人類學家伊藤瑞子說，“但我不認為，在這種水平上參與的孩子們將自己看做媒體製作人，因為這只是他們平時聚在一起打發時間的方式而已。” 這個觀點很好理解，但是，儘管他們可能只是在“打發時間”，青少年還是正在逐漸形成全新的社會行和認知能力。當他們在5~10年後成為勞動力的時候，這些必將會為工作場所帶來翻天覆地的鉅變。 除了同齡人和他們生活圈子裡的人，大部分人對青少年製作的東西都不感興趣，或者認為這些東西沒有價值。但這並不妨礙眾多的孩子學習攝像以及視頻基礎知識。隨著年齡的增長，他們會對技術越來越精通，而工具會繼續降價， 使用起來也更加簡便。2007年，iStockphoto釋出了另一項獨立的服務，將它的秘密武器應用到了攝像影片領域。此舉獲得了意料中的巨大成功，僅第一年就得到1200萬美元的收益。無論技術如何改變我們的社會、文化和心理，人們還是有不變的東西，尤其對於那些在網路時代已經成年的人來說。 遊戲設計師兼作家馬克•普倫斯基甚至聲稱，由於和數字媒體朝夕相處， 與數字移民相比，數字原住民已經發展出一種不同的神經組成方式。在兩個不同的網路夏令營採訪時，我進行了一項非正式調查，詢問每個營員第一次使用電腦的時間，15歲以上青少年的回答一般是4~5歲，年紀小一點的小孩則盯著我， 好像我問的是他們是否記得什麼時候吃的第一頓飯，沒人能想起自己第一次使用電腦或者上網的經歷。對他們來說，電腦和網際網路總是無處不在，就像我們使用的電話。 當阿德菲的青少年成為勞動力後會發生什麼？首先，在他們的幫助下，企業將更快淘汰一些標準設定，比如管理中的等級制度以及朝九晚五的工作制度。 正如麻省理工學院教授托馬斯•馬隆在《工作的未來》一書中指出的，在較早的時代，資訊稀缺，為了實現效率，所以採用這種自上而下的決策制度，這些慣例都是那個時代的產物。 現在只要能上網，資訊對我們每個人來說都是唾手可得的。因此，馬隆說： “決策的過程被分權化了。”網路夏令營的喬希•布洛克指出，在他所在的高中， 221
眾包 CRONOSOURCING 學生們“希望聚在維基百科上一起做家庭作業”。無疑，未來他們會將這樣的習慣帶到工作場合。即使一些孩子最後會在眾所周知的小隔間裡工作，他們也會想要透過網際網路向同齡人尋求幫助。維基百科並不尊重公司的防火牆（或者國界），它的使用者也一樣。 儘管這個轉變已經十分引人隨著數字原住民越來越多地掌握關於建造、設計、創造的技術，其他很多物品的稀缺狀況也將得到改善，這對靠交易這些物品為生的公司來說，是很大的挑戰。 注目，但它還是不足以描述潛在的變革可能產生的效果。眾包已經為特定的領域帶來了劇變，比如庫存圖片業，因為大眾讓曾經稀缺的資源變得充裕起來。 隨著數字原住民越來越多地掌握關於建造、設計、創造的技術，其他很多物品的稀缺狀況也將得到改善，這對靠交易這些物品為生的公司來說，是很大的挑戰。“過時本身，並不是一個新現象。”馬隆指出，“喝著自來水長大的小孩並不知道怎麼使用手壓泵，在我們正在進入的這個新世界裡，很多我們熟悉的東西將步手壓泵的後塵。” 222
第十一章結語眾包十大法則導讀這一章是對眾包遊戲規則的總結。它們分別是： 1. 選擇正確的模式群體智慧/大眾智慧大眾創造大眾投票大眾集資 2. 選擇合適的大眾 3. 提供恰當的激勵 4. 別急著炒人 5. 仁慈的獨裁者原則 6. 保持簡單，將工作分解 7. 牢記斯特金定律 8. 牢記10%：對抗斯特金定律 9. 社群總是對的 10.不要問大眾能為你做什麼，問問自己能為大眾做什麼第十一章||結語 20 08年5月，加拿大一個叫做“寒武紀工作室”的小型企業宣佈將它的大部分資產賣給紐約一個風險資本公司。儘管寒武紀工作室會繼續做眾包軟體的供應商，但它作為眾包社群的時代已經終結了。 這個訊息雖然沒有成為國際新聞頭條，但在學者、部落格寫手，以及和眾包同呼吸共命運的公司中， 有什麼是大眾不能做的嗎？事實證明， 大眾很擅長構思和測試，但是針對寒武紀工作室模式中“建造”的部分，他們興趣索然。 