-Branded Lifestyle 公司及利邦有限公司利豐集團旗下有兩家專門負責服裝零售業務的企業，一家為 Branded Lifestyle（意譯為“時尚品牌生活”）公司，另一家為利邦有限公司（Li Fung Trinity Ltd）。利邦是2006年新收購的公司。利豐集團在2007年把兩家公司的品牌進行了重組，將利邦定位高階（premium-end） 服裝零售企業，而將 Branded L.ifestyle 定位為大眾 （mass-end）服裝籤售企業。兩家企業互相交換了第1節旗下部分品牌，下文中的義大利高階品牌 Ferragamo轉到了利邦旗下，而幾個大眾男裝品牌 （像 Leo、Uffizi、 Gibo、Owvio 等）則轉而屬於 Branded Lifestyle。目前利邦由利豐經驗豐富的經理人賀秉思（Jeremy Hobbins）出任集團董事總經理，而 Branded Lifestyle 則由前度在耐克運動用品工作的顧志翔（Adam Koo）出任集團董事總經理。 Branded Lifestyle 公司簡介 Branded Lifestyle 創辦於 1986年，專門代理國際著名時裝品牌。目前，Branded Lifestyle 已在亞洲開設了200多個零售點，分佈於中國內地、 中國香港及澳門、新加坡、馬來西亞、韓國、泰國和印度尼西亞。 2007年3月，利豐將旗下的服裝零售業務進行了重組。目前 Branded Lifestyle 旗下品牌包括 Country Road, Calvin Klein Jeans, Calvin Klein Underwear、Mango、Gant、Roots、 Billabong、 Ted Baker、Leo、Uffizi、Ovvio 及 Gibo。 多年來，Branded Lifestyle 為國際性的時裝品牌在亞洲建立整體的品牌戰略及開設分銷渠道。在設計營銷戰略時，Branded Lifestyle 都會盡力瞭解所代理品牌的獨特之處，尊重不同品牌的價值，致力於保持品牌的傳統，並準確地傳達它們的品牌哲學。例如，作為西班牙的品牌 Mango 在韓國的代理，Branded Lifestyle 保持了該品牌別緻和時尚的形象，使 Mango 很受韓國消費者（特別是白領麗人）的歡迎，令它可以繼續擴充套件北亞的銷售網路。Calvin Klein Jeans 在新加坡以充滿激情的廣告策略引人注目，許多顧客注意到品牌的優良質量及不斷創新，這種別出心裁的推廣方式表達了 Calvin Klein Jeans 領導潮流的時尚生活方式。Roots 是以“自然、舒適、活力” 為理念的休閒服裝品牌，也是加拿大最具標誌性的品牌。Roots首家中國內地旗艦店於2007年8 月登陸上海，店內陳設將自然、環保的品牌理念貫徹始終，從產品到店鋪裝飾都十分注重環保。 291
店內標有“ORGANIC” 標誌的 Roots服飾都是以全天然、無汙染的有機棉為原料，可謂服裝中的 “綠色品牌”。 由於與業務夥伴保持良好關係極為重要，因此 Branded Lifestyle 對待業務夥伴以尊敬、坦誠的態度，務求建立一個長久和有成績的合作關係，並期望藉著管理這些品牌的良好業績達到將業務網路拓展至整個亞洲的企業目標。 第2節案例：Branded Lifestyle 為 Ferragamo 在韓國建立的品牌戰略 Salvatore Ferragamo 是一個擁有60多年曆史的時裝服飾品牌。從 1986年起，Branded Lifestyle 一直與 Ferragamo 維持緊密良好的代理商一品牌商的合作關係。Branded Lifestyle 不但負責銷售活動，而且還投入資源從事品牌推廣、籌建分銷網路及管理市務等工作。Ferragamo 與 Branded Lifestyle 建立了牢固的合作伙伴關係，共同拓展亞洲市場。至2007年3月，在利豐零售業務重組後，Ferragamo 由利邦有限公司接管，良好的關係繼續維持下去。 Branded lifestyle 在：1995年開始參與 Ferragamo 位於韓國的業務，並與 Ferragamo 共同在當地成立合資公司。在短短三個月內，Branded Lifestyle 全面開展 Ferragamo 在韓國的業務，一共管理兩家分別位於首爾及大邱的分店。在這數年裡，Branded Lifestyle 積極擴充套件 Ferragamo 在韓國的店鋪網路，至今 Ferragamo 已在韓國開設了23 家店鋪，店鋪網路的迅速擴充套件令 Ferragamo 的品牌滲透率與知名度不斷提升。2002年，Branded Lifestyle 在首爾建立了第一家 Ferragamo 旗艦店， 成功地提升了整體品牌形象，為 Ferragamo 的品牌建立了一個明確的市場定位。 當一個外國品牌要進軍海外市場時，必須重視當地的文化、經濟、政治、法律等環境，否則難以發展。作為一個服裝品牌代理商，Branded Lifestyle 協助 Ferragamo 成功進入韓國市場，當中的經驗和管理特色都很值得品牌企業借鑑。 Branded Lifestyle 根據其拓展新市場的經驗，重點實施以下七個品牌策略（見圖17—1）。 一、丁解及忠於 Ferragano 的品牌概念品牌概念是指一個品牌的歷史背景、文化內涵及市場定位。Ferragamo 是義大利一個顯赫的製鞋家族，由義大利人 Salvatore Ferragamo 開創，一向以富創意的皮革設計及優秀的品質聞名全球，堪稱“世界最好的鞋匠”。Ferragamo 在美國開始其製鞋事業，後來回義大利創立和發展他的皮革產品王國，至今，其產品種類已擴充套件至手袋、男女服裝及飾物等。Ferragamo一向以認真、 平實的品牌形象，給顧客永恆、優雅的感覺。 