向染色體異常企業“哥斯拉”的組織體系學習| 以上是哥斯拉企業的特徵，目前在美國這樣的公司約有10家。另外其邊緣還存在高達數百家的微型哥斯拉企業。現在透過靈活使用網路空間保持企業持續發展的企業統稱為“網路企業”。人們對這類企業的期望值很高，因此自然容易聚集大量資金。這種現象在今天的美國早已屢見不鮮。 從“外資企業”的概念束縛中解放出來美國的這類企業高速發展，那麼日本的企業現狀如何呢？ 以往人們經常談到一個話題，那就是以金融機構為中心的外資企業將席捲日本。其實從另一方面看，對於日本企業來講這也是個機會。創業者不要被媒體的宜傳所蠱惑，應該培養分辨能力，即能分辨媒體或者有識之士的判斷是否正確。 我從一開始就認為應該放棄“外資企業”這個講法。外資企業這個詞的涵蓋範圍不準確。以往外國資本佔股份的25%以上就被稱為“外資企業”，但是現在索尼百分之二十幾的股份由外國人持有，這樣一來索尼也變成十足的“外資企業”了。在日本另外還有很多外國股份佔25%以上的公司。 因此我認為區分是否是外資企業沒有任何意義。只要該公司的所在地是日本，那它就是日本的公司，可以說外資與非外資將不再有差別。 製造業成功秘訣SCM 最近很多人都認為製造業被落在了後面，我覺得這種看法不對，大部分的哥斯拉企業都在從事製造業這一事實就可以證明我的說法。不過以往傳統的制造業經營方法已經行不通，哥斯拉企業採用“企業資源計劃”ERP的管理思想。 首先以“企業資源計劃”為基礎建立資料庫，然後將其傳到網上，透過對企業資源的整合實現企業業務流程重組。如果在“企業資源計劃”裡再囊括進顧客、 合作伙伴及經銷商等資訊內容就是 “供應鏈管理”（supply chain management）， 簡稱SCM。說到底，製造業的經營秘訣就在於供應鏈管理。 以往製造行業產品產量過多，現在要想在製造業獲得成功，必須做到以下四點：“能抓住顧客”，“產品能滿足顧客需要”、“保證價格最低速度最快” 和 “絕不生產不需要的產品”。也就是說，一定要嚴格按照需求量生產產品。
90 大前研、 創新者的思考：發現創業與創意的源頭供應鏈管理的理念就是“需要多少生產多少”，具備這種觀念的企業都取得了成功。例如戴爾電腦在接到訂單時，立刻就能組裝出符合顧客要求的電腦， 而且保證在訂貨的一週內送貨上門。這樣既不會出現生產出的商品賣不出去的情況，也不會有庫存，更不需要倉庫。在戴爾的供應鏈管理模式中聯邦快遞是個虛擬倉庫。運送中的零部件、成品都記錄在聯邦快遞的資產負債表中，因此在戴爾公司根本沒有庫存的概念。 製造業內發生瞭如此大的變革，最終無論是製造業，還是金融業、線上銷售的秘訣都將是同一個，即切實做好與顧客的交流，只生產顧客需要的商品而且速度要快，快到讓顧客以為公司有現成的機器，這才是供應鏈管理的精華所在。 重新從零做起要實現供應鏈管理，一定要努力建立好作為基礎的“企業資源計劃”。尤其是製造業更是如此。但是對於一個公司來說，放棄現有組織結構，重新設計一個全新的公司體系很難。因此一定要按照松下幸之助先生曾說過的做法來做： 即“廢舊建新”，打破原有的一切，從零開始建立“企業資源計劃”。 哥斯拉企業之所以發展如此迅速是因為它沒有包獄，更沒有甩掉包被時的猶豫不決。它們掌握著最先進的資料庫技術而且一切都是從零做起，發展速度當然很快。如果再能掌握關鍵技術、製造技術，機床和加工技術等，發展速度肯定會更快。今後只有這樣的企業才能在竟爭中生存下去。 前面我提到的聯邦快遞原來是運輸業的主力軍，現在正一步步地向物流平臺轉變。它雖然也做運輸業務和收款代理業務，但是該公司最受關注的是叫 LEC （logistics and electronic commerce）的電子商務事業部門。這個部門專門負責與其他企業交流，可以說是聯邦快遞的秘密武器。例如戴爾電腦交貨晚了， 給戴爾聯絡的顧客電話會自動連線到聯邦快遞的網站上，由聯邦快遞負責為顧客解答。 製造業如果能有效利用全世界的這些平臺，一定也能大大增強其自身的競爭力。
