“企業擴大，並非因為業務量增加了，而是因為組織結構膨脹，事情反而變得更多。” 這就是說，人要做工作，而工作也需要人來做。結果，組織一口氣膨脹起來。因為閒著，所以要找些事情來做。因為有了事情可做，就變得繁忙起來。因為繁忙，就要增加人手。這樣的惡性迴圈，往復不止。 因為內耗嚴重，所以組織變得低效。傳統的會計財務（成本核算）是無法洞察這種浪費的。要看破這種內耗的存在，然後將這些浪費一點點地消除剝離，在這樣的需求下，活動量基礎成本計演算法就產生了。 ② 傳統財務管理的缺陷財務管理充其量不過是為經營管理提供所需要的資訊。針對這一點， 還需要做一些簡單的說明。 傳統的財務會計管理理論是在19世紀末至20世紀中期由美國的杜邦、 西雅斯（零售）、GM、福特汽車等大企業將他們開發出來的管理手法體系化，在全世界推行開來的。這就意味著，這種財務管理的規則是產生於組織規模龐大、市場需求無限、少量品種的產品被大量生產即可銷售罄盡， 工人們只要如同卓別林的《摩登時代》裡描述的那樣，重複著不斷的手工操作就可以生存的企業背景中。 企業的組織結構可以細分到以個人作為單位，生產工序被一個個環節人為地控制並管理的程度。經營者即使不去生產現場，也能夠知道那裡正在進行什麼。財務管理理論就誕生在這樣的前提之下。 17
餃子館和高階餐廳，哪個更賺錢？ 然而，很顯然，目前這樣的大前提已然土崩瓦解。 時至今日，顧客只會去挑選自己喜歡的東西購買。企業日益複雜起來， 產品種類持續增加。 此時，決定企業競爭力的要素，已經轉化經營者明確的遠景目標與戰略，以及生產現場流程化地自動調整和解決各種問題的“現場力”。 但是，如果企業組織的“現場力”已經足夠自律，經營者也就無從看到企業內部的真實狀態了。 反過來說，生產現場也無法看清在企業全域性中，自身的活動會帶來怎樣的結果。 因此就會出現企業效益惡化，然而卻很難在生產現場找到問題根源的情況。工廠生產狀況改善了，但是其效果卻很可能無法直接反映在企業的整體效益上。 為了去應對這樣的全新的現實，無論什麼樣的企業都必須去摸索一套全新的財務管理模式。 18
第 9 章決斷：進，還是退？ ——機會損失和決策餃子館和高階餐廳，哪個更賺錢？ 降低成本的3項提案次日，由紀將製造部長林田叫來，同他探討今後成本核算的方案。 林田積極地表示：“成本核算已經數次嘗試著推行，但是員工們都不支持，所以失敗了。此次如果能作為公司整體的專案來推行，那麼一定能夠獲得成功。” 午後召開了幹部會議。在會上，生產管理部長大森提出了三個頗為強硬的降低成本辦法。 第一個提案是要關閉富山工廠，將生產基地轉移至中國。生產部的職員部分調職新公司。如果能夠在中國開設子公司，那麼就可以以較低的價格，穩定地調控產品生產（進入中國方案）。 第二個提案建議將富山工廠關閉後，所有的生產都委託給中國企業。 如果採用這個方案，漢納就可以只保留設計與銷售部門，生產部門就可以完全撤銷（生產委託方案）。 最後一個提案，就是保留工廠，積極靈活地利用關係企業（積極活用關係企業方案）。大森強調，在得到客戶的追加訂單時，這種方案是最為有效的。 120
第9章決斷：進，還是退？ 針對這三種提案，製造部長林田都予以否定。與同由紀商量的一樣， 他主張，首先應當把精力放到提高富山工廠的生產能力上來。 “我們的工廠還大有改進的餘地。況且，去中國辦廠生產，風險絕對是無可避免的。” 好像有意打岔一般，財務總監齊藤對由紀說：“您是經營的最高責任者， 針對大森君的提案，還請您做出指示。” 齊藤裝腔作勢的語氣令人很不快。由紀面對難題，又陷人了困惑之中。 神樂坂的酒館神樂坂的酒館一如既往地熱鬧非凡。 獨資設立專門負責生產的子公司 ② 委託中國企業負責生產 ③ 積極發展與廉價外包服務供應商的合作生產管理部長大森的三項建議法國侍應生遞上酒單。安雲選了香波魯繆基尼酒。這是一款帶著微微果香的、口味細膩而高雅的布魯高尼紅葡萄酒。 121
