但在未來那個不確定的世界裡，占主導地位的卻是可能性和統計學方法，世界會因此具有意義。鐘形曲線①和隨機 ① 鐘形曲線又稱拉普拉斯-高斯曲線或正態曲線，它是一根兩端低中間高的曲線。 它首先被數學家用來描述科學觀察中量度與誤差兩者的分佈，後來被借用車心理學。
『創業維艱」 漫步①界定了未來的面貌。標準的教學觀，點是，高中應該取消微積分課程，代之以統計學課程，因為統計學課程非常重要和實用。一直以來，都有一股強大的思想轉變潮流，即統計學思維方式將會推動未來的發展。 —Paypal聯合創始人彼得．泰爾當我正試圖將Loudcloud公司的部分業務，即雲端計算服務賣掉時， 我和比爾•坎貝爾見了一面，告訴他這筆交易的最新進展情況。這筆交易至關重要，如果沒有它，我的公司肯定會破產。 我認真並簡要地向他介紹了我們和兩家有收購意向的公司的洽談情況，比爾停頓了一下，看著我說：“本，除了繼續進行這項交易之外，你還要和你的法律顧問做好這樣的準備：公司可能會破產。”在旁人看來，比爾似乎在勸我制訂一個應急計劃。而他的聲音和眼神也告訴我，應急計劃才是我們真正要考慮的計劃。 這場談話讓我想起了一個朋友給我講的一個故事，這個故事是關於他的弟弟———個年輕的醫生的。一名35歲的男子來找我朋友的弟弟看病。他看起來狀態非常糟糕，眼神空洞，皮膚灰白。年輕的醫生知道這名男子病情嚴重，卻搞不清楚是什麼病，於是找了一名年長些的同事來幫忙診斷病情。較有經驗的醫生給病人檢查之後，就打發 ①隨機漫步理論認為，證券價格的波動是隨機的，像一個在廣場上行走的人一樣，價格將變成什麼樣，是沒有規律的。 070
| 第四章陷入絕境 | 病人回家了。接著，他轉身對年輕的醫生說：“他已經死了。”年輕的醫生大吃一驚：“你說什麼？他明明剛從這兒走出去？”年長些的醫生回答說：“他還不知道自己死定了。他有心臟病，這個年紀如果得了心臟病，身體就很難恢復，他死定了。”三個星期之後，那位病人真的死了。 我覺得比爾是在告訴我，雖然我在四處奔走，竭盡全力地想促成交易，但我已經死了，只是我自己還不知道而已。對他而言，說出這番話是件非常困難的事，只有最好的朋友才會鼓足勇氣，將這樣可怕的訊息告訴我。對我而言，聽這番話更痛苦。他說這番話的目的是： 面對逃脫不掉的破產厄運，我要在情感上先做好準備，在財務上讓公司做好準備。在技術行業遭逢寒流期間，要達成一筆能夠挽救公司於破產絕境的交易的機率接近於零。最有可能的結果是，我死了。 我從未制訂那個應急計劃。透過看似不可能的C輪投資和首次公開募股過程，我學到了一條重要的經驗：創業公司的CEO不應該計算成功的機率。建立公司時，你必須堅信，任何問題都有一個解決辦法。而你的任務就是找出解決辦法，無論這一機率是十分之九，還是千分之一，你的任務始終不變。 最後，我真的找到了解決辦法，和EDS公司達成了交易，公司也免於破產的命運。而對比爾，我並無怨恨。直到今天，我依然真誠地感謝他對我所說的肺腑之言。但我不相信統計學，我相信微積分。 人們總是問我：“當一名成功的CEO的秘訣是什麼？”遺憾的是， 根本沒有秘訣。如果說存在這樣一種技巧，那就是看其專心致志的能 071
「創業維艱』 力和在無路可走時選擇最佳路線的能力。與普通人相比，那些令你最想躲藏起來或乾脆死掉的時刻，就是你作為一名CEO所要經歷的不同於常人的東西。在本章的剩餘部分，我將提供一些經驗，告訴大家在不退出或辭職的情況下，如何透過努力奮鬥獲得成功。 大多數管理書籍的重點都是如何正確做事，不要將事情搞砸。但我的經驗卻是，把事情搞砸之後，如何深刻理解那些你必須要做的事。 好訊息是，我和所有的CEO一樣，有大量的這方面的經驗。 我把這部分放在開頭，雖然它涉及一些非常嚴肅的關於遊戲終結的問題，例如怎樣開除高管、如何解僱員工等。做這種事時，我遵循的是武士道的第一條原則：勇士之道，即始終將死亡銘記於心。如果一名武士始終將活著的每一天當成自己的最後一天，他就會在自己所有的行動中把握好自己的行為。同理，如果一名CEO能將下述經驗銘記於心，他就會在招聘、員工培訓，以及打造企業文化的過程中保持適度的注意力。 072
［第四章陷入絕境| |創業中的掙扎| 建立公司之初，每一位企業家都懷揣著一個清晰明確的成功夢想。 你會創造一個極其優越的環境，僱用最能幹的人加入你的閉隊，你們會齊心協力，研發一款令客戶滿意的產品，讓這個世界變得更美好。 為了使夢想成為現實，經過了無數個日夜的辛苦奮鬥，你卻發現， 事情並沒有按計劃進行。從一開始，你的公司就沒有跟上你所設想的步伐。你的產品出現了難以解決的各種問題，市場和你想象的大不相同，你的員工正在失去信心，有些人已經辭職。在辭職的員工中，有些人還是非常優秀的，他們的離去令剩下的人們開始懷疑繼續留在公司是否明智。資金越來越少，風險投資家告訴你，由於近在眼前的歐洲經濟危機，你的公司將很難籌集到資金。在一次競爭中，你輸給了對手，失去了一個忠誠的客戶，失去了一名極出色的員工。你的壓力越來越大。究竟是哪裡出問題了？你的公司什麼沒有按預想的軌道運轉？你真有足夠的能力去實現夢想嗎？當夢想變成了噩夢，你會發現，自己陷入了旋渦之中。 073
