是普遍存在的，並不因地域不同有所不同。 但他們的社會角色卻因文化、地域不同而有所差別，也因傳統的或現代的看法不同而有所不同。每個社會都崇尚一些行為，這些
• 128． 超級競爭力行為不一定直接與生育有頭，而是與性別有關，有的適宣男性， 有的適宜女性。 在“性別角色概念”中，認為男性更注重取得家庭外的成就積社會生活，主要從專狩獵、經濟、政治和戰鬥活動，主要考慮整個家庭的生計。男人是白信的、剛毅的、角逐競爭的與情強的。假定女人更關社庭，撫育子女、照應他人，女性的角色是親的、溫柔的、恭顧的。 社會角色的劃分或多或少是任意專斷的。一-個社會性別角色的劃分是有相當大的不同的。社會也可以按照其對性別角色的區分是擴大還是縮小劃分為男性化（陽剛傾向）社會與女性化（嬌柔傾向）社會。參見表2-6和表2-8。 在陽剛傾向的社會，工作有明確的性別區分，將工作分為男人的工作與女人的工作。男人通常選擇與長期職業生涯相關的工作，而女人通常選擇結婚生小孩之前的短期僱傭的工作。01在他們看來，男人感表現得自信、恃強、雄心勃勃；女人應表現得謙遜、溫柔、注意人際關係。在同類崗位上，男女間的價值差異較大。工作一般是人們，特別是男人生活非常重要的核心，肯增加耕水而不縮短工作時間，工作壓力大。強調公平、同儕競爭、 注重工作績效，追求卓越，追求金錢、物質和社會地位，贊同強者，X理論有一定支援。管理英雄都是自信的、行動果斷的、富於進取心的。公司干預個人生活可以接受。傾向於或試圖用一塊雌雄的方式解決衝突和因際爭端。 在嬌柔傾向的社會，社會中兩性的社會角色互相重疊，男人與女人都表現得謙遜、恭順、安分，注重人際關係。在同類崗位 ① 然而，家庭規模趨小，生年齡推遲，未妻雙職工收人的壓才以及迥冢文化價值觀的變化正在侵蝕著傳統的男推主義觀您。
2 跨國經營的文化環境特點：文化差異 • 129• -—— 上，男女之間沒有或較少有價值觀差異。相對而言，工作並不是人們生活的核心，人們享受更多的閒暇和較長時間的休假，關注生活質量，人們寧肯縮短工作時間而不增加薪水。工作壓力小。 過於自信的行為或爭強好勝會受到譏笑和嘲弄，有什麼傑出、獨到之處也不要張揚，自己知道就行了。公司十預個人生活遭抵制反對。X理論遭強烈反對。管埋英雄不那麼咄咄逼人，惹人注表2-6 “陽剛意識”指數差異的含義 “陽剛意識”指數低的國家 “陽剛意識”指數高的回冢 •相時來說，較重要的是與經埋的關 •相對來說，較重的足收人，菲得承系、合作、友好的氣氛、居住在稱心認，職務晉升以及工作的挑戰性的區域以及就業的保障 •經理對於領導藝術、繼立和自我實現等方面興趣較小 •相信集體決策 •求取成就的動力較輯 •衡量成就的欠度是人際交往和生活的 •統理以領導藝術、獨文和白我實現為與想月標 •相獨立的夥策者 •求取成就的動力較強 •衡量成就的大小以財富和獲得的承認環境 •工作在人們生活中的要性較小 •人們寧肯縮短〔作時間而不增加水 •公司干預個人生活遭抵制反對 •較多承擔社會職能的是其他機構而不 •I作要性較大 •人們寧增服薪水而不縮短！你時間 -公司下預個人生活可以接受 •較多承擔社會職能的是公司是公司 •一都認力較小的單位更具有吸引力 •T作壓力小 •對求取成功的諸因素較少疑慮 •經理視服務作用為—種埋想 •X理論遭到強烈反對 •在同類崗位上，男女之同沒有或較少 •一般都認為較大的單位更具行吸引打 •工.作壓力較大 •刈獲得成功的諸因素存任疑慮 •經理較少熱製於發揮服務作H •X理論有•定的支持者 •在同類崗位上，男女間的價值益異較大有價值差異資料來源：同表2-3
• 130 超級竟爭力目，他們的文化習慣於寸求決策集體的一致意見。同情弱者，強調平等、團結，致力幹建沒福利社會。傾向於用和解與談判的方式解決衝突和國際爭端。 （七）工作觀（工作片的、上作價值及工作中心性）。人為什麼要上作？人們在工作中的價值是什麼？工作在-個人的一生中同其他活動如閒暇、緣庭、社網和宗教相比的重要忡如何？ 從普遍的意義上說，人們之所以工作主要是基十工作一方面的職能：工作完成後組織給予的各種形式的報酬，如上資、獎金等物質報酬，表揚、讚賞、尊重、理解等精神報酬，提升、重用等複合報酬；T作提供了-•種有必趣的活動以及與他人溝通的機會。