另一方面，零售商不願與經銷商分享銷售資料和消費者資料，令情況進一步惡化。零售商和經銷商都各為自己爭取目前最大的利益而犧牲對方的盈利。未能掌握消費者的行為令分銷行業效率偏低，經銷商被迫維持大量的存貨，承受高週轉資本及巨大的風險，否則就要冒存貨不夠供應而錯失銷售機會的風險。如果經銷商期望透過擴大產量以降低產品的單位成本的話，此舉在亞洲區將會碰到極大困難。亞洲是一個幅員遼闊的地域，不同的國家有不同的語言、文化、貨幣、規章、稅務、商業慣例、組織形式和不同的經濟發展水平。試圖最佳化亞洲的供應鏈並不容易。每個亞洲市場都有獨特的基礎設施、語言和商貿形式，而多數經銷商都是以單一國家為物件，即使有為多個國家服務的公司，也是分部在各自獨立工作，很少甚至沒有地區協調策略。 這種不合時宜的供應主導式供應鏈，使亞洲區的零售商、品牌所有者和經銷商均為了維持生意而疲於奔命。在亞洲，將產品帶到市場的供應鏈費用估計達8%~12%，是歐美等國的兩倍。 這些高出的費用源於巨大的存貨、過高的服務費和低效率的產品流程。此外，產品過期、選銷、 減價促銷和壞賬亦造成一定的損失。這些問題對經銷商造成很大的衝擊，令行業被折磨得沒有生氣。 不過，在逆境中往往隱藏著機會。正當利豐集團完善了出口貿易業務後，決定也為經銷行業尋找一條出路。要令經銷行業重生，關鍵在於裁剪合適的服務，降低成本和提高效率；同時必須扭轉生產商、經銷商、零售商互相侵蝕的敵對狀態，使三方成為夥伴，緊密共存。利豐經銷和後來的上市公司利和經銷的高階管理層採用了一個具挑戰性的新觀念；以價值鏈物流（value-chain logistics）為平臺提供綜合分銷服務，既能提供由製造到物流再到營銷一站式的服務，又能讓客戶靈活組合所需的單項服務。整個運作減去了不必要的成本，利用科技提高了效率和資訊透明度， 為經銷業務重新創制了一套營運方法。 184
第2節價值鏈物流：現代綜合分銷經營戰略一、概念來自供應鏈管理模式利豐在供應鏈管理中像一個音樂指揮家，指揮著供應鏈的運作——從產品設計和開發、原材料採購、生產規劃和管理、質量管理、出口檔案辦理到運輸安排，確保顧客能得到周到的增值服務。由於利豐貿易有良好的產品質量記錄，有快速的應變能力，服務具成本效益並能為外國買家提供一站式、最佳化的及合適的採購方案，1999年其業務網路已發展到全球 41 個地區、70多個辦事處及3000家供應商工廠。 受到供應鏈管理模式在出口貿易上成功的驅使，利豐集團主席馮國經博士、利和經銷董事總經理鄭有德及他們的團隊一起計劃在亞洲的經銷業務上改造出一種新的業務模式。他們將焦點集中在進口西方的快速流轉消費品及保健產品向亞洲各國分銷。馮國經博士陳述道：“（馮）國綸和我總認為我們的貿易業務還不算全面，除非我們擁有出口貿易和進口經銷“兩條腿’。” 二、價值鏈物流我們的目標是透過價值鏈物流重建傳統經銷行業。這意味著將我們深厚而廣泛的亞太物流網路作為基礎業務的促進者，加上先進的科技基礎設施，透過物流業務無縫地連線起集團的其他兩個核心業務—營銷和製造，形成一條端對端的價值鏈。我們不會把經銷只看作推銷及銷售品牌；它是一系列的服務，包括為客戶提供清晰、 具體及可實現的方案，使它們在物流過程中得到增值的價值鏈。我們與顧客工作時採取一種靈活的方法，令利和經銷的顧客可從我們的服務清單中定製適合它們在本土或者全球銷售需要的服務。我們稱這一全面的方法為“價值鏈物流”。 利和經銷集團董事總經理鄭有德利和經銷認為價值鏈物流（value-chain logistics）是—種獨特的業務模式。這種模式以物流作為橋樑，聯絡各項核心業務，使之成為一條完整的價值鏈。物流連線和驅動經銷過程的每一個部分，並透過科技和高效率的運作為其增加價值。 物流在鍪個“價值鏈物流”概念中佔一個重要的戰略性位置，正如鄭有德所說：“當我們從英之傑接收其經銷業務（Inchape Marketing Servjces）時，我們要向客戶展示利和經銷可以給它們提供附加值。所以，我們問自己：我們應該怎樣將只集中於銷售和推廣的舊式分銷方法轉到我們的價值鏈上？經過我們團隊的一番討論與思索， 我們總結出自己的經驗，認為物流管理就是在亞洲建立有效的分銷網路的重要元素。我們就是靠橫跨亞洲的物流基礎，把產品分銷到各地的。” 利和經銷相信高質量、高效率的物流和分銷管理是品牌擁有者最希望在亞洲得到的服務。實際上，很多國際品牌都想自行負責推廣及銷售工作，而把物流外包，一些著名的全球性消費品牌，如強生、聯合利華及寶潔便是其中的例子。 與當時英之傑把物流只當成一個後勤部門相比利和經銷則把物流放在業務的最前端，讓物流連線著傳統的營銷與生產業務。物流、營銷與生產這三項核心業務形成一條完整的價值鏈，由原材料生產至製成品被運送到消費者。這種獨特的價值鏈物流業務模式令利和經銷不只是一個第三方物流供應商或分銷商，而且是一個綜合分銷服務提供者。 185
豐集團的實踐【第二版多年來，利和經銷在它的核心業務之下逐步明確了各項不同的服務，開發出一份服務清單 （menu of services）。這樣它可以提供一種或多種服務給顧客，甚至是一站式端對端的綜合分銷方案。有了價值鏈物流後，利和經銷在市場上佔據了一個獨特的位置。圖11—1顯示了利和經銷的一個價值鏈物流方案。 市場營銷本土及國際物流生產製造 TDS 個價值鏈整合的解決方案適應具體顧客需要制定區域性或本土性的解決方案圖11—1 利和經銷的價值鏈物流方案第3節價值鏈物流在物流業中的地位一，物流業的發展 1.第三方物流 “物流”一詞原意為在軍隊中為前線士兵提供物資補給等後勤支援。後來，這個概念被引人企業生產和商業活動中，最初只表現為簡單的貨物倉儲與運輸的職能。隨著市場需求的變化速度不斷加快，企業為了改善產品和顧客服務的質量，紛紛建立更接近顧客的配送基地，並推出實時生產和實時配送等增值服務。這些改變促使企業不斷尋求在供應鏈上從採購原材料到銷售最終製成品更有效的物流方案。在現今各企業都重視供應鏈管理概念的環境下，物流的概念進入了一個新階段，這就是現代物流的出現。現代物流是指將供應鏈管理概念運用於傳統的物流作業之上，即物流不再侷限於倉儲與運輸，而是把運輸、倉儲、裝卸、加工、整理、配送、資訊等方面有效地結合起來，提高物流作業的整體效率， 降低物流環節的成本。 物流管理 （logistics management） 這個概念是從西方的營銷學理論中產生的。最初，物流是指產品的配送；物流管理是指透過改進產品的配送過程，以最低的成本將產品運到顧客手中，提高顧客的滿意度。 隨後物流管理的範圍擴大至採購和生產階段，重點從配送變為應用庫存控制技術，以達到既能保證生產順利運作，又能提高企業資金的週轉速度。 到20世紀90年代，資訊科技發達，經濟貿易開始全球一體化，第三方物流（Third Party Logistics）在歐美興起。根據中華人民共和國國 186