Branded Lifestyle 首先要深切瞭解 Ferragamo 的品牌觀念，才能把品牌的原創精神和風格清楚地傳達給目標消費者。 瞭解及瞭解品品牌定位忠於品 >牌優勢 〉與目標顧牌概念與機會/ 客群 𤨣體品牌策略建立分銷渠道品牌營銷策略建立旗艦店目標實現優質顧客服務圖17--1 Branded Lifestyle 的七個品牌策略負責服務 Ferragamo 韓國市場的 Branded L.ifestyle 管理層全部都是當地的年輕人，他們不但對當地市場擁有豐富的知識，而且能夠在很短的時間內吸收 Ferragamo的品牌概念，協助 Ferragamo在當地全面推廣品牌。 二、瞭解品牌優勢與機會 Ferragamo 在韓國的成功得來不易，尤其是當一個外國品牌要進入一個新市場的初期，需要作出很多適應和調節，所以 Ferragamo 必須對當地的市場與環境有深切的瞭解。譬如怎樣對品牌進行市場定位，如何把品牌的特性傳達到顧客心中，以及怎樣管理配送系統和員工培訓等問題。 Branded Lifestyle 為 Ferragamo 詳細分析韓國市場的零售環境，並找出優勢與機會，令到品牌能夠順利融入韓國市場。 要確定 Ferragamo 在韓國的競爭形勢與機會， Branded Lifestyle 對以下幾個問題作出了詳細分析： （1） Ferragamo 在韓國具有哪些優勢和劣勢？ （2） 消費者喜愛 Ferragamo 的真正原因是什麼？ （3）哪些品牌特點和顧客利益應作為宜傳的重點？ （4） Ferragamo 的競爭對手有哪些特點？ （5）Ferragamo 應如何面對競爭環境的改變？ 三. 將品牌定位及確定目標顧客群 Ferragamo 在進人韓國市場前，必須對其品牌作出戰略性定位。品牌定位是宜傳和形象策劃的基礎。品牌定位是指為品牌在市場上建立一個鮮明的形象，其作用猶如一把大傘，除了充當門面，製造顧客認同外，對企業內部而言，則有凝聚共識及自我定位的作用。品牌定位有明顯的策略性質，所以 Ferragamo 必須針對精確界定的消伩品牌管費物件，作出清晰的定位。 雖然 Ferragamo 已經在國際市場確立了一個清晰的市場定位，但因為品牌需要進人一個新市場的時候，Branded Lifestyle 亦需要考慮怎樣將 Ferragamo 的傳統定位加人新的當地市場元素， 並且認清市場結構，鎖定目標顧客群，把品牌融入當地的文化，然後主動帶出時尚資訊，為 Ferragamo 創造一個戰略定位，再根據定位擬定品牌的營銷策略。 四、建立整體品牌策略當 Branded Lifestyle 對品牌概念有了一定程度的瞭解，對機會與優勢進行了分析，並已借品牌定位鎖定了目標市場和目標顧客群，認清了 Ferragamo 的市場去向之後，它便開始設計品牌策略。Branded Lifestyle 瞭解到現今的亞洲市場在經濟不穩定的情況下，零售商需要採取靈活的營銷策略。Branded lifestyle 為 Ferragamo 在亞洲開發市場，正是一種積極的、擴張的創造市場優勢。管理Ferragamo 品牌時，Branded Lifestyle先與 Ferragamo取得共識，瞭解韓國顧客的真正需要，並持續與顧客溝通，將品牌定位。Branded Lifestyle 會花時間去建立顧客的品牌認知、對品牌的回憶與瞭解，之後便開始建立顧客的忠誠度，創造優質的商品與創新營銷策略，以深化顧客心目中的品牌形象，從而建立起顧客對品牌的信心。 另一方面，Ferragamo 與 Branded Lifestyle 由始至終都保持著緊密的溝通。Ferragamo 會定期將新推出的廣告和產品資料傳送給 Branded Lifestyle，而 Branded Lifestyle 亦會定期向 Ferragamo 彙報亞洲區的最新零售資訊和銷售情況，使雙方都能掌握市場情況，為品牌作出最快捷的營銷反應並採取相應策略。除了定期互通訊息外，每年 Ferragamo還會派出員工巡視亞洲業務，親身觀察最新的流行情報和了解顧客需求。亞洲是 Fer293
ragamo 最大的銷售市場之一，所以 Branded Lifes tyle 與 Ferragamo 必須緊貼亞洲市場的潮流動向，製造出適合亞洲顧客口味和尺碼的產品。 五、建立分銷渠道建立分銷流程：Ferragamo 的產品全部都是在義大利佛羅倫薩製造的，每一季的新貨品都會從義大利直接運抵各個國家的貨倉。義大利的倉庫會預先為各分店的貨品進行獨立裝箱，然後貨品會分批運送到每個國家的中央倉庫。由於每一個國象的零售業標準都有所不同，所以貨品會在當地的倉庫再進行加工，譬如為貨品加上百貨店標籤和價目牌等。之後，倉庫員工會核對數目， 然後便可以把部分貨品運送到當地各個零售店， 其餘的會儲存在倉庫內。現時，Branded Lifestyle 在韓國擁有一隊倉庫管理人員，負責處理有關 Ferragamo 貨品的物流工作。 建立銷售點：銷售點可以說是零售商的靈魂，而人流旺的零售點是零售商的成功要素。 Branded Lifestyle 為 Ferragamo 在韓國各大城市開拓銷售點，所選擇的店鋪地點都是區內最好的位置，毗鄰匯聚了世界各國高檔品牌的店鋪，以保證 Ferragamo 的品牌知名度能夠輕易地滲透到日標顧客群。在開店初期，亦面對不少困難。譬如，韓國的百貨公司大多存在著鋪位緊張的問題，因此要在合適的百貨公司內尋找到一個面積較大的空置鋪位並不容易。Branded Lifestyle 積極地與百貨公司商討，最後都能為 Ferragamo 尋找到合適的零售點，建立一個個寬敞且地理環境適中的店鋪，為顧客提供一流的購物體驗。 現時，Ferragamo 於韓國各家大規模的百貨公司均設有特許專營店，如 Galleria、Hyundai、 Lotte 和 Shinsegae 等百貨公司。每一家店鋪都有劃一的陳列設計，並分男裝部及女裝部，而產品類別則會適應不同店鋪的位置和消費群而作出調整。