要點粉飾財務報表的常見手段下面來介紹一下其他的常見的財務報表粉飾手段。 ① 將費用延期入賬做軟體開發或工程建設的企業往往會採用這種粉飾手法。如果預計已經完工的專案會虧損時，就將該專案產生的費用轉移計入其他正在進行中的專案上去。費用本屬於已經完成的專案，理應當計入當期費用才是合法的處理，然而，納人其他進行中的專案，就會直到下一個賬期才在賬面上有所體現。 如此一來，費用進入專案實施中，被“資產化”了，利潤也就隨之被注入了相應的水分。但是如果可以持續關注每一個專案的實施和結束，分析其相關的財務資料，被粉飾的事實真相自然也就昭然若揭。 ② 利用關聯交易進行粉飾嘉娜寶事件與活力門事件都是由於惡性粉飾、進行財務欺詐而臭名昭著的。這兩個企業共同採用的手段就是利用關聯交易進行財務報表粉飾。 聯合財務報表中，關聯企業之間的交易是不入賬的。比如，母公司無論賣給子公司多少產品，這種銷售額都不會被計入損益表。 1O1
餃子館和高階餐廳，哪個更賺錢？ 然而，如果不將子公司納人關聯企業，自然可以將對子公司之間的交易額也計入財務報表。如果關聯企業業績低劣，那麼隱瞞與此企業的關聯關係，也可以使整個集團公司的業績看起來好很多。 嘉娜寶向毛巾廠“興洋染織”等不納入財務結算的15家關聯企業轉移虧損，有意透過關聯企業在聯合財務報表上隱匿了660億日元的鉅額虧損。 活力門則是透過關聯企業互動持股，將企業的股票轉賣，將獲得的 “收益”計入財務報表，致使集團業績虛假激增。這些交易如果單獨地用會計準則來衡量，並無不妥之處。然而，如果俯瞰全域性，就不難明白其偽裝欺詐的險惡用心。 102
第 8 章像“煞風景”的工廠那樣賺錢 ——成本管理和活動量基礎成本的計算餃子館和高階餐廳，哪個更賺錢？ 神田的蕎麥麵館削減品牌立刻見了成效。取消其他品牌，只強化女裝與童裝，資金周轉立竿見影地取得了成效，變得輕鬆起來。再加上營業部的努力，銷售量也增加了。 然而，因為銷售時折扣比較多，所以，純銷售額並沒有太大的增長。 利潤比起上個月，只是略有增長。按照以前的習慣，營業部的銷售人員為了增加銷量，都在打折拋售。 銷售經理櫻庭要求進一步提高折扣額。然而，如果再降低售價，就會重新出現赤字。 經理會議上，製造部的林田發言說：“要想提高效益，除了降低產品成本之外，別無他法。” 由紀深有同感。 強化品牌力度，需要時間。而削減產品成本，卻是可以當即見效的。 但是問題是，如何才能降低產品的成本呢？ 帶著這樣的煩惱，由紀向安雲指定的神田的蕎麥麵館走去。 這家蕎麥麵館坐落在離地鐵御茶之水站步行十分鐘左右的地方。 104
第8章像“煞風景”的工廠那樣賺錢安雲在同一個穿著工作服一類制服的男子聊天。那男孩一見到由紀， 立刻站起身來，很精神地向由紀打招呼：“您好，我是老師的學生，我叫大， 河內。” 大河內是安雲大學裡教過的學生，他現在辭掉了都市銀行的工作，來繼承家業，經營蕎麥麵館。 “因為比起銀行的工作，還是蕎麥麵館更有魅力啦！”大河內笑著說。 安雲點了蕎麥麵餅和日本清酒。 接下來談的都是蕎麥麵了。美味的蕎麥麵，都是用嚴格精選出來的蕎麥， 用石白研磨，按照嚴格的時間炮製而成的。客人一點好餐，就立即烹煮，精心地用冷水過洗，一刻也不耽誤。如果原料沒有了，就馬上打烊謝客。 “一流的蕎麥麵館，是絕對沒有虛耗的。可以說，這對於任何生產場所， 都是普遍的真理。不信，你自己看。” 安雲帶由紀去廚房參觀。 所有的工具都擦得鋥亮，整齊地擺放在那裡。這裡似乎沒有一樣多餘的東西。 “這個店自從創業至今，已經一百多年了。也就是說，一百多年以前， 現金就開始在這裡持續地迴圈流轉了。這就是他們成本控制得力的最好證據。 今天就跟你說說成本計算，我想很快，你也會開始對成本格外地關心了。” 安雲似乎看穿了由紀的煩惱。 “你知道我為什麼選擇今天來跟你講這個問題嗎？” 由紀莫名其妙地聽著。 105