們是，不同國家的人們並沒有為這些工作職能分配相同程度的重要性，美國的一•項名為“工作意義”（MOW）的調香課題研究，調查了幾個國家的8000名不同職業的員工。調人員考慮廣幾個目的，其中有5個目的在人們的回答中佔據主要地位，包折豐厚的薪金，工作興趣（人們真正喜愛的1作），良好的工作保證、和諧的人際關係和自主性（人們自己決定如何工作），參見表2-7。正如我們從表中看到的，在大多數國家T作片的的重要性中，工作興趣的價值佔主要地位，高於其他潛在的價值， 例如，高於薪金和工作保證，但對德國人來說，豐厚的新金更為重要。 不僅不同國家人們的工作目的不盡相問，其工作中心性（即一個人在其一生中任何給定的時間內工作總體的重要程度〉也有區別。表2-7中7個國察在上作中心性的差異山強到弱依次為日本、以色列、美國、比利吋、荷蘭、德國、英國。在工作中心性高的國家，工作非常重要而且佔用了一個人•生中的大部分時間。例如，日本比大多數其他國家的人上作時間更長。高水平的工作中心性會造就獻身事業的貝工和高效率的組織，然而，長期
2 跨國經營的文化環境特點：文化差異 • 131如此則會損害員工身心健康。 表2-7 7個國濃主要工作目標排序英國 1. 工.作興趣 2. 報酬 3.工作保證 4. 人際關係 —— —— 一 —- —-——— 荷蘭 1.肖主性 2..上作興趣 3.人際關係 4.老樣性 -— 一- —- —- —- -— — —— 德回冫. 搬酬 2. 與工作吻合 3. 工作興樫 4. 提升機會 -— •—l| —— - —- —- -- -- — 美國 L.工作興趣 2. 報酬 3. 工作保證 4. 與工作吻令 —-一- —-—- 一比利時 1.［作興趣 2. 摳 3. 三作保證 4.1王件 —一一一一— 以色列 1. 與工作吻合 2. 人際關係 3. 報酬 4. 臼土忡一月本 1.5T作吻合 2..1.作興趣 3.自主性 4.I作保證資料來源：Adapled frun Harpax 1990, 75- 90. Tahle 2: anr Creenbherg and Ramn 1995,128. 員工對工作日的的認識和評價，是我們預測工作結果和選擇激勵手段的指示器，因為人們是按照他們對工作日的的認識來行動的。深刻地理解員的.工作價值系統和他們的期望在近年變得越來越重要。特別是對那些跨國公司的管理者來說，深刻地理解國寮之間在工作職能、工作中心性和工作目的的優先順序的差異， 就可以在交叉文化背景中更好地設計激勵戰略和獎酬系統以及組織機構，制定管理政策和訓練計劃，合理安排決策過程。例如， 在以色列，工作的興趣性以及工作是與人交往的手段這兩個指標的結合就遠比工作所帶來的收人更為重要。在這種國察，如果僅僅以金錢的刺激激勵職員可能是十分危險的： （八）時間觀。人類生活的時間焦點是什麼？是傾向於過去， 現在，還是未來？各種社會是如何使用時間的” 時間混在很大程度.上受歷史傳統、宗教信仰和經濟發展水平等因素的影響，因而世界上不同的民族時間取問、對準時和時間
• 132‘ 超級競爭力的珍惜程度等，有不同的態度。即便在問一國家，發達地區和落後地區也存在類似的時間觀差異。 中國悠久的歷史和光輝燦爛的文化遺產，使中國文化比西方更重視過去，這在祭祖的習俗，對年長者的尊重、刈傳統文化的維護方面表現出來。過去取向的文化強調傳統、炫耀過去，評估計劃時主要看它是否符合社會的習俗和傳統：人們依探過的經驗進行革新和變革。在伊斯蘭傳統的文化中，人們相信未來的事屬於真主阿拉，所以在時何觀念上有重視現在的傾向。土耳其的一句諺語很能說這一點：“今日的雞蛋要比明日的母鳴強”。現在取向的人們傾向於只爭朝夕地生活，不大在乎明天的打算。美國的歷史只有200多年，美國人的西進的開拓精神使他們更看重將來，他們受到的是向將來看的教育。他們根據方案未來的收益來評估計劃，用未來經濟收益為革新與變化辯解，而很少順及社會或組織的習俗與傳統。佛教和印度教也有將來的時間取問，把希望寄託在來世。 一般說來，在經濟發達的國家，時間觀念較強，視時間為金錢、為生命，人人都感到時間緊迫，尤其對於追求高成就的人。 而發展中國家特別是其中落後國家生活節奏緩慢，人們對準時、 對時間效率的態度較差，持一種宿命論態度。愛德華•霍爾把世界各國使用時間的習慣概括為單向時間可慣和多向時間習慣。單向時間習慣是一種強調日程、階段性和維時性的時間觀念。為了利用好時間，人們精心安排好一天、一週、一個月的工作日程， 制定時間表，確立優先考慮的問題。他們守時，說話直截了當， 認為任何一種社會活動都應事先通知，關心解決問題的最後期限。北美、西歐、北歐都是單向時間習慣。多向時間習慣對於工作安排不那麼固定，時間限制不那麼死，時間安排史為隨便，更講人情味。亞洲大部分國家，拉美、阿拉伯同家，非洲國家都屬