Ferragamo 亦於免稅店內開設了店鋪。 294 實現資訊共享：資訊共享是實現供應鏈管理的基礎。Ferragamo 的店鋪電子銷售系統會及時把銷售情況準確地傳送到 Branded Lifestyle 總部， 亦會儲存顧客所購買的產品型號以及顧客的年齡、尺碼和顏色喜好等資料；而倉庫內的貨物追蹤系統則儲存了貨物的週轉率和存貨水平等資訊。Branded Lifestyle 透過這兩個系統分析進貨和銷售資料，並用它計劃未來的銷售額和作出未來訂貨預測。現時，這個系統能夠為未來兩年的訂貨作出準確預測。應用這些資訊不但能夠協助 Ferragamo 更妥善地安排生產程式，亦能減少因積貨而引致的季末減價促銷活動。 六、實施品牌營銷策略一個服裝品牌在市場上賣得好不好，除了取決於產品設計和質素的好壞外，營銷策略和顧客服務亦很重要。品牌營銷不同於一般只注重產品銷售的營銷策劃，而是注重品牌的建立與品牌資產的積累。對於 Ferragamo 這類高檔商品，顧客所追求的是高層次的消費，不單是功能上的需求，同時也是心理上的追求，這是自我價值和得到認同後的心理滿足。 所以，Ferragamo 的品牌營銷策略就是透過創造品牌價值來滿足顧客的心理需求，這不僅為消費者帶來利益，亦為 Ferragamo 創造了更多的利潤和更廣闊的發展空間。Branded Lifestyle 明白，顧客怎樣接觸品牌會影響到顧客對品牌的感覺，因此適應韓國消費者的價值追求，推行各種品牌展現方式：廣告、推廣和有限度的促銷。由於 Ferragamo 是一個高檔品牌，旗下產品會長期維持一個固定、較高的價格水平來體現品牌的身價，所以在制定 Ferragamo 的營銷計劃時要考慮到，顧客不會太依賴促銷活動，因此應注重與顧客建立長期的關係。 對於其他產品，企業選擇採用適時的促銷策略還是採取高價法，就要看企業的目標顧客是屬於哪一個階層。企業要充分了解目標顧客的心理、經濟狀況和職業。 七、設立旗艦店設立旗艦店的宗旨是為了讓韓國的顧客能夠感受到 Ferragamo 的品牌形象。當 Ferragamo 在韓國市場佔有了一定程度的份額，Branded Lifestyle 便決定在當地建立一家旗艦店。旗艦店一般都選擇設立在人流較旺的黃金地段，並會陳列出品牌的所有產品。由於旗艦店的投資和營運費相對較高，所以在這種營運方式下，其品牌推廣的意義將大於銷售額。 Ferragamo 旗艦店選址在首爾人流集中的地段，樓高三層（地面與一樓是店鋪，二樓及三樓是寫字樓），另外設有兩層地庫作為貨倉及停車場。旗艦店的店鋪面積超過430平方米，總面積達2100平方米。Branded Lifestyle 選定了店鋪地址之後，便進行裝修設計。從選址到開店的整個過程在一年半內完成，效率十分高。圖17—2、 圖17--3、圖17--4是Ferragamo 旗艦店的外觀及店內佈置。 時任 Branded Lifestyle 營運總監的黃瓊珠女士（現任利邦有限公司的區域執行董事）說： “Ferragamo 在韓國已建立了較高的市場知名度。 Ferragamo 的店鋪分佈子各大百貨公司，因此可以方便顧客選購貨品。但是我們希望可以為顧客提供更多的購物空間和更高的服務水平，務求每一個到訪旗艦店的顧客都可以享受我們特別設計的店鋪氛圍。這個旗艦店開業以來吸引很多人的注意，亦有不少名人前來購物。” 所圖 17—2 Ferragano 旗艦店外觀 0%9 295
共斑鏈賞理：青港利豐集團的實踐（第二版圖17一3店內寬敞，佈置新穎舒適 （1） 圖17—4 店內寬敞，佈置新穎舒適（2） 290
八.實現優質的顧客服務，培養消費者對品牌的忠誠零售商對顧客的服務是指依照顧客的需求， 在適當的時間和地點，為顧客提供他們所需的產品。零售管理層的責任就是要妥善安排供應鏈的各項活動，如貨品供應、貨品的陳列擺放和銷售員的服務態度等，以滿足顧客的購物體驗。顧客服務是供應鏈管理中的一個重要環節。現今的零售商要生存，就必須關注以顧客為主導的市場， 並緊貼顧客的喜好和實際需求，對商品、店面、 品牌、服務、商品種類和價格水平等進行相應的調整，讓產品更具優勢。 客戶關係管理系統：顧客需求是 Ferragamo 供應鏈上最重要的環節。Branded Lifestyle 建立了一個全面的客戶關係管理系統，系統中儲存了每一個顧客的購買資訊和個人資訊（包括年齡、 尺碼及顏色喜好等），有了這些資訊，就可以更瞭解顧客的需要，並可以定期與顧客接觸，譬如，可以直接運用這些資訊，以郵寄的方式把新產品介紹、商品動態和產品目錄等刊物直接寄到顧客手中，這種策略具針對性，而且成效顯著。 優質的售後服務：提供優質的售後服務亦是 Ferragamo的顧客服務宗旨，所以 Ferragamo 致力於為顧客提供各種產品保養服務，如修補貨品和配件更換等。在比較大的店鋪，更會安排店員在顧客等候的時間送上飲料，令顧客有賓至如歸的購物體驗。位於韓國 Chung Dam Dong 的旗艦店還提供代客泊車服務，務求把顧客服務做得盡善盡美。商品（尤其是較高檔的商品〉的銷售行為並不會因為商品銷售給了顧客後便終止，若果顧客得不到妥善的售後服務，那麼，苦心經營的品牌形象和廣告促銷也不能挽回顧客的信心。 品牌文化：細心的售前服務和完善的售後服務同樣能夠體現一個品牌文化，亦能提高企業的競爭力。現今的零售市場競爭激烈，強勁的競爭全方位品牌對手會很容易削弱品牌的競爭力，零售商很難單單依靠本身的產品去維持優勢，因此必須加強公司的零售服務水平才能在市場上佔優。那些為顧客提供最佳產品、最優服務的零售商將會在競爭激烈的市場中脫穎而出。 九、案例評析 -Ferragamo 的全方位品牌管理模式作為一個擁有超過80年曆史的服飾品牌， Ferragamo 的品牌戰略為企業與品牌建立了長遠持久的競爭力。要成為百年老店，就需要實行全方位的管理模式。