，麥當勞的產品、加工和烹製程式及至廚房佈置，都是標準化的。它撤消了在法國的第一進特許經營權，因為他們儘管盈利可觀，但未能達到快速服務和清潔方面的標準。 （3）標準、統一的視覺識別系統。為使構成企業外觀形象的各要素之間和諧統一，以集中公眾的注意力，使公眾對企業產生鮮明統一完罄的印象。麥當勞公司的主要用品——從名片、印刷品、服裝、禮品、螢幕設計作品到裝飾裝修、辦公桌椅都有定點廠家負責生產。麥當勞在全世界的分店近3萬家，但所有分店的一奶裝飾和視覺風格完全一致，為了做到這一點，麥當勞公司不惜投資專業公司專門生產其裝修材料，在設分店時，連地磚、招牌均從美國空運而來，從而保證公眾對麥當勞的資訊接受無半點走形。這種視覺標尺，是一切視覺運作的範本，是企業視覺系統走向規整的起點。有一次，麥當勞公司總部的管理人員在走訪， 巡視世界各地的經營店時發現某家分店自行主張，在店廳裡擺放電視機和其他物品以吸引顧客，這種做法因與麥當勞的風格不一致，立即得到了糾正。 四、駕輕就熟的特許經營模式特許經菅是當前世界最流行的一種商業營銷模式，也是全球公認的分銷商品和服務的行之有效的方法。它的核心是特許權的轉讓，主要是由特許商將自己的商標、品牌、技術、管理等授權給受許人使用，而受許人必須向特許商繳納一定的快許加盟費
2 跨國經營的文化環境特點：文化差異 • 161用。特許經營是一種一榮俱菜、一報俱損的商業經菅模式。特許商透過受許人獲取了資合、人才、市場以及社會關係等資源，既分銷了商品和服務，又提升了品牌形象與知名度；對於加盟者而言，加盟一人成功的特許體系，相當於花錢購買了一個品牌與一套經營管理模式，而且在經營過程中特得到特許商的支援與服務，比起其他創業者來說，如盟者能很快地進入“狀態”。一般而言，特許經營有較好的發展前景。根據美國商務部的調查，一般小零售店的失敗可能性為83%，而特許經營的零售店成功率卻在90%以上。 正因為如此，麥當勞公司選擇了主要透過授予特許權的方式來開牌連鎖分店。其考慮之一，就是使購買特許經營權的人在成為店經理人員的同時也成為該分店的所有者，從而在直接分享利病的激勵機制中把分店經營得更出色。特許經營使麥當勞公司在獨特的激勵機制中形成了對其擴充套件中的業務的強有力控制。可以說，麥當勞是一家典型的特許經營“巨無霸”。麥當勞在全球 120 多個國家擁有近3萬個分店，其中70% 都是特許加盟，這些加盟店為麥當勞創造了70%的利潤。 鑑於在快餐飲食業中維持產品質量和服務水平是其經營成功的關鍵，麥當勞公司在出售其特許經營權時非常慎重，總是透過各方面調查瞭解後挑選那些具有且越經營管理才能的人作為店主，而且在開業之前受許人必須先到芝加哥漢堡大學接受一段時間的強化培訓，回去之後，他們還被要求對所有工作人員進行培訓，方可營業。 為了確保所有特許經營分店都能按統一的要求開展活動，麥當勞特別注意對各連鎖店的管理控制，並制定了一套全面、周密的控制辦法。女，公司總部的管理人員經常走訪、巡視世界各地的經營店，進行直接的監督控制。如果發現其能力不符合要求則