第6章如何培養創業想象力 21世紀風險企業成功的關鍵創業寮的最低條件對於現在想創業的人來說，最重要的是充分考證是否能把自己要開創的事業細化為理念，而不是停留在僅僅憑空一個創意的層面上。 例如，開發一條新的登山路線，這條路線就是穿高跟鞋也能爬上去，然後設法找出與此路線有關的關聯活動來創業。這就是一個創意，不是理念。還有個想法也很有意思，就是在登山路上開發一條輪椅專用路線，並憑靠此路線開展相關生意活動。但現實情況是並不僅是考慮出創意的人才能從事這些商業活動，其他人也可以。在類似商業活動出現時，創業者既沒有競爭優勢，也不具備與業界同行形成差異的要素。 這種層次的事業計劃一般說絕沒有成功的把握。一旦進入和其他公司競爭的狀態，就只能以降低價格來保持自己的優勢地位，最後落得一個精疲力竭、四面楚歌的下場。
92 大崩筋~ 創新者的思考：發現創業與創意的源頭商業活動中，不論是多麼出眾的創意，光憑藉創意本身絕非成功的必要充分條件。我曾經看過眾多的創業計劃，站在我的立場上看，大多數的創業計劃都止步於創意的水平。 你如何來實現創業創意？你的創業殺手銅是什麼？具體的方法有哪些？還有，在其他的公司以同樣的創意加人進來時，公司競爭獲勝的優勢是什麼？這樣一問，想創業的人中的絕大多數都只會回答說：“什麼也沒有，但是我有不輸於任何人的創業激情。” 我不得不說，如果是這種僅是創意層面上的創業計劃，從商業角度看成功的可能性幾乎為零。 簡而言之，所謂“理念”，是指它本身就必須是“充分必要條件”。作為充分必要條件，很顯然應該不是指光靠創意就會順利發展吧。它是不可或缺的創業計劃，這一計劃具有下列特徵：首先必須有別人無法模仿的地方，還必須能在扣除成本後對所付出的勞動保持財務上的收支平衡，也就是說這必須是一個能獲得利潤的創業計劃。 所以作為創業家的最低條件，不屈不撓的毅力和執著也很重要。當有什麼創業的好創意從腦海中浮現時，要把創意深化為理念，反覆推敲，仔細琢磨。 光靠創意無法生存在行業中取得領先位置並非難事，最簡單的實現辦法就是降低價格。價格下調，銷售量自然會上漲，將來不管怎麼樣但在短期內是可以取得領先地位的。 然而，一時的價格下調即便是可以吸引來顧客，但在最後的收益之戰中也會敗下陣來，對創業成功來講無濟於事。 在某個時期企業領跑在第一位是因為有先行者得利的規律，它直接關聯著創業者的利益。如果是做短跑型的事業，領跑者的收益會最大，如果是做長跑型的事業，一時的領先不論怎樣都不能說是事業成功。 幾年前有家勝騰公司，業務以出售低價機票、汽車租賃、賓館預定服務為主。當時人氣火爆，包括我在內竟然有6000萬人成為這家公司的網路會員，當然每年需要支付48美元。我們可以簡單計算一下，每個會員每年繳納會費48美元， 6000萬人就是一筆總額近290億美元的收入。 不久，Travelocity公司、微軟公司旗下的Expedia公司和American航空旗下的公司也都紛紛登場，開始踏入這個行業。在這些競爭對手推出免收會費的會員制服務後，勝騰公司的6000萬會員馬上消失得無影無蹤。現在，勝騰公司已第6章 93 如何培養創業想象力淪落為一個靠給人搬家才能賺上可憐的幾美元的小公司。