2 跨國經營的文化環境特點：文化差異 • 133 於多向時間習慣。 時間觀的差異往往會帶來不同的商業行為，並在跨國經營中常常引起誤解和挫折。例如，在美同，時間在他們眼中是一種特別珍貴和有限的資源。談生意安排很緊，見面後，相互之問一般只簡單寒暄兒句，就進入主題，在必流中說話直截了當、簡明扼要。這在阿拉伯國家卻可能被視為傲優無禮，不尊重人，他們喜歡慢慢來。美國人喜歡準時，喜歡在既定的時間安排內完成工作，認為多次遲到是對對方的不尊重，是難以信任的。而在中東，訪同者可能要等義等，雙方坐下來後半天還在扯閒話。一旦談起生意來又沒完沒廣。在世界！：其他許多地方，人們赴約遲到甚至不赴約的現象司空見慣。所以，與歐美人做生總可望速戰速決，而與中東人談判要多預備一些時間。 時間觀的差異世是一種商機。在節奏快的同家進行營銷，必須爭分奪秒，有緊迫感、效率觀。任這裡，那些節省時間的產品，如快餐、快速攝影、成衣、電動剃鬚J，速溶咖啡等都很受歡迎。但在另一些國家，家庭主如寧願煮普通咖啡，而本喝速溶咖啡，以證實她們的勤勞、賢惠。 （九）空間觀，怎樣獲得空間？怎樣安排空間？空間的象徵意義是什麼？顯然，不同的文化入們之間的各種空問關係，如高低、前後、左右、密疏、遠近、中心、兩旁，甚至東南西北的方向等，所表達的資訊和包含的意義是有區別的。這裡僅涉及兩個方面： 一是固定空問（這裡主要指辦公室的空間）。美園公司中， 管理者地位越高，辦公室面積越大，層次越尚，位置也越顯赫。 阿拉伯國家的公司中，辦公室的大小和位置並無特別關係。此外，空間的屏障作用在不同的文化中也有不同的含義。例如，德國人欣賞個人的幽靜，因而人們認為關上房門是很自然的事情。
• 134• 超級竟爭力 -- 在美同，在辦公室關上房門就有在裡面十什麼秘密事之嫌。進人對外辦公的辦公室不必先敲門，否則反而討嫌。因為辦公案的人認為自己在那裡做的都是正大光明的事，沒有什麼秘密的事。 文化群國家/地鳳英語： 澳大利亞加拿大英園美國河拉怕： 阿拉伯遠東： 中國香港地區新加坡中國臺灣地區日耳曼語： 奧地利德國瑞士拉丁美洲： 婀根廷哥倫比亞瞾西哥委內瑞拉表2-8一些國家［地區）的部分文化指標排序 （100= 最高；50=中等） 㣺確定性規避個人主義男性主義稅度 25 28 21 30 $9 89 73 77 46 2 21 17 35 70 92 92 長捌取向 （訃劃； 32 24 Z1 21 引 44 8 2 53 $6 47 40 78 64 68 61 98 93 %6 ［0KI $2 39 32 26 19 68 74 75 59 9 42 8 72 57 84 74 58 $4 67 49 41 98 93 63 30 91 %6 48 19 27 35 1-- -00 96 69 92 -. 48 1. 一跨國經營的文化環境特點：文化差異 • 135‘ 續表文化群國冢/地區夜力化飛皮不確定性規避個人卞義男性七義長撈取前 （計劃） — 一歐洲： 比利忖法回意人利西班牙近東： 希肚愛爾蘭十年其北敗： 丹麥袋蘭椰戚瑞典獨立： 巴西印度以色列日本 64 73 3 43 50 46 67 6 15 12 12 —— 92 78 558 78 100 42 71 42 30 & 87 $2 89 64 45 57 49 85 70 77 82 •— 35 43 31 67 35 13 4 2： - 一 -- 58 75 稅2 4 6 17 66 52 62 66 32 55 5l 63 47 100 8」 71 •一賢料來源： Avlapied from Jaufstesde: 1980: Hofetede 1991； Tlofstedde in Picik. Ticlny， and Bamer 1993h,139-58； and Ronen and Shenkar 1985, 449. 二是人際活動空間。像一個國家擁有己的領士主權似的， 每個人都需要擁有白己的領域，都有一個無形的，不允許陌生人侵人的，自己身體周圍的空同滄圍。這個範圍圈就是他感到必須與他人保持的間隔距離。 不同文化背景的人對交際時相瓦的間隔距離，有不同的偏好。例如，在相互交談時，英同人，白種美國人和瑞典人彼此站
