數字時代開創事業的構思法前所未有的創業時代類似這樣的商業創意不勝列舉，但問題是你會不會構思；一旦你掌握了構思方法，創意就會源源不斷而來。構思的方法，簡單說就是要不斷詢問為什麼。 如今數字化浪潮一浪高過一浪，客戶的一些以前無法滿足的需求如果使用數字化技術，馬上就能實現。這其中確實蘊藏著巨大商機，在美國這種速象已經初露端倪。 世界上最大的產業不是汽車業，而是中長期度假遊。但是現在除海外旅遊外，這個行業在日本已成為一個“衰退產業”。並不是因為沒有需要，而是因為敏乏吸引人的、讓人興奮的“故事”。反過來講，這對於創業者們來說也是一個值得挑戰的領域。 你要常常努力構思一些創意，經過權衡後，從中挑選一個最具可行性的開始行動。在我們將創意付諸實踐的時候，會有許多不同的難題擺在我們面前， 只有那些勇於克服困難的人才能笑到最後。耐克董事長菲爾•奈特是我很敬仰的一個人，他總是說：“做自己喜歡的事情！”如果我們能做自己喜歡的事情， 再苦也會覺得無所謂。創業本身就伴隨著辛勞，但是與其像上班族那樣為別人辛勞，倒不如為自己喜歡的事情而辛勞。
第4章企業家成功的必備條件必須具備向人學習的行動力不論在世界的東方還是西方，事業的成功總有一些規律可循。 發現這些規律對於今後創業至關重要。 但是，在參考前人的例子時請不要忘記，成功的規律固然重要，失敗的規律同樣不可忽視。就跟打高爾夫球一樣，第一杆究竟是打在了球道內，還是打出了球界，或是打入了粗草區？第二杆後的打法完全取決於第一杆的好壞。 創業也和打高爾夫球一樣，一定要注意分析成功和失敗兩方面的原因，並從中總結出可以靈活運用的規律。無論是在驗證事業計劃時，還是在創業後應對複雜狀況時，這些規律都是我們做判斷時的重要指南。 幾乎沒有一個企業家是一蹴而就的，更多的是靠勒奮才成功的，但也並不是單靠“勤奮”兩個字。他們首先會將某人或某企業確定為自己的奮鬥目標謙虛地向其學習，同時開闢屬於自己的道路。我們要學的就是他們做事的態度、行動力以及持之以恆的第4章 57 企業家成功的必備條件精神，這是成功創業者必備的條件之一。 例如，軟銀集團總裁孫正義先生在中學畢業後不久，就萌生了去見日本麥當勞開創人藤田先生的想法。當時藤田先生經常透過雜誌等媒介發表一些勉勵年輕人的話，這些話使孫先生產生了找鳴，他希望在去美國之前能直接和藤田先生談一談。於是他透過電話和藤田先生的秘書就面談事宜進行了交涉，但未能成功。最後他還是離開家鄉佐賀，去了東京。當時，一個只有16歲的青年根本不可能見到事務繁忙的企業家。 孫先生的驚人之處在於他19歲時就決定了要幹一番事業，上中學的時候就有要見藤田先生的想法。還有一點值得大家關注，就是他將想法付諸了行動。 這種行動力正是創業者必須具備的要素。 再舉一個例子，是關於樂清公司千葉弘二先生的。千葉弘二先生與建立樂清公司的鈴木清一先生相識後，就一直致力於使樂清公司步入全日本獨一無二的事業軌道，同時他也是一位非常有名的靠白手起家的人。他將Mister Donut （甜甜圈專賣店）發展成了強有力的飲食連鎖店。 當初樂請公司在決心向美國引進Mister Donut的技術時，千葉先生走在最前列。那時他心裡的前輩是以九州為中心開創家庭式連鎖西餐廳樂雅樂的創業者江頭匡一先生。江頭先生可謂是日本近代餐飲業的先驅人物，他在餐館連鎖店經營方面第一個引進了“集中調配”和“管理手冊”理念。 千葉先生查閱江頭先生的日程安排後得知，他從九州來到了東京，住在帝國酒店，並且每天早上都和夫人一起散步。接下來就是關鍵的地方，幹葉先生每天早早地就守候在酒店附近的日比谷公園裡，一看到江頭先生就立刻去懇求說：“請務必賜教！” 當時是在街頭，況且兩人又是初次見面，自然不可能得到答覆。但是隨著進一步的交往，兩人談話的機會越來越多。有個詞叫“親聆雅教”，手葉先生就這樣直接從江頭先生那裡聆聽飲食連鎖店的經營之道。後來，他把從中受到的啟發和個人的不斷研究都運用到Mister Donut的經營之中。二人超越師徒關系，成為莫進之交。 向人學習一定要謙虛被醬為經營之神的松下幸之助，也是同一型別的人。關於經營之道，他經常是自學之，實踐之，但同時他也是一個不斷在思考的人：“誰能教我些東西
58 大前研、 創新者的思考：發現創業與創意的源頭呢？”“對於公司來說，什麼東西值得學習呢？” 隨著公司規模的擴大，幸之助先生率先引進了能明確各部門職責的事業部體制。但是當意識到這一運營方式已陳舊時，他就立刻投人到對荷蘭飛利浦公司的研究中。飛利浦公司是當時內部職權分工模式最先進的公司。幸之助先生當時才30多歲，所以對於當時的鬆下來說，飛利浦還是值得仰視的大公司。 眾所周知，飛利浦起步於資源睏乏的小國荷蘭，後來一躍成為世界頂級的國際電機企業。透過對飛利浦的研究，幸之助先生意識到，對於發展壯大後的公司來說職權的轉讓極其重要。 幸之助先生的獨特之處就在於他不滿足於紙面上的研究。他親赴當地，細致觀察飛利浦公司的運營模式，直接詢問公司經營的理念和策略。一般的經營者可能只是單純模仿一下就算了，但幸之助先生卻與飛利浦合作成立了合資公司“松下電子工業”，把松下的事業推到了一個新的領域。果然松下公司在半導體領域也同樣取得了不俗的業績。 這個故事還有後話。 之後的松下公司事業規模的確擴大很多，獲得了成功。但是除幸之助先生外，其餘的職員開始覺得“飛利浦已經沒有什麼值得學習的東西了”。也就是說， 隨著松下公司的規模逐步擴大，飛利浦已經逐漸變得沒有值得請教的價值。結果，在幸之助先生94歲病故時，兩家公司的關係已是冷到極點。 但是，幸之助先生去世時，飛利補總裁德克爾先生儘管本人已是高齡，𨚫仍然拖著活動不便的雙腿不遠萬里從遙遠的荷蘭作為友人趕到日本，並再一次向作為企業家的幸之助先生表示衷心的敬意：“幸之助先生是一個偉大的企業家。” 其實，即使在松下公司超越飛利浦後，幸之助先生也從未忘記過曾受教於飛利浦的恩情。對於曾受到的照顧，他從未停止向周圍的人述說其感激之意， 也從未看低過對方。 作為一個創業者，這種謙虛的態度很重要。有些人還在成功的路上時就已經忘記了別人的思情，自負地以為“我才是最了不起的”。歷電證明，這類人從未獲得過真正意義上的成功，反倒是那些對於曾學習過的物件始終抱有感恩之心的人屢獲成功。 不光是幸之助先生，前面提到的孫先生、幹葉先生，在向敬仰的老師學習時，他們始終保持著謙虛的態度。只有具備“請允許我向您學習”這樣的謙卑態度，你的內心才不會驕傲。只有保有一顆謙卑的心，老師說的話才能傳到你的內心。