有很大的影響力。寒武紀工作室是第一個明確稱自己為眾包公司的企業。2006年春天其網站上線的時候，上千人響應了它的號召— “你來構思，大眾來測試，大眾來建造，你來銷售”。 有什麼是大眾不能做的嗎？事實證明，大眾很擅長構思和測試，但是針對寒武紀工作室模式中“建造”的部分，他們興趣索然。 “在利用‘大眾的智慧’這部分，寒武紀工作室做得很不錯。”創始人邁克爾•西科爾斯基在出售公司時提出，“我們無法解決的是大眾的參與部分。” 在本書出版時，有很多關於寒武紀工作室的失敗是否意味著眾包失敗的討論。我認為這是一個很好的問題，而我的回覆只是：谷歌。 谷歌的搜尋引擎不僅用眾包來排列搜尋結果，而且公司開始在各個方面依賴大眾的貢獻，從“谷歌地球”專案到視覺影象的分類。 當這個軟體巨頭想要開發應用開放原始碼手機作業系統Android時，也想到 225
LNG 了大眾，它宣佈，哪個開發人員想到最好的創意，就能得到1 000萬美元的獎金。 大眾和往常一樣，積極響應——來自7個國家的開發人員提交了1788個作品。 很顯然，谷歌並不質疑眾包的效率。 但這並不代表眾包是件容易的事。它是一種全新的生產方法，而且這一現象還在最初階段。寒武紀工作室將工作重心轉移，不再將主要力量放在讓大眾創造軟體產品上，對此，我並不驚訝。在我寫這本書的時候，相當多的眾包公司相繼成立，它們當中如果有很多都失敗了，我也不會感到驚訝。任何報道過 20世紀90年代科技浪潮的記者都會回憶起相繼發生的大規模倒閉。 對於我來說，我更多是站在一個記者而不是一個倡導者的角度去接觸和了解眾包。然而，在兩年的研究中，很多基本的原理已經顯現。我將它們歸納總結為眾包的十個法則。它們並不全面，也不是金科玉律，但是可以作為一個粗略的地圖，帶領你走進這個全新的領域。 1. 選擇正確的模式眾包不是一個單獨的戰略，它是眾多方法的一個概括性描述。雖然方法包羅永珍，但它們有一個明顯的共性—都依賴於大眾的某項貢獻。但這些貢獻的本質千變萬化。在啟動一項眾包提議之前，第一步，你要確定自己最終的目標是什麼：是希望讓最佳顧客來幫助你設計新產品？還是試著為當地的部落格寫手提供一個平臺？或者是想找一個插畫家幫你重新設計商標？這些問題的答案將幫助你決定使用哪種眾包模式。眾包主要有四個型別，第二章有它們的詳細介紹，以下是簡要的概括： 群體智慧/大眾智慧眾包之所以富有生氣，其核心是：三個臭皮匠，賽過諸葛亮。這個方法的技巧在於，你需要創造條件，讓大眾能夠傳遞自己的知識。比如艾奧瓦電子市場那樣的預測市場，以及像“創新中心”那樣的開放創新公司，它們利用這些智 226
第十一章|結語慧的方法，是建立起一個巨大而且多樣化的勞動力網路，其中這些人擁有某種獨特的知識，可以解決難題或者具有準確預測的能力。 群體智慧的基本形式就是建議箱，戴爾或IBM“點子匯”的方式，其實是種升級的建議箱，它更高階也更精細。（見第五、六章。） 大眾創造大眾擁有旺盛的創造力，公司將很多工成功外包給大眾，比如電視廣告的拍攝製作、翻譯、重新設計視聽系統等。（見第七章。） 大眾投票這種眾包類別是利用大眾的辨別能力對海量資訊進行組織分類。大眾響應某個眾包號召後，會反饋大量資訊，這時就需要用這種方式對資訊進行分揀。 但是，大眾無須有意識地對某些東西“投票”或者表達對它們的喜好。谷歌利用大眾對搜尋結果進行排列，從這些結果中，網路出版商可以瞭解哪些條款最受讀者歡迎。（見第八章。） 大眾集資集資開發的是大眾的錢包，讓人數眾多的群體代替銀行和其他機構，成為資金的來源。 在另類的唱片公司SellaBand的網站上，樂隊可以建立自己的主頁，人們可以認購樂隊的股份。一旦有足夠的“信徒”買了股份，公司就會製作樂隊的專輯。 （見第九章。） 附帶說明：成功的眾包專案經常結合使用上述方法，這並沒有什麼。事實上，T恤公司Threadless 幾乎用了以上所有方法。在這些寬泛的分類之中還有很多變化。無論你想做什麼專案，技巧都是要針對你的特殊需要，精確設計，有的放矢。 227