「創業維理」 關於掙扎生活就是苦苦掙扎。 —卡爾•馬克思掙扎是你想知道自己為什麼要創辦公司時的狀態。 掙扎是人們問你為什麼不退出，你卻不知怎麼回答時的狀態。 掙扎是你的員工認為你在撒謊，而你卻認為他們也許說得對的狀態。 掙扎是你食之無味時的狀態。 掙扎是你認為自己不應該當公司CEO時的狀態，是你明知自己力不從心、明知無人能取代你時的狀態，是所有人都認為你是白痴卻沒有人會炒你魷魚的狀態，是自我懷疑變成自我憎惡時的狀態。 掙扎是你在和別人談話卻聽不到對方在說什麼時的狀態，因為你一直在掙扎。 掙扎是你想結束痛苦時的狀態。掙扎就是痛苦。 掙扎是你去度假，想放鬆心情卻使心情更差時的狀態。 掙扎是你周圍簇擁著一大群人，你卻感到煢煢子立、形影相弔時的狀態。掙扎是冷酷的。 掙扎是違背承諾、粉碎夢想的地獄，是一身冷汗、五內俱焚的感覺。 掙扎不是失敗，但會導致失敗。如果你孱弱不堪，你更容易失敗。 大多數人都不夠強大。 從史蒂夫 •喬布斯到馬克•扎克伯格，所有出色的企業家都會經歷掙扎，而且是苦苦掙扎，因此，人人都會掙扎。不過，這並不意 074
|第四章陷入絕境| 味著你一定能掙扎成功。你也許會挺不過去，這就是掙扎的惱人之處。 掙扎是成就偉大的競技場。 幾條小建議掙扎之苦無法可解，但有些小建議，我們不妨借鑑一下，它們會讓你受益匪淺： •不要扛下所有責任。人們很容易想當然地認為，令自己煩惱的事情一定會令自己手下的人更加煩惱。事實恰恰相反。除了負有最大責任的人以外，沒有人會把損失當回事，沒有人比責任人更感同身受。當你無法分擔所有負擔時，你要將某些負擔分擔出去，找儘可能多的人來共同解決問題，即使這些問題事關企業的生死存亡。經營Opsware公司時，我們在競爭中失去了無數筆交易，我召集了一次員工會議，告訴全體員工，我們目前被打擊得狼狽不堪，如果不迅速止血，我們就死定了。那時， 沒有一個人退縮。閉隊精誠團結，成功研發了一款產品，拯救了瀕臨絕境的公司。 •這不是國際跳棋，而是國際象棋。科技行業往往極其複雜。底層技術只要一有變動，競爭就會發生變化，市場也會隨之發生改變，而人們則會使出各種招術，以求自保。因此，就像《星際迷航》中下三維國際象棋一樣，總有一步棋可走。你認為自 075
『創業線艱』 己已經無路可走了嗎？你覺得這步棋怎麼樣：憑著200萬美元的後續收益以及 340名員工的陣容帶領公司上市，計劃在下一年實現7500萬美元的收益？我走的就是這步棋。那是2001 年，人們普遍認為，對一家要上市的科技公司而言，這是有史以來最糟糕的時機。走這步棋時，我手頭只剩下能維持公司運營6周的資金。天無絕人之路，總有一步棋可走。 •只要堅持下去就有轉機。在科技型競爭當中，明天和今天看起來完全不同。如果你能堅持到明天，也許就會發現，在今天看來似乎毫不可能的解決辦法會赫然出現在眼前。 •不要過分苛責自己。公司身陷困境也許都是你的錯，因為人是你僱來的，決定是你做的，而且接受任務時，任務的風險性你是知道的。每個人都會犯錯，每位CEO都會犯無數錯誤。要正確評估自己，過分苛責自己於事無補。 •請記住，這是區分男人和男孩的方法。如果你想成就一番事業， 這就是挑戰。如果你不想，那你根本不應該開辦公司。 小結當你在拼命掙扎時，一切都很艱難，一切感覺都是錯的。你已經掉進了萬丈深淵，也許永遠都出不來了。在我的親身經歷中，如果不是一些意外的運氣和貴人相助，我也許早就迷失在深淵之中了。 因此，所有在深淵中苦苦掙扎的人們，願你們找到力量，找到安寧。 076
| 第四章陷入絕境！ ICEO必須實話實說| 對於公司建立者或CEO而言，最重要的一條管理經驗就是要絕對保持理性。作為CEO，我個人最大的一項進步就是我停止使用過於積極正面的管理方式。 作為一名年輕的CEO，我感覺壓力很大——員工們要仰賴於我， 要對他人上千萬美元負責，而有時，我並不知道自己在幹什麼。在這些壓力之下，我很在意各種損失。如果我們沒能贏得客戶、錯過了一次會見，或運送的產品出了點兒狀況，這些都會令我感到異常沉重。 我以為，如果將這些問題轉移給員工，事情就會變得更槽。因此，我認為我應該盡力表現出一種積極樂觀的姿態，讓大家毫無負擔、一心一意地去贏取勝利。而實際上，我錯了。 我是在和姐夫卡修的一次談話中意識到自己的錯誤的。當時，卡修是美國電話電報公司（AT & T）的一名電話線路修理工。當時，我剛和該公司的一位名叫弗雷德•約翰遜的高階管理人員見過面，因此特別想知道卡修對弗雷德的看法如何。卡修說：“嗯，我知道弗雷 077
「創業維艱」」 德這個人，他每個季度大概會過來一次，跟我說些無聊的空話。”就在那一刻，我知道一直以來我的管理方式都是錯誤的，因為它過於積極正面。 在我看來，我一直透過積極強調正面影響、忽略負面影響的方式來激勵所有人。但我的閉隊很清楚，現實要比這更加微妙。他們已經看到，這個世界並不像我所描述的那麼美好，卻依然不得不聽我在每次公司大會上說些形勢一片大好之類的無聊空話。 我怎麼會犯這樣的錯誤？這個錯誤為什麼如此嚴重？ 鼓勵式管理造成的錯覺作為公司的最高管理者，我以為我能從容應對壞訊息。但事實剛好相反，面對壞訊息，我比任何人都緊張。讓我徹夜難眠的事，工程師們卻並不在意。畢竟，我是創辦公司的CEO，是那個和公司息息相關的人。一旦發生可怕的差錯，他們可以一走了之，我不能。因此， 面對損失，員工們會更加冷靜。 更愚蠢的是，我以我唯一的職責就是為公司解決問題。如果我早就想明白這一點，我就會意識到，只有我一個人操心，根本沒有任何意義。例如，擔心這個產品不夠完善，但實際上，編寫程式碼修復產品的人不是我。 更好的辦法是，將問題交給不僅有能力修復產品，而且對修復產品充滿興趣和動力的人。假如我們失去了預期的一筆大交易，整個公 078