家標準物流術語，第三方物流是指“供方與需方以外的物流企業提供物流服務的業務模式”。本書認為，第三方物流是指由貨運代理公司、卡車經營管理公司或倉儲公司代為管理和承擔企業包括倉儲和運輸在內的物流業務。企業發現這種把物流運作外包給專業的第三方物流公司的做法， 能使企業更加專注發展其核心業務，從而提高企業的運作效益，增強產品的競爭力。近幾年來， 第三方物流的概念越來越盛行。與此同時，第三方物流公司的技術、策劃和管理也變得越來越專業化。 2.第四方物流第三方物流的出現能夠為企業節省物流成本，提高效率，但是大部分第三方物流企業都不會對整個供應鏈的運作進行戰略性分析和投資建立整合供應鏈流程的相關技術。這是由於很多第三方物流企業在供應鏈中的角色並不是中立的， 它們各自擁有自己的物流體系、設施和資源。此外，企業之間在合作過程中普遍存在著溝通不足甚至互不信任的問題，往往為了本身的利益難以進行物流合作，更談不上統一物流作業，貫徹實施物流策略。除此之外，它們大都欠缺高質量的資訊支援技術，因此不能整合跨地區、跨國以及全球範圍內的高效運作；也缺乏收集和分析實時物流資訊的機制，不能向客戶提供產品的在庫狀況、在途產品資訊、終端客戶意見反饋，也不能為外地客戶提供及時有效的資訊資料。總之，這些企業難以為客戶設計整體的戰略性物流方案， 令供應鏈達至最高效率。 於是，有人便提出尋找個能夠管理企業與第三方物流供應商的“中立管理者”，結合本身和各種供應鏈服務商的能力、資源及技術，為客戶提供一個高增值的供應鏈管理方案，這便誕生了第四方物流的概念（見圖11—2）。 1999年，安達信諮詢公司首先提出第四方物流的概念，並且註冊了這個術語的商標。安達信諮詢公司將第四方物流定義為“一個供應鏈整合商，結合自己與第三方物流供應商和科技公司的能力，整合及管理客戶的資源、能力與科技”①。 第四方物流將生產、運輸、倉儲、裝卸、加工、 整理、配送、資訊等方面有機結合，形成完整的 +廣泛功能整合 +充分的運作自主權業務流程管理第四方物流 20 世紀90年代至 20世紀末第四方物流公司第三方物流供應商資訊科技供應商外包第三方物流 20世紀80-90年代客戶第三方物流供應商內部處理 20世紀70-80年代客戶內部物流運作留11—2 物流外包行業發展的演變歷程 ① Douglas Bade, James Mueller & Bryan Youd. "Technology is the Next Generation of Supply Chain Outsourcing-Leveraging Capabilities of Fourth Party Logistics，” Andersen Consulting （now Accenture），1999. 187
供應鏈，為客戶提供綜合、多功能的服務，透過靈活性和反饋性； 對整條供應鏈的有效管理來創造價值。 （4）具靈活性，較容易合併貨量，以達到規實際上，第四方物流是市場全球化的結果。 模經濟的效果； 以往，品牌擁有者試圖透過最佳化庫存與運輸，利 （5） 可以快捷地與物流供應商結成戰略聯用地區代理商及第三方物流服務提供商來滿足不盟，不受約束地尋找各種物流服務的最佳供應漸增長的客戶需求。但現在的客戶需求已經發展商，以提供最優秀的供應鏈管理方案； 至電子採購、訂單跟蹤、虛擬庫存管理等服務， （6） 具中立性，避免了與物流供應商發生直這些都需要第三方物流提供商所缺乏的綜合技接競爭。 能、戰略性的專業技能及全球拓展能力。所以， 如果把“虛擬物流”和 “虛擬生產”結合， 很多品牌已傾向於全面外包其整個供應鏈流程， 便會形成一種嶄新的“虛擬供應鏈”模式，把供由對方評估、設計、制定和運作全面的供應鏈集應鏈效益提升至新領域。虛擬生產即不直接擁有成方案，這就是第四方物流，也是利和經銷的價工廠，但與工廠保持緊密聯絡，並協調各個工廠值鏈物流服務模式。 內的工序和工廠之間的合作，以保證生產出來的產品能為客戶提供最大的成本效益。虛擬供應鏈二、利和經銷的價值鏈物流利和經銷的業務屬於“先進供應鏈管理” （advanced supply chain management）的範疇，意指為客戶指揮和協調其供應鏈，透過物流操作為其供應鏈增值，即建立它的“價值鏈物流”。利和經銷可提供一系列“虛擬物流”（virtual logistics）服務及資訊科技支援，是客戶供應鏈中的管理核心。虛擬物流是指利和經銷不直接擁有任何 “硬體”，如貨倉、貨品、船隊及車隊等資產，而是利用資訊科技和其國際業務聯絡，把全球的物流合作伙伴聯結起來，形成一個覆蓋全球物流領導者的網路，為客戶提供效益最大的供應鏈方案。 虛擬物流是一個新概念，它是以資訊網路技術來進行物流運作與管理，實現企業間物流資源共享和最佳化配置。虛擬物流主要有六個優點： （1） 沒有固定資產，減低了營運成本； （2） 可根據客戶的需求進行資源調配，如根據客戶的生產和銷售地點以及前置時間等，選取最合適的運輸和倉儲供應商，進行合理的流程編排； 的運作就好比把利豐貿易的虛擬生產與利和經銷的虛擬物流兩個業務聯結在一起。利豐貿易處理客戶的採購和生產管理工作，是供應鏈上游的活動；而利和經銷則負責與物流配送相關的策劃， 主要集中在供應鏈的中游活動，形成一個極具靈活性的虛擬企業協作網路，令客戶能夠對市場需求的轉變作出快速反饋，並在最短時間內提供合適的產品，以達到最迅速、高質量及低成本的供應鏈管理境界。 三，傳統的物流代理與價值鏈物流管理的區別很多人將“價值鏈物流的操作模式”Value Chain Logistics 與“傳統物流的操作模式”相混淆，在這裡我們必須說明一下這兩種業務的不同之處。 由於全球市場競爭激烈，產品多樣化，產品生命週期縮短以及顧客要求提高，品牌擁有企業 —-定要與其供應鏈上的其他企業合作，只依靠自身的力量在滿足顧客要求的層面上是很難達到最佳效果的。這種情況在一些國際性企業中尤其普 （3）結合供應商網路和資訊系統增加物流的遍，它們的產品生產基地遍及世界各國，涉及大 188