餃子館和高階餐廳，哪個更賺錢？ “又來了一個讓人頭痛的難題了……” 由紀向安雲轉述了幹部會上的討論。 “生產管理部長大森說要在中國建立負責生產的子公司，齊藤財務部長也大力鼓吹。會議結束後，齊藤還告誡我說‘身經營者，要經常從機會成本損失的角度考慮問題’。” “齊藤認為，如果不進入中國，企業就會有損失。那麼你是怎麼回答的呢？”安雲問。 “我說，請給我一點時間⋯•” 由紀不明白什麼是“機會損失”，而齊藤可厭的告誡也很令人不快。 由紀品了一口紅葡萄酒，那種細膩而優雅的香味緩解了由紀氣惱的心情。 將機會損失最小化，是經營者的使命 “順便問一下，你炒股嗎？”安雲一如既往地突然發問。 “我不炒股，但是家母對此很熱衷呢。” “那麼你母親炒股賺錢嗎？” “不賺啊。她總是在後悔如果買了這隻股票該多好，如果沒賣那隻股票該多好，總之一年到頭地抱怨呢。” “你母親就是在痛惜她的‘機會損失’啊。” “這也算‘機會損失’嗎？” “正是這樣。買一隻股票時，如果當時改買了其他的股票，就可以賺到 122
第9章決斷：進，還是退？ 升值收益；或者反過來，賣掉一隻股票時，如果當時不賣，而繼續持有這只股票，會賺取更多的收益，這就是此時的‘機會損失’。” “‘機會損失’，在企業經營上也是個很重要的概念吧？” “你可以說它是經營中最最重要的概念。經營者的使命，就是要使機會損失最小化。” 這與迄今為止所學到的思考方式可以說是大相徑庭。由紀很想探尋究竟。 “如果機會損失管理失敗，企業會怎樣呢？” “我給一家半導體企業做諮詢顧問的時候，發生了這樣的事情：半導體降價，企業的業績也隨之惡化。然而，很明顯，如果此時畏縮不前，優柔寡斷於對新裝置的投資，就會被中國臺灣和韓國的廠家落下。那正是一決勝負的時候。社長接受了我的建議——先行投資。然而，就在這個空檔裡， 韓國的競爭企業已經出手，投入了超出5000億日元的資金用於研究開發新一代半導體的裝置。結果，我的客戶企業的市場份額被搶佔無餘。造成的實際損失，遠遠超出了社長當時的估算。你母親選股不當造成的損失，與此也是一樣的道理。” 進出中國由紀對於在中國設立子公司進行生產的提議是否合理，完全不得要領。 說到底，她並不明確在中國設立分公司對漢納有什麼意義。大森說，中國租金便宜，因此比起自己生產，成本會降低多。但是，這些最初的投資 123
餃子館和高階餐廳，哪個更賺錢？ 資金是否真的能形成成本優勢，還是難以判斷的。由紀的思考只能到此為止，無法繼續深人。 “請回想一下我們一直以來在學習的東西。要開設新的子公司，就是說要重新購買一臺‘現金製造機’。這項投資是否合理，要看這臺機器將來帶來的現金流是否足夠大。” “就是說，要將最初的投資金額和帶來的增值現金總額進行現值的比較對嗎？” “正是如此。漢納要將中國的子公司的籌備投人儘量壓到最低，就好像這個公司根本不會賺來利潤那樣來壓低它的籌備成本。節省的部分，就可以等效於利潤的增長。然後，再將未來子公司能夠帶來的現金流量的現值， 與最初的投入資金相比較。現金量的現值如果超出投資金額，那麼，在中國設立子公司的提案就可以被斷定為是有利的。” 由紀從來沒有去過中國，只是聽說過。是否真能獲得足夠的現金？假設可以預見到有現金的收人，又如何來計算它的現值呢？ “現值的計算並不是那麼容易的，因為總會有難以預見的風險存在。” 現金流的現值根據作為大前提的具體條件不同會產生很大變數。把各種風險因素也納人考慮，很可能得出的結果會整個逆轉。比如，在中國進行生產，現值的計算比率是要比在日本投資高。如果這樣的話，現金流的現值就會比預想的要低。對照當初的投資金額，可能就會人不敷出。然而， 大森並沒有考慮這些風險，只是因為產品的成本降低了，就草率地得出了結論，認定在中國開設子公司是有利的。 124