「|第四章陷入絕境| 司必須搞清楚其中的原因，這樣才能共同解決我們在產品、營銷和銷售流程中出現的各種問題。如果堅持將問題留給白己，那麼問題就很難被解決。 為何要實話實說？ 對公司出現的問題做透明化處理很重要，主要原因有三： 1.信任沒有了信任，溝通就會中斷。具體來講就是： 在人類的所有交往之中，溝通量與信任程度成反比。 請考慮下述情況。如果我完全信任你，我就不需要你對自己的行為或其他舉動進行解釋，因為我知道，你所做的一切，無論什麼，都符合我的最大利益。反之，如果我不信任你，那麼再多的談話、解釋或說理對我都沒有任何影響，因為我不相信你說的是真話。 在公司裡，這一點十分重要。隨著公司的成長，溝通成了公司最大的挑戰。如果員工完全信任CEO，溝通的效率就會大大提高。實話實說就是建立這種信任的關鍵。一名CEO在一段時間內擁有這種被信任的能力，往往是一家管理良好的公司和一家管理混亂的公司之間最大的差別。 2. 參與解決問題的人越多越好為了建立一個出類拔萃的技術公司，你必須僱用大址的精英人 079
『創業維艱」 才。而不讓這些精英人才參與解決公司最大、最棘手的問題完全是一種浪費。一個人，無論多麼出色，他都無法解決自己不瞭解的問題。 正如開源社群所倡導的：“只要有足夠多的眼睛，就可讓所有問題浮出水面。” 3. 健康的企業文化就像過去的路由資訊協議：好事不出門，壞事傳千里縱觀那些失敗的公司，你會發現，很多員工早在公司倒閉之前就知道公司的癥結是什麼。既然知道這些致命的問題，他們為什麼不說呢？原因往往是該公司的文化阻礙了壞訊息的傳播，真相始終處於隱匿狀態，等到採取行動時卻為時已晚。 健康的企業文化會鼓勵員工公開壞訊息。只有允許自由並公開討論問題，公司才能迅速解決問題。企圖掩蓋問題只會令所有員工感到灰心。因此，CEO應該採取的做法是：建立一種獎勵文化，而不是懲罰文化，對那些公開提出問題併為其找到解決辦法的人予以獎勵。 可見，我們要謹防那些阻止資訊在公司內自由流動的所謂管理箴言。例如，“如果拿不出解決方案，就不要把問題報告給我。”如果有一個重大問題，員工解決不了怎麼辦？如果有一名工程師發現某一產品的營銷方式存在一個重大缺陷，他該怎麼辦？難道你真想讓他將這一問題埋在心裡嗎？諸如此類的所謂管理箴言在理論上也許是員工們追求的理想，但也有可能阻礙資訊的自由流動，而這些資訊對公司的健康發展也許至關重要。 080
．， |第四章陷入絕境］ 最後一點想法！ 只有經營過公司，你才會體驗到那種巨大的心理壓力，才不會過於樂觀。作為CEO，你要勇敢面對壓力，直面恐懼，實話實說。 081
「創業維艱」 l如何解僱員工？1 將Opsware賣給惠普公司之後，我和紅杉資本公司（Sequoia Capital）頗具傳奇色彩的風險投資家道格•萊昂內有過一次談話。他想讓我講述一下在沒有進行資本重組的情況下，我們是如何在全世界的關注之下從註定破產的絕境一躍成收益高達16 億美元的大麻家。 我將箇中細節原原本本地告訴了他，包括公司數次瀕臨破產、股票價格跌至每股0.35美元、媒體惡評如潮，以及令我們失去多達400 名員工的三次大規模裁員。聽完之後，最令他感到驚訝的是後者。在風險投資領域工作的20多年中，他從未見過哪家公司在接連不斷的裁員之後還能恢復元氣，取得10多億美元的輝煌業績。由於我個人的經歷都是特例，因此我想了解更多情況。我問他，為什麼其他創業公司會失敗。他回答說，因為裁員破壞了公司的企業文化。見到自己的朋友紛紛被辭退，員工們就不再願意為公司建設繼續做出必要的奉獻。他說，儘管公司有可能在某一次裁員之後安然無恙，但要想取得巨大的成功幾乎不太可能。他接著說，在三次接連不斷的大規模裁員 082
|第四章陷入絕境| 以及知名媒體雜誌惡評如潮的情況下，我們的業務竟然實現瞭如此高的價值，這簡直違背了風險資本行業的規律。他很想知道我們是怎麼做到的。仔細思考了這個問題之後，我將這一過程分力6個步驟。 回想起來，在多次大規模裁員之後，我們之所以還能保持企業文化的延續性，留住最優秀的員工，其原因是我們在裁員時採取了正確的方式。這聽起來也許很奇怪，怎樣才能用“正確的方式”去做原本是錯誤的事情呢？方法如下： 「第一步：保持頭腦清晰如果公司沒能實現自己的財政計劃，形勢嚴重到了必須辭退那些不惜重金聘請而來的員工的地步，這對CEO而言，無疑是巨大的壓力和沉重的負擔。在我們公司第一次裁員的過程中，有人曾轉發我一封員工之間的往來郵件。在郵件中，一名比較精明的員工寫道：“本要麼是在撒謊，要麼就是愚蠢透頂，或兩者兼而有之。”我記得自己讀到這句話時在想：“我真是思逾透頂。”在這樣的時刻，我們很難顧及未來，因為過去會將你壓得毫無喘息之機，而這正是你必須要面對的。 第二步：當機立斷一旦決定裁員，那麼必須儘快執行。如果走漏訊息，就會橫生枝節，麻煩不斷。員工會質詢管理者，公司是否要裁員。如果管理者不 083