• • 136• 超毀竟爭力得量遠，義大利人和希臘人站得比較近，南美人，阿拉伯人和巴基斯坦人站得最近，交際時距離過近會被認為是過於放肆和輕率，距離過會做認為是對議題的冷漠和缺乏信任。這些細節性動作對寸商務活動卜分重要。 專欄2-6 怎樣與外國老闆打交道隨養我國改革開放的不斷深人，中資企業同外阿公司打交道的規會也越來越多：理解對方的想法，清楚雙方文化的差別，不僅會使合作輕鬆，愉快.而且關係著驅業的成功或失敗。 一、與美國老闆打交道建議之一：清楚地表明並努力貫徹白己的立項，遷意保持鬆弛， 不礎咄通人，要問對方表明，怎樣做能使其企業變得更其克爭力。身為美國公民的國際商務文化專冢西蒙•格林說：“美國人的個人主義足世界上最嚴重的。他們絕對相信，如果每個人不顧--切地追逐自身利益，就會產生最好的解決方法，”美國企業家們普遍認為：如果每個人都試圖在工作中成為世界上最好的，這自然而然世會有利於企業。 建議之二：開門見山，進人實質，確定可預測的短期目標。美國人不喜歡在談判前先描述整個商業環境，他們喜歡--個一個地解決何題。辦事還速在美國是一種美德，美國經理在商北活動中重快速取得成功，他們希望對方在10分鐘內開始淡正E題。 建議之三：認真研究關國文化的特點，注意保持計劃的靈活性和實用性。美國文化受-種很強的企業家精神推動，它尋求挑戰，而不是謹慎行事。美國人偏愛事後可以修補的實用的解決方法。 二、與日本老闆打交道.
2 跨國經營的文化環境特點：文化差異 —-——-—-！ • 137• 建議之一：商務會面時要快速取出名片，起身用雙手遞接名片， 並立刻看對方名片，這是出於禮貌，也是為了馬上弄清楚對方的級別。 在日本，形式佔統治地位。他們十分重視等級和是否受到尊重：對口本人而言，準時出現和著裝端正很重要，尤其是在與等級比白己高的客戶會面時。 建議之二：仔細聆聽，在淡話巾保持距離和控制情緒，避免公開襯峙，不要直接把疑難問題作為主題來討論、平衡、和諧和秋序在日本佔有重要地位，但無論如何不能將和諧同被動或卑躬屈膝相混淆， 軟弱是不受尊重的。對日本人來說，點正的長處在於透過有控制的攻赤避免衝突。 建議之三：任何時候都不要表露出氣憤或者氣餒。在月本，重要決策不會在一夜之同做出，因為日本公司往團隊精神，講求意見的一致性。他們認為，項日責任應由所有人承擔，並在所有層面上討論。 這意味著曠日持久的表決過程。 三、與德國老闆打交道建議之一：認真做好談判前的各項排備工作，德國商人在商務語動中以務實高效，-絲不苟而聞名於世，他們對進行南務往來的公司及其產品••般都要進行資信和質量方面實證調杏。對於缺少推備， “臨陣磨槍”的談判對手，對於產品質量難以滿足貿易規定的高標凍， 嚴要求的公司，他們往往會產牛不信任感。 建議之一：德國人時間觀念很強，商務活動要遵守約會時間，談判中要單刀直人，直人上題，德國人的業餘時問喜歡與家人困聚、遊玩，所以不要冒昧約請德商在晚上談生意，更不要在局術或節假月進行商務拜訪。 建議之二：講究信用。德國商人有看重信譽的好習慣，他們嚴肅認真地對待合同，也要求談判刈手做這一點。如果你嚴格、準備的按合同辦事，例立起好的形象和信譽，與德國商人的牛意會越做越順。 建議之四：稱呼對方時多使用頭銜。德國人注重禮貌，看重身份。