量的採購商、經銷商、物流公司，還要透過不同國家的海關、衛生檢疫和商業部門的審查。除此之外，它們還要與各地的供應商及本企業的分公司保持緊密聯絡，整合來自不同地區/客戶的訂單與發票等。一件產品由生產到送達消費者手中，要經過原材料採購、生產、物流、分銷及零售等多重環節，要完全滿足顧客對產品的款式、 效能、價格、數量及交貨期等方面的要求，上述各環節必須緊密聯絡。 傳統物流代理有別於價值鏈物流管理，二者的區別從表11—1中可見。傳統物流代理只提供部分物流服務，例如出口，一家公司將貨物由工廠運到港口，而清關手續及貨物出口後的運輸則由另外的公司承接，客戶可能同時需要尋找多家物流公司去完成一項工作。這種運作方式沒有提供一個整體的物流計劃，亦無法達到縮短時間、 降低成本的目的。但是客戶更關心的是物流服務的質量，時間和價格等，它們希望物流供應商能夠為它們提出整體物流解決方案。事實上，現今很多傳統物流供應商只能在單個專案上為客戶減少成本，未能達到最佳化整體供應鏈的效果。 價值鏈物流管理則著重增加整體供應鏈的效益及降低物流成本，務求在滿足服務水平的同時，能以最少成本，把原材料供應商、生產商、 物流企業、經銷商及零售商有效地結合，追求效率以及降低整個物流系統的費用，這包括運輸和配送成本，原材料和製成品的儲存成本（例如透過不同環節採取共享倉庫的手段）等。價值鏈物流管理的目標不只是最佳化物流的部分環節，而是最佳化整個供應鏈系統。 傳統的物流公司只負責貨物運輸交付的環節，沒有與市場直接接觸，也無法顧及供應鏈上其他業者的需要，但具環球作業能力的價值鏈物流管理公司的視野卻大大不同。價值鏈物流管理是一種端對端的服務。價值鏈物流管理者需要了解市場的需求，對市場的變化作出專業的反應， 同時也需要認識供應方面的各個環節，作出快捷有效的協調。隨著市場的變化及製造技術的改進，價值鏈物流管理者要不斷地審時度勢，因情況而改變物流方案，適應供求的變化而作出機動性的應變及增值最高的物流方案。 供應鏈涉及四個流程：實物流、工作流、資金流及資訊流。傳統物流公司主要圍繞實物流和工作流進行管理，重點在如何以最低的成本或最大的貨量把產品從生產商運至消費者手中，是一個從甲地輸送到乙地的操作。價值鏈物流管理則表11—1 價值鏈物流管理與傳統物流代理的區別價值鏈物流管理以最佳化貨品運送流程為中心嚴大限度提高貨櫃容量物流成本全面透明化分析供應鏈流程和物流網路成效，尋求創新和全面最佳化的方案利用關鍵績效指標（key performance indicator,KPI） 和資料庫進行科學化的供應商表現評估單一合同和發票與供求雙方都有緊密聯絡，能對市場變化作出機動性反應最佳化整條供應鏈中的成本傳統物流代理以搬運貨品為中心增加貨櫃運送次數以最大限度提高收人物流成本缺乏透明度著重點到點的貨運和內陸運輸；固定而缺乏靈活性的物流方案有限度的供應商表現資料/資料眾多合同和發票與供求雙方只有供貨交貨的關係，不會對市場供求變化主動反應減少部分供應鏈專案的成本 189
冒在協調供應與需求，透過先進的計算機軟體及專業的分析，設計出供應鏈四個流程結合的最佳方案。它會提出一些非傳統物流領域涉及的範圍，譬如產品應該在哪裡生產，應該有多少個生產點；倉庫的數量，設定的地點，是否需要區域性倉庫，應該以哪種方式及數量運送最適合；如何融資，如何加快收款；如何傳輸資料、處理資訊等等。價值鏈物流管理是一個智慧型的管理概念，為客戶提供一個供應鏈全面最佳化的方案；是協調整個 “需求—供應—需求”過程的增值供應鏈，也是支援國際貿易的綜合式分銷的最佳模式。 四、總結：第四方物流的發展與實施從微觀角度看，第四方物流供應商是一種具有領導能力的物流企業，它能夠深人分析企業整條供應鏈的運作，找出最能最佳化供應鏈的解決方案，為客戶帶來更大的價值；從宏觀角度看，第四方物流能夠做到共享資訊，整合社會資源和平衡整個供需系統。 企業要發展第四方物流，必須具備很強的行業核心能力，並建立起緊密的戰略合作伙伴網路，構建一個諮詢、技術與第三方物流實體合成的“--站式”服務架構。 總體而言，第四方物流公司必須具備以下幾項先決條件： （1） 擁有業務流程管理和外包實施方面的經驗； （2） 能夠同時管理多個不同性質的供應商， 有良好的關係管理及組織能力； （3）具有全球性或區域性的覆蓋能力和技術支援； （4）擁有專業的綜合供應鏈和流程改造技術； （5）擁有不同專業知識的員工，特別是在組織革新和商業運作兩方面有深刻的理解。 雖然第四方物流在亞洲地區尚未被廣泛應用，但它能解決整個社會物流的主要問題，因此發展第四方物流有著深遠的意義。第四方物流的發展必須在第三方物流高度發達和企業外包極為普遍的基礎上進行，而第四方物流企業必須對行業有深刻的認識，才能對整個價值鏈物流進行改造。 第4節利和經銷配送中心的營運和管理技術作為以物流為核心業務的公司，利和經銷是客戶的戰略投資夥伴，它所追求的不是短期的經濟效益，而是以一個長遠合作伙伴的身份為客戶提供物流服務。為了迎合客戶需要，利和經銷建造了現代化的倉庫、敏捷的資訊系統以及各種先進的運輸裝置。這種投資為客戶節省了大量的建設費用。 一、配送中心的重要性物流貫穿整個供應鏈，連線供應鏈中的各個企業。供應鏈管理的出現賦予物流管理新的意義 ∞） 和作用，即從以往運輸/倉庫的角色轉變到現今有效地管理供應鏈的物流過程。 配送中心對供應鏈整合有很大的作用，除具有倉儲、流通加工、揀貨、運輸配送及運用資訊科技支援銷售的作用外，更有綜合貨物處理、擴充套件聯合運輸和提高物流水平的作用。 （1）綜合貨物處理：將不同國家的貨品集合在一個地方，作出綜合貨品分析，進行裝箱等活動； （2） 擴充套件多式聯運 （inter-modal transportation）：配送中心位於陸路、海港、機場和鐵路的中心交會點，使貨物能夠方便地傳送到四周的國家，有效地支援多式聯運。 （3提高物流水平：配送中心能縮短上下游產業流透過程，提高物流速度和準確度，減少多次搬運、裝卸和儲存等環節，減少貨物損失和降低物流成本（見圖11—3）。 二、案例一：利和經銷在香港的區域配送中心的營運利和經銷的一個配送中心設子香港的沙田利豐中心，專門儲存客戶的貨品。這個配送中心位於香港公路網的中心點，聯結全港高速公路和隧道，直達香港所有碼頭和機場。 