第9章決斷：進，還是退？ “老師您贊成我們去中國設立子公司嗎？” “我是無法贊成這個在中國成立子公司，然後還要境內外來回折騰的方案。按照漢納現有的人員情況，是無法支撐這個境外公司的運營的。而且一旦經營失敗，撒退也很困難。因為企業的破產清算要得到中國政府的許可才能夠進行。等待獲得政府許可的期間，就只能眼睜睜地賠錢。” 由紀拿定了主意。關於在中國開設子公司提案的討論到此落幕。 是否應該將生產委託給中國企業 “那麼將富山工廠關閉，將產品生產全部委託給中國的合作公司，這樣的方案又如何呢？” “這也是不可行的。” 安雲當場否定。 進行海外生產時，為了同時實現產品成本和運輸費用的節約，每次都要做到發貨品種少而數量大。為此，與在日本國內生產，產品從開始設計到推上市場的時間相比，就會拖延。通常必須要提前半年就開始籌備，才能讓新產品應時上市。然而，服飾產品的潮流很難預測，再加上服飾產品的市場很嚴重地被氣候所左右，競爭對手也多如牛毛。服裝企業每每在感嘆“如果早點發布該多好啊⋯⋯如果多做點就對了⋯…當時什麼不少生產一點呢⋯•”掙扎於比比皆是的機會損失。因此，必須細心地關注市場情況，以決定生產和庫存的數量。經營戰略上稍有不慎，海外生產就會產生巨大的風險。 125
餃子館和高階餐廳，哪個更賺錢？ “你所期待的遠景，並非是要做一個海外發展型企業。而現在，企業的現金正在長時間的休眠狀態中，資金運用的效率極低。在這樣的緊要關頭，只想著關閉自己的工廠，把生產全部委託給海外的製造商，這可實在是不像話。” 由紀頭腦中的混亂一掃而空。至此，第二個提案也放下了。 自行生產，還是將生產環節外包接下來是第三個提案。 生產管理部長大森認為應該積極地利用外包自然會有他的理由。在大森看來，目前企業自有工廠的現狀已經是不加班就很難完成追加訂單的情況。如果支付加班費，就會產生赤字。然而如果使用成本低廉的外包加工， 就會頗有盈餘了。 “大森是這樣說的：上週，我們收到一個追加的訂單，要生產冬季棉服 100件，總價120萬日元（20萬日元/件）。這個訂單要求生產的產品成本每件要1萬日元（原材料費6000日元，加工費4000日元）。如果我們自己生產， 加班所需要的人工和電費加起來要花掉20多萬日元，就等於沒有利潤了。 然而，如果外包出去，只要花40萬日元就可以。加上原材料成本60萬日元， 產品的成本只有100萬日元，我們就可以賺得20萬日元的利潤。” 由紀對大森的提案頗為排斥，並不想把錢用到毫無剩餘。但是，大森所說的從公司系統外部獲得現金收益，似乎也有合理的地方，只是由紀無法理解。由紀認為應該儘量依靠企業自有的工廠來尋求解決問題的方法。 甚至還想，如果加班費多了，工人們也會開心的。 126
第9章決斷：進，還是退？ 自行生產銷售 （收入） 產品成本 （費用） 材料費收益 60萬日元銷售 120萬日元 120 加工費加班費 120 40萬日元 20萬日元 0 如果自行生產，產品成本為：原材料成本20萬日元加上加工費40萬日元， 再加上加班費20萬日元，相當於沒有收益。 外包生產銷售 （收入） 產品原價 （費用） 材料費收益 60萬日元銷售 120萬日元材料費 100 40萬日元收益 20 120 20 如果將生產外包，則產品成本為：原材料成本60萬日元加上外包服務費40 萬日元，因此可獲20萬日元的收益。 127
餃子館和高階餐廳，哪個更賺錢？ “大森認為，如果採取外包方式，我們就會實打實地賺得20萬日元。但是我都無法接受這樣的安排。” “你的感覺是對的。” 安雲說道。 “無論自己生產，還是將生產外包，工廠的維持費用（固定成本）都是不變的。這種費用沒有必要作為決策的依據。它們屬於沉沒成本。 另外，原材料已經採購完畢，也不會再產生新的現金支出，也可看做是沉沒成本。這單生意中變化的只有加班費用和外包費用。如果在自己的工廠生產，會帶來120萬日元的現金收入（銷售額）和20萬日元的現金支出 （加班費用），可以賺取100萬日元。如果外包進行生產，賺到的是則是80萬日元（現金收入120萬日元一外包費用40萬日元）。也就是說，比起採用外包，自己生產能夠多賺20萬日元的差額利潤。” “那麼還是自己生產更有賺頭一點。” “是啊。大森考慮得過於簡單，因此認為成本的增加只涉及加班費用一項。” “那麼這個提案也可以否決了。” 由紀臉上浮現出笑容。 “請像我上次告訴你的那樣，去不遺餘力地實現削減原材料費用和工廠維持費用，加快生產的速度。這樣的話，產品成本的下降毫無問題。” 由紀能夠感覺到，這三個提案是由大森和齊藤提出的。這種提案只會加重問題的嚴重程度，看來用心頗為險惡。被這樣的人支使得團團轉，以致方寸大亂，由紀頗為自己感到羞愧。 128