• 138• 超級意轡丸他們如有博土、律師教授等頭銜，不妨稱呼時多多使用，對方會百聽不沃。對於沒有上述頭銜的德商，也應以“先生”，“女士”、“小姐” 等稱呼之，但他們沒有被稱為“閣下”的習慣。 建議之五：注重儀表、德國人的商務禮裕中，對服裝打扮比較講究，要求正規化。-般男士任正式場合宜穿深色的帶背心的三件套西裝，佩帶領帶，並穿深但的鞋襪。女士商務活動中不能穿透明、低胸、 緊身的性感上裝，更不能穿超短裙：而應穿長過膝蓋的裙或連衣裙， 並配以高統襪，化淡妝。她們還不宜用己件以上的首飾過多地打扮白已。 四、與英國老闆打交道建議之一：自我w諷和保檸低調是英國幽默的一-部分，不能因此認為英國讀判夥伴沒有能力或不夠嚴肅。不會閒聊的人應當加強這方面的訓練，英國人不害怕自我取笑。在介紹情況之前，英園人喜歡先作出一副沒準備好的姿態，以便接下來用突出的成績來炫耀一番。在專案談判中，他們喜歡偶爾在某些地方走題，閒聊•下體育或者其他瑣事。 建議之二：放棄獲得百分之百的解決方案的想法，及時對變化作出反應，保持計劃的靈活性。在談判一個新的專案時，英國人會首先研究該專案的本身。至於今後該如何去實現它，他們會留到下一步米考慮。 建議之三：仔細分析專案在短、中、長期內都有哪些盈利的可能， 並清楚地告訴自己的英國夥伴。英國人很重視利潤率，如果看不生意的收益，他們很快就會退出。 建議之四：注意英國人講話的細微差別。例如，在你介紹完情況後，英國人禮貌地說：“這聽起來很有趣。”這可能完全是字面上意思，但也有可能是想說，他根本不明你講的是什麼。如果有懷疑， 你儘管問，但在提出批評意見時一定要使用委婉的語氣、英國人希望得到詢問，而不是受指揮。他們對於命令式的語氣十分敏感，直接，
2 跨國經營的文化環境特點：文化差異 • 139•： 不加掩飾地表達意見或提出批評，可能會使談判氣氛變得緊張，硬梆梆的“不”則會被理解成侮辱。 五、與法國老闆打交道建議之一：與法國老闆談判時，不要把自己的日程安排得太緊， 不要打算一開始就帶餚成果回家，而是要在談業務之前，先創造-•種隨洽的氣氛，法國人對時間有著自己獨特的理解。他們不會嚴格遵守事先擬定的會議日程，會議往往要晚於既定時間升始，而且持續的時 i 問也總是長寸計劃。商業談判時你常常會被邀請參加豐盛的個宴，侗在午宴時，法國人幾乎不談要做的決定，而是比較詳細地談論各種各樣的次要問題建議之二：講話不要人直率，在提出批評意見時，最好採取較為委婉的方式。法國是個喜歡講活繞彎子的國家。法國老闆從小公直接、 坦率地責備員工，而是把批評隱藏在暗示中。法國人喜歡使衝突不具有殺傷性，他們承認錯誤也很遲疑。因此，遣責對方的人很快就會被法國人視為狂妄自人、自以為是的傢伙。 建議之三：最好找.•名與法國老闆級別相當的人員參加談判，在法國企業中有•條不成文的規矩，那就是“大老闆說了算”，大老闆是領導層中惟一的決策者，幾平付麼率都得請示他。法國企業的最高領導者通常都來白法國幾所著名的高等專業學院，他的同學或者校友的一個電話，往往比長達數月的淡判更為有效。 資料來源：www.corporate - culture.nel 及“德國的商務文化”朱志， 2001 年第3期。 案例2-1 摩托羅拉在中國的本土化戰略 20 世紀80年代以來，本土化（Lacalization，或日本地化、當
• 140， 超級競爭力地化）已經成為越來越多的跨國公司主動選擇的胯文化經營管理戰略。近年買，挎國公司為了在中國這個大家庭中“安家立業” “生根開花”，也紛紛在本土化上大作文章：在市場方面，按東道回需求進行產品開發、仁產和流通；在技術方面，利用當地技術，進行技術轉讓，在當地設立研究與開發（H&D）機構；在管理上，儘可能多地瞭解當地的文化和風俗習慣，容忍甚至鼓勵外國（子）公司風格的當地化；在人員聘用和晉升方面，奉行能力主義，不分國籍地選用管理人員；在物料方面，在當地購買主要原材料和零部件；在利潤分配上，把當地獲得的利潤大部分用於當地的再沒資；等等。 當地化戰略得以順利實施的原因是多方面的，從東道國來看，“當地化”能給發展中國家帶來資金、先進的技術以及管理和菅銷經驗。就投資者來說，跨國公司實施 “當地化”可以實現 “失去壟斷優勢”的先進技術和“過剩資本”與東道國的豐富資源和廉價勞動力相結合，生產出產品，迅速進入東道國或鄰地區市場銷售；當地化還能取得“國民待遇”，享受稅收優惠；“人才當地化”可以克服由文化背景和語言差異引發的種種誤解，並能利用他們在當地的良好人際關係，迅速開啟市場，拓寬營銷渠道，這就大大降低了交易成本和資訊成本，可見，當地化戰略的實施對東道國和投資者都是有利的.美國摩托羅拉在中國的本士化戰略就是一個成功典範。 摩托羅拉公司（Motorola）創立於1928年，最早生產塵流器及收音機與音響，後生產無線對講機與宇航裝置等。在20世紀四五十年代不斷發展壯大。50年代，摩托羅拉開始拓展海外市場，逐漸成為一個全球性公司。如今，摩托羅拉已是提供整合通訊解決方案和嵌入式電子解決方案的全球領導者，也是移動電話、尋呼機、雙向無線電和商用GSM 和CDMA（分碼多重進接）技術