圖11--4展示了配送中心的基本營運流程和合作伙伴關係。圖的右側為利和經銷與產品供應商的作業流程，而圖的左側為利和經銷提供給零售商/經銷商的服務流程。利和經銷總部的主要工作是處理客戶訂單，傳遞資訊，以及設計客戶的物流流程。 供應商 1. 配送中心佈局香港地少人多，配送中心是縱向發展的，配送的部分佔據利豐中心從地下層至第11 層的地方，總面積達600 000平方英尺，每層樓高15英尺～22英尺，中心安裝了現代化設施，包括自動灑水防火系統、緊急照明系統、公共釋出系統和電子門禁等。利豐中心設有24小時保安巡邏，並在倉庫、卸貨區和貨運電梯內安裝有24小時電視監視系統，加之物流中心的出人口都有員工駐守，整個物流中心可為客戶的貨品提供全面的保障。 配送中心總共有四個部分： 地下：6個貨櫃起卸區，區內裝有一個10英尺高的油壓升降臺（hydraulic dock levelers）；7 個大型貨車起卸區，區內亦裝有一個6英尺高的油壓升降臺（hydraulic dock levelers）；起卸檯面積為55英尺×180英尺。 1樓：17箇中型貨車起卸區和起卸臺。 沒有配送中心供應商供應商供應商數目（3）x配送次數（4）=12 零售商供應商零售商」 零售商配送中心的效益供應商零售商供應商供應商數目（3）＋配送次數（4）=7 物流中心零售商零售商零售商圖11—3 配送中心使物流成本降低零售商 191
零售商經銷商電子訂單利和經銷總部訂貨供應商零售商/ 經銷商訂單送貨傳票利和經銷配送中心送貨傳票配送揀貨庫存退貨供應商交貨退貨流通加工退貨處理圖11—4 利和經銷配送中心的營運流程 2~11樓：倉庫區，一般設有3~4層的金屬貨架，可容納18000個貨物託板，大部分貨品用託板迭起，部分貨品用小物品貨架儲存。部分層設有空調設施，氣溫維持在攝氏18°C~22°C，溼度在 65%。 倉庫內設有兩個可以承受5000公斤的半自動升降機（pallet hoists），用於貨品垂直運輸。貨倉吞吐量達每小時140個貨盤。除此之外，倉庫內還設有4個總容量達3800公斤和5300公斤的大型貨品升降機。所有貨品都由電動貨板運輸車和叉車負責搬運，而貨品的搬運活動則由一個實時貨品和倉儲管理系統所控制。 2. 倉庫管理專案圖11--5顯示了貨品由人庫至出庫的流程。 生產商的貨車到達配送中心，經“進貨”作業確認後，貨品被儲存“入庫”。為了確保貨品資料準確，數量足夠配送，配送中心會進行定期盤點及補貨。當接收了客戶提貨的訂單後，配送中心會根據訂單上的指示進行 “揀貨”作業。若有需要的話，貨品會先進行包裝和貼標籤等加工T 作；若沒有加工的需要，貨品會直接從倉庫運出儲存區，透過出貨檢查後，便可“裝配運送”到各個交收點。以下就四項主要物流作業——入庫管理、庫存管理、出庫管理及裝配運輸進行詳細敘述。 （1） 人庫管理入庫涉及接收貨品的各個流程，從把貨品卸下放到收貨區，到核對貨品的數量及狀態，再到將貨品資訊輸人計算機系統，最後到貨品送達倉庫儲存區域。 當客戶向利和經銷發出收貨單據後，利和經銷首先將該收貨單據記錄在案，然後按照單據上的人庫日期安排人庫作業。貨品進入利和經銷配送中心時，它們的倉儲管理系統（warehouse management system,WMS）便會進行資料核實和貨品檢驗，檢查人庫貨品是否與訂單的內容相同。若貨品品項或數量不正確，或貨品中有破損的情況出現，倉庫管理系統便會實時作出適當的修正和處理。倉儲管理系統依據現有的存貨狀況和貨品類別自動建議儲存位置，人庫管理員則依照系統的指示進行卸貨、貨板堆疊和搬運等工作。 192
利和經銷總部庫管理， 存貨管理賬務管理庫存管理 •訂單/銷售管理出庫管理質一量檢進貨人庫流通加工圖11—5 配送中心的運作流程採用倉庫管理系統能把貨品適時、適最地移動至適當的位置，使倉庫的空間得到最大的利用。 （2） 庫存管理庫存的主要任務是給貨物提供一個合適和安全的環境，讓貨物質量不會受損、不會掉失、工作人員能夠安全而且暢順地操作。良好的庫存管理不僅要注意倉庫空間的運用，亦要有效地控制庫存量，保持理想的貨量，既能滿足需求又不過分積壓資金。 利和經銷中心的庫存管理工作包括倉庫區管理，貨品庫存量的控制及物流設施的保養和維修。倉庫區的管理包括規劃儲存區域，設計貨品的擺放方式，規範貨品進出倉庫的程式，如先進先出（First In First Out, FIFO）或後進先出 （Last In First Out, LIFO），調配倉庫內的貨位以及決定貨品搬運方式。倉庫管理系統給每種貨品都有一個儲存位置的記錄，因此，儘管某種貨品不同的批號可能會分存在倉庫不同的樓層、不同的貨架和不同的託板方位，系統卻完全能掌握其確切位置、進出歷史，並計算出精確的總存量。 貨品庫存具有調節生產和銷售的作用，不適當的庫存會對生產商和零售商造成極大的損失。 配送中心的一個職責就是將貨品庫存量保持在適當的水平，以免儲存過多存貨而造成資金積壓和倉庫容量浪費，或庫存過少而導致零售商出現缺貨的情況。倉庫管理系統的另一功能是按照客戶的需求模式及貨品運輸和各項檢查所需的時間等因素推算出建議補貨量。當貨品存量降至某一指定水平，員工便需要實時向生產商發出補貨通知，以避免缺貨的情況發生。倉庫員亦會利用倉儲管理系統進行盤點，統計在某個時段不同客戶貨品或全部貨品的庫存情況。該中心存放著十萬多個單品的貨物，運作卻有條不紊，管理的經驗和倉庫管理系統實功不可沒。 利和經銷內部設有專門隊伍定期檢查和維護各種物流設施，確保操作安全和順暢，同時延長了物資的壽命。比較複雜的裝置和系統則由原供應商進行定期維修。 （3）出庫管理貨品出庫前必須經過揀貨或加工的程式，揀貨的目標是能準確及迅速地集合客戶訂單上所需的貨品。揀貨作業在配送中心內是一個十分複雜的環節，該中心每天處理大約3000張訂單，每張訂單客戶要求的產品和數量都不一樣，要將這些形形色色的訂單上的貨品從倉庫裡迅速地揀選出來，有賴於細密的流程和科技的應用。 利和經銷倉庫員工把眾多客戶訂單輸人倉庫 193