第4章 59 企業察成功的必備條件找出值得學習的部分也是創業者的重要素質有關向其他公司學習時的態度，我想再講一個千葉先生的例子。 千葉先生曾對美國一家叫美利肯的企業做過仔細研究。美利肯公司主要生產地毯，與樂請公司的業務毫無共同點。但儘管如此，幹葉先生還是親自到當地參觀該公司，積極地吸收其優良之處。 在美國的紡織業陷於衰退時，美利肯依靠為產品增加附加值的戰略大獲成功。美利肯不生產傳統的成卷式地毯，轉而生產瓷磚似的可分割式的方塊地毯。 這種地毯可以接照文字說明將零部件拆分貼上，然後鋪在地板上。修理費用極其低廉，只需調換磨損、汙染部位的地毯即可，方便又靈活。美利肯公司也一躍成為這一領域的龍頭老大。 美利肯公司並沒有像其他的紡織廠那樣，將工廠設在墨西哥、菲律賓等工資水平較低的地區以降低商品威本。雖然是在美國國內生產，但因其產品的附加值遠遠超過產品成本，所以企業利潤就有了保證。美利肯可算得上是一家超級優秀企業。 千葉先生始終堅信：“即使是不同行業的公司，有值得學習的東西就一定要學習。”這種態度從未動搖過。為什麼呢？因為所有的優秀企業在經營管理方面都有某種程度的相似性。當然，沒有一家企業所有的經營手法都是完美的。也就是說，每家企業的經營管理中，只有其中的幾個部分是十分優秀的。不要一聽說“那家公司很棒”，就以為該公司全部的東西都是出色的。 千葉先生學習參照美利肯的優秀之處，並將其運用到樂清公司的經營之。 這就叫 “標杆學習”。 “標杆學習”是當今諸多世界頂尖企業較多采用的經營手法之一，即先推斷出某個領域內處於優勢地位的企業的經營指標，例如人均銷售額、總資產收益率、生產能力以及工程速度等，然後為使自己的公司也能達到該指標而改善經營業務。 人也是一樣，當向認為優秀的人學習的時候，首先應該確定他的哪個部分值得你學習，然後只要重點學習那部分就可以了，但是如果你的態度是“大家都說他很厲害，可是我覺得這個方面他不怎麼樣啊”，那就完了。你只是在通過尋找別人的缺點來滿足自己的虛榮心而已，並不是在虛心地承認值得你學習的那部分。這樣只會喪失成長的機會，並且你也很難成為一個成功的創業者。
60 大前硏、 創新者的思考：發現創業與創意的源頭不要過分信任自己的能力我這樣說你可能會覺得意外，但是對於一個創業者來說，能力過強也容易導致失敗。的確在創業之初，個人的能力反映在公司的各個方面，也許只有親自思考、親自做決斷才能帶來最好的結果。但是企業的規模擴大後，單靠一個人很難掌控整個公司。 經營公司就像轉盤子一樣，如果只轉一兩個盤子，那沒問題。但是如果繼續增加盤子的數量，技術再高的人失敗的機率也會慢慢增加。掉落的哪怕只是一個盤子，整個的平衡都會被打破，其餘的盤子也會連鎖反應似的一個接一個地掉落下去。對於一個企業來講，這是致命性的；哪怕是再優秀的人，公司的經菅也會出現問題。 細心觀察一下，你會發現一般的投資公司都是創業的前五年經營良好，再往後就會出現很多問題。這大致有兩個原因：第一，該公司憑藉一個優秀的創意首戰告捷，但是不久就被別的公司爭相模仿，因無力抵抗大規模的價格攻勢而大大受創，第二，增加或者選擇合作伙伴的方法有誤。過分依賴個人能力的創業者尤其容易犯第二個錯誤。 就連堪稱創業者典範的松下幸之助先生和本田宗一郎先生也早早就意識到 “自己能力不足的部分”，並積極尋找能彌補這部分的夥伴搭檔。他們尋找的不一定只是人，也可能是能互補的企業。相反，創業者如果企圖使自己萬能全能， 將來註定會失敗。因為這樣的人過分相信自己的能力，不願將權利委託給他人， 但事實上他總會有無暇顧及的領域，結果使別的公司有機可乘。 這種失敗的例子告訴我們一個十分重要的道理：企業規模壯大後，應儘早尋找出在關鍵領域內比自己更優秀的人才，並將權利委託給他。對於一個創業者來說，身邊至少要有兩位能稱得上事業伴侶的搭檔。 不要試圖自己尋找所有問題的答案，而是找出自己的不足並且儘早採取彌補的對策，這才是創業者的事業成功之路。 如今各項產業制度都放鬆管理規範，網路革命和金融大改革也在進行。身處這樣的時代，哪怕是再優秀的人才，單靠一個人能做到的事情也是有限的。 在這個時代，結識其他更優秀的人才，向對方學習或者使之成為合作伙伴，顯得比以往任何時候都重要。從前，從設計到製造、銷售等全部的事情都是靠一個人來做，但是如今的時代已經不允許這樣了。在你一個人慢慢悠悠做這些事情的時候，你會眼睜睜地看著你的競爭對手超越你。
第4章 61 企業家成功的必備條件現今“網路化”已成為經營的關鍵詞，即能網羅包括“專案外包”在內的所有優秀元素的網路體系。 是否具有預見未來的想象力在這裡我再舉一個人的例子，雅馬哈的川上源一先生，他同樣也是一位不滿足於紙上研究，為證實自己的想法而頗具行動力的企業家，其行為可謂是史無前例。 川上先生親眼目睹了戰後的美國社會，從中找到了幾個創業的點子。 川上先生的視角非常與眾不同，當時吸引他注意的是美國人特別能玩。 他意識到休閒娛樂必將成為一大產業。他深信日本一旦重新富強起來，休閒娛樂產業發展壯大的時代也必然隨之來臨。於是他決定開展一項事業以迎接這一時代的到來。 當時的日本別說娛樂了，就連吃穿住都成問題。當時，光生產鍋、灶就能有相當大的利潤。但是，如果大家都生產鍋、灶，你還去做同樣的事情，利潤空間肯定很快就會消失。於是川上先生萌生了生產鋼琴的想法。 起初雅馬哈主要生產木琴、風琴等，但是逐漸開始涉足鋼琴製造領域。不久之後又進軍射箭等體育商品領域，最後甚至生產起了摩托車，其生產的摩托車還參加了在卡特林娜島（美國加利福尼亞州）舉辦的越野賽。 在一個收錄了某場比賽的錄影帶裡，可以看到雅馬哈初次申請參加比賽的摩托車。實際上當時雅馬哈的摩托車沒等比賽結束就中途棄權了。錄影裡傳出實況轉播的解說詞：“這次恐怕是大家最後一次見雅馬哈的摩托車了？雅馬哈哈哈⋯”其中夾雜著憐憫或是嘲笑。但是雅馬哈化屈辱為動力，將機器不斷改良，僅在幾年之後就超越本田成為了世界摩托車之首。 川上先生對任何事情都始終保持高度的興趣，並且勇於親自嘗試。他總是力圖將自己雙眼看到以及感受到的東西做成有形之物。如果無法成功地將自己的想法表現出來，他就反覆試驗直到成功為止。 解決問題需要科學的方法和瓶頸式思維在試做鋼琴的時候，川上先生首先問製造鋼琴的負責人：“使用什麼樣的材