2 跨國經營的文化環境特點：文化差異 - 141• 的帶頭人。公司的業務範圍涉及無線通訊、半導體、汽車電子、 寬頻、網路和網際網路接入產品等。目前，摩托羅拉在全球約有 11 萬名員工。2001年的全球銷售額為300億美元，位列2002年 《財富》全球 “500大”第138 位， 在中國，摩托羅拉連續數年保持了“中國最大的外商投資企業”、“最大的外商出口企業”和“天津銷售額最大企業”三項榮譽稱號。為了協助中國把自已建設成為通訊領域的世界製造、研發和供應中心，肇託羅拉在這三個方面都做了很大的努刀，根據對外經貿部的統計，摩托羅拉中國公司在華2001年的銷售總額為49億美元，取代九連冠的上海大眾，榮登“在華外企500強之首”。摩托羅拉在中國取得的巨大成功，與其長期以來在中國積極有效地推行跨文化管理戰略——本土化或當地化密不可分。 摩托羅拉認為，本士化不僅是從中國採購產品和服務，而是把它融入所有業務之中。用摩托羅拉（中國）有限公司總栽賴炳榮的話說，就是摩托羅拉公司 “植根中國”、“以中國為家”、“做一個地地道道的中國公司”，與中國各方結成“不可動搖的戰略伙伴關係”，實現“雙贏戰略”目標。 一、投資中國，“植根中國” 20 世紀80年代末90年代初，在許多外國公司對中國前途舉棋不定時，摩托羅拉毅然進入中國。1987年，摩托羅拉公司進入中國，首先在北京設立辦事處。 1992 年，在天津註冊成立第-家獨資企業——摩托羅拉 （中國）電子有限公司 （MCFI.），生產尋呼機、手機、對講機、 無線通訊裝置、半導體、汽車電子等，產品銷售到中國和世界市場。亞洲通訊產品生產基地是摩托羅拉在中國天津最大的聯合生產設施，下設個人通訊產品事業部（PCS）、商務，政府與工業解決方案事業部（CCISS）、全球電信運營力案部（GTSS）、整合
• 142‘ 超級競爭力電子系統部（IESS）和天津半導體整合生產中心5個部門。 MCEI. 現有1萬多名員工，擁有現代化的工廠，生產行動電話、 半導體器件、雙向無線通訊產品、基站和手機配件等產品、每個工廠都配備了最先進的生產裝置和系統。MCEI，的工廠努力用最先進的技術生產世界一流的產品，摩托羅拉（中國）電子有限公司自1994年以來就被日國政府和外商投資企業協會連續評為外資企業出口額和銷售額最高的十家企業之一，並連續多年波天津市政府評選為天津市最佳外商投資企業。 摩托羅拉在中國建立獨資企業的同時，還積極與中國業開展合資合作，堅持“獨資含資，兩腿並進”的發展思路。1995 年3月，摩托羅拉在四川省樂山市建立了第--家合資企業“樂山 ——非尼克斯半導體有限公司” •7年間，它的總按資額翻了10 倍，達到2.78億美，成為四川省最大的合資企業之一：目前， 摩托羅拉在中國共有8個合資企業.生產手機，CSM及 CDMA設備，對講機，智慧卡及系統整合和半導體產品等-系列高檸技產品摩托羅拉一直致力於推動中國電子工業的發展，多年來，摩託羅拉沒有帶走—-分線，把所有利潤都重新投回了中國，糧據對中國市湯的展望，摩托羅拉在新舊世紀交替之際，作出了“投資中國的未來”之決定。 1998年4月，摩托羅拉把北亞中心從香港遷到北京” 1999年11月，美國眾議院剛剛透過對華永久性正常貿易關系地位3天后，摩托羅拉執行長克里斯托夫•高爾文先生就來到中國，鄭重地向江澤民主席承諾：“中國在加入WTO 之後， 摩托羅拉將繼續在中國做投資商，不斷加大在中國的投資力度， 把高新技術帶入中國。”江還民主席對摩托羅拉的立場給予了高度評價。