管理系統，系統把各類產品訂購的總量逐一計算，決定該在哪個存貨方位揀選貨物，開出揀貨單，發出揀貨指示，倉管人員作出判斷後分發給各組人員去揀貨。利和經銷設有揀貨區域，儲存各品類小量貨品以便迅速集合零售商比較零散的需要，大量的訂單則從儲存主區提取。利和經銷物流中心亦設有為客戶提供貨品加工服務的區域，以合乎當地法律的要求和提高貨品的附加價值。加T服務包括印貼標籤、多重包裝、促銷包裝、篩選破損貨品、張貼中文標籤等等。從外國進口的產品，其有效日期卷標編寫方法大都不符合本地標準，所以須在配送中心內貼上新標籤才可銷售。利和經銷的包裝部門備有各種機械以滿足不同包裝的需要，其中熱力包裝機（heat tunnel）、電子日期印表機為最常用，這使貼標籤及包裝過程更快捷。為了提供這些增值服務，利和經銷需要配合貨品的入庫和出庫時間，預先調派足夠的員工和訂購包裝材料並定時對工具進行保養及管理，確保貨品能夠按時運抵出庫。 當完成了貨品的揀取和加工之後，便可以安排貨品出庫。 （4） 裝配運送貨品經過揀取或加工後，裝入適當的容器， 按照車隊的編排和出庫系統的指示運至出庫準備區，最後裝車配送。 貨品運上貨車之前，利和經銷的員工會預先劃分配送區域，安排車隊路線，並在貨品運送途中為客戶提供實時的貨品追蹤及監控服務。 利和經銷旗下有三大車隊，一隊負責快速流轉商品的配送，一隊專為藥品部門服務，另一隊則負責服裝鞋履產品的運輸。車隊共有近60部車輛，每輛車的負荷為5噸～10噸，部分車輛安裝了空調系統，車隊的規模和覆蓋網路使利和經銷能夠為客戶把貨品運送到香港的任何地點。 利和經銷的運貨員工接受過嚴格的顧客服務訓練，學習過怎樣處理發生的問題。為了提高服務質量，利和經銷會定期向客戶發出同卷調查， 瞭解其如何評估利和經銷的服務質量，並儘量響應顧客戶的意見。公司會獎勵表現優良的員下， 以不斷提升員工的服務水平。 3. 配送中心管理技術利和經銷利用科技推動業務的發展，提高物流技術，促進部門間的協作，並能使利和經銷及客戶都能為物流業務作出戰略性部署，提升雙方的競爭力。 物流管理技術是指與物流活動有關的所有專業技術，包括了各種操作和管理技術，如貨品包裝技術、貨品標籤技術、貨品實時跟蹤技術和整體管理技術等。 物流倉庫內的資訊極多，包括產品名稱、數量、規格、生產商名稱，生產日期、發運地點和包裝型別等等。為了更好地掌握貨品的位置和更易辨認貨品，利和經銷中心運用了良好的條形碼 （bar code）技術和無線射頻 （radio frequency）技術，這也是整個配送中心資訊系統的基礎。條形碼技術是一種自動識別技術，透過掃描把貨品的詳細資訊儲存在系統裡，可以加快資料錄人的速度，提高資料收集的準確性。無線射頻則運用無線技術尋找貨品的方位，貨品張貼了無線射頻能識別的標貼，這一無線技術可以遠端把它定位， 方便員工尋找調配。 配送中心的核心技術是一個高效的倉庫管理系統。倉庫管理系統是促進傳統倉儲企業進行貨品處理和管理的系統，透過這個系統，利和經銷可以實現倉儲作業流程的電子化。這個系統儲存了所有進、出和存放資料，能跟蹤和控制庫存的變化和訂單的流動，將訂單自動組合或分類，提醍及時補充庫存等。系統同時配備模擬倉點陣圖， 可以對貨品庫存和出貨等進行安排。倉庫管理系統的高效率運作結合無線射頻技術，可以實現實時資料處理，大大簡化傳統的物流工作流程。倉 194
庫內亦運用了電氣化叉車和無線電控制的編碼掃描裝置，可提高儲存的準確度。倉庫管理系統的實施使員工可以實時掌握庫存水平，令貨流有更大的靈活性，從而提高整體營運效率。 利和經銷的資訊系統以網路為基礎，不僅建立了供應鏈夥伴之間的溝通介面，而且使供應鏈各節點企業能夠根據業務的需要追蹤貨品儲存、 運輸和分銷的狀況。利和經銷建立了一個網際網路貨品追蹤系統，可以讓供應鏈上各節點企業隨時獲得訂單執行狀況、貨品儲存以及貨品運輸等資訊，儘早發現貨品供應流程中存在的問題。此貨品追蹤系統還特別設計了“警報區”和“危急區”欄目，可以讓供應鏈的各節點企業隨時關注此欄目中所列出的警告資訊，儘早得知物流系統中有可能出現或已經出現的問題，並及時採取糾正和補救的措施。利和經銷的管理資訊系統非常注重企業之間的溝通與聯絡，因為如果供應鏈的各個節點企業之間缺乏聯絡，便會出現庫存過剩、T作流程繁複、前置時間拖長和客戶服務受到阻礙或延誤等情況。 除擁有上述物流技術外，利和經銷還提供物流計劃、物流評價和物流策略等服務，務求尋找更佳的物流管理方案，提高客戶效率。利和經銷十分重視與客戶維持長遠的合作關係，願意投人最好的人力資源、設施、工具與技術，以確保客戶得到完善的物流服務。 三.案例二：利和經銷的國際配送中心—新加坡物流中心的自動存取系統自動存取系統 （automatic storage and retrieval system, ASRS）的應用始自美國，它是一種在近年受到廣泛關注的自動搬運系統，特點是貨品從進入倉庫到運出倉庫完全實行自動化，並透過倉庫儲存密度的最大化以及減少搬運過程中的員工數目、貨物損毀和配送差異來提高物流效率。自動存取系統改變了倉儲行業效率低、勞動密集的傳統落後模式，而且大大地加強了倉庫的功能。 2001年3月，利豐經銷在新加坡成立的為亞太區服務的物流中心（見圖11--6） 正式開始運作，它是利豐經銷在亞洲規模最大的一個物流中心，主要儲存快速流轉消費品及藥品。物流中心總面積達23 750平方米，具備最先進的倉庫裝置。 它具有如下特點： （1） 有全自動入庫貨盤/出庫貨盤，遵循自動揀貨程式。 圖11—6 新加坡物流中心全貌窗 PDG 195
（2）設有36 個自動上貨和卸貨區。 （3）擁有先進的、整合的計算機系統網路。 （4）每小時能處理177個人庫貨盤和246個出庫貨盤。 （5）設有影像系統協助監視貨品流動，令倉庫能夠做到無人操作，減少了手工揀貨。 1.入庫作業（inbound） 貨品入庫的資料（包括集裝箱編號等）先透過電子資料交換系統（electronic data interchange,EDI） 或手工輸人自動存取系統。當集裝箱進人裝卸平臺時，集裝箱的編號便會與自動存取系統內的編號進行核對，核對無誤後，貨品便可由集裝箱卸下。自動存取系統會自動核對貨品編碼與貨板編碼，然後把貨品運上預先設定的貨板。 貨品運上貨板後，艾車控制員會掃描貨板編號，然後把貨板運往倉庫內的設定點，再掃描入庫設定點編號，觸發自動存取系統，使其進入入庫程式。當貨品進入貨倉範圍後，入庫運輸帶會把每個貨品運到檢查站。當貨品透過高度、重量及裝載穩定性等測試後，貨品便會被自動運送到卷標站。在卷標站，自動存取系統會記錄貨板的數碼影像，並把影像傳送到倉庫運作中心內以做記錄。整個人庫過程快捷之極，系統每小時可處理177個貨板。圖11—7所示為人庫作業的設施。 2. 