PriceLine公司也同樣是在不到一年的時間裡成長起來的，現在仍在苦思如何尋找增加盈利的方法。 不是光靠著創意就能開始起步創業，而要細化為理念。必須具備其他公司尤法模仿的充分必要條件。如果無法將創意提升為理念，就會像勝騰公司那樣， 不管是創意還是顧客，都會被後來進人的公司輕而易舉地奪走。 那麼，我講的理念是什麼呢？具體是指因為能滿足充分必要條件，而且竟爭對手無法模仿，所以自己能維持壟斷價格，進而開展下一項事業。因為顧客無法逃離這種商品或服務，所以可以大展拳腳。滿足這些特徵、達到這種水平的才能稱之為事業。不植根於這種理念中的經營活動不叫創業，至多就是一種實驗，換句話不客氣地講只是一場遊戲而已。 再重複強調一遍，僅靠創意是不能成功的，必須滿足臻於成功的充分必要條件。所謂充分必要條件，具體是指：在我們設定的價格層面上會有有購買慾望的顧客嗎？在企業收益方面能填補固定費用、變動費用嗎？在競爭對手跟進時能給予迎頭一擊嗎？能守得住銷售市場嗎？能否在其他公司以同樣創意進入市場時也能憑藉理念取勝而不至於一敗塗地？ 亞馬遜能一直領跑嗎我們來看一下電子商務的開拓者亞馬遜公司是否滿足必要充分條件，是否具備我所講的那種理念呢？現在亞馬遜是家對顧客來說絕對有吸引力的網站， 點選率很高，我們不排除它可以將此狀態保持下去的可能。但據我看來，在現在的亞馬遜公司身上找不到剛才那個問題的答案。 若將商業競爭比作馬拉松長跑，或許亞馬遜能一直這樣跌跌撞撞地跑到終點，但如果現在假定亞馬遜才跑到28公里左右，這時候它的未來沒有明確的答案。 僅用了兩年半的時間，亞馬遜的銷售額就從零上升為1000億日元，這是令人瞠目結舌的高速度，是傢人的世界新紀錄。但與其1000億日元的銷售額相對照的是，損失達600億日元。為什麼會有那麼大的損耗呢？那是因為如果不持續投人銷售額的25%作為廣告費的話，那麼瀏覽亞馬遜網站的人數就會銳減，如果停止30%的折扣，購買人數就會馬上銳減。 賣出1000億日元損失600億日元，即使停止30%的折扣，也只能挽回300億日元損失。這樣一來售出1000億日元賠300億日元，損失的那些錢正好相當於投放廣告宣傳的費用。 假如亞馬遜停止廣告宜傳並取消折扣的話，那會發生什麼呢？結果很容易
94 大前研創新者的思考：發現創業與創憊的源頭想象。之前在亞馬遜購物的客戶就會流向美國最大的連鎖書店巴諾（Barnes & Noble）。巴諾不能打30%的折扣，但若是15%左右的折扣，店鋪方的收益應該會有所保證吧。不管怎麼說，亞馬遜的顧客會在轉瞬之間投向巴諾。 所以亞馬遜的創始人傑夫•貝佐斯就進行了一項實驗：打折扣到百分之兒左右能吸引顧客。但這個實驗剛開始就被顧客發現，傑夫•貝佐斯被公正貿易委員會警告，沒能達到他的目的。 在美國有《羅賓遜•派特曼反差別待遇法》（Robinson-Patman Act），規定同一件商品不允許以不同價格出售。還有不許組織以同一價格銷售的《謝爾曼法》（Sherman Act）。它們都是非常嚴格的法律，如果違反的話，將會處以實際刑罰。 但如果有正當理由就可以不受法律制裁，比如說某客戶一次購買100本，由於郵寄費用便宜，所以省下來的費用可以用來充當商品折扣。這在法律上是被允許的。如果沒有這樣的理由，這家店打折25%、那家店打折28%出售的話就是違反法律的行為。所以傑夫•貝佐斯不得不向公眾謝罪並返還全部錢款以息事寧人。 為什麼傑夫•貝佐斯冒著幾乎觸犯法律的危險還想進行那樣的實驗呢？因為此前一直都沒有對於那一問題的答案，即價格上調10%時會有多少客戶逃離， 下調5%時會有多少客戶增加。