2 跨國經營的文化環境特點：文化差異 • 143• 一—— — 2000年8月，摩托羅拉在新世紀到來之前實現了官己的諾言。小高爾文先生再次來到中國，與天津市市長李盛霖先生聯合宜布：摩托羅拉在中國退加160憶元人民幣的投資，建設摩托羅挺天津半導體整合生產中心和託羅拉亞洲通訊產品作產基地。 此舉使摩托羅拉成溝中國最大的外商投資企業，但是，正如小高爾文所說的那樣：“我們的目標不是做中國最大的投資商，而是做當地最好的合作伙伴！” 2001年，摩托羅拉公司繼續在華取得了非凡的業績，銷售總額達到49億美元，全年納稅總額為51億人民幣，在無線通訊系統方面成為中國聯通CIMA 網路最大的供應商，與中國稼功和中國聯通等運營商簽訂了14.4化美元的CDMA、GSM、GIRS網絡建設和擴容合問：由於推當系列 CSM、GPRS 和CDMA手機， 摩托羅拉公司在華手機市場已經連續三年位居第— 截止到目前，摩托羅拉在華投資共計34億美元，帶動供盛商投資 40億美元，摩托羅拉的全球供應商中，已經有45家跨國企業在中國落戶。 二、積極推進技術研發的本土化，加強與中國在研發上的合作託羅拉在華取得成功的一個重要原玉，是把世界先進技術帶入了中國，並不斷加大在母究與開發上的大度。截止到目前， 摩托羅拉在華設資了8家合資企業，設在天津的生產基均和18 家研發中心均引進了摩托羅拉公司的先進技術裝置和—-流產品， 為在中國生產出世界一流的產品奠定了堅實的基礎。 本地研發最成功的例子當屬2000年摩托羅拉公司研製並向市場推出的“天拓 A6188、A6288、388”系列手機、它集手機和掌上電腦於--體，支特無線上網，可以儲存1000 個電話號碼， 具有資料巨步、傳真和中文手寫輸入系統。這款全部由中國研發
•144， 超級競爭丸人員研製，在中國境內生產的手機，在中國和國際市場上都獲得了巨大的成功。業內人士認為，它真正開啟了中國無線網際網路的大門，代表了未來個人終端產品和技術的發展趨勢： 特別值得一提的是，2000年9月，摩托羅拉中國軟體中心在全體中國員工的努力下，透過了軟體行業最高的認證標準 CMM SEI5級標準；之後，網路系統研發中心也透過 SEI5級認證。2001年12月摩托羅拉與成都簽署協議共同擴建摩托羅拉成都高階軟體中心，計劃在未來的6年內投入6~7億人民幣將其建成為摩托羅拉在華最大的軟體中心，從而把軟體方面的最高資質標準撈入中國西部。與此同時，摩託羅拉積極投入了中國核心通訊技術的研發工作，已經與東方通訊和華大IC 設計中心聯手開發 GPRS2.5代手機核心技術。 摩托羅拉在技術轉讓和科技列發方面遠遠走在其他外企的前列。截止2001年，摩托羅拉在中國成立了18個研發中心，並於 1999年在北京成立了摩托羅拉中國研究院。目前，摩托羅拉中國研究院共有1400多名科研人員，研發投資額為3億美元。摩託羅拉與中國的薯名院校、科研院所和企業在高新技術研究與開發領域進行著許多合作專案。主要專案有：摩托羅拉和中國科學院聯合實驗室、摩托羅拉和南京大學高階材料聯合研究組、摩托羅拉和北京大學半導體聯合實驗室、摩托羅拉和清華大學微電子聯合研究組、摩托羅拉和 NCIC 先進人機遇信技術實驗室；摩托羅拉-大唐合作專案，摩托羅拉-金鵬合作專案，摩托羅拉-東信合作專案，摩托羅拉-華為合作專案等。目前，摩托羅拉又在致力於把3G帶人中國.除了與中國聯通和中國移動繼續結盟， 積概在 GPRS上開展合作之外，摩托羅拉與資訊產業部傳輸研究所進行的3G試驗也接遊尾聲，這一合作對中國3G的商用化將起到非常重要的作用。
2 跨國經營的文化環境特點：文化差異 • 145• 2001年11月27日，摩托羅拉全球董事會在北京召開，決定把北京建成摩托羅拉的全球性研發基地之一，把技術核心部分放在中國，未來5年內累訂研發投資達到13憶美元，研發人員達到5000人，這具有深遠而重大的意義。 三、推行配套產品國產化，支援中國企業發展從中國國內獲取高質量的零部件和服務，不僅是摩托羅拉對中國的承諾，也是摩托羅拉的發展戰略。摩托羅拉希望藉此加強與中國企業的合作，參與中國的經濟建設，積極幫助中國把自己培養成世界供痙中心。採取的主要措施有： （1）與當地供應商建立互惠互利的合作關係。在1992年摩託羅拉建立其生產製造工廠時，公司就決心與中國最有前途、有能力生產達到摩托羅拉高質量標準的零部件供應廠商建立穩定密壩的合作議伴關係，並幫助這些供應制定裝置升級計劃，建立質量控制系統和提高管理水平，改進生產工藝，公司還為供應商提供技術幫助。摩托羅拉不僅在當地購買材料以文持自身在中國的發展，並且還幫助其當地供應商向摩托羅拉在海外的其他生產廠出口零部件和材料。2001年49家企業為摩托羅拉公司提供出口元件，出口金額達2.7促美元。 （2） 增加對國企產品的本地採購額。在實施本地採購戰略的同時，摩托羅拉將採購重點放在中國國有企業。作為中國改革開放政策的直接受益者，摩托羅拉充分認識到國企改革對中國發展的重大意義，並切實地為幫助中國的國有企業走出困境做—些實事。1997年9月，摩托羅拉宣佈到2000年它計劃將總額為10億美元的本地採購額投向國有企業，摩托羅拉透過推動配套產品國產化給許多國有企業注入了新的活力，使它們搖虧為盃，中國的供應商稱讚摩托羅拉給他介的二廠帶未了穩定和成長，使許多工人也獲得更多的經濟收入。