62 大前研、 創新者的思考：發現創業與創意的源頭質可以使鋼琴的音質好？”對方是專家，一般的經營者對於專家的答案都不會懷疑。但如果這樣，思考就會在此終止。 但川上先生不滿足於此：“你說的那種材質真是最好的？”“材質乾燥幾天效果比較好呢？”“北歐和南洋的木材哪種更合適做鋼琴？”針對不同的疑問他不停地發問，直到把負責人逼到不得不說“我不知道”。 於是他下指示：“不知道的話就嘗試著做吧！”其實從這裡開始，我們才可以算是真正認識川上先生。 他從世界各地收集來各種木材，首先將同樣的音板和絃分別嵌入乾燥期不同的同種材質木材中，仔細傾聽聲音，選擇其中音質最好的。將收集來的木材全部依照此方法試驗，最後選定能產生最好音效的木材和乾燥時間。然後以選定的木材為基礎，改變音板做相同的試驗，接下來再改變弦⋯⋯在獲取幾十萬個資料後，從中選出最佳組合。 這種方法稱為試驗計劃法，在大學的實驗室裡經常會用到。金屬、化合物等一些複雜要素組成的物質，為了找到其符合某種目標的最佳值，依次改變參數從而獲得成千上萬個資料。 實際上川上先生只是高中畢業，根本沒上過大學，至於大學的知識或是研究生院的試驗計劃法等更不可能學過。但他幫輕而易舉地做到了，這世上恐怕再沒有一位能像他一樣思維縝密的人了。 將全世界的術材以及各種構成要素分別組合，從中尋找最佳組合，這就是雅馬哈製造鋼琴的方法。之前被譽為“世界最高峰”的德國鋼琴都是憑藉傳統方法，即技術人員的經驗和感覺製造而成，結果雅馬哈很快就超越了它，也就是說，雅馬哈製造鋼琴雖然是從零開始，但因其採用了極其科學的方法，最終成為了世界第一。 但是，事情到這裡並沒有結束。顧客想要給孩子買鋼琴，但是沒那麼多錢， 以前可不像現在這樣可以貸款。於是雅馬哈建立了一套體系：提議顧客每個月一點點地攪買鋼琴的錢，每個月大約攢1000日元左右，等錢攪夠的時候，會有專人上門去取。也就是說，想要讓鋼琴陪伴孩子成長，可以靠慢慢攢錢的方式購買鋼琴。 後來川上先生又聽到顧客抱怨說：“雖然買了鋼琴，但是在附近找不到值得信賴的老師，而且上鋼琴課的費用很高。”於是雅馬哈開設了雅馬哈鋼琴教室， 教授彈鋼琴。另外在住宅密集區，鋼琴聲會吵到左鄰右舍造成麻煩，於是雅馬哈又生產出了靜音鋼琴。 川上先生就是透過這種方式將原本屬於高檔消費品的鋼琴推廣到了全國各第4章63 企業家成功的必備條件個層次的顧客群中。1980年日本的鋼琴普及率達到25%，成為世界第一。 川上先生總是使用瓶頸式思維方法，也就是說無論他碰到什麼問題，總是會透過不斷縮小問題範圍的方式，竭盡全力尋找解決問題的方法。讀過《孫子兵法》的人對這種方法並不陌生。實際上，川上先生雖然沒有上過大學，但他卻熟讀《孫子兵法》。縱觀川上先生的整個經營之道，你會發現這種思維方式在他身上已經根深蒂固。 事業萌芽從“為什麼”中誕生川上先生還寫了一本風格迥異的書，名字叫《快樂主義者料理》。 例如，他看到一種樹後會問：“這個能吃嗎？”只要對方回答說不知道，他就會說：“那就做做看吧！”，然後嘗試煮、炒、研磨等各種方法烹製這種材料。 即使這些方法都失敗了，他還是會對自己說“不可能不能吃”，然後繼續摸索下去，直到找出方法為止。 在這本書裡，很多看起來根本無法使用的樹木、花以及動物身體的某個部位，透過這種不斷嘗試的方法，最後都被做成了美味。 去美國旅行過的人都知道，在美國有種食物叫 “炸軟殼蟹”，是將蟹殼柔軟的螃蟹油炸後直接食用的一種食物。 據說川上先生在美國不僅享受了這種美味，還向店裡的人詢問：“為什麼這裡的蟹和日本的不同，蟹殼是軟的？”結果店裡的人解釋說：“所有螃蟹在蛻皮後剛剛長出新蟹殼的時候都是軟的。”也就是說，並沒有一種特別的蟹叫“軟殼蟹”，而只是使用了剛蛻皮的螃蟹烹製。 回到日本，川上先生立刻動身去走訪逸民，詢問他們知不知道“軟殼蟹”。 結果漁民們的回答是：“那種東西根本賣不出去，全扔了。”他一聽說這種情況， 就立刻下訂單：“我全買了，你們快全都拿來！”於是，在鳥羽國際酒店的選單上又新增了一道使用日本螃蟹烹製而成的“炸軟殼蟹”。 通常所有的人都不是這樣想問題的。很多日本人雖然覺得美國的“炸軟殼蟹”很好吃，卻很難打破蟹殼硬的固有觀念。透過問 “為什麼” 才知道自己的固有觀念是錯誤的，然後才有可能去想“在日本的近海能否捕獲到”，之後再挨個去問漁民，最後定購，這種精神真令人佩服。 真正的創業者要時常思考問題，對任何事情都要捨得下工夫。 答案揭曉的時刻就是創業時機來臨的時候，因此要不惜餘力地把它開發成
64 大前研• 創新者的思考：發現創業與創意的源頭自己公司的商品。 可以說在企業家川上先生的整個一生中，這份執著的精神就像內燃機一樣一直燃燒著。他的創意經常都是始於發問，一旦找到要領就不斷縮小範圍直至解決。無論任何時候他都在思考能否把自己關心的物件做成生意。另外川上先生還絕不做別人曾做過的事情，因此他做的事情都是獨特、嶄新的。 很難以置信，川上先生、本田宗一郎以及松下幸之助都是些喜歡發問的人。 對任何事物他們總是不斷地問“為什麼？”他們還有另外一個共同之處，就是都沒有高學歷（他們中沒有一個人是大學畢業的）。但這不是關鍵，關鍵是他們一有問題就會立刻主動發問，因此根本不需要所謂的學歷。 有學歷的人自以為什麼都懂，一般不怎麼提問，其實是學歷使虛榮心在作祟，“我怎麼可以問周圍那些傢伙這麼簡單的問題呢！”那些自負學歷高的人往往都是些呆板的人。很遺憾，即使他們有幸發現了創業的契機，也很難執著地堅持下去，直到成功。 對於創業者來說，重要的不單是知識、學問，還包括熱情和執著，即不斷發問，貪婪地從外部吸收所有的智慧及資訊，並將之活用到自己的事業當中， 最後還需要行動力。 創業者的共通點：“提問專家” 在當今社會中事業成功的經營者們，和那些在戰後產業界大放異彩的經營者們有很多相似點、共通處。例如曾任史克威爾公司（Square）社長的官本雅史先生也是個典型的 “提問專家”。 宮本先生的經歷頗為獨特，他先從德島的電友公司辭職，然後於1986年收購了該公司的軟體開發部門，成立了史克威爾公司。1987年開發的案用電腦軟件“最終幻想”大受歡迎。32歲主動退出社長一職成為沒有實際經營權的會長， 34歲的時候乾脆連會長也不幹了。 宮本先生現在也就40多歲，每次見面他還總是問問題：“老師，關於這個問題您怎麼看？”只要找到機會他就會一刻不停地發問。這種型別的人經常認》 自己的答案不正確，對待任何問題他們總是力圖尋找出最正確的答案。因此對所有的事情他們都有疑問，並且一旦發現可能有正確答案的人，就會立刻向對方詢問。 例如，他有好幾次看到有些年輕女性穿著一種底很厚，看起來很難穿的鞋，
第4章65 企業家成功的必備條件於是他就預測這將成為一種流行，並且立刻著手將之商業化。他利用類似這樣的流行趨勢在御臺場的青海建造了佔地約9萬多平方米的購物中心維納斯城堡。 實際上，這並非首創，它的模板是位於拉斯維加斯的大型購物中心凱撒宮。 簡單說一下，凱撒宮上的大屋頂就像天空一樣，每2小時就營遺一次傍晚的氛圍。換個角度來看，其實這就是個24小時不熄燈的無窗雞舍。透過人工方式縮短晝夜更替的時間，從而縮短雞產蛋的週期，凱撒宮的設計目的其實也是一樣。 也就是說，即使是白天也可以透過營造傍晚氛圍使客人沉浸在一種浪漫的氣氛當中，誘使他們產生吃飯、購物的慾望。事實上，拉斯維加斯的這家商場是全美單位面積銷售額最高、最成功的購物中心。 不久之前我和宮本先生一起去了當地考察，在那裡確實能感受到一種與眾不同的氛圍。 市場細分極其重要這個凱撒宮，正如 “凱撒”一名，其主題概念是羅馬風情。但是在今天的日本，羅馬已不再有人氣。最受年輕女性歡迎的雖然還是義大利，但主要是北部的米蘭、中部的佛羅倫薩（又稱翡冷翠）。 因此，維納斯城堡應將主題概念定位為米蘭風情、佛羅倫薩風情或者受日本女性歡迎的法國南部風情。 一定要將顧客的焦點定位到25~35歲的女性，這點很重要，因為這個年齡段的女性手頭可以隨意花的錢最多。這種焦點定位的概念被稱市場細分。 市場細分就是區分、分割的意思，區分市場也就是區分顧客群，針對不同顧客群體的特性制定相應的營銷策略。維納斯城堡的目標顧客群不是男性而是女性，不是十幾歲、四十幾歲的女性、而是二三十歲的女性。 眾所周知，這個年齡段的孩子不僅數量多，尤其是女性購買慾極強。這種市場細分的策略對於今後創業的人來說是必不可少的技能之一。不是誰來都可以，而是鎖定目標：“我們衷心地希望您能來！”透過這樣的方式發出的資訊才容易傳達到對方心中。 焦點一旦定位到二十幾歲的女性身上，腦海中會立刻浮現出三個關鍵詞： 化妝品、美麗元素、美容。於是維納斯城堡決定招募160家與此相關的店鋪，雖然經濟低迷，但是所有店鋪都租出去了。餐館的空間原本準備了3000個座位， 結果參加申請的是其3倍——9000個座位。