• 162• 超級競爭力撒回這一授權。除了直接控制外，麥當勞公司還定期對各分店的經菅業績進行考評，為此，各分店要及時提供有關營業額和經營成本、利潤等方面的資訊，這樣總部管理人員就能把握各分店經營的動態和出現的問題，以便商討和採取改進的對策。 儘管麥當勞在世界許務國家和地區都採用了特許經營模式， 然而，麥當勞1990年進入中國時最先選擇了合資，此後在中國大陸的1I 年裡，麥當勞一直沒有邁出特許經營這一步。據悉， 主要原因是中國尚未出合特許經營法，中國市場也不夠成熟、不規範等，另據報道，麥當勞把全面開展中國特許經營的時間定在了2003年，因為2003年中國將出合特許經營法，屆時才懸其開展特許經營的最佳時機。 然而，想成為麥當勞的加盟商並不容易，據透露，麥當勞對加盟商提出了高要求：曾在該市場工作，擁有管理經驗；認識該市場的文化和習俗；願意全部時間投入麥當勞的業務發展；願意接受為期12個月的培訓；投入資金金額不少幹30萬美元，除了收取首期使用費以外，加盟商還要按月從銷售額中拿出—部分交納服務費和許可費，等等。據說麥當勞在臺灣開業17年之後， 才吸納了第一家加盟店>而1999年麥當勞從臺灣上萬個申請人中，只選擇了3個人作為其加盟者：目前，中國大陸符合要求的加盟者廖廖無兒： 五、充滿人情味的經營策略人們都有這樣的感覺，麥當勞簡直是核子們的天堂，是獎勵、鼓勵、滿足孩子們要求的好去處，因而麥當勞餐廳生意十分興隆。在這裡，不僅可以吃飯，而且還有充滿溫情的娛樂，風趣的麥當勞叔叔寬厚地為孩子們以溫馨和友愛。 （T）金黃色雙拱門商標。20世紀50年代初，麥氏兄弟設計了一個金黃色雙拱門形決的“M”作為麥當勞的商標。“M” 是麥.
2 跨國經營的文化環境特點：文化差異 • 163 當勞首位字母，而金黃色常會使人聯想到希望、愉快、輝煌和權威，具有強烈的視覺感，無論在什麼地方，什麼時間，都容易進入人們的視野中。“M” 的弧形造型非常柔和，麥當勞將溫情注入金色的“M”中，透過大量廣告宣傳和促銷活動，把溫情傳送給顧客，使顧客一看見金色的“M”和可愛的表當勞叔叔，就想到家，想到溫情。“M”品牌疏像一塊磁鐵，吸引人竹光顧，麥當勞的知名度亦迅速提高。 （2）形象大使與吉祥物。1963年，克羅克設定了“麥當勞叔叔”滑稽可愛、熱情友好形象在店門前，吸引了眾多的孩子， “麥當勞叔叔”這個身著小丑服的卡通人物，黃色連多庫，紅白條的襯衣，大紅鞋，黃手套，一頭紅髮，1967年後成為麥當勞的形象。 麥當勞叔叔是友誼、風趣、詳和的象徵，他經常出現在醫院中安願兒童，或在麥當勞遊樂場中當指導。久而久之，在孩子們的心目中，“麥當勞叔叔”成了大家的朋友。麥當勞送出的各種新奇的禮物--“凱蒂貓” ’、“史努比”等系列玩具，製作精美， 造型可愛，深深地吸引著廣大孩子們的心，使孩子們一次次進入麥當勞，在享受食物、開心遊樂的同時得到了盼望已久的玩具。 在發展過程中，麥當勞又增加了“漢堡神”、“大鳥姐姐”、“奶昔大王” 等一系列兒童故事卡通人物，共同組成了麥當勞的形象大使。 （3）溫馨店堂氣氛，麥當芳店堂內儘量避免喧鬧和閒濫，適合客人寧靜地就餐，它的座位舒選、寬敞，有早點，也有新品種專案，隨顧客挑選。碰到人多時，顧客要的所有食品部事先放在紙盒或紙杯中，排隊—-次就能滿足顧客所有的要求. 麥當勞快察店總是在人們需要就餐的地方出現：在高速公路兩旁，上面寫著：“10米遠就有麥當勞快餐服務” ”，並醒目地標