我們一般把這種以10%為基準價格上調或者下調導致的客人增加或減少稱為價格彈性值，傑夫•貝佐斯就是想知道它，所以才有了那場對其公司改善發展來說不可或缺的危險實驗。 如何應對同行業的其他公司為了不致成為像剛才介紹過的Cendan、PriceLine一樣的公司，我們有必要做最壞的打算。如何應對以相似創意加入到行業裡來的公司呢？應對策略有二： 其一，比任何人速度都快。一個領先20公里的人，如果一直保持比誰都快的速度的話，就一定能第一個到達終點。比任何人速度都快雖然是種風險非常高的做法，但也不失為一種解決問題的方法。 據說這十年人類公曆的速度變快了四倍，就是說現在的時代必須得把三個月看作是一年。打個比方說，如果一家公司在1月份商談討論經營活動，到7月 •份才實施的話，那麼三年後這家公司破產的可能性很高。因為不僅考慮出的創意陳舊，而且經營環境也在不斷變化中。 思科系統公司的CEO約翰•錢伯斯認為因特網的發展速度約是世界的發展第6章95 如何培養創業想象力速度的7倍，所以應當把一年看做7年。1992年他作為思科的業務員加人公司， 並從1995年起成為公司實際上的最高經營負責人。約翰•錢伯斯成為最高經營負責人後第一年的銷售額就達到800億日元，2000年的銷售額是14000萬日元。 銷售額幅度增加如此之大，除了約翰•錢伯斯，迄今為止還沒有一位經營者能在短短五年內創造這樣的輝煌。 很明顯，與當今社會的技術發展週期一樣，消費者行為的變化週期也是每季度就為之一變。原先的以年為週期的流行變化現在看來是令人無法想象的。 正因為如此，所以很有必要改變我們頭腦中固有的時間觀念，改變那種一年是 365天的、節奏緩慢的思維模式。 人心一般都是喜新厭舊、見異思遷的，各種各樣所謂的流行瞬息萬變；而且現在所有的媒體只是一味地在播放同樣的資訊，可以說在某種程度上這種情形使人的心理距離變得更短了，人也更急躁了。 即便是今後出現什麼驚人的、了不起的流行趨勢，那也不會延續得太久。 即使自己的公司跑在同行業其他企業前面也決不能說就可以高枕無憂了。為什麼呢？因為現在消費者的行為傾向是：大家的熱情呼地一下升溫、高漲，開始一窩蜂地都往一個方向擠，然後在達到一個高潮後又急劇降溫、轉冷。 事業不是流行趨勢。事業是從股東手裡獲得資金的，所以必須以一種持續均衡發展的速度保持增長。 於是，這種持續均衡的發展速度就成為事業發展過程中的一個重要分化因素。學會把握這種速度感覺對事業發展很有必要，光埋頭苦幹是趕不上時代變化的。 速度是把雙刃劍，把握不好的話就會刺傷自己。平時自己不怎麼訓練卻想跟著第一集團跑，如果這樣強行以自己的最高速度奔跑，那就會在到達終點前耗盡體力，淪為末流。這種做法絕不可取。應該是一邊保持著自己的速度和節拍，一邊逐漸地加速，這是事業發展過程中事業經營分化的一個非常重要的因素。 其二，要掌握某種事業發展、分化時別人無法獲得的東西，掌握這種作為必要充分條件的東西。比如，特定區域內的客戶壟斷特許，用商業特許來保護技術專利，不斷儲備其他公司想模仿也模仿不了的知識或技術上的訣竅。 這也是事業發展過程中企業競爭分化的一個非常重要的因素，還有技術上的差別、顧客群的差別等很多。 剛才講過的亞馬遜公司，顧客群的差別可以忽略不計。為什麼呢？因為對顧客來講，亞馬遜是個買書的地方，所以首先想買傢俱的人就不會來。銷售書