66 大前研一創新者的思考：發現創業與創意的源頭全國各地的購物中心已有很多，並不稀奇。但是如果能在市場細分以及焦點定位上下功夫，使主題與流行趨勢相吻合，有這麼多加盟店願意加盟不足為奇。相反，如果市場劃分不明確，創意、主題和其他的購物中心毫無差別，即使想招募加鹽店，恐怕也只能靠打折，而且這樣的事業也不會長久。 其實，不論是佛羅倫薩風情也好、還是米蘭風情也好，定位主題的方法非常簡單。你只要調查一下現在日本20多歲的女性主要去什麼地方旅行，到哪個地區、哪個城市的航班增加了，或者到哪個城市的組團旅行最火爆，很容易就能預測出流行趨勢。 五年前的20多歲女性都去香港，她們根本不觀光，主要目的只有一個— “購物”。確實，香港無論飲食還是購物，都是個相當實惠的城市。但是，分析一下現在20多歲女性的行為模式，你會發現她們不再注重實惠而是喜歡享受某種氛圍或沉浸在夢幻之中。 證據就是之前人氣聚集的新加坡最近一點都不流行了。究其原因，你會發現以往日本沒有的“商品折扣店”現在已經迅速在全國普及了，也就是說她們在國內也可以像在新加坡一樣了。 1993年第一家商品折扣店在日本登場，品牌商品在折扣期間幾乎半價就能買到，瞬時這裡就聚集了人氣。那些只為了便宜購物的人再也沒必要特意跑到香港、新加坡去了，只要到附近的商品折扣店就可以買到了。 這就是香港、新加坡不再流行的原因。換句話說，如今的購物中心不能只靠“實惠”這一種手段刺激顧客的購買鎖了，還必須集合一些能使顧客感到享受的要素。橫濱南部新建成的海濱遊艇碼頭之所以能大獲成功就是因為它做到了這一點。這裡是廉價購物商城，同時還是一個遊艇專用碼頭，再現了加利福尼亞瑪琳娜得瑞港一帶的風情。遊艇碼頭附近彙集了浪漫色彩十足的各式餐廳。 簡言之，將20多歲女性們所追求的東西全部編織到購物中心的主題概念之內，顧客在購物的同時，還能享受到在日本其他購物中心享受不到的氛圍，如米蘭風情、佛羅倫薩風情或者法國南部風情，這就是維納斯城堡採取的策略。 同時維納斯城堡還注意和東京附近的商業街區別開來。例如現在澀谷的特色是價格低廉，其主要客戶群以女高中生為代表。但在20多歲的女性看來，在這裡根本無法享受到購物樂趣。 經濟泡沫時期曾經極受歡迎的銀座再也恢復不了往昔的暄囂。如今整個新宿毫無購物氛圍，給人一種嘈雜的感覺，自從高島屋時代廣場開業以來就兩極分化。 也就是說，在日本無論到什麼地方，都找不到一個20多歲女性所追求的購第4章 67 企業家成功的必備條件物中心。維納斯城堡正是為滿足她們的需求建造而成的。 雖說如此，能有“打造佔地9萬多平方米的新購物中心”的想法，並且將之付諸行動的人恐怕很少。但是，宮本先生在與森大廈株式會社的森稔先生交談之後，立刻就下定決心要將該計劃付諸實施。 宮本先生腦子裡有很多能促使事業成功的想法。 是注重娛樂性還是重視市場細分宮本先生為維納斯城堡構思了許多點睛之筆，在這裡我僅舉一例。 我要說的是露天咖啡廳。很遺憾在日本沒有一家真正的像巴黎香榭麗舍一樣的露天咖啡廳。在香榭麗舍大街，沿街有很多咖啡廳，多得都讓人不禁懷疑遠眺路人就是他們的國民習慣。 很不可思議，在日本絕對不會主動和鄰桌搭話的日本人，一旦到了那裡也會不自覺地與身邊不相識的人講話。露天咖啡廳的開放氛圍促使人們想要和旁邊的人交談。在聊天的過程中，也許彼此還能建立起友誼。 日本關於人行道的佔用規定十分嚴格，所以這種露天咖啡廳才沒能出現在日本。露天咖啡廳要想在日本開業首先必須要獲得道路佔有許可證，消防法規定不允許堵塞緊急通道，因此露天咖啡廳在日本很難獲得許可。但是維納斯城堡卻在堡內修建了街道，透過人工方式為露天咖啡廳創造了空間。 1999年8月維納斯城堡開始營業，預計年人次將高達1200萬。屆時不光20多歲的女性，30多歲的女性也可能會來，追求她們的男朋友也會一起來，維納斯城堡必將成為全日本最大的購物中心。 宮本先生先是在國外發現了商機，然後將其移植到日本。對於今後創業的人來說這種方法完全可以借鑑。但是官本先生並不是單純的移植，從第一次在拉斯維加斯看到了凱撒宮後，他就一直在研究如何以市場細分為基礎打造城堡主題概念。在拉斯維加斯，凱撒宮的定位是一般顧客，不是年輕女性。如果宮本先生不採用市場細分的策略，恐怕他不會產生這些想法：在城堡內建世界上最大的女廁所，營造法國南部風情，等等。 從海外移植某項事業的時候有一點必須特別注意，那就是重複性問題。 如果你進到外國迪斯尼樂園裡那些極富娛樂性的餐館，你會被那裡的空間、 料理、表演以及工作人員的服務所感動，或許你會想在日本也開一家同樣的餐館。事實上，在餐飲界有很多人曾有過這樣的想法，但是娛樂性這一要素本身
68 大前研• 創新者的思考：發現創業與創意的源頭有個大陷阱。 這個陷阱就是同樣的東西如果看兩次顧客肯定會厭煩。簡言之，娛樂性可以使第一次觀看的顧客興奮不已，但是恐怕沒有一個顧客會為了看第二遍而再來這裡，也就是說娛樂性和重複性是互不相容的。 為了避免這一點，不如把娛樂性當作“背景”來巧妙使用。例如在聖弗朗西斯科有很多開在海邊的飯店都已經營了幾十年，這些飯店雖然沒有過高峰， 但也不慘淡。這是因為大海以及各類船隻的隨意變化為這些飯店形成了一個巨大的背景，恐怕不會有客人會看煩拍岸的浪花，更重要的是佈置這個背景不需要成本。 也就是說，與其在主題上費工夫以求特立獨行，倒不如像宮本先生一樣做好重視市場細分的事業規劃，只有這樣成功的可能性才會更大。 流行趨勢轉變的應對之策說到這裡，也許有人會擔心維納斯城堡的主題，即迷戀米蘭或者佛羅倫薩的流行趨勢一旦改變，這個主題早晚會被人厭倦的。 確實，20多歲女性的流行趨勢來時疾如風，去時也是腳步匆匆。將維納斯城堡的主題定位為米蘭風情或法國南部風情，說到底只不過是計劃階段的一種市場策略，並沒有什麼深刻的理由。