儲存作業 （storage） 物流中心內設有44 000個貨板位置，分為兩個區域，每個區域內有5臺起重機負責倉內的搬運工作。整個倉庫都設有空調裝置。物流中心內的設施是由一排排高層儲貨架（見圖11—8）組成，高達36米，每個貨架疊放有17個貨板，貨板的高度從1.2米至2.15米不等，每個貨架都設有噴淋裝置。每排儲貨架都被通道隔開，而大部分存取作業會利用存取機在這些通道上進行。存 196 取機的作用是快速到達指定的儲存位置去存取貨品。存取機在貨架間移動，能進行水平移動或垂直升降，將貨品搬上或搬離貨架。自動存取系統內的輸人和輸出系統可以控制貨品進出、移動及安置等活動。 3. 出庫作業 （outbound picking） 在出庫作業方面，物流中心內設定的無線射頻系統能全面控制貨品由揀貨至裝箱的所有工作，包括利用無線射頻儀器校對貨板及裝卸平臺的編號，以確保出庫程式百分之百地準確。倉內的起重機每小時可處理246個貨板，整個出庫運作的效率非常高。倉庫內大多數貨品由自動存取系統安排 “虛擬揀貨站”（virtual pick stations） 進行揀貨。當需要揀貨裝箱時，自動存取系統會選出合適的貨板，並將它們運送到出庫揀貨區。 負責揀貨的員工先掃描貨板編號，然後把貨板運送到虛擬揀貨站，並再次掃描貨板編號，確保無誤後，便依照系統的指示進行揀貨，利用無線射頻儀器確認所揀取的貨品。經過揀取的貨品會被直接安排出庫，或與其他貨品整合後出庫。當貨品出庫後，貨板會被掃描，然後返回出庫揀貨起點見圖11—9，等候下一次揀貨工作。 4. 整理區域 （marshalling area） 物流中心內設有一個面積達6 500平方米的整理區域（見圖11-10），負責處理入庫和出庫工作，以確保貨品流程順暢。區內設有36個自動上貨和卸貨區，可提高人庫和出庫效率。整理區域亦設有空調裝置，確保貨品在人庫或出庫前能夠被存放在一個溫度適宜的環境。這個大規模的整理區域能夠同時容納90個40英尺或45英尺的集裝箱，而上貨和卸貨區內亦設定了防水設施， 在下兩情況下亦能正常運作。 5.安保設施物流中心聘有一支經過嚴格訓練的安保隊伍，
人庫作業起點裝置卷標站圖11—7入庫作業設施圖11—8 高層儲架眾山發門空你注圖11 9 出庫揀貨起點 197
第竇版圖11 10 整理區域 24 小時駐守於中心內外。除此之外，警察亦於晚 8時至第二天早6時提供監視服務。整理區域設有監視錄影機及警報器，而整個物流中心內亦設有警報系統，直接連線到安保公司及警察部門。 6.案例評析隨著貿易全球化的急速發展，很多企業都實施了國際分工協作，並利用國際化的物流網路、 設施與技術，實現貨物和資源在國與國之間的靈活流動。這個位於新加坡的物流中心為跨國企業在亞洲地區提供貨物儲存和運輸的整合服務，它與各國物流系統相連，並以最低的風險、最高的效率將貨物從某國的供方運到另一國的需方。 商品流通是一個由分散到集中，再由集中到分散的過程。尤其是在跨國經營中，零部件、半成品與製成品有可能多次來回運返多個地區，商品的暫時儲存可以克服生產時間和銷售時間分離的矛盾，使貨物可以更好地配合整體的生產和營銷策略。倉庫內的物流作業效率與質量更是直接影響整體流通的重要一環。在市場競爭日趨激烈、顧客需求不斷增加的環境下，企業對物流服務的要求也越來越高。自動存取系統在整個物流過程中的角色變得舉足輕重。其優勢在於能夠減少員工數目，提高操作速度和準確性，改善傳統的儲存分散、難以尋找貨品和不便管理等缺點。 利豐集團主席馮國經說：“這個亞太區域物流中心為21 世紀的物流模式打下了一個基礎，使我們能夠全面滿足顧客的需求。利和經銷的服務範圍正從本地性物流延伸至區域性物流。” 第5節利和經銷的第四方物流的實踐一，專業管理與資訊科技合一的物流方案與一般的貨運代理不同的是，利和經銷不只為客戶處理物流中實物的運送，還擔當專業顧問的角色，評估客戶的供應鏈，找出弱點並給出合適的建議。利和經銷視客戶整條供應鏈中的活動為一個連續的、無縫的過程，並加以規劃和最佳化，依照顧客需求和流程管理的原則對客戶供應鏈進行最佳化重組，提高整條供應鏈的競爭力。 利和經銷有自己的一套供應鏈流程評估方法，稱為“供應鏈最佳化評估”（supply chain optimization review,SCORE）。供應鏈最佳化評估的目的是尋找出客戶供應鏈的特徵，針對供應鏈的上、下游作業進行分析。對於上游的活動， SCORE從以下幾方面進行分析：前置時間、物料儲存供應、生產規劃的靈活性、產品設計和質量、生產商的最少訂貨數量及資訊流程等。至於下游活動，SCORE 則針對市場反應、銷售預測、 儲存地點及存貨量、貨品供應情況、運輸及分銷規劃、過期貨品及減價貨品積壓等問題進行分析。經過評估後，利和經銷會釐定和重組客戶供應鏈的結構，加強供應鏈中各環節的效率及服務質量，並訂立操作和表現指標，以不斷監察供應鏈的運作。 二、核心服務之一：貨運代理服務 1. 貨運代理服務簡介利和經銷提供的貨運代理服務（freighl forwarding services）主要是為客戶安排“一條龍” 式的物流活動。利和經銷可以說是一個貨運服務的“超級買家”，運用自己與眾多供應商的關係、 專業知識及虛擬物流網路，組合一條以供應鏈管理為基礎、最節省成本效率又最高的流程。 利和經銷提供廣泛的多式聯運服務，其特點是不管運程多遠或運輸方式轉變幾次，在點到點的運輸之間，客戶無須處理中間環節，利和經銷會簡化物流作業的制單和結算手續。利和經銷的統一管理，有效地加快了貨品和資金的週轉以及貨運速度，並提高了貨運質量，真正為客戶提供了快捷、準時、方便、價廉、安全和優質的服務。 除了運輸服務外，利和經銷還會利用本身的供應鏈管理系統，自動監察物流流程的進度，並預先警告流程中可能出現的延誤和偏差，以方便利和經銷作出適當的反應，整條供應鏈的靈活性亦隨之提高。利和經銷的貨運代理服務也提供一站式的發票開出服務，可以為客戶列出物流流程中所有服務供應商的費用和以每個貨品為單位的物流費用，方便利和經銷及客戶仔細監察和評估物流成效。 2. 案例：點到點運輸及代繳關稅服務（delivered duty paid program） 隨著商業競爭的發展，歐美銷售商來亞洲的生產基地採購已是顯而易見的模式。在這類遠距離的採購中，過去買家一般只向工廠購買產品， 自己則負責將產品運輸至最終銷售國。但日益明顯的一個趨勢是，由賣家負責將產品運送到銷售點。 這樣做有什麼好處呢？原來的做法中，雖然買家的運輸成本可能較低，但其中安排點到點運輸所需花費的人力和時間成本，遠遠高於降低的運輸成本。進一步來說，在這樣的運輸網路中， 存在多種型別的運輸方式、多樣的海關工作流程，不確定性高，買家的風險亦較高。 在新的做法中，運輸過程的風險轉嫁至賣冢的身上，賣家可能需要付出比原來高的運輸成本，但買家可以將節省的人力投入於對其更具價值的工作，例如市場開展、提升銷售額等等。 以一個跨國的非營利組織（該組織主要代表小型獨立的文具供應商）為例，它集合這些供應商的訂購量，降低採購成本，以和大型零售商對抗。由於上述運輸過程的複雜超過該組織的人力負荷，這個非營利組織要求賣家負責所有的運輸及關稅服務。 利和經銷與利豐貿易結盟，利豐貿易負責採購生產，利和經銷負責提供從工廠到目的地的所有物流服務，包括原產地並櫃，港到港運輸，目的地清關，及運送貨品至目的地。除了運輸服務 199