96 大前研創新者的思考：發現創業與創意的源頭以外東西的公司Living.Com倒閉也是因為沒有顧客群。顧客為什麼到亞馬遜來買書呢？還是因為價格便宜，雖然這樣會使亞馬遜加快降低自己價值的步伐。 不是因為客人習慣了在亞馬遜購書，而是因為書這種東西在哪兒買都一樣，當然如果價格合適的話不在什麼亞馬遜之類的店買也可以。但是，如果亞馬遜能透過最大限度地壓低成本來維持生存，並支撐到不是靠價格而是靠便利性使書籍暢銷，就會盈利。由於購書方便，於是就會有比現在更多的人透過網際網路購買，能否領跑到這種靠便利性使書籍暢銷的地步才是成功的關鍵。 要說Cendant公司銷售飛機打折票為何最後以失敗結束，就是因為和亞馬遜一樣，根本不存在顧客群的差別。比方說有美國航空144航班10月12日2B這樣一個飛機座位，無論是誰從哪裡購買都是機票，本身不會發生什麼變化，那張座席不會因銷售公司不同而有差別。不可能有從這家公司買到的機票座位比那家公司更好的那種事情。也就是說，商品本身沒有企業分化的要素。 現在網際網路上，僅僅是這一類的商品才暢銷，都是些無論在哪兒買、不管是誰買都一樣的東西。那些必須進行推銷指導的、需要解釋說明的複雜商品， 那些不仔細調查就不能判斷好壞的商品，那些流行的感知性很強的商品，現在這個階段在網際網路上根本賣不動。也就是說在網際網路時代，商品的無差別化導致了客戶對服務或商品的忠誠度消失，所以企業間的競爭到後來就演變為價格競爭了。 正因為如此，在開創一項永續性的事業時，企業間分化的一個非常重要的原因是：能否讓顧客產生必須購買這種商品的必要。 透過EveryD.com探索特殊性現在我也在創業，組建了一家名叫EveryD.com的公司進行線上銷售，這種線上銷售並不使用現在通用的以美國PC為基礎的網際網路。由於這是一項全新的嘗試，所以大家都非常關注它。 三年前，我就開始留意到網際網路為何進人不了日本的家庭餐廳這一現象， 並想找出解決這一難題的訣竅。 現在網際網路存在的問題，不是單純改變網際網路的內容就能解決的。我認為網際網路的本質問題是，資訊的傳遞速度太慢。從點選一個頁面到從伺服器返回相應的倍息，這中間花費的時間太長了。如果這種現象一直重複且得不到很好的解決的話，網際網路的將來將會黯淡無光。 為了調查網際網路何進入不到每家每戶，1999年我在日本九州做了一個試第6章97 如何培養創業想象力驗。試驗的物件是600名普通的家庭主婦，向她們免費出借電腦，並請這600名家庭主婦使用郵寄到她們手裡的商品目錄在網上訂購。 那麼，結論是什麼呢？得出的結論是：網際網路不適合家庭主婦們的商品購買需求。因為網際網路沒有像在超市買東西那樣的便利性，所以剛開始時有600名主婦進行實驗，但到最後剩下的只有幾個人。 為何試驗不成功呢？首先第一點，是因為在網際網路上從提交商品購買要求到返回答覆時間需要花費40秒以上。 第二個理由，日本的家庭主婦，特別是正在撫養孩子的專職主婦中，從晚上11點左右開始上網的人很多。這個時間段是網路的繁忙時期，即使是高速的寬頻網，從網際網路結構組成來講繁忙期也是很難連結網頁的，所以這絕對是一個致命的缺陷。 第三個理由，網上銷售的商品都是些像250日元啦，190日元啦，488日元啦等等，價格便宜的商品佔主流，所以不方便使用信用卡。平常網際網路的結算都是用信用卡或簽帳金融卡的，但現在卻用不上。 除此之外，網際網路購物的致命觖陷還有很多。 例如，其中一條就是使用滑鼠移動游標時必須手動點選。做日式火鍋時必需的食材是魔芋絲、牛肉、蔥、豆腐等，那麼想做日式火鍋就必須奔波忙碌著購買各種素材。但當主婦們點選了日式火鍋的連結後，卻怎麼也進人不了日式火鍋食材的頁面。在超市等地方，日式火鍋的食材一般只需打包擺放即可，但在網際網路上卻怎麼也不是那種形式。這是因為網際網路的資料庫理論構造已經範疇化的緣故。 