一個卓越的品牌不只是一個商標，亦是一套高效的管理系統，其範圍包括由最初的原材料採購到最終的顧客服務的多個環節。 推行有效的品牌管理就需要在供應鏈的各個環節作出合適的安排，這是一種全方位的管理方案， 當中涉及各職能部門並貫穿企業的整個業務流程。 圖17—5 綜合了 Ferragamo 的全方位品牌管理策略，其中包含了需求管理和供應管理這兩項中心工作。不可不提的是，整合工具在協調和聯絡整個營銷管理網路中扮演著非常重要的角色。 經過多年的合作，Branded Lifestyle 與 Ferragamo 建立了互相尊重的夥伴關係。“一個良好的品牌商一代理商關係就好比人與人之間的相處——兩者都需要作出授予或接受的行為。”黃瓊珠女士說，“Branded Lifestyle 一直與 Ferragamo保持著一種平衡、平穩的合作關係，互相發揮各自的技能與長處，並對價值、目標以及顧客承諾有一致的看法。當然，品牌的銷售盈利亦是維繫雙方關係的重要因素，若品牌商只關心銷售數量，而代理商又沒有關注到市場動向和顧客需求，那麼合作關係一定不會長久。” 零售商在拓展海外市場時，成功與否很大程度上是建立在整個營銷的組合和管理策略之上。 同樣的管理策略，在不同的地點、時間會導致不 297
需求笴理品牌策略最佳化產品種類最佳化新產品推廣最佳化營銷策略創造潮流主張樂成工具電子通訊/ 網際網路相同的通訊與運輸標準供應管理供應策略快速補貨需求帶動的供應最佳化店鋪運作資訊共享圖17 5 全方位品牌管理的內容同的效果。因此，不論是國內經營還是跨國經營，均需注意策略的適用性和靈活性。 隨著進人韓國市場的成功，Branded Lifestyle 會繼續將 Ferragamo 擴充套件至更多的亞洲國家，而這任務現在已由利邦有限公司來承擔。 第3節利邦有限公司簡介一、利邦業務簡介利豐（1937）有限公司於2006年4月29日以利豐亞洲投資有限公司名義成功收購萬邦製衣旗下業務，成立利邦有限公司。利邦有限公司主要業務為發展國際高階男士服裝品牌以及開拓內地分店網路，目前已成長為大中華區最大的男士服裝零售集團之一。2007年3月，利豐零售將服裝零售業務重組後，利邦集團現時代理的品牌包括 Cerruti 1881、Altea、 D'urban、 Gieves & Hawkes,Kent &Curwen 及 Intermezzo。另外， 由利豐透過聯營企業代理的 Salvatore Ferragamo （以前由 Branded Lifestyle 代理）亦轉入利邦集團的品牌組合。 經過業務重組後，利邦有限公司大力發展在中國內地的業務，至2007年底在大中華區經營有 292 家零售店，在韓國和東南亞等市場則有34家店鋪，店鋪選址均位於主要城市的黃金地段，設在主要的高階商城和百貨商店內。利邦業務策略是以內地市場為主要目標，擴充現時的零售網路，奠定在亞洲銷售高階時裝品牌的主導地位。 利邦有限公司開設零售店鋪有兩個原則： （1） 自行經營以保持店鋪風格的一致性及高質量的客戶服務；（2） 每店只售一個品牌以保持每個品牌的獨特性和風格。 為了使利邦的業績可以達到高水平的持續增 298
長，利豐（1937） 將一批高層管理人員引入利邦，目標是要改造利邦的公司結構及重新將事業定位，務求利邦可以在高階西服零售業方面成為行業領袖。利邦於短短一年間進行了以下改造： （1） 從萬邦以往的生產主導變為以輕資產模式營運，將部分生產工序外包；另一方面，加強設計隊伍，建立獨立品牌管理隊伍及改變企業架構，把整個企業的業務性質轉為零售主導。 （2） 由以往承辦很多個牌子轉為只專注於幾個高檔次的西服品牌。 （3）將在韓國及東南亞代理的著名服裝品牌 Sa vatore Ferragamo轉人來提升利邦的零售服裝市場地位。 （4）投放資源提升利邦的資訊科技及物流系統，成立中央採購及質量控制部門，加強供應鏈的管理，使利邦可把握內地零售業迅速發展的機會。 （5）除了香港總部外，為利邦於內地加設4 個區域辦事處協助後勤行政工作，顯示公司向內地發展的決心。 二、利邦的競爭策略 1.透過全盤的供應鏈管理獲得豐厚的利潤除了 Ferragamo 是用合資方式經營，利邦管理的品牌都是永久經營或有長期使用協議的，因此，利邦可以為這些品牌實施徹頭徹尾的供應鏈管理：從主題及產品設計、採購、生產、關鍵性的縫合與最後的修整、市場宣傳、經銷到零售等。能完全操作供應鏈給予利邦很大的靈活性和豐厚的利潤。 2. 擁有大量高檔至奢華的國際名牌組合利邦手上的品牌組合均是世界知名的，特別是男士服飾。六個男裝品牌及 Salvatore Ferragamo 都各有獨特的傳承及風格，造就了利邦在高階服飾消費品市場上的領導地位。 這個多品牌策略令利邦可以吸納不同品味的顧客群，以擴大顧客基礎。利邦旗下每一個品牌都有獨立的設計師，特別針對該品牌的定位及顧客的需求設計產品，以迎合不同年齡及喜好的客戶。此外，多品牌策略亦可降低投資於單一品牌的風險。 3.在最重要的地段建立銷售網點利邦在高階的商場及百貨公司建立了一個廣闊的零售網路。截至2007年底，利邦在中國內地 32 個城市開設有219家店鋪、在中國香港有31 家，另有42家分佈於中國臺灣5個城市。 店鋪的地理位置對於零售業十分重要。利邦的店鋪一般位於較多消費者流經的地點，能吸引一定數量的目標顧客。對百貨公司及商場而言， 高階商品及國際知名品牌租戶進駐開設零售店是保持商場地位的指標。利邦以其眾多的品牌組合有能力與商城及百貨公司業主議價，爭取最佳的商場位置及最優惠的租賃條件。能夠在最佳的位置開店亦強化了品牌的形象，吸引了顧客流量並增加了銷售。 4. 建立一個後勤支援架構，令店鋪數量可快速擴充利邦為眾多的品牌建立了一個後勤辦公室， 集中為各品牌的辦公室基礎設施提供管理，例如資訊系統、開店、物流、財務、人事及其他管理企業的基礎支援，品牌便可各自聚焦於產品的設計和零售管理。利邦能在短時間內開設如此多的新店，主要是因為有一個強大的後勤辦公室。在開店的過程中，區域辦公室會尋找合適的開店地點，與業主治談租約，招聘售貨員，外包裝潢工作，而品牌負責經理則只需集中做吸引消費者和管理店面的工作。 利邦相信，它設立後勤辦公室的好處是能順利而迅速地令新品牌融人它的系統架構，亦將品 299