「創業維理」 知情，員工就會認為他愚蠢。如果知情，他要麼不得不向員工撒謊， 令訊息進一步走漏，要麼保持沉默，令群情更加激憤。在Loudcloud 公司和Opsware公司的第一輪裁員過程中，我們沒有處理好這一動態關係，但在後來的兩次裁員中，我們的表現還算可以。 第三步：對裁員的原因要有清晰的認識進入裁員程式後，董事會成員有時會說一些有積極意義的話來安慰你。他們也許會說，“這是個大好機會，可以簡化業務程式”。這也許是實話，但不要讓這一點擾亂心神，從而將錯誤的資訊傳遞給公司。 公司之所以裁員是因為其未能實現自己的計劃。如果公司裁員的唯一原因是個人績效問題，那就要另當別論了。裁員的真正原因是公司業績欠佳。這一區別十分關鍵，因為傳遞給公司和被辭退人員的資訊不應該是“拔員非常必要，我們要藉此機會考核大家的工作績效”，而是“公司經營不善，為了繼續發展，我們不得不忍痛辭掉一些優秀的員工”。承認失敗似乎沒什麼了不起，但請相信我，這實際上非常了不起“。請相信我”是CEO每天要對自己的員工所說的一句話—請相信我，我們公司前景無限；請相信我，這對你的事業大有裨益；請相信我，這會令你過上幸福的生活。可是，一次裁員就令這種信任瞬間坍塌。為了重建信任，你必須實話實說。 084 T
|第四章陷入絕境| 第四步：對管理人員進行培訓整個裁員過程中最重要的一步就是培訓管理剛隊。如果將未經培訓的管理人員置於裁員這一極為尷尬的情境之中，他們大部分都會無法應對。 對管理人員的培訓需遵循一條黃金法則：自己的員工要自己親自辭退，不能將這項工作推卸給人力資源部門或某個更嚴厲的同事， 不能像電影《在雲端》中那樣僱用一家外包公司來完成。 為什麼這麼嚴格？為什麼不能找些強勢的管理者出面，替你完成這一棘手任務？因為人們不會記得自己在公司效力的每一天，但他們一定會記得你將他們開掉的那一天。他們會記得那一天的每一個細節，這些細節關係重大。公司的聲譽和管理人員的聲譽都取決於你的表現：昂首挺胸，勇敢面對那些曾經信任你並你辛勤工作的員工們。員工們會想：既然你僱用了我，我勤勤懇懇地為你埋頭苦幹，我希望你能有勇氣親自辭退我。 只要你清楚地認識到管理者必須親自裁掉自己的員工，那麼，接下來，他們就要為此做好充分的準備： 1.向員工簡要解釋目前的局勢，告訴員工這是公司經營不善所致，與個人表現無關。 2. 向員工明確指出：員工人數過多，裁員不容商榷。 3.對公司計劃提供的福利和補貼等所有相關細節都要做到了然於胸。 085
「創業維艱」 第五步：向公司全體人員發表講話在執行裁員決定之前，CEO必須向公司全體人員發表講話。在向大家通報總體情況的過程中，CEO必須為管理者們解釋裁員的合理性。如果這一點做得好，管理人員在裁員時就會更加容易。務必牢記財捷集前CEO比爾•坎貝爾告訴我的一句話：話是說給那些留下來的人聽的。這些人會非常關心你對待他們同事的方式。你裁掉的員工之中，有很多人都和留下來的人關係親密，因此，你一定要給予他們足夠的尊重。畢競，公司還要向前發展，因此你必須把握尺度， 不要過度表達歉意。 第六步：一定要讓大家看見你，你一定要在公司出現在向公司全體人員發表講話、告訴大家許多人將被辭退之後，你也許會不願意在公司裡四處走動，和大家交談，而更願意去酒吧喝幾杯龍舌蘭酒。千萬別這樣。一定要在公司出現，一定要讓大家看見你， 一定要積極參與公司事務。大家都想看看，你是否在乎他們。你裁掉的人想知道他們和你、和公司是否還有關係。你一定要和大家交談， 幫他們把東西搬上汽車，讓他們知道你對他們付出的努力心存感激。 086
「第四章陷入絕境| 1 1 |如何裁掉高管？| 在招聘高管時，你會極力向對方描繪加入公司後的美好未來，甚至會不厭其煩、繪聲繪色地描述加入你的公司要比加入其他公司前途更加光明。然後有一天，你意識到必須解僱他。那麼，他只能接受現實。 事實證明，與解僱其他人相比，解僱高管相對比較容易。高管都解僱過別人，而且往往十分專業。因此，以正確的方式解僱高管要稍微複雜一些，而且極其重要。如果沒有掌握正確的方法，你很快就會再次面臨同樣的問題。 與其他許多事情一樣，以正確方式解僱高管的關鍵在於準備充分。以下4個步驟會教你如何以公平、公正的方式解僱高管，提高公司的工作效率。 第一步：分析根本原因儘管你可以以表現不佳、能力不足或工作懶散為由解僱高管，但 087
「創業維艱」」 這些理由大多數時候並不成立，而且相對隨意。因此，除非你的解僱程式並不正規，否則上述各項也許無法成為你解僱他們的理由。在這一層面上，幾乎每一家公司都會從技能、積極性和業績記錄這幾個方面尋找理由。其實，你之所以要解僱他們，並不是因為他很差勁兒， 而是因為你自己很差勁兒。 換句話說，認為解僱高管是因為他們表現糟糕的這種觀點是錯誤的。事實是，解僱高管是因為公司的面試或整合系統出了問題。因此， 正確解僱高管的第一步是，搞清楚自己什麼給公司招錯了人。 此前，你也許因為各種原因，並沒有搞清楚這些問題： •對高管的職責定位不清。連自己想要什麼都不知道，更別說招聘高管的標準了。很多時候，CEO們僅憑自己對高管這一職位不切實際的想法和主觀感覺來進行招聘。這種錯誤的做法往往導致所招高管缺乏關鍵的、必要的才能。 •招聘高管時，看重的不是對方的長處，而是對方沒有弱點。在進行群體面試時，這種做法尤為普遍。招聘小組往往在應聘者身上吹毛求疵，並不關注他是否具備你所需要的、作為一名世界一流的管理者的特質。因此，以這樣的方式招來的高管也許沒有明顯缺點，但在你需要他大顯身手時卻表現平庸。如果你招聘的人不具備你所需要的世界一流的實力，你的公司也就成不了世界一流的公司。 •小廟偏招大和尚。一直以來，風險資本家和高管招募人員給 088