• 164， 超級竟爭力明食品名稱和價格；有的地方還裝有通話器，顧客只要在通話器星報上食品的名稱和數量，待車開到分店時，就能一手交貨，一手付錢，馬上驅車趕路。由顧客帶走在車上吃的食品，不但事先包裝妥當，不致於在車上溢位，而且還備有塑膠刀、又、匙、吸管和餐巾紙等，飲料杯蓋則預先代為劉十字口，以便顧客插入吸管。如此周詳的服務，為公司光彩的形象增添了濃重的一筆。 （4） 家庭式工作氛圍。麥當勞公司特別強調在員工中建立起大家庭式的工作環境。例如，公司內部上至總經理，下至一般員工都直呼其名，全體員工注重溝通與團體合作。餐廳每月召開幾場員工座談會，充分聽取員工意見。餐廳每月評選最佳職工，邀請最佳員工的家屬來餐廳參觀和就餐，每年舉行崗位明星大賽， 選拔出各個崗位的明星，共組織明星隊到其他城市麥當勞去支援和比賽。餐廳每月公佈過生日的員工名單，並以一定的形式祝賀他們的生目。
3 支援跨國經營的文化層面燈於跨國或全球經營者來說，世界市場當然不可缺少的制度，資金、技術、資源也缺一不可。但是，如果在中場上流動的只是具體的金融資本、物質資本，沒有良好的文化資本、社會資本來粘合，市場不可能創造出最大限度的價值，也不能保障實現未來安全。而且，作為經濟全球化和文化產業化的一個直接後果，“文化全球化”已經成為資本掠奪的—種新的當代形態，特別是以美國為首西方發達國家把文化資本作為一種跨國資本在全球範圍內進行投資和爭奪市場，直接威脅著其他民族文化和文化產業的生存與發展。本章試圖從國際文化、國家文化和企業文化三個層面來探究文化對經濟全球化、跨國經營的深層影響以及文化的更新與現代化對跨國經營的重大戰略意義和現實意 ③. 1 國際文化的對話：世界市場良性執行的潤滑劑經濟上的支配性力量衍生出文化權勢，乃至文化上的霸權主義和強權政治，這是全球化的一個特點。由於全球化，進而“文化全球化”在產業形態和精神形態兩個層面上構成了對一個主權國家文化存在和發展的現實威脅。因此，世界上許多國家和國家
• 166 超級競爭力集團，甚至包括西方發達時家集團內部也為了各自國家的比族文化利益，紛紛採取文化保護主義政策和建立防滄機制、其結米， 導致人類社會今天出現出經濟全球化進步取得空前進展、文化的衝突和鬥爭卻月益激烈的佇反價值取問。然價，全球化趨勢的不發展，客觀！：要求各舊放棄那種自以為是的意識形態主張，放棄簡單的文化對抗立場，並且以對話代替對抗、合作代替衝突、用辦商解決爭端。很難設想國際合作和全球化會存續了-個意識形態強烈對抗、世界山此而嚴重分裂的狀態之中。特別是，伴隨企球化而來的人類共同利益的形成和各種企球問題的出現，客觀！：要求當代全球社會中的人們進立一種以人類的公共利益和共同發展為價值取向的國際文化來引導人類處理人與世界的關係， 以便解決當代的各種全球問題，使人類能夠繼續生存和持續發 3.1.1 協調全球化程序中的文化衝突需要寬容和對話 20世紀90仟代以來，隨著世界經濟的發展和同家問相互依存程度的進—-步深化，世界各國越米越感受到了經濟全球化的不可阻擋之勢，對經濟企球化的積極參與成為世界絕大多數同家的共同選擇。但是，在看到經濟全球化程序的歷史必然性的同時， 人們也越來越注意到經濟全球化帶給各個同家的，絕不僅僅是對經濟生活的革命性改造，它還不可避免地投射到了社會文化生活等其他領域，產生著同樣深刻的影響。特別是西方作為經濟全球化程序的推動者和主導力量，所追求的並不僅僅是-個開放的世界市場，還包括西方歧治和文化價值的推廣，使西方式的制度模式和文化觀念威為壓倒-切的意識形態，這就在很大程度上把經