供應鏈管理，香港利牢集團的實賤牌建立自己的市場的前置時間縮短了。此外，後勤辦公室的制度可讓店鋪數量快速擴充，並可透過集中化的後勤辦公設施實現資源共享和規模經濟效益。 第4節案例：建立 Gieves & Hawkes 奢侈品的定位 GIEVES & HAWKES Nol SAVILE ROW LONDON 一、背景 Hawkes 公司成立於1771年，專門製造軍帽。Gieves 公司成立於1785年，以縫製軍服聞名於世。1974 年，這兩家獨立的公司合併為 Gieves & Hawkes，並以精緻手工及嚴謹的西服設計而聞名，深受世界政經名人喜愛。 Gieves & Hawkes 曾獲得英國女王伊兩莎白二世、愛丁堡公爵及威爾斯親王的重託，設計與縫製官服，更分別獲頒三枚王室授權徽章（Royal Warrants），其產品和服務受到英國王室的肯定與推崇。Gieves &. Hawkes 秉持優雅的王室貴族風格、專精的服務，令品牌揚名屹立至今二百多年。 1922年，Gieves &. Hawkes 在英國推出一系列西裝成品，並陸續推出套裝、領帶、休閒服、 羊毛衫、皮箱、皮件等。隨後它發展為一個國際品牌，現時在英國有19家百貨店，其他地方如日本、迪拜、土耳其、俄羅斯及愛爾蘭均有零售店。 利邦治談到 Gieves &. Hawkes 的專營權，可經營地區包括：中國內地、香港、澳門及臺灣。 專營權的範圍包括設計、生產、採購、批發及零售。自利邦接收了大中華區的 Gieves &. Hawkes 後，發覺該品牌在內地的經營有以下三個問題， •' 300 導致營業情況不太理想： （1）服裝的款式很老，而且每季都差不多， 客人對變化不大的款式看厭了。有時還以同樣的布料做不同的款式，令客人覺得毫無變化。不過，最大的問題是服裝的格調不夠奢華，未能突出品牌的特徵。 （2）售貨員的素質與訓練不足。除了服務態度外，售貨員對產品的知識是否充分也很影響銷量。當時 Gieves &.Hawkes 的售貨員對產品不瞭解，她們不知道這些奢侈西服的賣點及奢華的地方在哪裡，不能向顧客解說產品的價值，更不清楚 Gieves & Hawkes 品牌的歷史及傳承意義。 （3）店鋪的選址不好，它們不是位於高檔商場的黃金位置，而店內的裝潢亦不能顯出品牌的氣派。整體店鋪的形象都不符合一個高檔奢侈品服裝品牌的風範。 於是，利邦決定為 Gieves &. Hawkes 進行一個改造，令它回覆原有的王室氣派及高雅奢華的品味，當然，最重要的是提升它的盈利能力。 二、改善策略利邦知道男士服裝業務與女士服裝不同，內地的高階男士服飾不講究潮流，不追求時尚款式，而是要求檔次。因此，Gieves & Hawkes 的賣點應該是“奢華”，必須在產品設計及用料中加人許多“奢華”的元素。 2006年冬，利邦負責 Gieves & Hawkes 的隊伍巡迴到內地許多城市，包括上海、北京、長春、大連等，向售貨員進行培訓，務求使她們能夠正確地向客人介紹產品的特色、名貴的原因、 設計的理念、質料和手工的細節以及品牌的歷史。 在建立店鋪形象方面，Gieves &. Hawkes 使用英國店鋪設計師，把裝潢英國化、王室化。在地區後勤辦公室的支援下，Gieves & Hawkes 在高檔的商場中最注目的位置開店，並且有一個小組專門負責店鋪櫥窗佈置與貨架擺設。這個小組每季都會將店鋪裝飾指引送到每家分店，令各店鋪有既統一又隨季節更換的櫥窗擺設。同時，在西服款式設計上，新的 Gieves & Hawkes 引入更強的英國傳統，提供更多的品類選擇，加強休閒服及奢華襯衫的種類，及引用多種質料與圖案。 此外，Gieves & Hawkes 亦因應不同的商場特色設計合適的主題賣點，如在老式的商場會以售賣傳統典雅的西服為主，在較新的商場則會銷售較多休閒服和運動服。但無論如何，Gieves & Hawkes 都不會忘記將它的歷史與傳統向客人表達。由於它是做軍服起家的，英式的西裝也是由軍服演變而來，故每家 Gieves &. Hawkes 店都放有一套軍服，增加品牌的軍事形象。 三、建立奢侈品形象建立一個“奢華”形象是 Giieves & Hawkes 在中國內地的重點品牌策略。令 Gieves & Fawkes 成為男士西服的奢侈消費品，除了店鋪位置及裝潢等外在因素，商品本身的品位與價值也很重要。經改造後的 Gieves & Hawkes 現在有下列特質，絕對稱得上是奢侈品。 1. 品牌識別/品牌 DNA • 白底黑字的 Gieves &. Hawkes，象徵著對質量的不可妥協，體現了英國的貴族品牌。 • Gieves &. Hawkes 標誌上的三個皇家徽章，顯示得到英國王室的認同，肯定品牌能詮釋皇家品味。 •精神標誌“劍”，象徵著英國皇家威儀、 堅毅、貴族涵養中略帶自負的特質。 2. 奢華的布料 • 在內地的概念中，西裝不是越挺直越好， 而是布料的紗支數越密越名貴。基於客人的喜好，Gieves &. Hawkes 紡織的羊絨紗支數由150 支發展至有180支及200支。紡織密度越高令布料更柔軟、更名貴。 •在布料中加入罕有名貴的材料。對於一般西裝，羊絨已經是很好的質料，但單是用羊絨並不能顯出 Gieves &. Hawkes 與眾不同的華貴一面。在2007年秋冬系列中，Gieves &.Hawkes用了羊絨加貂毛做質料，顯露了品牌的氣派。 • 每年 Gieves &. Hawkes 的設計師都會到米蘭及巴黎選購布料，增添產品的歐洲品位及風格。 3. 精緻的手工與細膩的設計 •在設計上使用獨特、新穎的條紋。 •使用豪華的襯裡和細緻的手工（見圖 17—6）。 •使用豪華的配件，如真牛角製作的紐扣 （見圖17-6）。 •在長褲的腰部釘上豪華的商標。 4. 配置增值元素 • 在產品中加入一些增值功能（如防水、防皺、防汙等），使它面對不同環境變化都能保持外觀的穩定，可以令顧客對產品的價值更有信心。 • 在產品上掛上各項介紹產品功能及質料的