餃子館和高階餐廳，哪個更賺錢？ “資產負債表和損益表、現金流量表，光靠這些來進行經營是很有限的。 產生價值的根源就在於生產它的現場。你關心工廠製作產品的成本，是理所當然的事情。” 降低產品成本 “我不知道該怎樣才能把成本降下來啊⋯•”由紀請求安雲教給她降低成本的方法。 “要想降低成本，首先要了解決定產品成本的要素。” 安雲在筆記簿上列出三條要點： ① 工廠的維持費用 ② 原材料費用 ③ 生產速度減少工廠維持費用（固定成本），削減原材料費用（可變成本），加快生產速度，這樣就可以帶來產品成本的下降。 減少工廠的維持費用 “先來看看減少工廠維持費用的方法。首先，就是從預算管理開始，抑制產生的費用。” 這種方法，就是將電費、消耗品費用、加班費等都分門別類地設定預算，並在生產過程中，透過有效管理使實際的花費能夠低於預算。 106
第8章像“煞風景”的工廠那樣賺錢具體說來，就是要限制不必要的加班，及時關閉電源，節約使用消耗品等等，徹底地杜絕浪費。 “然而，只寄希望於這些，還不能帶來足夠好的效果。”安雲說，“說到底，工廠的維持費用只是一項固定費用。” 由紀對此深以為是。然而，勉為其難地砍掉費用，會怎麼樣呢？會不會引起什麼問題呢？ 安雲說：“如果輕率地這樣做，會產生意想不到的影響。畢竟，為了維持現有的生產，目前的人手和機器還是必須保持的。如果這樣，問題就無法得到解決。” 將工廠的活動視覺化 “有沒有更高明、更大膽的辦法，來削減維持費用呢？”由紀問道。 “說這個話題之前，我有話先問你。工廠是做什麼的地方？” “是在交貨期之前，生產產品的地方啊。” 由紀毫不遲疑地回答。工廠是接到訂單後在訂單約定的期限內製造產品的地方。難道還有什麼其他的回答嗎？ “如果你對此沒有其他的答案，那麼產品的成本是絕對降不下來的。” 安雲態度堅決地告誡由紀，工廠，並非製造以“物”的形態存在的有形產品的地方。 “工廠，是製造以產品形式出現的價值的地方。然而，工人和機器裝置， 並非所有時候都在進行具有生產價值的活動。” 1◎7
餃子館和高階餐廳，哪個更賺錢？ 安雲繼續著他的說明：“比如，原材料不能備齊，機器出現故障。由於這些理由，工人有空著手等候的時候。這樣的時間（等候時間）就是一種浪費。對於不合格產品的返工，也是對時間的浪費。然而，工人卻會產生一種錯覺，認為他們的返工作業是在將不合格產品改造成合格的成品。這一點也很重要。沒有訂單的時候，一些機器也會空置。這樣的空置，也是浪費。你必須把這些不能產生價值的活動全部當做是一種浪費才行。你覺得呢？” 由紀原以為“工廠，就是生產產品的地方”，然而，就像安雲所更正的那樣，“工廠，是生產價值的地方”。這樣一想，看法就立刻產生了變化。 企業要為工人和機器裝置付出現金。因此，如果他們的活動是不能產生價值的，無疑就是在浪費現金。如果能夠去除沒有收益的活動，只做能夠生產出價值的事情，那麼即使工人和機器裝置少一點，應該也沒有問題。 那樣一來，工廠的維持費用就可以削減下來了。 如果早意識到這一點該多好啊⋯⋯ 由紀很自責。工廠廠長也罷，經營業務部的部長也罷，還有經理們， 一向只考慮能否在合同期內將訂單上的產品生產出來。對於一些無效的活動，他們從來都是視若無睹。 “為什麼沒能儘早地注意到這些呢？”由紀問安雲。 所謂視覺化，就是讓異常的地方能夠自動跳到你眼前的狀態 “因為浪費是看不見的。因為看不見，所以，也就不明白問題已經多麼嚴重。” 108