後來好不容易添置齊了食材，接著又想買和做日式火鍋這道菜毫無關係的醋。有一條家庭主婦在超市購物的隨機路線：先購買擺放在中間位置的暢銷牛肉，再去店門口蔬菜區買蔬菜，然後到店裡頭買醋，最後到入口處買豆腐。同樣是這個人，她在網際網路上的購物路線應該和剛才的路線是一樣的。一般來說， 家庭主婦超市購物平均每次買12件到18件商品，買一件商品花4分鐘，那麼12件商品總共需要48分鐘，所以到底還是步行到超市購物更方便。 我對開展生鮮食品宅急送業務的線上網路公司進行了調查研究，其中包括 Pvot.com、Streamline.com、Webvan.com、Tesco.com等，但它們的運營都很不理想。 所以我考慮建立了Everyday.com。公司採取的運營模式是把商品目錄送到各家各戶，請家庭主婦憑此目錄進行訂購，訂購截至夜裡12點，然後第二天發送商品。也許你會認為這和之前的電話訂購、郵購一樣，沒什麼不同的地方啊。
98 大前研創新者的思考：發現創業與創意的源頭這家公司的特色是源於這樣一個假想：對日本的家庭主婦們來說，或許美國方式的網際網路不好用，不適合日本的起居室生活，而商品目錄會比較好操作些。 所以公司研發出了不論什麼商品都可以訂購到的IVR系統（聲音自動應答系統）。這套系統的使用方法也很簡單：看著商品目錄，給服務中心打電話說出目錄的號碼，然後把寫在商品旁邊的數字往電話機裡輸人即可完成訂購。另外出門在外時用手機也同樣能實現商品訂購。 商品訂購結束後，會有聲音提示：訂購的商品總共需要多少錢，您需要什麼時候送貨上門。需支付的費用會在月末和公共費用一起從銀行的綜合賬戶中扣除。 下一步，把這個IVR系統升級安裝在微型條碼上。微型條碼是日本為了卡拉OK而研發出來的技術，面積大約有普通條碼的1/3，是世界上最小的條形碼。 商品的目錄看起來也不顯眼。可以把讀取微型條碼的裝置安裝在電腦的USB端口或申行埠上。下一步把這套價值5萬日元以上的讀取裝置批次生產，以每月 100日元的價格出租。把讀取裝置和條形碼結合使用，商品就有望直接出現在電腦螢幕上。 但是像前面講的那樣，透過網際網路伺服器進行訂購的話，因為日本的家庭主婦們只體驗過電視遙控器的速度，所以無法接受那些比遙控器反應速度慢的東西。綜合種種因素，我們設計出了一套新的系統。使用這套系統，即使切斷電話線路取消與網際網路伺服器的連結，也可以往CD—ROM輸入同樣資訊，即使不連結瀏覽器，在放入條形碼時，也會立即出現商品資訊。 講具體點，這套應用軟體系統是由宏道公司開發的。宏道公司同樣為網路線上電子商務伺服器提供相應的應用軟體。即使切斷電話線路不連結網際網路， 利用VisualBasic技術，由宏道公司提供支援的、和線上電子商務同樣的服務可以重現在CD—ROM上，繼而我們可以把這套應用軟體直接轉移到電腦硬碟上。 請家庭主婦對這套系統進行了一下測試，她們一般都能在一分鐘內訂購10件左右的商品。即使購買商品件數多（18件以上）的人也能在兩分鐘之內訂購完畢。 這套應用軟體可以安裝在手機尾部，這樣人們在有事外出時光靠按手機鍵就可以預訂餐館服務、進行各種預約、參加有獎竟猜等等。現在正和名古屋一家公司共同開發這套應用於手機上的軟體。當然這也是世界上首次誕生的相容網際網路、CD-ROM、商品目錄三種不同訂購服務模式的、劃時代的應用軟體系統。 為了使家庭主婦更樂於接受這一點，後來我們又開發出了即時聲音系統。 世界範圍內的聲音研究正在發展中，但成績不是很理想。為什麼成績不理想第6章 99 如何培養創業想象力呢？