（第二版 GIEVES & HIAWKES 圖17—6 Gieves & Hawkes 的豪華襯裡與配件卷標牌子，及印刷精美的產品介紹目錄，令內地的顧客更信服品牌的奢華性。 具備了以上條件，Gieves &.Hawkes 把顧客物件定位在40~55歲的商人及政府官員，並以王室豪華服裝的形象向內地市場大舉出擊。 四、成效經過一年多的努力，Gieves &.Hawkes 的營業額迅速上升，2008年2月的營業額超出2006 年同期的兩倍。至2007年底，Giieves &. Hawkes 已在內地開有44 家店，香港4家，臺灣10家。 現時這一品牌已深受法律界政府官員和商界成功人士歡迎。嚴謹、正直、堅定和自負成為 Gieves &. Hawkes 品牌最明顯的特性。 五、案例評析近年中國內地部分市民收人提升，對奢侈品的渴求十分強烈。一份來自高盛公司關於中國內地奢侈品市場的研究報告稱，除私人飛機、豪華遊艇外，2004年中國內地奢侈品消費額已經達到 60億美元，在全球奢侈品消費中的份額已增至 ••”。 302.. *••• 12%。該報告稱，中國已成為世界第三大奢侈品消費國，為全球奢侈品行業的總銷售額作出了近 20%的貢獻。到2015年，中國將登上全球奢侈品消費市場的巔峰。不少國際名牌奢侈品已登陸或躊躇滿志地準備進人中國內地市場，奢侈品市場的競爭將越來越激烈。 Gieves &. Hawkes 在重建奢侈品形象後有很好的成效，但當更多的奢侈品陸續進人內地市場後，它的銷路能杏持續上揚，內地這未成熟的奢侈品市場又會如何發展？相信我們要再看幾年才知結果，不過，Gieves &Hawkes 現時的成功， 主要基於以下原因： （1）瞭解顧客的心態—內地是一個新興的奢侈品消費市場，消費者對奢侈品的要求與購買行為跟歐美或日本消費者有所區別。Gieves 8 Hawkes 瞭解內地消費者對衣料要求高支紗密度， 因此推出 180及 200支紗數的衣料，同時將服裝的華貴一面透過紐扣、卷標等儘量顯示出來。能夠掌握及滿足消費者要求，銷量自然向好。 （2） 品牌本身的價值—傳統的奢侈品應該具有一些特質，比如說應該有一種繼承性或者是有它的歷史故事，具有藝術性及優雅的內涵。
Gieves 8. Hawkes 有200多年的王室歷史，堅定自負的軍事個性，正好擁有奢侈品的基本條件。 （3）一條強大的供應鏈——利邦有限公司有著利豐的傳承，重視供應鏈管理。Giieves &. Hawkes 的產品開發設計、採購布料、生產、物流至零售都在它的指揮之下。同時，利邦沒有忘記它的核心業務是男士高階服裝零售，所以，一些工序交給另外的公司處理，如物流、裝潢等。 另外，成立專責該品牌的管理隊伍配以一個後勤 •金方位品牌管辦公室令各部門各自發揮其功能，令 Gieves & Hawkes 可以搶在其他品牌之前，開拓零售地盤， 佔據市場份額。 （4）享受規模效益—向來奢侈品都是一些供應數量少的東西，所以較難享受規模效益。但 Gieves &.Hawkes 卻因為利邦有四個高檔男士服裝品牌同時在內地發展，故在治談鋪位、物流運送及後勤辦公室方面都可享受規模經濟的效益。 跽驅訴字程
••…. •第18章 ••• 利豐零售的供應鏈及不可忽視的中國內地市場第1節供應鏈管理與零售業近幾年，香港及內地的零售業正在積極尋找轉型方向，以應對現今市場的種種競爭及挑戰。除了在原有的業務上發展，還加人科學的管理、嶄新的市場策略及營銷技巧以吸引和留住顧客。 一、優秀的供應鏈管理現時，產品潮流轉變頻繁，市場需求瞬息刀變，令新產品開發週期不斷縮短，零售或採購業者必須在最短的時間內蒐集、整理和分析各種相關資料，以開發最能切合市場需求的新產品，優秀的供應鏈管理自然是零售業的制勝工具。 利豐零售的三個核心專案——利亞零售、玩具“反”斗城及服裝零售業，正是利豐集團在亞洲的供應鏈管理業務的第三環節。它承接利豐貿易與利和經銷的供應鏈管理活動，擔當了供應鏈管理的下游角色。對於零售業務經營，利丰采取了以下策略： （1）透過以下途徑為顧客帶來滿意的購物經驗： • 安全可靠的產品 • 合理的價格 • 方便的地點 • 高質量的客戶服務 • 愉快的購物體驗 （2） 透過以下方式與集團的地區網路產生協同效應： • 共享中央資源 • 共享資訊科技 • 與集團內其他零售店配合進行宣傳推廣 • 與利豐貿易及利和經銷聯網，構成一條完整的供應鏈利豐集團下屬的企業有共同的地方，它們都十分提倡利用科技提升管理效率和降低成本，在零售的層面大都採用了優良的零售終端系統，其中的佼佼者更善於利用先進的客戶關係管理系統， 把客戶的行為和喜好轉化為有用的資訊反饋，讓企業透過不同的市場手段更佳地服務於消費者。 二、建立品牌價值品牌是企業的一項寶貴資產。為了在價值鏈中向上移動及在激烈的競爭中突圍而出，許多企業都已意識到品牌管理的重要性。實際上，隨著對新產品的購買力和認知度的增加，中國內地消 ••' 304