第8章像“煞風景”的工廠那樣賺錢 “浪費是看不見的？” 由紀對“看不見”這個詞的意思似懂非懂。 “工廠裡工人熱火朝天地工作，這是看得到的。然而，他們所做的工作是否有用，就無法看到了。” “假如能看得見，又意味著什麼呢？” “一句話概括的話，就是透過會計，將一切量化，讓異常點能夠自己跳到你眼前來。” “這可能嗎？” “當然。” 安雲信心十足地說。由紀不由得開心起來。按照安雲的說法，工廠那雜亂無章的實際狀態，能夠用會計數字表現出來，而且，無效的活動可以一望即知。 “那麼怎樣才能讓浪費看得見呢？” “那就要使用新會計手法。” “可以請您以漢納為例給我講授一下嗎？” 無論如何，也要掌握這種方法！由紀聚精會神地聽著，唯恐漏掉一個字。 “首先是要制訂視覺化的規則。最初的一步，是要決定需要進行管理的經營活動，比如布料裁剪、服裝縫製、質量檢驗、重加工、職工例會等等。 接下來，為這些經營活動定義分類：是能夠產生價值的，還是不能夠產生價值的？然後，將能夠產生價值的活動用綠色，不能產生價值的活動用紅色來表示。服裝縫製，是能夠產生價值的（綠色）；然而，返工是不 109
餃子館和高階餐廳，哪個更賺錢？ 能帶來價值的（紅色）。到此準備工作就做好了。統計一下每一項活動實際花費的有效工作時間。然後將這個有效工作時間乘以單價，換算成成本。 這樣，無形的活動就量化成了金額。而且，活動是否有價值，也可以透過帶有附加價值的勞動不產生附加價值的勞動附加價值的勞動成本明細勞動成本裁縫質檢不產生附加價值的勞動成本明細布料切割丈量返工待工完全不產生價值的勞動。 將其儘量削減是重中之重縫製工序的維持費用將縫製工序的勞動專案以金額表現出來，根據其是否產生附加價值而區分以不同的顏色。如此一來，素來為人視而不見的工廠生產的真實狀態就一目了然了。 1〇
第8章像“煞風景”的工廠那樣賺錢顏色來判斷。用圖表表示出來，公司在什麼地方花了多少冤枉錢，一眼就能看得出來。” 的確，這樣一來，工廠中的活動就被“視覺化”了。什麼地方需要改進也一目瞭然。更重要的是，消除無效工作的效果（成本）也可以算出。 由紀恨不得立刻把這個方法付諸實施。 削減原材料成本 “接下來，考慮一下削減原材料費用的方法。產品的成本主要來自原材料成本。你對此有沒有什麼好辦法呢？” 對於設計師出身的由紀，這個問題不難回答。 “跟原料供貨商就價格多交涉一下。” “只有這個辦法嗎？” “一米布料上能多裁下幾件衣服的料子，也會改變服裝的原材料成本。” “是的。每件衣服的單位成本降低，布料也可以不浪費了。除此之外呢？” “我想只有這些了⋯⋯” 安雲搖搖頭。 “你們公司還存在著更為嚴重的浪費。就是在加工中的原料庫存。” 由紀回憶著工廠的情景，思考著。無論是倉庫還是生產現場，布料、 輔料扔得到處都是，雜亂無章。這些散雜的物品都是什麼呢？ 原來是這樣啊！ "1
餃子館和高階餐廳，哪個更賺錢？ 隨處拋棄的，是裁剪或縫製的殘次品，或為特殊定製的訂單準備的相關布料和輔料，一旦剩餘，也不會再在其他製品中使用。這些也都算在成衣產品要擔負的材料成本中了啊。 那麼，為何沒有任何人的指示就增添了這麼多的庫存呢？ 說到這一點，由紀能夠想明白其中一些原委。布料或者輔料，如果能夠大量購買，就可以便宜一些。而且，為了防備經常會出現的裁剪或縫製失誤，所以每次都是要多買一些備用。 由紀完全明白了工廠整體的原材料成本如此高昂的原因了，都是受工廠生產缺乏統籌調控的影響啊。 “原材料按需購買，減少殘次品，不製作超出必要數量的成衣。如果能夠做到這些，原材料費用也就可以降下來了。” “這樣想就對了。你有進步了啊！” 安雲少有地表揚了由紀。 加快生產速度 “最後來說說生產速度。工廠的維持費用是固定的，因此生產一件衣服也罷，生產一萬件衣服也罷，這些費用都是不變的。生產得越多，單位產品的維持費用就越少。” “您的意思是，每次裁剪或縫製，都一道工序多製出幾件來？” 安雲搖搖頭。 “這固然是很重要的一點。舉個例子來說，裁剪這個環節的生產能力是 12