3 支援袴國經營的文化層面 • 167* 濟全球化異化成了場霸權色彩濃厚的文化米運動。①）法國學者菲利普•英格哈德直言不諱地宜稱，“企球化無疑是西方現代文明擴張的偉大結局”。這是•種典型的“西方巾心上義”觀點， 但或許，這也正說出了經濟全球化的特文化內涵所在， ｛一）經濟傘球化伴隨著發達國家文化對片他民族文化和文化產業的衝擊。從經濟全球化的歷史程序中可以發現，經濟全球化從一開始就不儀儀是純粹的市場拓展過程，而是西發動的一場具有特珠政治意義的歧治和文化擴張運動。15世紀伊比利亞人的航海活動作為經濟傘球化的最初起點，除顯而易見的追求財富動機外，宗教和文化的擴張是其重要的動力。在近現代世界經濟和國際關係中，人們也可以•再看到西方在拓展世界市場的問時所具冇的強烈的文化擴張性。“以英國為代表的歐洲同家任世界範圍內大規模拓展殖民地，用武力摧毀廣作洲、非洲、南美洲的古代文明中心，把這些一度繁榮昌盛的地區文明中心納入到西方勢力的控制範用之中，並把西方制度、文化強行施加於這些地區，西方中心地位就這樣逐漸確立足來。“3“西方同家憑藉堅船利炮，強制性地開啟其他國家和地區大門時，所要的不儀足世 G 文化強權，亦稱文化霸儀，文化帝困子義，文化沙文幹義、文化殖民的義， 一般足指同”國、以族與心峽之問文化價值觀的強加行為，這概念是由葛”西在 30年代首先提出的，揭露了傳統文化概念的“超收治面紗”、他認為文化強僅是一種必不可少的統治形式，統治階級發統治市比社會，就必須藉助文化人和義化機糊. 使自己的倫理、政治及文化價值觀成為茫遍接受的行為準則，使“！大人民群眾 *自由’同意基本統治集團所提供的禮公生活方式。” （輪引山阿蘭•伯努瓦：《商悶傘求化》，上列、楊雪東編詳：《雜球化”世種》， 11光編譯出版禮，1998年版，第4貞、 （3胡元梓等，《全球化與中國》.中央編譯出版社.1998什版，第5頁_
• 168• 超級競爭力界各地的廣闊市場，更要將整個世界納入西方的制度和文化體系。”①雖然，歷史任發展，時代在前進，和平與發展已成為當今的時代主題，但是文化強權並未銷聲監跡。戰後，兩方發達國家再也不能以老手段在政治上和經濟上控制先前的銷民地或第三世界了，它們利用高度發達的資訊傳播手段加緊對這些國家或地區進行文化滲透，包括意識形態的宣傳和文化產品的傾銷。儘管變換了當年殖民主義者那種野蠻、血腥的手法，但本質和目的依然如故——力圖繼續保持西方在世界經濟和文化中的霸主地位， 透過包括文化在內的務種手段獲得商業利潤，干涉別國的內政， 分化或西化這些國冢。 在文化擴張理論支援下，西方尤其是擁有世界上最強大經濟和軍事力量的美國在推動經濟全球化程序中，確義了明確的文化霸權戰略。20世紀90年代以來，美網一再宣稱要用美國的價值觀念來改變世界，和什時期把擴大美國政治價值作為國家安全的主要構成，克林頓時期則把推廣美國式民主列為美國外交的三大支柱之一。用普世主義的價值觀超越相對主義，用全球性壓制地區性和國別性，用民主體制取代權威體制，用人權抵消國權，用經濟利益超越國家主權等等，已成為90年代美國外交最常見的文化霸權做法。考察當今文化國際傳播的現狀，我們可以發現， 由於經濟和技術因素的作用使得相對先進的美同等發達國家媒介體系擁有較強的媒介產品生產能力（主要是視聽媒介和晉像產品），從而造成了跨國傳播中不平衡的文化流動。這主要表現在： （1）英語在世界語言中佔據著主導地位。英語成為國際政治、科技、商務、航空、旅遊、網際網路等方面的公共語行。 ① 劉傑：“終澆全球化程序印的文化主權問題”，《世界經濟證究》20004幾1