| 第四章陷入絕境| CEO們的錯誤建議是：要按高於招聘標準的原則招人。他們會說，“想想未來的3~5年，公司規模將會有多大”。如果公司規模很大，那麼能招到一個有本事運作大規模公司的人，這當然再好不過。如果打算快速壯大公司規模，那麼能招到一個內行人也很有必要。但是，如果公司規模不大，而且你也沒打算壯大公司規模，那麼招的人只要能勝任接下來的18個月的工作即可。如果你要招的人在18個月後才會嶄露鋒芒，那麼還沒等他有機會一展才華，公司就會將其拒之門外。因公司其他員工肯定會心有不平：他又沒做出任何貢獻，我們憑什麼要給他優先認股權？這類問題可能會頻頻出現。事實證明，風險資本家和高管招聘人員說得也有一定道理，他們只是從以前的失敗中吸取了錯誤的教訓而已。 •對招聘職位一概而論。世界上並沒有永遠了不起的CEO、營銷負責人或銷售負責人。這名銷售負責人的了不起之處僅限於在你的公司，在接下來的14~24個月之內。他的這一職位和微軟公司或臉譜網（Facebook）的同一職位並不相同。不要招那種型別化的應聘者，這不是拍電影。 •管理人員的個人抱負和公司目標相悖。我將在第六章詳細描述公司追求的目標和個人抱負之間的差異。如果管理人員的個人抱負和公司目標相悖，就算他的才華再出眾，公司也會將其拒之門外。 • 沒能令管理人員融入公司。將新人引入公司並委以重任非常困 089
「創業維艱」 難。其他員工很快會對其評頭論足，該新人的期望也許和你不同，其工作在很大程度上也許並不明確。因此，在解僱高管之後，一定要檢查並改進公司的人才招聘計劃。 有關公司規模的特殊情況解僱高管的一個相當普遍的理由是，當公司規模擴大到原來的4 倍，高管的工作效率就會變低。因為在這時，管理工作就會變成全新的工作，每個人都需要重新定位自己，以適應新的工作。經營一家有著200名員工的全球性銷售公司和一個只有25人的本地銷售團隊大不相同。幸運的話，你僱來的管理25人團隊的人也許慢慢學會了管理200人的團隊。如果不走運，你就要為新的工作任務另聘合適的人選。這既不是管理人員無能，也不是公司系統錯誤，這是現代社會的真實生活。不要試圖避免這種情況，這隻會讓事情變得更糟。 有關公司快速擴大規模的特殊情況如果你研發出一款非常棒的產品，市場也很需要這款產品，你就會發現，自己迫切希望公司以極大的速度發展壯大。要想成功實現這一願望，除了聘用合適的管理人員之外，別無他法。所謂合適，是指這個人曾有令其他規模相當的公司迅速壯大的成功經驗。請注意，這與直接繼承一個規模很大的公司或以你自己的方式執行一個規模很大的公司完全不同。一定要確保你聘用的是有快速發展能力的管理者。 此外，如果你還沒準備給他們大量的預算去發展他們自己的組織機構，那就不要聘用他們，讓他們保持當前狀態即可。經驗豐富的、有 090
|第四章陷入絕境| 快速發展能力的管理者對建設成功的創業公司來說很重要，以至於招聘者和風險資本家往往還沒等公司做好準備，就極力建議CEO們將他們招進公司。 一旦明確了這些問題，接下來的步驟就會變得很容易。 第二步：告知董事會告知董事會要講究技巧，很多問題有可能令你的解僱高管計劃變得更加複雜： •這是你不得不解僱的第五或第六位高管。 •這是同一職位上你解僱的第三位高管。 •要解僱的這名高管，當初可是被董事會一位成員當作超級管理新星舉薦而來的。 要意識到，以上任何一種情況都會令董事會感到焦慮不安，對此， 你無能為力。請記住，你的選擇是：1.令董事會焦慮不安；2.讓工作效率低下的高管繼續留在其工作崗位上。雖然第一個選擇並不高明， 但與第二個選擇相比卻要好得多。任由一名無能的領導留在其工作崗位上會令整個公司陷入困境。一旦發生了這種情況，董事會要面臨的就不僅僅是焦慮不安了。 就棘手的解僱高管計劃與董事會進行溝通時應該實現三個目標： 091
『創業維艱」 •得到他們的支援和理解。首先應確保他們理解實施該計劃的根本原因以及你所提出的相應補救措施，這會讓他們相信你將來有能力聘用並管理好更優秀的高管。 •獲取他們的意見，讓他們批准解僱補償金區分方案。這對下一個步驟至關重要。高管的解僱補償金應比普通員工的解僱補償金數額更高。因為與一名普通員工相比，一名高管重新找到一份工作的時間要多10倍。 •保護被解僱高管的聲譽。高管的失職很可能是一個團隊集體造成的結果，你最好以這種方式對之加以解釋。將曾經為你勤勤懇懇工作的人貶得一文不值並不會令你自己的形象更加高大。 以成熟、理性的方式處理這一問題有助於保持董事會對你作為 CEO所具有的能力的信任。同時，這樣做也不失公平。 事實證明，解僱高管的訊息最好先透過電話的方式進行個別通知，不要在董事會會議期間出其不意地宣佈。雖然前者所花時間要長一些，卻值得一做。如果這名高管是由董事會成員舉薦而來的，打電話進行個別通知就顯得尤為重要。等到所有人都同意之後，你就可以召開一次董事會，敲定所有細節。 第三步：為面談做好準備當你知道了問題的根源，並已通知董事會之後，就應該儘快將消 092