第8章像“煞風景”的工廠那樣賺錢數倍於縫製環節的。計算成本時，各個環節都竭盡所能進行更多數量的生產，成品的成本就會降低。但是，這樣的計算結果，從經營角度來說是錯誤的！” 由紀又糊塗了。 費用是固定的，那麼生產的成衣數量越多，每件成衣所分擔的費用不是就越少嗎？然而，安雲卻說從經營的角度來說這是錯誤的！ 這豈不是說成本計算的結果並不能用來作為確定經營決策的依據嗎？ 想到這裡，由紀想起了以前關於大肥鮪魚的談話。 問題就在於佔用的資金量。布料大量裁剪，但是縫製工作卻無法跟得上，那麼裁剪好等待縫製的在加工產品庫存就會積累起來。需要佔用的資金也就增加了。 這樣，雖然產品的原材料成本降低了，但是資金量卻增加了。 “是因為計算方法上有錯誤嗎？” “問得好。正像你想的那樣。要考慮到即使加大每一步驟的出產量，產品的成本並不見得就能夠下降。那麼為什麼得出那樣一個結論呢？原因就在於產品成本的計算方法錯了。” 安雲否定了漢納的財務部門採用的成本計算方法。 “我來告訴你正確的答案。產品的單價，應該按照生產週期，也就是布料從開始裁剪到製成成衣，所花費的時間作為基準來進行計算。生產週期越短（也就是說生產速度越快），成品成本就越少，這樣用少量的資金就可以進行成衣的生產（和小鯽魚的道理是一樣的）。” 仍餃子館和高階餐廳，哪個更賺錢？ 由紀莫名其妙地問： “可是什麼產品生產速度越快，成品的成本就越低呢？” “這個很好理解。” 安雲舉例說：“假設現在正在下大雨。但是，沒有傘。你會選擇像往常一樣地走回家，還是一路狂奔，或者乾脆站在雨中原地不動？” “當然要快跑回家啊。” “不想淋雨，最好還是快跑回家。同樣，說到成本的計算，你可以把工廠的維持費用，理解成工廠裡持續地降雨。” 在雨中，人們跑得越快，被淋到的越少。同樣，材料在工廠生產的速度越快（生產週期越短），所佔用的維持費就越少。 安雲在筆記簿上畫圖，繼續說明： “我們也可以從其他的角度來說明這個問題。裁剪工序上完全可以大量增產，但是如果在縫製工序上生產力不足產生阻滯，成本就會大大地被追加。如果生產的產品檢查出質量問題，或者後期加工不能及時進行，成品的成本都要跟著激增。這當然不僅僅是因為工廠要消耗維持費用。經營者可將產品成本的多少作為突破口，來檢查工廠內部正在發生的異常狀況。 工廠維持費用也有必要以生產速度為基準，被平均分攤進成品的成本之中。 安雲結束了他的講解。由紀終於明白，漢納的經營者對於降低產品成本可以說是毫無作為。同時，對於應如何改善，也多少有了一些思路。 “好像能夠明白一些該如何著手了。明天我就去找林田討論一下解決問題的辦法。” 14
第8章像“煞風景”的工廠那樣賺錢伴隨著生產的流程，成本如雨水般流逝材料倉庫生產速度生產提速，成本隨之降低加工過程一旦中斷，產品的成本就會與時劇增（在雨中站立越久，就會被淋得越溼）。 加工過程速度加快，產品的成本就會下降，需求的資金量也就隨之減少。 店主端上了最拿手的“十成蕎麥麵”。新鮮的清香和咀嚼的美妙口感， 讓人充分感受到百年老店的魅力所在。 “高效率的工廠，應該如同這家店一樣，是個‘煞風景’的地方。任何 115
餃子館和高階餐廳，哪個更賺錢？ 東西都應該風捲殘雲般地被用光，不要有所存餘。” 這時候，由紀才明白了安雲今日選擇這家蕎麥麵館的良苦用心。 要點尋求新的財務管理手法 ① 帕金森法則與活動量基礎成本計算英國有句諺語：打發時間是最忙碌的工作。 傳說中，有位閒極無聊的老婦人，為了給遠方的侄女寫封信，花掉了整整一天的時間。這位老人家，為了寫一張明信片而大費周張。先要找到一張合意的明信片，這得耗掉一個鐘頭。接下來找眼鏡，又是一個小時的光景。侄女的地址，找了一個小時，遣詞造句地寫好信的內容，一個半小時哪兒夠用？去郵局用不用帶把傘呢？這也需要考慮半個小時啊⋯⋯如此一來，大耗時光。 而對於我們來說，寫封信寄出去也許只需要三十分鐘就夠了。 但老婦人花了五個鐘頭。這五個鐘頭她在忙碌的感覺中度過。為了達到寫封信這樣簡單的目的，老婆婆白白耗費如此長的時間。然而，我們是無顏嘲笑她的，因為在我們經營企業的過程中，同樣的浪費拖沓又何其之多。 帕金森在他的著作中這樣寫道： 1