之外，利和經銷亦利用自有的供應鏈管理系統提供整個流程的實時資訊，並提供相關工作及財務報告，以幫助買賣雙方更有效地管理其成本。圖 11—11顯示了利和經銷點到點服務所經歷的程式，該程式為買賣雙方省卻了不少繁複的工作。 對於買家來說，利和經銷的服務簡化了維持營運所需的工作，同時減少了人力需求，大大降低了運作成本。對於賣家而言，利和經銷作為一個可靠的夥伴，不僅提供了優良穩定的服務，而且持續不斷地審視和改進其服務內容，是賣家未來生意發展的有力助手。 三.核心服務之二：供應鏈專案管理 （program solutions & administration） 1. 供應鏈專案管理的必要性利和經銷提供全球性供應鏈管理及出人口物流服務，為客戶最佳化貨物自廠房出產直至銷售點的整個流程。客戶主要是跨國公司，當中不乏暢銷國際的時裝和鞋類品牌，以至傢俱及快速流轉消費品生產商。隨著發展中國家/地區的經濟開放和拓展，許多跨國公司陸續把生產線遷移到中國、印度、東南亞等生產成本低廉、勞動力充裕的國家/地區。與此同時，隨著經濟的增長，人們消費力的提升，這些發展中國家/地區成為這些跨國公司的新市場。因此，光是一件產品的供應鏈已經變得十分複雜了，更何況在講求多元化的消費模式下，每一個品牌都推出數以百計的產品？簡單的數學可以告訴我們，n家廠房對應n 個銷售點，至少會有nXn 種可能的點到點線路 （而每一條點到點線路又會有海路、陸路、空路等多種選擇）。這種情況是以貨物代理為營運模式的傳統物流公司所不能有效處理的（見圖11—12）。 2. 供應鏈最佳化評估供應鏈專案管理就是提供整體性的、由產地到目的地、多點對多點的流程管理方案。利和經銷擔當一個專業顧問的角色，利用在前文所提及產品運至倉庫/碼頭 -原產地倉庫/碼頭海運目的地倉庫/碼頭產品運至倉庫揀貨/分銷運送至店鋪店鋪選擇性的眼圖11-11 利和經銷的點到點運輸方案 PDG
價值鏈物原產地配送中心碼頭碼頭配送中心圖11—12 貨物自廠房出產直至銷售點的整個流程的供應鏈最佳化評估方法，評估客戶現有的供應鏈，對各個物流環節進行詳細研究，例如找出哪些環節可以節省成本，哪些活動需要重新調配。 我們把客戶供應鏈中的活動視為一個連續的、無縫的過程，經過分析加以規劃和最佳化，依照顧客需求和流程管理的原則對供應鏈進行重組，設計合適的區域性以至全球性的方案，務求在每一項供應鏈中的活動獲取（更高）價值，提升整條供應鏈的競爭力。 3. 價值鏈方案內容經過對供應鏈評估、重組、策劃，基於我們在國際物流上的專業性，我們會對每個物流專案都設計出一個獨一無二的價值鏈方案。以下是其中一些方案內容的例子： • 區域性物流樞紐 • 貨物訂單管理 • 原產地（亞洲）貨物運送 • 貨物集中整合及增值服務 • 保稅及特種倉儲（包括進出口管理） • 出人口清關處理 • 檔案處理 • 貨運服務 • 目的地配送中心 • 目的地貨物運送 • 存貨管理 • 成本專案管理銷售點四、供應鏈專案管理案例分析根據個別客戶的營運需要，上述價值鏈方案內容的組合可以千變萬化，但萬變不離其宗的就是為客戶的供應鏈實現更高的價值。為了進一步闡釋供應鏈專案管理，以下有幾個成功案例分析。 案例分析一： 設定離岸配送中心以重整供應鏈客戶原有的供應鏈有些客戶原有的供應鏈看起來很簡單，它的設計也似乎合情合理：利和經銷的一位澳大利亞客戶，銷售高檔次的寢室用品及多種服飾及鞋產品，基於低廉的生產成本，客戶的產品在中國製造，而且是在三個沿海城市，這樣便於把貨物透過海路運到澳大利亞。貨物首先抵達設於南澳大利亞州首府阿德萊德的中央配送中心，繼而分發到位於其他城市的區域配送中心，再到達銷售點。這樣的物流路線是可以理解且較合乎常理的：主要在澳大利亞銷售的貨物當然直接人口、 在本國儲存（見圖11—13）。 原有供應鏈的弊病看似健康的人偶爾做身體檢查，被查出患上某種病症，是絕非無可能的事。同樣，經過對該客戶供應鏈中各個物流環節的詳細評估分析，利和經銷發現了以下問題，正是這些問題致使物流 201
營運未能為企業帶來競爭力。 •阿德萊德中央配送中心的儲存量已不夠滿足需求 • 阿德萊德中央配送中心的運作成本高昂 • 前置時間長導致存貨量過高 • 澳大利亞內陸的陸路貨運（配送中心之間的貨物往來，以及配送中心到達銷售點的貨運） 費用極其高昂 • 除了澳大利亞本地市場外，有一部分貨物還需外銷到一些亞洲國家。由於貨物已從中國進口到澳大利亞，當貨物再次從澳大利亞出口時， 客戶得支付額外的物流成本。 價值鏈重整方案—-推前配送中心至供應鏈的上游環節查出病症還需對症下藥。分析出供應鏈的以上弊病後•利和經銷為客戶提供瞭如下價值鏈重整方案：為客戶在中國內地設定兩個離岸配送中心，收納從內地廠房出產的貨物（見圖11-14及圖 11 -15）。所謂“離岸”，就是把原先設於本地市場的配送中心遷移到另一近岸的地點。考慮到成本、地理位置等因素，內地的沿海城市最適合。 以下是設定離岸配送中心為客戶帶來的優勢： 布里斑皚苿德：惑寵眾爾本逝起！ • 中央配送中心 O原產地 •本地配送中心圖11—13 供應鏈重整前 PDG 202：
值鏈物流 11#：11910 啡一珀斯布里斯本菜德†悉尼墨爾本 • 離岸配送中心 0原產地 • 本地配送中心圖11-14 供應鏈重整後中國廠銷售點離岸配送中心揀貨澳大利亞倉庫拼箱 #I 國際貨運圖11一15 離岸配送中心的運作 203