CROWDS JRCING 2.選擇合適的大眾有一個好訊息：全世界的網民，也就是我們這裡說的“大眾”，有10億人之多，而且人數還在急速增加。 研發類眾包公司“創新中心”的創始人阿爾弗斯•賓翰說，完成眾包所需的使用者，最優人數是5 000人左右。這意味著，即使你只能吸引大眾當中1%的1% 的1%，你所得到的參與者，人數仍是表面上所需人數的兩倍。 還有一個壞訊息：你需要選擇合適的人。這個原則和選擇合適的眾包型別密切相關。 如果你想創造一種服務，使體育團隊開發出最佳棒球經理人的集體智慧， 那麼1萬名科學家對你來說用處不大。 精心組織一下語言，準確說明你的意圖，並找到合適的媒體來發布這個訊息。 3. 提供恰當的激勵大眾行蹤不定，留住他們比吸引他們難得多。一個成功的眾包專案最重要的部分，就是有一個活躍而忠誠的社群，這一點很少有例外。 讓大眾參與之前，首先要了解他們參與的動機是什麼。動機各式各樣—為了個人榮譽，想和志同道合的人互動，找機會提高個人技能或者僅僅是為了學點新東西⋯••還有，不要忽視金錢的激勵因素。在我為本書進行的眾多采訪中， 有一個主題，那就是人們需要感到付出有所回報，即使這裡說到的金錢只有象徵性的一點點。 動機的問題千奇百怪，它取決於是誰來完成眾包。人們可能會免費公益事業貢獻自己的知識和勞動，但是如果服務的物件是一個風險投資基金公司， 則人們更多的是感到有罪惡感。換言之，如果你計劃利用大眾來牟取暴利，那最好考慮和你的貢獻者分享所得。大眾是很精明的，如果他們聞到了欺騙的味 228
第十一章|結語道，就會頭也不回地立刻走掉，而且在離開的時候還會將這些負面經驗貼在他們的部落格上。 4.別急著炒人聽上去很簡單：既然大眾能免費完成工作，那幹嗎還要花錢請僱員？2007 年，H•J•海因茨邀請全美人民為公司製作亨氏番茄醬的下一輯廣告，在此過程中他發現，原因很多。公司花費了數月時間籌劃這次比賽，更不用說為比賽宣傳投人鉅額資金了。公司收到的參賽作品太多，不得不從外面僱用一個促銷公司來稽核這些內容，而內容大多是有攻擊性的，違犯了版權法，或者根本就糟糕透頂。具有諷刺意味的是，在亨氏集團網站的論壇裡，人們惡意攻擊海因茨， 指責他懶惰，而且根本就是想找廉價勞動力。 《自助旅遊》雜誌也有過類似的經歷。2008年6月，它出版了一期讀者創造內容的專刊。“時不時有人會問，是不是出版這樣一期雜誌更便宜也更容易，所以我們才這麼做。”雜誌的編輯埃裡克•托克爾斯隨後在一篇部落格文章中提到。 讓我們來看看真相吧：這樣的事既不便宜也不簡單。但那不是說，我們費力不討好。 獲勝的亨氏廣告（還有5個並列第二名的作品）都是既出色又有效果的作品。 而《自助旅遊》在2009年發行了另一期使用者製作的雜誌。 “因為未來，”托克爾斯說，“不管你喜歡也好，討厭也罷，編輯的角色都將是引導談話而不是發表個人演說。” 5. 仁慈的獨裁者原則公佈眾包新聞計劃“零任務”的時候，我們認為最好拋開管制，讓大眾自我組織，形成一個高效的志願者新聞編輯室。哈！結果⋯⋯ 229
包 JURCING 或許，人們會根據自己的興趣和能力，在某種程度上對自我組織充滿興趣和信心。 但他們也需要方向和指引，需要一個解惑的人。直到我們建立了管理層—儘管是由大眾選出的志願者組成——來完成這個工作之後，零任務才真正上了軌道。 對於眾包最大的誤解之一是，大眾是分開工作的。實際上，最成功的眾包都是由大眾和指導他們的某幾個人合作完成的，這些人在開放原始碼軟體專案中叫做“仁慈的獨裁者”。 類似維基百科這樣的集體成果是Web 2.0時代的潮流，2006年，電腦科學家傑龍•拉尼爾寫了一篇文章表達自己對這種潮流的看法，文章發表在網路雜志《邊緣》上，題為《數字毛澤東主義》。 儘管我不同意他懷疑大眾能力的觀點，但他還是有一些精闢的總結：“在我所知道的運用集體智慧的每一個例項中，都有一些善意的個人，他們指導和鼓舞著群眾。