費者變得更加講求品牌。今天，市場由消費者需求主導，過去單靠低成本的營銷策略已經不是必勝的關鍵。現在企業必須發展和最佳化品牌管理， 為產品創造更大的品牌價值。要做好品牌管理， 除了在廣告、公關和產品設計方面下工夫，還需要發展顧客對個別品牌的偏好，即“最喜愛品牌”。品牌發展趨勢已延伸至建立顧客對品牌的信任與忠誠度，故企業要與顧客建立持續、長久的關係，提升全面的品牌體驗。現時消費者購買的不只是商品，而是品牌體驗。品牌體驗包括產品質量、售前及售後服務、整個消費的經驗、品牌信譽等每一環節，令顧客得到優質的品牌體驗才是企業成功之道。 利豐集團的零售業務深明品牌體驗的道理， 它旗下的OK 便利店、玩具“反”斗城都以著重顧客在店內得到愉快的體驗為營運宗旨，並分別運用購物換領活動及星卡會員計劃來建立顧客的忠誠度，務求擁有一個長久的顧客群。 品牌的形象及知名度需要時間逐步建立，所以打造一個品牌牽涉龐大的投資及心思，企業必須有長遠的計劃，並且要開發品牌的獨特性。利邦與 Branded Lifestyle 替客戶在所屬地區發揮了品牌管理者的功能，創造了不少成功的事業，其中 Branded Lifestyle 為 Ferragamo 制定一系列品牌策略及利邦替 Gieves & Hawkes 改造形象都是一些好例子。 另外，建立自有品牌對企業的發展有獨特的功效。企業的自有品牌已成為競爭及推廣服務的重要環節。強勢品牌有助於提升商品或服務在顧客心目中的價值，從而增加顧客對品牌的消費信心，加強對品牌的忠誠度。自有品牌更可讓企業提供一些有特色或一般在市場上不容易找到的產品，及時對消費者的要求作出響應。此外，由於自有品牌可省卻一些中間環節的費用，所以一般可以用較低價格出售，而得到更佳回報。利豐的各項零售業務都嘗試建立自有品牌的商品，也是基於這個原因。 要令下游供應鏈不斷增值，一個重要方法是為產品塑造良好的信譽並提供銷售服務，故此， 品牌管理是必不可少的工作。 第2節不可忽視的中國內地市場由於受到本地人口的侷限，香港零售市場的規模較小。相反，內地有13億的龐大人口，且經濟不斷攀升，市場比較廣闊，特別是隨著中國加人 WTO，內地零售業在企業股權比例、開店地域以及數量等各方面都向外資大範圍開放，吸引了不少零售商覬覦著它的零售業市場。利豐零售既然立志為旗下的品牌在亞洲建立強大的銷售網，內地的市場一定不可忽視。如前兩章所述， OK 便利店、聖安娜餅店、玩具“反”斗城、 Branded Lifestyle 與利邦有限公司代理的服飾品牌，都正積極地開拓中國內地的市場。然而，要成功立足於內地的零售業並非易事，外資零售企業必須對內地的市場有充分的認識並具備足夠的應變能力。 一、利豐對中國內地零售市場的分析根據國家統計局公佈的資料，2007年零售總額增長率為16.8%，比國民生產總值11.4％的增長率還要高。隨著中國經濟近年的不斷發展，人們的消費模式亦出現了一些變化。 在20世紀90年代以前，由於中國實行計劃經濟，國營百貨店一直是零售業的主體，它們以穩定物價、保障市民的基本供應為目標。由於缺乏競爭，國營商店的貨品品種款式父缺變化。到 305
應鏈管理集團的實踐（了70年代末，經濟改革開放，消費者生活水平提高，購買力不斷增強，百貨業逐漸成為投資熱點，不少企業紛紛興建大型商場。90年代中期， 外商開始投資內地市場，大型綜合超市陸續開業，令內地的流通商品變得多樣化。 在這種大背景下，內地零售市場發生瞭如下變化： 1.大型連鎖經營企業不斷擴張根據中國商務部及中國連鎖經營協會的研究，2006年內地的零售業以大型連鎖商的表現最佳，它們已發展成為內地零售業態的主流，其中尤以外資的業績更為突出。同時，大型銷售點 （如綜合超市）的經營方式亦為民眾所接受，企業的門店在數量及規模上都有所增長。各種零售業態都將朝連鎖經營的方向發展，業務的規模也對企業的生存產生一定影響。 2. 從增加零售網點轉向提高技術隨著新型零售業態的出現及大型外資企業的湧人，大型零售企業的競爭焦點起初集中在爭取有利的營業網點上，由此產生了以“圈地運動” 為目標的開店潮，但它們漸漸發覺只有營業規模，沒有獨特的競爭優勢很難達到理想的效益， 不斷的擴張只會增加投資風險。因此，現在內地企業並不以迅速在全國大事擴張為主導，反而注重如何強化本業，比以前更樂意投資於建立資訊科技系統、最佳化供應鏈管理及改善人力資源。在業務擴張方面會比較審慎地選擇機會，在自己有優勢的地域之外尋找當地合適的夥伴一起開發。 3. 建立自有品牌除了引入國外品牌以外，許多企業也正在努力建立國家民族品牌和自有品牌。中國品牌的產品和零售店在內地已經像雨後春筍般出現，像運動服的“李寧”，漢方護膚的“百草堂”等已經 306 取得相當大的成功。自有品牌是以沒有中間環節為基礎，以較便宜的價格作為競爭優勢，同時能提供比售賣普及品牌（popular label）利潤更高的一種經營手段，在國外超市賣場行業頗為流行。 在內地這個方法仍然是一個比較新的概念，但是因為利潤可觀，已有企業作出敏銳的反應，開發它們的自有品牌。目前，在內地最常見的自有品牌產品為快速流轉消費品，如食物、飲料、洗滌劑和衛生紙等。例如，沃爾瑪在內地約有1800種自有品牌在它的商店中售賣。估計自有品牌可能給企業帶來 10%～20％的利潤率。 4. 資本密集為了增強競爭力及獲取規模經濟效益，一些企業轉向市場籌集資金擴充套件業務。最近，有不少內地公司在香港證券交易所上市融資，其中零售企業包括京客隆、銀泰百貨、佳華百貨、百麗控股、盈進集、四川新華文軒及新的世界百貨等。發行股票上市已經成為一種越來越普遍的集資方式，而這種方式從長遠來看，因受市場間接的監管，可以改進內地零售企業的管理方式。 然而有些中小型的企業，上市籌集資金的途徑是比較困難的。在增長和資金的壓力面前，與其他小企業組成戰略聯盟是一個可行的選擇。這樣，中小型企業可增強討價還價的能力，合併資源，提高採購能力及善用物流設施和資訊。 S.商品轉型為高價貨品地產業的飆升和零售商數目的不斷增加令店鋪的租金上漲，人工成本和其他運作費也相應增加。零售業在內地的運作變得越來越資本化，這種現象在一線的大城市特別明顯。不斷攀升的運作成本迫使部分零售商轉向銷售一些高檔次的商品，務求取得更高的盈利。例如，最近家樂福在深圳新開設的分店大幅增加了優質進口品的比例。不少服裝品牌在內地的定位要比在國外高以尋求擴大利潤的基礎。一個好例子是堡獅龍 （Bossini）最新為公司重新定位，計劃將在內地 600 家商店中的100家，以Bossini Style 名義售賣價格更高的商品。 