叵筵管理 •內地的倉儲及貨倉管理成本遠低於澳大利亞 • 貨運成本大大降低，這是由於：a. 高昂的澳大利亞內陸陸路貨運減少了；b.貨物先從各廠房集合在離岸配送中心再由海路運送，這種集裝箱裝運方式經濟效益更佳；c.本是中國內地出產的貨物不需要由澳大利亞運回亞洲市場，而是直接從中國內地運送到鄰近國家 • 因為在目的地港口進行並箱，以及貨物直接運送到客戶的配送中心，前置時間得以縮短 • 節省了因貨量增加而在澳大利亞設定額外配送中心的資金開支 •貨物先存放在中國，延遲了進口到目的地及支付相關的人口稅項，使客戶的現金流動更加靈活供應鏈專案管理實施後，所取得的效益如下： •在澳大利亞的倉儲量銳減60% • 在澳大利亞的倉儲及貨運費用降低了0.6 美元（以每件貨物計算） • 貨品對市場作出反應的時間增加了8天 • 集裝箱裝載的經濟效益提升了7% •因不用額外在澳大利亞增設配送中心而節省開支高達540萬美元由此可見，利和經銷實行供應鏈專案管理結合其專業的供應鏈知識，對客戶現有的物流活動進行評估分析，最終可設計出具經濟效益的價值鏈重整方案。 案例分析二： 將零散的地區供應鏈整合成環球價值鏈客戶原有的供應鏈時裝行業講求時間性，成功之道除了要有獨特的設計，還需洞悉潮流，甚至領導潮流、把握先機，因為再天衣無縫的設計要是錯失了時機， 恐怕需等上五年、十年乃至下一個潮流的迴圈！ 因此，供應鏈管理擔當著舉足輕重的角色。遺憾的是，許多時裝品牌在強調設計、銷售及市場管理的同時，往往忽略了供應鏈管理的重要，而有草率處理之嫌，以致物流弊病叢生。 利和經銷的一位歐洲時裝品牌客戶，其銷售市場遍及歐洲、美洲以及亞太等地區，是名副其實的國際品牌。其物流線路也遍及各大洲；產品在歐洲和亞洲的廠房出產後首先被運送到四大區域的配送中心，分別為北歐四國、歐洲大陸（西至西班牙，東及俄羅斯等十個國家）、亞太區及北美洲。這正是前文所述的“nXn種點到點線路”（見圖11—16）。對客戶而言，從行政管理、 營運效率及業務發展來看，這樣的物流線路簡直是一場噩夢！此外，歐洲的國家配送中心還會導致客戶的高昂運作成本，降低其品牌竟爭力。 價值鏈重整方案——供應鏈改造及區域性物流樞紐客戶原有的物流線路也未免太零散紊亂，經過多番評估研究，利和經銷決定改革客戶的物流線路，來個破舊立新。首先，為客戶在廠房與國家配送中心之間，分別於歐洲和中國內地加設區域性物流樞紐，大大簡化了點到點線路。其次， 區域性物流樞紐之間的存貨可互相協調，使物流更具彈性。再次，區域性物流樞紐與國家配送中心各自擔當不同的角色：前者主要處理勞動力密集的工序，包括按銷售點分揀貨物、儲倉和補貨；後者則主要負責拼貨、維持保險存貨和本地派送（見圖11-17）。 另外，在區域性物流樞紐中，我們把來自不同廠房、準備到不同目的地的貨物集合在同一集裝箱運送出去。這樣的貨物流程是革新的、從未實行過的。同時，收發資訊和處理訂單的流程需要重整以配合變革了的物流流程（見圖11—18）。 要實現這樣的變革，需要十分仔細而廣泛的分析，而利和經銷更需要在有關各方（客戶、廠房、倉庫與目的地）之間進行協調。其中的過程日.章：價值歐洲供應商亞洲供應商北歐四國國家配送中心歐洲大陸 （西至西班牙， 東及俄羅斯等十個國家） 亞太區北美洲 — 貨物運送國11—16 客戶供應鏈改造前的物流情況非常繁複，光是準備工作就已花上一年的時間。 透過這一供應鏈專案管理，利和經銷希望為客戶達到以下成效： • 把勞動力密集的工序從歐洲遷往成本低廉的中國內地物流樞紐 • 把各個歐洲國家的多個銷售點貨物拼箱， 整理妥當，減少了前置時間 • 利和經銷物流的訂單處理系統使客戶處理訂單更加快捷簡便 • 可協調季節性貨量的波動此供應鏈專案管理落實後，客戶的供應連結串列現大為改善。以下是此環球價值鏈實施後的一些實際得益： •貨物運送時間縮短2~4個星期 • 由於把來自不同廠房的貨物集合在同一集裝箱運送，人倉運輸費用下降了42% • 倉庫運作成本節省了78% • 貨物質量得到保證，貨物派送準確度提升 • 貨物運送 •• 存貨協調拼貨後派送歐洲供應商亞洲供應商區域性物流樞紐 （拼貨、保險貨存和本地派送） 國家配送中心 （按銷售點分揀貨物、倉儲和補貨） 歐洲區域性| 物流樞紐亞洲區域性物流樞紐北歐四國歐洲大陸（西至西班牙，東至俄羅斯等十個國家） 亞太區北美洲圖11--17 客戶供應鏈改造後的物流情況 205
供應商管理 •送貨至倉庫 •補貨（出現缺貨及壞貨時） 貨品訂單訂單資訊 •出貨日期 •要求的到港日期 •客戶的月的地 （銷售點/配送中心/碼頭） 供應鏈之變數 •缺貨 •收貨延退 •臨時增加訂單處理過程 •拼箱及出貨至超過99.5% •改善了採購、訂單處理、船務安排、倉庫管理及發票處理利和經銷的營運方針講求與客戶合作，建立相互的夥伴關係，把客戶的供應鏈“視如己出”， 務求在各項物流活動中為客戶獲取價值。此供應鏈專案管理的落實讓客戶心無旁騖地專注於主要的時裝業務上，而利和經銷也可與客戶在供應鏈專案管理的配合上獲得雙贏。 案例分析三： 設定亞洲物流樞紐以整合供應鏈客戶原有的供應鏈如前文所述，為了降低生產成本，許多歐美跨國企業把生產線遷移到中國內地、印度、東南亞等亞洲地區。同時，隨著經濟的發展，人們消費力的提升，這些發展中國家也成為新興市場。 這是一幅有趣的圖畫：位於歐美的企業向在亞洲的廣房下生產訂單，亞洲的廠房生產後把貨品運送到歐美，然後位於亞洲的銷售點向歐美企業買貨，於是貨物又派送回亞洲的顧客。這樣，貨物利和系統最佳化管理 •月的地 •碼頭 •前置時間 •成本圖11—18 重整收發資訊和訂單處理的流程也穿州過省、周遊列國了！ 利和經銷的另一位歐洲時裝客戶，原本就面對這樣兜圈子的供應鏈。它在中國、印度、泰國，越南和韓國的生產線既要滿足歐洲的顧客， 又要照顧亞洲的新興市場。它把貨物首先運回英國，再按需求分配到亞洲及非洲等各地區（見圖 11—19）。明顯地，在這樣欠缺效率的供應鏈中， 貨物走了冤枉路。企業除了要支付不必要的物流費用外，時間也白白地浪費了。但如前所述，時裝行業是分秒必爭的。 價值鏈重整方案設定亞洲物流樞紐並提供進出口增值服務利和經銷詳細分析了客戶原有的供應鏈，向客戶建議在中國設定物流樞紐。世界各地生產線上的貨物（除了在亞洲廠房，還有一小部分貨物在歐洲製造），都一併進人物流樞紐。此物流樞紐負責辦理倉儲、補貨、航運安排、出入口清關等一系列手續，並處理檔案等（見圖11—20、圖 11—21）。 206