這些人把注意力放在集體上，在某些應用中，他們也糾正了一些人雲亦云造成的錯誤。” 換言之，就像在開放原始碼軟體計劃Linux中萊納斯•託瓦茲所做的一樣， 一些人需要扮演決策者的角色，社群需要社群領袖。 6.保持簡單，分解工作當眾包開始時，有一點很重要：要將任務分得儘可能小。法律學者和作家尤查•本科勒在他的書《網路的財富》中把這稱力“模組化”。他把“模組化” 定義“某個專案的屬性，是指解決一個專案時自上而下把專案分成若干模組， 直到不能再繼續分解，在被組裝成一個整體之前，每個模組能獨立製作”。 之所以這麼做，不是因為大眾很蠢，而是因為他們很忙。本科勒寫道：“盡管很多人有取之不盡的創造力和判斷力，但他們的空閒時間和注意力不是這樣 230
第十一章|結語的。”這體現了人們在網際網路上業已形成的工作方式：比如，部落格內容可以短到只有一個連結，也可以長到寫成一本書。 這個基本的原理已經被廣泛運用在各類眾包當中。美國國家航空航天局運用“滑鼠工作專案”測量環形山，並將它分解為5秒鐘一個的小任務。因此，參與者可以根據自己的時間和興趣來決定分析多少環形山。Threadless 網站的訪問者可以自由決定為多少T恤投票，如果時間允許，他們還可以創造自己的設計。 在iStockphoto，人們可以僅僅上傳一兩張照片，也可以成為“檢查員”——每周花40個小時檢查其他參與者上傳的照片，確保他們符合基本的質量標準，沒有侵犯版權。 還有一點很重要：要保證任務的本質夠單純。同樣，這也不是因為大眾愚鈍，而是因為他們多樣化。當人們問維基百科創始人吉米•威爾士為什麼他的網路百科全書做得這麼好時，他說那是因為大家已經知道維基百科的每一個條目該寫些什麼。試著將你的需要說得簡單明瞭，就會極大增加人們想要參與的機率，比如，“尋找二流職業球隊聯盟的最佳投手”，或者“將這段話譯成法語”。 7．牢記斯特金定律因為潛在的受眾數量（理論上也就是網民的數量）超過10億，參加某個公開選拔的人數將不可估量，而大部分反饋的結果—比如亨氏公司、潮流電視網，或者本書中出現的其他例證——說好聽點，無法達到你對質量的期望標準。 斯特金定律認，任何事90%都是垃圾。在寫作本書過程中我採訪的那些人認，這還是保守估計。 我已經論證過，科技有無數種衍生和擴散的方式，這導致大眾在知識、能力和品位方面都會有所提升，但這種受歡迎的發展還要花幾年時間才能完全顯露出來。我懷疑，即使那時，真正的人才仍然是稀缺品。眾包的一個主要優點就是，為這樣的人才提供了前所未有的平臺。但慧眼識英才不是件容易的事， 231
眾包 CRONDSOURCING 這是下一個法則的主題。 8.牢記10%：對抗斯特金定律眾包給了我們兩個無價之寶：第一，提供了一個場所，你即使沒有天資也缺少能力，仍然可以在這裡打發業餘時間。第二，將那些很少有人能看到的冒險之作掩埋，這是件既無情又慈悲的事。大眾傾向於在網路上釋出眾多低質量的東西，如果說眾包真有魔法，那就是糾正這種傾向的能力。換言之，如果你經常不顧質量，隨意提交內容，別費勁去篩選了—採用方便又民主的方法， 把這些交給大眾去做，讓他們在亂石堆裡找到最好最璀璨的鑽石吧。 9.社群總是對的這是對“仁慈的獨裁者”原理的補充。社群的確需要一個決策者（這個人同時也是助手、安慰者，偶爾還是某種紀律的監督人），但最終，正如尤查•本科勒在菜納斯 •託瓦茲的例子中說的，獨裁者的權威是道德上的，有說服力的， 但不是絕對的。你可以試著引導社群，但最後你還是得聽它的。 10.不要問大眾能為你做什麼，問問自己能為大眾做什麼我將這條法則留到最後是因為，如果我只能告訴你一個我的認識，那就是它：當某人或者某個公司給了大眾他們想要的東西，眾包的工作才能完成得最好。對這種說法的另一個理解是，成功的眾包要滿足“馬斯洛需求層次理論” 最高層次的需要。某件事之所以吸引很多人來參與，是因為人們需要滿足一些心理、社會或者情感上的需求。如果這些需求沒有被滿足，他們就不會參與了。 232