我還可以極端點說，作為購物中心的主題即使不是什麼米蘭風情也沒關係。 對於維納斯城堡來說最重要的是將市場細分，即將主要顧客群定位在20多歲的女性身上，因為她們的購買力比其他任何年齡階段的男性女性都要強，另外她們的花錢方式恐怕近20年也都不會改變。 我所說的花錢方式就是她們總是會買一些能給自己以夢想的東西，在購買這些東西的時候她們毫不吝惜，並且是戚群購買。今後20年的變化恐怕也只是能給她們以夢想的東西在變。 例如，她們以往鍾情的是路易威登，現在只是轉向了PRADA、GUCCI。 當然今後還很有可能從現在的PRADA、GUCCI再轉向其他品牌。但是對於能給自己以夢想的商品或者服務一定會主動出擊，決不放過這一花錢方式是不會改變的。 從這個意義上來說，只要160家店鋪都在，整體上可能會有盛衰，但絕不會所有的店鋪都受到冷遇。因此不必太擔心主題的問題。即使有一天米蘭風情不第4章：69 企業家成功的必備條件再流行，只要將其改成馬賽風情就可以。總之，維納斯城堡給人的感官氛圍就像好萊塢的電影舞臺一樣可以自由改變。 例如，12月份可以裝飾一些帶有歐洲風情的聖誕飾物，從早上開始就只上演夜景。傍晚的黃昏以及朝霞都不用兩個小時轉換一次了。 我已經重複好幾次，對於一項事業來說，最重要的是市場細分的準確化。 不過，我對維納斯城堡的最大期待是希望它能成為一個世界上最大的有關市場營銷的實驗基地。我想要仔細研究一下來這裡的顧客都購買些什麼以及她們的行為模式。 不管怎麼說這裡也是一個年人次高達1000萬之多的購物中心啊！可以透過 POS機獲取顧客購買商品的所有有關資料，還可以由此分析出顧客的特性，這樣一來彙集了1000萬人之多的資料庫就建成了。如果能對此資料庫詳加分析， 就絕不會把握錯流行趨勢。 再進一步，如果能利用好這個資料庫，就能把維納斯城堡建設成一個製造併發布流行趨勢的新基地。網際網路入口網站AOL、雅虎的成功就有力地證明了這一點。 手頭資金不多依然可以創業要成就一項耗資這麼大的事業，我們可以選擇BOT （build operate transfer） 融資方式或者PFI（private finance initiative）融資方式。簡言之，就是不將自己的全部資金注入同樣能完成一項龐大事業。 簡單點說就是一種調配資金的方法，將加盟店或者廣告商將來需要支付的金額換算成現在的價值並請求其提前支付，以此來充當事業資金。按照某種利潤標準來計算，計算時當然還要考慮進將來承擔的風險率，對於加盟店或者廣告商來說，與將來需要支付的金額相比，現在的支付金額要便宜得多，自然也不虧本。 不過，該事業的規劃以及利潤空間都必須要有足夠的吸引力，要具備足夠多能吸引人加盟的條件。 例如，投放在大型網站的網際網路廣告效果總是比投放在小網站的好。不用說也知道，這是因為大網站的訪問量高。順便說一下，所謂網際網路廣告就是位於網站頂部或底部的長方形的旗幟廣告，它利用網際網路的連結特點，瀏覽者只要一點選，就能進入廣告商的網頁。
70 大前研創新者的思考：發現創業與創意的源頭與此相同，能接觸到很多人的地方，自然是人們爭相打廣告的暢銷之地。 因此，維納斯城堡內雖然是非自然街道，但是這樣的街道或者岔路同樣可以出色地用作廣告空間。食品、香菸以及膠捲等廣告本身同時又會成為街頭的一道風景。迪斯尼樂園等採用的都是這種方法，不使用本金，而是請廣告商提前支付廣告費的淨現值（將未來的現金流按照一定的利率進行折現）。 換句話說就是廣告空間的價值不是等將來換成現金，而是現在就使其現金化。也就是將廣告空間的將來價值（開張後作為使用空間支付的費用）換算成現有價值，例如工程費用可以用今後20年的使用權交換，這樣一來就可以利用所有廣告商提供的廣告費來充當建築費，以彌補自己資金的不足。 這種方法對於那些缺乏資金的人非常有幫助。事實上，最近新落成的香港新機場就採用了這種BOT融資方法。 建設香港新機場時，普遍認為這項工程無論怎樣加緊都不可能在1997年香港迴歸之前完工。建設機場需要花費大量資金，但是從飛機班次到進出人口以及貨物，啟德機場都面臨過於密集的問題。新機場不得不建，可是香港政府短期內不具備建設新機場的足夠資金。 於是香港政府就將航空公司想獲得的出人口以及櫃檯的使用權，還有免稅商店的特許權、餐飲店的使用權等這些權利的永久持有權換算成現有價值招標。作為今後的核心機場，新機場將來的使用價值會很高，因此那些想要開免稅商店的公司都競相購買相應的使用權。事實上香港政府建設新機場的資金是那些計劃加盟新機場的航空公司以及開免稅商店、酒店的公司以提前支付的形式提供的。通過這種方法，香港政府基本上沒劃撥資金、稅金就籌集到了新機場建設費。 如今全世界都在廣泛使用這種BOT融資方法。日本式財政融資方式其實是將負擔轉嫁給老百姓，可說是一種變相的國家榨取。墨爾本的港口重建、香港到廣州間的高速公路以及曼谷的高速公路等都採用了這種融資方式，這種方法對於那些敏乏資金的國家、地方團體、企業家真可謂是一個福音。 眾多的創意要靠專心致志的態度維納斯城堡進行了許多前所未有的嘗試，其中一個獨特嘗試是設定廁所的數量。從一個大樓的角度來看，維納斯城堡內的廁所數量恐怕是全世界最多的。 為什麼要增加如此多的廁所數量呢？這與其主要是女性的市場定位有很大關係。
第4章71 企業家成功的必備條件與男性相比，女性上一次廁所花費的時間要長得多。另外對於拎著很多東西的女性來說還需要有足夠大的空間。經過考證要想使女性不必在廁所前等待， 就必須按9比1的比例增加女性廁所的數量。按以往的常識男女廁所比例應是 1比1，雖然9比1的比例遠遠脫離了常識，但是宮本先生還是義無反顧地付諸實施了。 該城堡為女性顧客考慮如此細緻，這對那些想要開店的加盟商又起了個很強的宣傳作用。也就是： “使女性使用廁所比其他任何地方都舒適” “女性的滿意度會提高” “這樣能聚集更多20多歲的目標客戶，重複利用率也能提高” “在維納斯城堡開店能確保一定的銷售額，獲得切實利潤” “申請加盟的商店源源不斷” “申請數超過了寡集數” “雖然經濟低迷，但不必降低加盟費” “事業風險大幅降低，最初的利潤計劃完全實現” “使女性使用廁所比其他任何地方都舒適” 這只是宮本先生想出的招數之一，另外還有很多，我在前面也提到過了， 如“演繹流行的南歐風情”、“建立日本沒有的露天咖啡廳”、“週末能徹夜購物飲酒的廣場”、“男性工作人員都很帥，帥到顧客都想和他們一起照相”等，這些都能增強吸引加盟商加盟的號召力。 當然要減輕事業風險，創業者本人越少籌集資金越好，但是要想使用BOT 融資方式，首先必須有能說服資金提供者的事業創意和規劃。 如果有望聚集數量眾多的目標客戶，那麼該計劃本身就能產生價值。宮本先生在構思維納斯城堡時，為了創造價值將重點主要集中到了市場定位上。