• 146• 超級竟爭力 （3）給予供應商技術、管理方面的培訓。摩托羅拉還投入資金，為每個毫要供應廠商制定有針對性的培訓計劃，與中國企業分享摩托羅拉先進的生產和管理經驗，進一步提高中國企業的競爭力，在此過程中，摩托羅拉動用了它在北京和天津以及在世界其他地方的培訓力量。自1998年以來，摩托羅拉已經培訓了23 個省、市、自治區的818多家國企的廠長、中層管理人員和技術人員，學員超過2858人，他們分別來自電子，忠信、計算機硬件與軟體、媒體、貿易與商務等不同的行業。。摩托羅拉計劃到 2005年共汐1000家玉企提供焙訓。 （4）促進當地供應商與國外世界一流廠商的合資合作。為了使更多的中國企業透過供應商這個平合走向國際書場，淨託羅拉還加強與供應商的合作，在它們與跨國公司之間牽線搭橋，幫助更多的中國企業參與國際競爭。摩托羅拉一直努力促進國外的一流供應廠商同國內極具潛力的供應商建立合資公司。摩托羅拉以招商方式幫助國奶供應商進一步瞭解中國市場並向它們推薦中國的零部件供應廠商，成立合資企業，為合作雙方帶來了高技術和高效益。一個典型的例子是河北省的翼雅公司，它生產的液品顯示器因為與摩托羅拉的國際供應商三五公司有很大的合作空司， 摩托羅拉建議雙方合作，成功地使三五在中國設立辦事處，並月與冀雅簽定合作協議， 經過數年的努力，摩托羅拉的供應商隊伍不斷發展壯大：現在，公司在中國有176 個直接供應商，700個司接供感商。共國產化程度迅速提高，目前從國內獲取零部件的比例，大大超過了公司最初的目標，2001年摩托羅拉產品平均國產化率達到69%， 本地採購金額為133 億元人民幣（約合16.10億美元）：2002年4 月，摩托羅拉全球供應商會議第一次在北京和天津仔開，邀請了全球80 多家供應商（其中有20家是中國本土企業），探討落實
2 跨國經營的文化環境特點：文化養異 •147-！. 到2006年其本土採購100億美元的目標，這充分突出了摩托羅拉對中國市場的重視，摩托羅拉希望透過把更多的外國供應商帝入中國，從中國採購更多的產品和服務，與中國和中國企業結成不可動搖的戰略伙伴關係，共同走狗世界，實現雙贏， 四、建立完備而有效的培訓體制，開發當地人才為了達到人才本土化、管理本土化的目標，公司實施多種培訓計劃幫助本地員工掌握國際化的管理能力，並提供參加國際會議和到海外學習和實習的機會：摩托羅拉總公司規定，公司每年支出相當於員工薪金總額3%的費用用於員工的培訓，每個員工每年必須接受不少於40小時的培訓。 1993年7月，摩托羅拉牧資數百美元設立了摩托羅泣大學， 對新員工和在職優秀員工進行培訓，致力於培養具備豐富專業知識和出色競爭能大的世界一流的員工隊伍。同時也為合資企業的中方夥伴、供應商、分銷商、客戶以及中國政府官員提供培訓。 在中國的摩托羅拉大學每年提供1萬人次的培訓。 1994 年，摩托羅拉公司為了更快地實現管理人員本地化的目標，為中國員工設計了一個特辣的中國強化培訓計劃 （CAMP），對有潛力的管理幹部進行培訓。該培訓計劃推出的當年就有12人接受了培訓。1995年接受培訓的有27人，1996年為 48人，1997年為45人，透過兒年的強化培訓，公司管理人員的本地化程度在不斷提高，中國公民的比例由1994年的11%上# 到目前的72%。截至2001年底，摩托羅拉中國公司管理層中767 名是中國員工，其中女性有196名，佔總數的26%。摩托羅拉還計劃在未來的幾年內，將女性經理的人數從目前的26%提高到 40%。 1996年6月，摩托羅拉（中國）電子有限公司在天津生產基地成立了培訓中心，對生產基地的員工進行培訓，對不同的員