丨第四章陷入絕境| 息告知即將被解僱的高管。在準備與其談話時，你最好將自己打算說的話先寫下來或預演一遍，以免說錯話。在今後很長一段時間內，這位高管都會記得你所說的話，所以你的話一定要得當。 作為準備工作的一部分，你應該對這位高管所有的業績考核或書面業績評價進行仔細複查，搞清楚這些資料是否與自己之前所瞭解到的資料存在不一致之處。 處理好這一問題有三個關鍵點： 1.原因要清楚。你對解聘原因已經艱難地思考過很長時間，因此不要含糊其詞或避重就輕，必須讓他們清楚你要解聘他們的原因。 2.說話要果斷。不要給討論留下懸念。這不是一次業績考核，而是一次解僱行為。要使用諸如“我已經決定”而不是“我認為”這樣的措辭。 3. 確定解僱補償金區分方案。一旦高管聽到解僱訊息，其關注的重心就會從公司及其相關問題轉移到自己和家人身上。因此，你要為解僱補償金區分方案提供具體細節。 最後，高管會非常想知道解僱的訊息將會以怎樣的方式向公司以及公司以外進行宣佈。這一方式最好由他自己來決定。有一次，我正準備解僱一名高管，比爾•坎貝爾給了我一條非常關鍵的建議，他說：“本，你無法讓他保住自己的工作，但你絕對可以讓他保住自己的尊嚴。” 093
「創業線艱』 第四步：準備向公司宣佈訊息通知高管之後，必須立即向公司以及其他高管宣佈這一新的人事變動。向公司宣佈訊息的正確順序是：1.該高管的直接下屬，因為他們所受影響最大；2.其他高管，因為他們需要就此事回答一些問題； 3.公司其餘員工。所有這一切都應該在同一天進行，最好在一兩個小時之內完成。向該高管的直接下屬宣佈訊息時，請確保你對相關工作已有明確部署，例如，他們在此期間應向誰彙報工作，以及接下來的工作安排。一般情況下，比較明智的做法是，CEO在此期間暫代高管之職。一旦擔負起這個職責，你就必須盡職盡責，例如召開員工會議、一對一面談、制定目標等。這樣做有助於保持團隊的凝聚力，並在很大程度上告訴大家，接下來你會聘誰擔任新的高管。 向董事會宣佈最新的人事變動訊息時，一定要用積極正面的方式，不要給人“一腳將高管踹出公司”的感覺。公司裡最優秀的員工有可能是這位高管最好的朋友，貶損他只會令這些人心寒，擔心自己會落得和他一樣的下場。難道這是你想傳達給他們的資訊嗎？ 此時，你也許會擔心員工們曲解訊息，以為公司陷入了困境。不要在意這類反應。如果你希望員工們行事能像大人一樣，他們一般都會如你所願。如果你把他們看成孩子，那你的公司就會上演一幕熱鬧非凡的《班尼紫色小恐龍》動畫劇。 094
|第四章陷入絕境1 小結所有的CEO都喜歡誇讚自己經營的公司了不起。但這一說法的真實性很難得到檢驗，除非該公司或CEO 自身處理過極其複雜的難題。解僱高管就是一種很好的檢驗方法。 095
「創業維艱」 |給好朋友降職| 開創Loudcloud公司之初，我請來的都是我所知道的最優秀的人才，我尊重他們，信任他們，喜歡他們。他們之中有很多人就像我一樣，在我給他們分配的工作中經驗並不豐富，但他們一邊廢寢忘食地工作，一邊不斷學習，為公司做出了巨大的貢獻。然而，有一天，我需要僱用新的、更有經驗的人來承擔我此前委託給這些忠誠好友的職責。天啊，我該怎麼做呢？ 這麼做應該嗎？ 每當這時，躍入腦海的第一個問題總是，“我真的必須這麼做嗎？ 我還有可能僱到一個像他一樣工作這麼賣力、 公司不惜流血流汗的人嗎？”可嘆的是，如果你問了這個問題，說明你很可能已經知道了答案。如果你要建立一個全球性的銷售組織，那麼曾幫你打過頭陣的好友幾乎都不是最佳人選。要想解決這一難題，你應該進行全盤考慮。 096
|第四章陷入絕境 | 你必須首先考慮所有員工，其次才是你的朋友，個人利益必須服從整體利益。 如何宣佈訊息？ 做出決定之後，宣佈訊息並非易事。要考慮到你的朋友可能會產生兩種非常強烈的感受，這一點非常重要： •尷尬。不要低估這種感受在他心裡產生的巨大影響。他所有的朋友、親屬和同事都知道他當前的職位。他們知道他工作多麼勤奮，為公司做出了多大的犧牲。他該如何向他們解釋自己即將退出高管閉隊？ •背叛。你的朋友無疑會有這種感覺：我從一開始就在公司打拼， 和你並肩作戰，你怎麼能這樣對我呢？而且你在工作上也不見得有多完美，你怎麼能如此心安地一腳把我踢開呢？ 上述這些情緒都非常強烈，因此你要為即將面對的激烈討論做好準備。事實上，應對情緒性討論的關鍵是冷靜。要想做到這一點，你頭腦中必須非常清楚自己的決定是什麼，自己想要做什麼。 最重要的一個決定是：確定自己真的想這樣做。在降職討論階段，如果你還尚未做出決定，你就會製造出一個爛攤子：局面一塌糊塗，關係一團亂麻。作為決定的一部分，你必須心平氣和地接受該員工也許會辭職的想法。鑑於他情緒可能會非常激動，他也許會想留下 097