二、利豐在中國內地發展零售業的策略在中國內地經營，做很多事情都有可能，但做什麼事都不容易。企業要成功，必須制定優秀的經營戰略。 1. 選擇正確的營業地點在高度競爭的中國內地市場，選擇正確的營業地點是成功的關鍵。這裡要考慮的問題很多， 從地理覆蓋面至零售物業選擇，都需要仔細的抉擇。 （1） 地理覆蓋面今天，許多內地零售商都面對一個兩難的選擇：應該增加銷售點還是更深入地開發現有的市場？近年來，外國零售商蜂擁而人，在各地廣泛地擴充套件，而且正開始一步步進入內陸。因此，許多內地零售商不得不開始審視其市場戰略：選擇進一步擴大它們的市場範圍以獲取先來者的優勢，還是留在一個更加熟悉的地區建立一群真正的客戶。 然而，這種抉擇往往需要超過表面的思考， 最重要的考慮不是擴大或深入現有的市場，而是如何在擴充套件事業的同時保持和提升競爭力。在選擇覆蓋範圍時，零售商要考慮的因素包括：當地的市場需求、基礎設施及它們在當地的關係與銷售能力。這些考慮因素亦隨著不同的行業而有所變化。例如，要擴充套件銷售點至其他地域，食品零售商的考慮可能要多於服裝零售商，因為食品的有效期比較短，並且在食品文化上每個地方都有區別。基於這一因素，OK 便利店及聖安娜麵包店因為要貼近廣州的食品製作工場，故店鋪開設點以環繞華南地區為主；相反，利邦及 Branded Lifestyle 的服裝業務卻可以透過利豐集團的供應鏈管理系統遍佈各個合適的省市。 事實上，內地許多二三級城市也為零售商提供了很多機會，它們比一級城市的經營成本低， 競爭狀況也沒那麼激烈。但一級城市的吸引力在於市場較大，居民一般有更高的購買力，物流基礎設施通常比較好。每種策略都有其利弊。利豐下屬企業採取比較彈性的手法，擇善而從，既有像利和經銷涵蓋150個城市的方法，也有像 OK 便利店和玩具 “反”斗城等採取區域性發展的成功方案。 （2） 選擇正確的地點內地零售業的快速發展，帶動了商業房地產的投資升溫。這導致商業地產投資集中在城市商業中心區，並以大型零售業為主。中小型零售業在城市中心區發展艱難，凸顯了業態結構及佈局結構不合理的情況，亦造成空置面積快速增加。 但另一方面，在商業區以外，很多零售店鋪都較分散，這些物業經常缺乏集中管理，並且顧客流量相對較低。在選擇零售地點時，利豐會很謹慎，會對人流、需求、成本和競爭狀態等進行詳盡的分析，儘量避免那些沒有集中管理的商鋪， 避免涉及租務或產權糾紛。 2. 時刻緊隨政府的政策和法律近年來，中國政府積極地為商業發展建立一套全面的法律規範。雖然許多商人發現應付新的政策法規有些困難，但看到商業管理環境得以改善卻深受鼓舞。 現在中國的商業管理框架比許多發達經濟體發展慢，許多外商都盼望它會進一步改善。利豐會時刻留心中國政府最新的法律法規並且隨時靈活地將它的事業作出相應的調整。利豐總部設有專門的企業事務部門，研究國家的法規並協調各業務部門跟政府交往事宜。
3. 嚴謹的質量管理今天，中國內地越來越重視消費品的安全及質量保證。不僅中國政府大力促進消費品安全， 傳媒及精明的消費者也會時常監察產品的質量。 每逢有揭露產品安全的醜聞，都有可能對企業的形象造成極大的損害，而一旦失去了消費者的信任，要麻回是很難的。因此，零售商應嚴格實行質量管理。它們要做的是選擇最佳的供應鏈，從而能夠更有效地管理存貨並促使貨品在每一環節的生產過程中也具透明度。對於參與特許經營的零售企業，質量管理同樣是必需的。到目前為止，利豐是比較傾向於自己直接管理零售店鋪的，但這絕不排除找到合適的夥伴採取合資或特許經營的模式。 另一點要留意的是，中國對某些產品的安全標準可能與其他國家不同，或與國際標準不一致。有許多例子，零售商和品牌所有者的產品雖然符合國際質量標準，但在內地的銷售卻被取締。因此，零售商應該要檢查產品在中國是否符合地方標準，以保障它們的基本利益。所以，利豐零售集團旗下的利亞華南便利店有限公司食品加工場，十分重視環境衛生及工場設施，透過了中國檢驗認證集團質量認證有限公司的評審，獲頒食品安全管理體系認證證書，對生產商及顧客同時提供了保障。 4.品牌管理和公共關係是贏得顧客的關鍵中國內地零售市場的競爭越來越激烈，同一類的商品，消費者有許多品牌可以選擇，因此， 企業要改變以往“重製造、輕品牌”的營運模式。要擴大市場佔有率，零售商在品牌和公共關 308 繫上也許需要作巨大的投資。中國內地是一個多元化市場，所以，企業要充分地瞭解其目標群的需要並相應規劃其營銷戰略。一般情況下，內地消費者較容易受口碑影響，所以在內地千萬不可忽視優質顧客服務所帶來的價值。例如，玩具 “反”斗城推出的星卡會員制度及務求為顧客提供“喜出望外”的購物體驗便是建立長久顧客關係及口碑的營運策略。 s. 透過合作取得勝利許多中國內地的零售商認為其供應鏈夥伴會與自身有利益衝突。多年來，供應鏈成員之間的溝通一般是薄弱的。特別是零售商和供應商之間還會互相猜忌，導致物流分銷費用增加，浪費了資源和損害了雙方的利益，並且威脅企業的長期健康發展。 不過，當中國內地的零售業越來越複雜，零售商需要積極地尋找能與它們合作的供應鏈夥伴。的確，要滿足快速變化的消費者品味，零售商需要在供應鏈中掌握和交換相關的、實時性的消費資料，以達到改進供應鏈的敏捷性和獲取成本效益的雙重目標。利豐的供應鏈管理一向都以資訊共享、與合作伙伴共存共榮為原則，務求發揮供應鏈的最高效能。 6.小心選擇夥伴或收購合併目標中國內地零售市場已進入一個新的階段，零售企業希望透過收購合併擴充套件，預計廣泛的收購合併活動將變得更加流行。在進行收購前，利豐必定會仔細地評估收購物件過去的法律記錄、當前債務、管理系統、公司文化等，因為這些資料對收購後的整合有重要的意義。
5 第V篇總結第19章利豐經驗的啟示鄰 PDG
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