大前側^ 創新者的思考：發現創業與創意的源頭創業者的基本條件：旺盛的好奇心和執著的精神前面我已提到宮本先生是個不斷向外界提出問題的典型“提問專家”。不過， “提問專家”在向外界提問之前，一般都會先問自己幾十個為什麼，設立多個假設。為驗證這些假設的可行性，而詢問外部專家或者值得信賴的人。 宮本先生就是這樣一邊詢問一邊建立了這個城堡，並使一系列與時尚相關的加盟店逐漸步人了正軌。宮本先生能成功的原因之一是他清楚錢的流向，即一般會從何方流向何方，另外就是他不論是從事減肥食品、時尚商品、遊戲也好，還是建立購物中心也好，一旦著手做一件事就會集中全部精力直到徹底完成為止。 現在的成功創業者，他們幹事業的態度都有共通之處。例如，年輕的宮本先生和川上源一先生的做法就如出一轍。當你專注於自己的事業時，必然會有諸多疑惑。優秀的創業者對待這些疑惑絕不會等閒視之，他們會拼命思考尋求答案。如果還是疑惑或者對自己的答案不確信，他們就會向外界詢問：“為什麼？”“答案是什麼？” 例如，聽說最近去米蘭的觀光客增加了，他們就會想：“為什麼呢？”如果進一步瞭解到其主力軍是20多歲的女性，他們又會想：“她們為什麼不再鍾情香港而轉向米蘭了？” 要想創業平時必須多多訓練“想別人不曾想”。對於別人來說可能是個聽了一笑而過的笑話，對於他們來說只要是接觸了，就會認真思考隱藏在這個笑話中的某種最根本的動力。同一件事情如果聽到第二遍就要問為什麼，這是一個創業者應該具備的一項技能。 比如剛才的那個例子，如果有人問：“日本現在去哪裡的組團旅遊最受歡迎？”“米蘭、巴黎和夏威夷。”你如果只是一個流行趨勢觀察員，這個答案可能還算及格，但是作為一個創業者來說僅知道這些是遠遠不夠的。為什麼呢？ 因為這個答案本身沒有任何價值。比如答案如果是夏威夷，那麼有沒有向歐胡島、茂伊島、考艾島以及夏威夷島這幾個島嶼分散的傾向呢？ “為什麼現在集中在茂伊島？”“這種流行趨勢能維持多久？”“什麼時候， 什麼樣的原因會導致這股流行趨勢轉變？”一個創業者或者一個立志成為創業者的人必須仔細思考諸如這類問題。自己不能解決這些問題的時候，還應具備向外界尋求答案的勇氣和行動力。前提是要有較強的好奇心和執著的精神，要善於發現問題，持之以恆地勇於解決問題。
第4章73 企業家成功的必備條件具備這樣素質的人真的不多，但是事實也證明只有這種人才能在事業上大獲成功。我剛才所說的優秀企業家素質，在某種意義上也是將事業引向成功的行為模式。 以一個支柱為中心拓展興趣領域歐姆龍的立石一真先生也是一個好奇心強且善於思考的人。他發明了世界上第一臺ATM機、電車自動檢票機、售票機以及交通自動管制裝置等。立石先生總是在思考：“哪些事只有人才能做？哪些事可以讓機器來做？”立石先生的想法是：為了能更好地提高人作為人的價值，人應該專注做一些只有人才能做到的事情，機器能做的事情應該全部交給機器去做。 有一天，立石先生注意到那些檢查月票的人，其實一般的人都知道，如果次透過的人很多，檢票的工作人員不可能完全準確地判斷出是否是正確的月票。但是立石先生的想法很獨特，他認為：“沒必要只為了檢票就叫人站在那裡， 交給機器去做反倒會更準確。” 另外，顧客如果只是取錢，使用機器會更快更準確，在視窗買票同樣也是機器更快更準確，這樣的話能否都交給機器去做呢？還有沒有其他能交給機器去做的事情呢？立石先生就是這樣不斷擴充套件自己的思維領域，他是個對所有事情都充滿好奇心的人。 立石先生也是個飽經滄桑的人。他從職業學校畢業後就離開了熊本，先是在冰庫縣當學徒，之後在電機廠工作，然而他所在的公司因某種原因倒閉了。在這種狀況下，他於1933年建立了立石電機制作所（現在的歐姆龍）。1949年這家公司如風中殘燭一般奄奄一息。妻子先他離開了人世，他一個人帶著7個孩子，生活困苦。 立石先生做了很多令人欽佩的事情，可以說他做的很多事都堪稱世界第一。 ATM機改良前的機器只是個能自動吐鈔票的付款機，使用這種機器需要提前裝人幾千張鈔票，對於準備錢的銀行來說很不方便。困此，立石先生將其改良成了重複利用型的新機器，即用顧客存人的現金支付。這就是現在重複利用型 ATM機的誕生過程。 立石先生的高超技術自不必說，他的執著精神以及熱情同樣令人敬佩。他總是在思考：“人能做的事情是什麼？機器能做的事情是什麼？”如果確定是 “機器能做的事情”，他就會義無反顧地將之付諸實踐。立石先生不光作為一個技術專家值得我們學習，作一個企業家也同樣值得我們學習。
74 大前餅• 創新者的思考：發現創業與創意的源頭優秀企業家的想法、構思和態度要想真正瞭解立石先生，大家可以去參觀一下名叫“太陽之家”的工廠。 這是個專為殘疾人建立的工廠，在京都等地共有3家。 其實，殘疾人也能做很多事情。例如，“薩利多邁德胺人（因母親在妊娠期間服用薩利多邁德胺這種藥物造成一出世就沒有雙臂的人）”雖然沒有雙手，但是他們的聽覺很靈敏。將這種優秀的能力和機器組合，讓他們根據聲音檢查生產線上的不良產品。 按照立石先生的說法，如今的社會福利觀念是完全錯誤的。 殘疾人這樣的社會弱者絕不希望社會用稅金來照顧他們，其實他們也希望自己能有益於社會。因此，立石先生說“為他們創造這樣的機會是企業的責任”。 企業如果能透過充分發揮他們的能力提高企業利潤，並能按時按量地付給他們工資，那麼他們也可以交納稅金，堂堂正正地生活。也就是說，他們不會再為靠稅金生活而感到自卑，相反他們會為自己也能同樣交納稅金而感到自豪。 立石先生為了能為殘疾人創造這樣的機會，首先在大分建造了一家以僱用殘疾人為前提的工廠，這家工廠是根據每個殘疾人的不同情況特別設計而成的。 這第一家工廠經營得非常成功，本田和索尼也加人了。於是，從第二家工廠開始，工廠的規劃、廠長一職以及工廠的整個運營全部交給他們來做。從社會的角度來看，這無疑給了殘疾人強有力的發言權。 當然，建一家這樣的工廠絕不是一件易事，需要對每個殘疾人的殘存機能進行評測。為使整個工廠的體系設定能充分發揮每個人的潛能，立石先生煞費苦心。 立石先生為什麼能做成這項如此艱鉅的事業呢？一是強烈的好奇心，他總是在思考：“要使人的能力能更充分地發揮，哪些事情交給機器去做好呢？”二是堅持不懈地將自己的想法付諸實踐。三是樂於透過自己的努力使人從繁雜的勞動中解放出來。 我覺得像立石先生這樣的人才能算得上是日本真正的企業家。與其羅列一堆所謂的企業應盡的社會責任，立石先生對太陽之家便注的熱情和努力反倒更具說服力。立石先生如果還在世現在應該80多歲了。當時的日本被其他國家嘲笑為經濟動物，我帶著立石先生和太陽之家的錄影帶去了紐約。在那裡我召集了那些喜歡妄加評論的記者，如《財富》、《紐約時報》等媒體記者，讓他們觀看了我帶去的錄影帶。他們眼中泛著淚光，分明是被感動了。他們一直以為日本的企業家們只知道拼命工作，沒感情也沒激情，然而這個錄影帶徹底改變了第4章75 企業家成功的必備條件| 他們的看法。 