「創業維艱」」 來。如果你捨不得失去他，就不要做降職決定。 最後，你必須為他在公司裡找一個最佳職位。讓他在新上司手下繼續效力雖然是順理成章的事，但對他、對他的上司，或對他的職業生涯而言，這卻未必是最佳選擇。這位忠誠的員工對公司、競爭、客戶以及市場頗為了解，這是他的新上司所不及的。一方面，他能幫助新上司快速釐清形勢；另一方面，由於這其中混雜了尷尬和背叛這種激烈的情緒，因此他也有可能從中作梗。 這種方法的另一個弊端是，從職業發展道路的觀點來看，很難想象他將以何種身份向老上司彙報工作。如果有可能的話，可以將其調到公司另一個部門，讓他的技術、才能以及知識發揮所長。這種調動會令他有機會掌握一套新的技能，從而令公司受益匪淺。對於年輕員工而言，能在不同的領域獲取經驗是非常值得的。 可嘆的是，這個辦法也許並不明智。他可能不想換工作，一心一意就想做目前的工作，因此你也要對此有所準備。 當你已經決定要請人來做你朋友的上司，也給朋友安排好了新的崗位，你就可以找他談話了。請記住，你無法讓他繼續做原來的工作， 但你可以做到公平誠懇。下面是幾條重要建議： •說話要得體。明確自己要說的話。要用“我已經決定”而不是 “我覺得”或“我想”這樣的措辭。這種說話方式可以避免將員工置於尷尬境地，即不清楚自己是否應該向你爭取保住原來的工作。雖然你無法讓他繼續留用，但你可以做到坦誠。 098
1第四章陷入絕境| •承認現實。如果你像我一樣是一名公司創始人兼CEO，你的這位朋友很可能會覺得你也不能完全勝任自己的工作。不要回避這個事實。如果你是一位有經驗的CEO，你就要承認這一點。 •承認他的貢獻。如果你想讓他繼續留在公司，就應該坦白告訴他，讓對方清楚地知道你想幫助他發展他的事業，為公司做貢獻。讓他知道你感謝他所付出的一切，你對他的降職決定是出於公司長遠發展的需要，而不是對他過去工作表現的審查。處理降職問題的最佳方案就是提高補償金額度。這樣，他會感到自己既得到了肯定，也受到了重視。 在處理上述問題的過程中，一定要記住，事實就是事實，無論你說什麼都不會令其發生改變，也不會令你的苦惱煙消雲散。你的目標不應該是拔出蜇人的刺棘，而是要坦誠、清晰、有效地告知好友降職的訊息。你的朋友也許當時不理解，但隨著時間的推移，他會逐漸明白的。 099
「創業維艱」 |失敗者的謊言| 當公司開始在重大競爭中屢屢失手時，真相往往會成為眾矢之的。管理者和員工會絞盡腦汁地編造一些頗具創意的說辭，幫助自己逃避顯而易見的真相。儘管他們極具創意，很多公司最終做出的解釋往往都是老生常談，不足以令人信服。 一些耳熟能詳的謊言 “他辭職了，不過我們本來就打算辭掉他，而且他的業績評價也不合格。”高科技公司往往將員工流失的原因歸為三類： 1.自己辭職。 2.被炒魷魚。 3. 自己辭職，但因公司本來也不想再要他，因此對公司不會造成影響。 100
|第四章陷入絕境| 令人感到好奇的是，當公司開始努力奮鬥時，第三類人員的增長速度似乎總是比第一類人員快得多。此外，在那些聲稱有著“超高人才標準”的公司，經常會突然出現一些不完全關乎業績表現的人才流失。那些天才般的員工怎麼會從堪當大任一下子變成了百無一用？還沒等你說出“不希望裁員”的話來，一名最出色的員工就離你而去， 對此，管理者不厭其煩地解釋這名員工的業績下滑得多麼厲害，這到底是怎麼回事呢？ “我們本來已經贏了，可惜有人把交易資訊洩露了出去。” “客戶看上了我們的技術，認我們公司更理想，但我們的競爭對手卻竊取了產品資訊。我們絕不會以如此低的價格銷售產品，這會令我們的聲譽受損。”那些曾管理過企業銷售人員的員工，以前肯定聽說過這種謊言。你開展了一項業務，努力拼搏，結果卻失敗了。銷售代表由於不想成為眾矢之的，就會罪於另一家公司的銷售代表。CEO由於不願意相信自己的產品正在失去競爭力，就會相信銷售代表的話。如果你聽到這種謊言，就要盡力去和客戶一起驗證其真實性。但事實是， 你往往做不到。 “我們沒有完成中期目標並不意味著我們完成不了自己產品時間表中的總體目標。”有些專案會議面臨著很大的壓力—客戶的承諾、 業績以及某種競爭性優勢—所有人在這種會議上都希望聽到好訊息。當事實和好訊息不一致時，聰明的管理者會用各種說辭來讓每個人的感覺都更加良好，直到下一次會議召開。 “我們的客戶流失率非常高，但只要向使用者群開啟電子郵件營銷， 101
廠創業維艱」」 他們就會回來。”說得一點兒沒錯，肯定會如此。人們不再選擇我們的服務，也不再回頭。其原因是，我們給他們傳送的廣告郵件不夠多。 這在我聽來也是完全有道理的。 那麼，謊言究竟從何而來？ 為了回答這個問題，我回想起多年前和安迪•格魯夫的一次談話。 在2001年網際網路泡沫即將結束時，所有大型科技公司紛紛開始出現鉅額虧損，我搞不明白為什麼沒有人預見這一情況。有人認為， 2000年4月的網路泡沫破滅之後，思科、希柏（Siebel）和惠普這類公司應該意識到，它們將很快面臨經濟增長減速，因為它們的很多客戶都遭遇瓶頸。但是，所有CEO都無視這有史以來也許是規模最大、 最明顯的預轡訊號，一再做出強勁發展的指示，直至其季度目標全部落空。 我問安迪，這些精明能幹的CEO為什麼不明確道出公司即將到來的命運？ 他說，他們並不是在欺騙投資者，而是在欺騙自己。 安迪解釋說，人，尤其是那些建立事物的人，只願意聽好訊息。 例如，如果一名CEO聽說自己申請專案的業務量超過了一個月正常增速的25%，他就會放開手腳，僱用更多的工程師，以滿足即將出現的需求高峰。如果其業務量比一個月的正常增速減少了25%，他就會以同樣激烈、迫切的方式找理由進行辯解：“那個月網站速度太慢， 放了四次假，我們對造成所有問題的使用者介面進行了調整。看在上帝 102
|第四章陷入絕境| 的分上，大家不要驚慌！” 如果這個說法聽起來太老套，而且你也很想知道什麼你的員工都在對你撒謊，那麼準確答案就是：他們不是在騙你，而是在騙自己。 如果你聽信他們，你就欺騙了自己。 103
「創業線艱』 |笨辦法才最有效| 我在網景公司任職早期時發現，微軟的新網路伺服器和我們的網路伺服器的功能一樣，但速度卻比我們快5倍，而且還是免費開放的。我立即開始著手，打算將我們的伺服器產品改換成某種能賺錢的產品。已故的、極其能幹的邁克•荷馬和我開始緊急制訂一套合作和收購方案，以拓寬產品線，為網路伺服器研發更多的功能，只有這樣，我們才能應對競爭，並在競爭中生存下來。 我激動不已地向我的技術部負責人比爾•特平講解這一計劃，他看著我，好像我是個無知的小孩子一樣。比爾早在寶藍公司 （Borland）任職時，就開始和微軟展開了競爭，是一員經營豐富的老將。他明白我想幹什麼，卻對我的想法不以為然。他說：“本，你和邁克想出的那些妙計的確不錯，但人家的網路伺服器比我們的快了5 倍之多，這是無法改變的。這個計劃行不通，我們只能踏踏實實地用笨辦法。” 聽了比爾的建議之後，我們開始讓技術團隊著重解決產品效能問 104
|第四章陷入絕境| 題，我們自己則在幕後處理其他問題。最終，我們的產品在效能上打敗了微軟的產品，伺服器產品線的價值增長到4億美元，如果不是那些笨辦法，我們永遠無法實現這一切。 這條經驗我用了很多年。6年後，我成為Opsware公司的CEO， 我們最大的競爭對手 BladeLogic 公司開始在一些大型交易中戰勝我們。由於我們是上市公司，因此這些損失非常引人注意。更糟糕的是， 我們必須h得這些交易，以粉碎華爾街對我們所做的悲觀預測，所以，公司上下感覺壓力很大。很多人都來找我獻計獻策，以避免競爭衝突： •“研發該產品的精簡版本，面向低端市場。” •“收購一家結構更簡單的公司。” •“專注於當服務供應商。” 所有這些方法都進一步強化了我的一個看法：我們面臨的不是市場問題。客戶們一直都在購買，只是沒有購買我們的產品而已，但對我們來說，更換產品顯然不是時候。於是，我對每一位前來獻計獻策的人說出了同樣的一番話：“沒有任何良策可以改變這種局面，我們只能用笨辦法。”這話他們雖然不愛聽，卻令事情變得十分清晰：我們必須研發一款更好的產品，除此之外，別無出路。沒有窗戶、沒有地洞、沒有安全出口、沒有後門。我們必須穿過前門，和堵住我們出路的敵人較量一番。 一連9個月，我們都在艱苦奮戰，一心研發新的產品，最終奪回 105
「創業排艱」 了產品的領先優勢，公司價值最終達到了16億美元。如果不是靠這些笨辦法，我想我們公司的最終價值大概只有16億美元的十分之一而已。 在生意場上，也許沒有什麼比面臨生存威脅更可怕的了。很多公司或企業中的人都會不惜一切代價，避免這種威脅。他們會尋找一切可替代物，一切出路，一切藉口，只為了在一場競爭中生存下去。啟動廣告宣傳時，我經常能碰見這種情況： 企業家：我們的產品目前是市場上最好的，所有客戶都喜歡我們的產品，他們更願意選擇我們的產品，而不是我們的競爭對手的產品。 我：可為什麼競爭對手的收入是你們的5倍呢？ 企業家：我們正在與其他公司以及原始裝置製造商合作，因為我們不能像競爭對手那樣建立一個直銷渠道。 我：為什麼不能呢？既然你有更好的產品，為何不奮力一搏？ 企業家：呃⋯⋯ 我：快省省吧，別再找什麼妙計了。 所有公司在發展過程中總會遇到必須為公司生存而戰的時刻。如果你發現自己在本該英勇奮戰的時候卻逃之天天，你就要問問自己： “如果我們的公司無法取勝，那我們還有存在的必要嗎？” 106
|第四章陷入絕境| |沒人會在意| 只管去贏，寶貝。 —艾爾•戴維斯在Loudcloud公司的那段艱苦的歲月裡，我心裡常常在想：我怎麼可能對這一切早有準備呢？我怎麼會知道我們一半的客戶會紛紛破產呢？我怎麼會知道私募市場居然不可能籌集到資金？我怎麼可能知道2000年會有221 次首次公開募股、到了2001年卻只有19次？監於上述種種可能，誰能指望我會取得一個不俗的業績？ • 在為自己感到難過時，我無意間看到了著名足球教練比爾•帕塞爾斯的一個訪談節目。他說，自己剛剛做主教練時，也遇到了類似的困境。在他的第一個賽季裡，他的球隊——紐約巨人隊——有很多球員都相繼受傷。他一直擔心球員的傷勢會影響球隊的命運，因為即使那些最佳球員全部上場，都很難嬴得比賽，更別說一幫替補隊員了。 當他的朋友兼導師——突襲者隊的老闆艾爾•戴維斯叫他去檢錄時， 107
『創業維艱」」 他表達了自己對球員傷病問題的擔憂。 帕塞爾斯：艾爾，我真不知道少了這麼多最佳球員，我們怎麼才能贏得比賽？我該怎麼辦？ 戴維斯：比爾，沒人會在意的，只要好好指導球隊就行了。 這也許是有史以來外界給CEO的最佳意見。因為，你瞧，沒人會在意。公司出了問題，沒人會在意—新聞媒體不會在意，投資者們不會在意，董事會不會在意，員工們不會在意，甚至你母親也不會在意。 沒人會在意。 他們不在意是對的。失敗之後，再充分的理由都不會給你的投資者留下一美元，也保不住一名員工的工作，或給你帶來一位新客戶。 當你的公司宣佈破產時，它也不會讓你的心裡好受一點兒。 與其將所有的心思用來哀嘆自己的痛苦，還不如努力去尋找一種看似不可能的出路，令自己擺脫目前的困境。不要花時間去懊悔過去， 要將所有的時間花在自己可以做的事情上，因為說到底，沒人會在意， 只要好好經營公司就行了。 108；