以上介紹的以立石先生為首的優秀企業家們，他們共通的想法、構思以及態度可以歸納為以下幾點：“永不知足的好奇心”、“集中精力做好一件事的熱情和執著精神”、“創業應具備的社會責任感”。 要“打破思維定勢”就要打破砂鍋問到底 “對周圍的事情要感興趣”，“要善於發現問題解決問題”、“做事要徹底” 等等，雖然很多人都明白這些很重要，但卻很難實踐。表面上看起來好像是日本教育的問題，因為日本教育不優先培養學生髮現問題的能力，而是注重培養學生為現有問題尋找答案的能力。然而，我剛才提到的宮本先生、孫先生等都是接受教育而成長起來的優秀企業家，所以說到底還是個人態度的問題。 一個立志成為創業者的人，首先應該從改變思維模式開始，使之異於常人。 如果做不到這一點，不如干脆放棄當創業者的想法，好好研究一下在公司申的立身之道。但是思維方式、構思方法等都可以透過訓練改變。下面我將簡單介紹一下我自己關於思維、構思的訓練方法。另外我還會簡要說一下我正著手的一個專案主要是基於何種想法而構思出來的？我想這些會對各位讀者打破自己的思維定勢起到一定的參考作用。 我的最初訓練形式，簡言之就是“與人頂嘴”。記得上小學的時候我總是坐在最前排，總是第一個舉手向老師提問問題。也許已經形威習慣了，我上了研究生院還總是坐在教室的最前排，稍有疑問就會不斷問：“為什麼？” 我曾在東京工業大學研究原子能，在完全沒興趣的課堂上我同樣會提問。 當時的想法就是只要是我不明白的問題，不論是什麼我都不放過，除非能有說服我的答案，否則絕不肯罷休。受我問題攻擊的教授們有時甚至會發牢騷說： “大前你，總是坐在最前面不斷髮問，逼得我都不好意思不繼續努力了。” 記得好像是在高中的歷史課上，關於1400年左右的大航海時代，我問老師： “哥倫布明明是義大利人，為什麼偏偏要從西班牙起航呢？”“那時候人們為什麼會突然對外界如此感興趣呢？”結果老師也不明白。於是我透過到圖書館查資料，對大航海時代更進一步加深了理解。 簡單點說，當時的西班牙是歐洲的一大帝國，西班牙人當然希望承擔航海風險的不是本國人而是外國人。證據就是麥哲倫、瓦斯科達伽馬等都是外國人。 另外一個問題，為什麼西班牙的國王願意資助航海呢？這是因為按規定航海發
76 大前研創新者的思考：發現創業與創意的源頭現的財富一律歸西班牙所有。 透過這樣的調查，我意外地發現了課本上沒有提到的有關大航海時代的另一面。說到底當時就是利益在驅動整個世界，本國人不願意做的事情就交給外國人去做。可以說這種現象從古至今從未改變過。 這些事情之所以到現在我還能記憶猶新，是因為這不是靠死記硬背記住的， 而是透過自我發問自我調查學到的。在課堂上老師只要求學生記住1492年哥倫布發現美洲大陸就可以了。但立石先生的想法不是這樣，他認為這些事情機器也能做到。今後的時代，單純的資料記憶將不再起很大的作用了。今後能否進一步準確地分析機器輸出的資料，將成為人與人之間競爭的關鍵。 不可思維解怠另外，我絕不容許自己的思維有任何懈怠，也就是不能以任何理由放棄思維，如“那個問題看起來很難” ’“別人已經找到正確答案了”等。 從1992年我就已開始研究金融問題了，並且在很多刊物上都發表過關於金融問題的嚴峻性、對日本經濟的影響以及解決方法等。也許有人會問前幾年才剛剛暴露出來的金融問題為什麼我在1992年預見到了呢？那是因為我對於自己思考的問題從不懈怠，我認為思維的懈怠是人類最大的浪費。 不過說實話，在20世紀80年代經濟泡沫鼎盛時期，我也曾想過：“日本經濟說不定真會這樣一直持續上升下去。”但是，NHK、《解析日本經濟》等都有評論認為隨著市場開放等原因，經濟會逐漸趨向全球化，這樣一來無競爭力的企業就會倒閉，國內的失業率會上升到兩位數。另外政府採取的控制總量、視窗指導等對策內容讓人感到荒唐。這樣下去日本經濟、金融必將顏臨崩潰。 那時我正任麥肯錫大阪支社社長，有個朋友名叫安藤忠雄，是個建築師。 他思維非常縝密，感覺也相當敏銳。與安藤先生一次不經意間的聊天引發了我的思考，他對我說：“也許今後經濟的發展會低迷下去。” 我問他為什麼，他說：“-些大型建築公司竟然來請求我們這樣的小設計公司分給他們一些工作做。”他另外還說：“最近7點左右去泡桑拿，不再像以前那樣熱鬧了。不久之前那裡還滿是下了班的公司職員，而且大家流完汗後好像都還會再去喝上幾杯，但現在都是稀稀拉拉的。” 我聽到這些話後，立即要求麥肯錫的工作人員調查了各個建築事務所的設計總量，即剩餘建築總量，結果發現與以往相比數量減少了許多。剩餘建築量第4章 77 企業家成功的必備條件減少是一個訊號，它預示著幾年後的建築量將大大減少。最後一個預計工程將於1995年12月份完工，之後就幾乎沒有可建的工程了。 從這些資料可以推算出，泡沫時期被認為嚴重不足的商業用建築，實際上已經供大於求，以後再建的樓房將全部是超量供應，租賃價格必然會下降；土地需求量也會相應減少，土地價格也必將下降，這樣透過抵押土地向銀行貸款將會變得很艱難。只要調查一下1995年12月之前投人的新建樓房總面積和當時的樓房需求面積，就可以預測出房屋空置率。我根據發生經濟危機時世界上幾個典型城市的狀況，如休斯頓、洛杉磯、紐約、墨爾本以及倫敦，調查出當房屋空置率達到百分之幾的時候，租賃價格會相應下降多少。我推算出如果需求不再繼續增加，預計到1995年12月房屋空置率將達到15%，東京的地價將降為原來的I/5。 聽了安藤先生關於桑拿的一番話後，我立即做了以上這些調查，並且最早對東京即將爆發的房地產、金融危機做了預測發表。我為自己從不懈怠思考而感到驕傲。和我一起聽到這番話的還有竹中工務店的竹中統一先生，他也對經濟危機深信不疑，因而提前採取了對策。竹中工務店正是因為之前有這樣一次對話，才在總體上沒有大的損傷。從這一點也可以看出一個經營者的“人際關系”、“敏感度”是多麼重要。 換句話說，對待不合邏輯的東西、有疑問的問題等都應該主動收集資料或者詢問專家，以證明自己的假設。前面我也說了，對於一個創業者來說這是非常重要的行為模式。你如果能將這種訓練連續堅持5年，必然能成功改變自我。 一旦透過檢驗證明自己的假說是正確的，我還會思考問題的對策、解決方法，並且一定要努力使之公開發表出來。為什麼呢？因為一旦發表我就必須對自己的言論負責，這樣能促使我不得不做更進一步研究。如果有人反駁我，我就要透過不斷學習以應答對方。逼迫自己激發潛能是我為自己設計的自我訓練的方法之一。 打破束縛擴充套件興趣範圍進入麥肯錫時，我完全不懂經營，更何況是策略諮詢了，可以說我是誤打誤撞地進了麥肯錫。 之前我分別在早稻田大學、東京工業大學和MIT研究了7年原子能。我曾在日立製作所當了兩年高速增殖反應堆的工程師，在原子能方面可以算個專家，
78 大前研創新者的思考：發現創業與創意的源頭但對於“價格”一詞的意思我卻不甚瞭解，當然因為我也曾在企業裡研究過原子能發電，所以對發電成本還有一定了解，但是因為電費標準是由國家規定的， 所以我完全不知道市場影響價格的要素以及方法。這樣下去，我即使有原子能工學的博士稱號，在經營方面也完全是個門外識。 我決定只給自己一年的時間學習。我想要全面瞭解麥肯錫，從公司的基本框架到高層次的經營理念，例如：該公司做些什麼業務、該公司有什麼特色、 公司內積累了哪些經營手法和技巧、以往獲得了哪些業績等等。值得慶幸的是， 這些問題早已被總結成了報告書。我閱讀了所有的報告書，疑問也隨之一個一個地解決了。一年之後，我成為公司內最瞭解公司經營理念的人。 經營並不是簡單的加減乘除。以前我每天都要用高等數學知識解決許多極其難解的多元方程式、向量及張量等問題，並且成績不菲。我覺得經營也並非一件難事，自己說不定也能很成功。 正好那個時候，月刊雜誌 《President》的總編守岡道明先生來採訪當時的麥肯錫社長。由於守岡先生不太擅長英語，所以決定由麥肯錫方面提供一名翻譯，很偶然這個機會降臨到了我身上。和守岡先生的相識對我來說真是個千載難逢的好機會。我請他看了我在麥肯錫一年內透過學習記錄下來的筆記。沒過幾天我就收到了守岡先生的訊息，他對我的筆記很感興趣，建議我將它改編成書，這就是大家後來見到的《企業參謀》一書，當時我31歲。彷彿一夜之間我就開始到全國各地巡講，32歲我就成了一名受歡迎的經營顧問。 我的書就是為那些完全不懂但又渴望瞭解經營之道的人而寫成的，恐怕再沒有比這更淺顯易懂的書了。在美國，年輕人也可以向老闆提建議，但是在日本除非是65歲以上的長輩，否則不會有人聽你的意見。在日本一個30多歲的人如果想要向老闆提建議，自己必須首先成為一名能準確分析資料且能提供有效建議的經營參謀。考慮到這一點我在將筆記整理成書的時候，將其改編成了一本成為企業經營參謀的參考書。 一般人進入公司後如果負責公司運營就會學習經營方面的知識，如果擔任工程師就會學習設計方面的知識，但是我的學習並沒有被這樣的模式所束縛。 雖然我的專業是核反應堆，但是為了使自己將來能涉足不同領城，我從年輕時就養成了一個習慣：儘量擴充套件自己的學習領域。 在進人麥肯錫的時候，他們也是隻要求我做好自己的工作就可以了，然而我都瞭解了整個麥肯錫的經營狀況。 我在剛進人麥肯錫時只是個最下層的工作人員，然而在一年當中，我儘量擴充套件自己的學習領域，瞭解了整個麥肯錫公司的經營理念。
第4章79 企業家成功的必備條件學習了A但不要滿足於A，接下來你要想想如果將A運用到B中去會怎麼樣？學習領域就是透過這種方式不斷擴充套件的。優秀創業者們憑藉好奇心不斷擴展自己的事業領域，說到底都是同一種方法，其實他們卓越的思維法、構思法等就是透過這種方法培養出來的。 大型企業自我否定的重要性與艱鉅性前面我主要介紹了一些日本的企業家，在這一節我想從更嚴肅的角度來談一下企業經營的幾個要點。 舉個美國綜合電機廠商GE集團的例子。該集團的領頭行業是GE資本，該公司是世界上最大的金融機構，佔整個GE集團收益的40%。接下來是廣播、通訊公司N，噴氣式發動機製造公司和工程塑膠公司。看看處於前四位的這幾個部門， 與100年前創業時的GE相比，變化大得簡直都讓人懷疑這是否還是同一家公司。 傑克•韋爾奇任CEO後大幅度且快速地改變了雷吉•瓊斯任董事長時期的集團支柱行業。當GE陷人經營危機時，傑克•韋爾奇果斷做出判斷，必須砍掉一些GE的傳統行業，進軍資訊通訊、金融等領域。也就是說，按照傑克•韋爾奇的判斷，在發達國家技術本身已不能再作為商品銷售，只用透過活用技術才能產生附加值。 那麼，傑克，韋爾奇為什麼能做到大幅改變集團支柱行業呢？ 那是因為他本人不是從GE核心行業出來的主流派，而是從被認為是“支派” 的工程塑膠部門出來的。 一次他無意間合成了一種化合物，這就是新的工程塑膠。他認為這種化合物有望開發成一種商品，於是著手建立了工程塑膠部門。但是在以大型電機為核心的GE集團中，這是一個全新的、無歷史傳統的部門。 當時，對於GE傳統部門人員的弱點以及極限他都瞭如指掌。他也看清了生產大型電機的致命觖點，那就是它特有的長期需求預測、事業計劃等都需要花費大量時間。他注重實務的態度徹底改變了保守的GE風格。他說：“所調事業就是要快速決斷、快速實施。”他沒有過多留戀出身部門，也沒有受到羈絆，在判斷事業的可行性時他絲毫未夾雜個人的感情。正是因為這樣他才能做到冷靜地觀察整個GE集團，從整體利益角度出發大幅度改變集團的支柱行業。 這樣看來，如今的日本綜合電機廠商很難做到大幅度自我改變支柱行業。 所謂經營支柱就是指公司的核心事業部門。綜合電機廠商多是把重點放在
80 大前研• 創新者的思考：發現創業與創意的源頭大型電機、家電等部門。要改變支柱行業只有透過把自己公司的核心傳統事業部門拍賣出去或者和其他公司合併使其獨立出去，將從中籌措出來的經營資源注入新部門，新部門的發展關係著整個公司的生死存亡。將閒置的人力及資金換作現金，這是一種徹底的自我否定。日本的綜合電機廠商恐怕沒有這種自我否定的勇氣。 日本的綜合商社情況也是一樣。那些從鋼鐵、服裝、食品等部門出來的人難以割捨自己的母體行業。因此現在凡是名字上掛著“綜合”一詞的企業無一不是在苦苦掙扎。與此相對，GE卻完美徹底地對自己進行了自我否定。也正是因為這個原因，它才能仍然屹立於世界頂尖企業的行列之中。 IBM同樣也是透過自我否定而甦醒過來的企業之一。約翰•埃克斯來自於 IBM的主流行業部門，是精英中的精英。董事長一職他是再合適不過的人選了。 但是，隨著電腦小型化、私人化的發展，IBM公司的主框架正在逐步崩潰，在這一過程中，埃克斯沒能做到自我否定。結果，當康柏等公司在快速發展時， IBM卻好像變成了中生代的爬蟲類。埃克斯因此被撤職了。 於是公司成立一個委員會，考察合適的童事長候選人，該委員會的負責人是吉姆 •伯克。經過考察最後剩下了三位候選人，一位來自電腦公司，那家公司是IBM的競爭對手，另一位來自電腦投資業，最後一位是來自麥肯錫的經營專家郭士納。前兩位都來自電腦行業，他們對IBM的經營慘狀非常瞭解，悲觀地斷定說：“無藥可救。” 郭士納經歷頗豐，先是從麥肯錫被挖到了AMEX，後來又成了世界上最大的餅乾公司KKR Nabisco的董事長。說難聽點，對於電腦他完全是個門外漢， 但在經營方面他都是個專家。正因為如此，他才能毫不顧及地一個個砍掉那些不需要的部分。 首先他裁減了一半多的從業人員，由原來的50萬人減到22萬人，然後又從克菜斯勒公司挖來了其首席財務官。雖然也有人反對他，但是對於一切反駁意見他一概不接受：“誰反對誰就離開！” IBM正是經歷了這樣痛苦流血的過程才得以重新煥發生機。人事委員會在選擇郭士納擔任童事長時，其實就是否定了自己曾作為行業巨頭傲視天下的驕傲。 要靠新創意組建新事業無論是哪個國家的企業，只要不能自我否定早晚都走向衰敗，就連美國也