是因為現在的聲音研究是想把講話搞成用文章描寫似的那種具體的東西， 想精確識別各種聲音。 但是Everyday.com沒必要做如此精確的研究，只需要達到把聲音作為符號來識別的水平就足夠了：當主婦說這個單詞時這件商品就出現，說那個單詞時那件商品就出現。雖然家庭主婦一般不擅長使用滑鼠和鍵盤，但她們只要說一句 “把購物筐放在下面”，游標就會自動向下移動；再說一句“我想要那個，請把它放人購物筐”，商品就進人框內。而當選錯商品時，也只需說一句“請返回原處”即可。也就是透過“聲音命令？即時聲音”的方式把聲音的特性用於網路購物時的電腦執行。這套即時聲音系統是和AMI公司共同開發的。這套即時聲音系統擁有驚人的精確度，使用它幾乎能夠按普通人的聊天速度進行網路購物。 這一優勢能使網際網路“飛”起來。想想吧，在買著肉時說一句“蛋黃醬”， 馬上網路頁面就會“飛”到賣蛋黃醬的地方，這對主婦來說是件令人興奮的事情。為什麼這麼說呢？因為如前所述，家庭主婦在購買商品時的念頭轉換，根本不符合網路資料庫的秩序或構造。所謂的網路會“飛”就是指主婦們能和平時似的方便購物。這套網路購物系統由12項以上的專利組成。除此之外還有許多訣竅，這樣就可充分實現技術上的差異化。該系統不僅有趣，而且也令人無從模仿。 為何這項事業會成功呢？因為日本的主婦拒絕網際網路，拒絕的理由也很明確。如何把網際網路接人起居室始終是解決問題的焦點，圍繞著這一點我們進行了反覆思考、不斷實踐，最終堅持走到了這一步。 總之，為了創造出適合起居室使用的商品，我們必須跨越擋在前進道路上的隘路，一個一個地解決出現的難題，靠的是我們想滿足顧客要求的強烈願望和想創新的迫切渴望。為了達到目的，要不斷組合別人認為無論如何也無法實現的東西。所以僅靠創意是不行的。產生夢想，形成理念，擁有實現理念的技術，我們必須按著這樣的順序一步一步進行思考。 差異化因素是事業成功的關鍵總結一下我之前講的內容，如下所述： 使一項事業成功的不是創意，必須要把夢想落實為理念，並制定滿足充分必要條件的事業規劃。那充分必要條件是指什麼呢？有客戶存在，並且客戶以遠遠超過我們運營開銷的價格付賬。 事業規劃不是紙上談兵似的列舉一些數字即可，而必須制定有關人事、技
100 大前研， 創新者的思考：發現創業與創意的源頭術、營銷、協作等的一整套計劃方案。 創意如果達不到形成具體事業規劃的高度的話，那也就只是一個創意罷了。 如果只靠創意創業而沒有具體事業規劃，那麼市場競爭一激化就不得不以價格分勝負，最後企業只得以破產了事。所以，有必要把創意和理念區分清楚。 形成差別化經營的主要因素有二：其一是速度，不管從哪個角度講加快發展速度都很重要。在加快發展速度的同時，要獲得客戶的認可：公司一直都擁有對客戶來說是有用的、能應對客戶煩惱或內容獨特的商品。所以那些和其他公司內容相同、僅能以價格一決雌雄的商品，其銷售額不論多高也不頂用。 大榮公司曾是日本第一零售業巨頭，但也並不存在客戶“非大榮公司不可” 的事情，所以當價格便宜、陳設簡潔的其他店鋪開張時，客戶一下子就都跑到那邊去了。這叫顧客多米諾骨牌，因為誰也無法完全捕捉客戶的心理。 對大榮公司來說，商品銷售量增加的優勢只不過是增加和供貨商討價還價的砝碼，使自己在商品賣得便宜的情況下也有盈利。如果同行業其他公司花大力氣擴大規模的話，那麼價格競爭的優勢將蕩然無存，根本沒有任何價格以外的差異化因素。差異化因素敏乏就會導致事業失敗，日本崇光百貨、大榮公司就是前車之鑑。 現在不斷發展壯大的企業實際上都是有差異化因素的。例如，專心做休閒服裝的Uniqlo品牌（迅銷公司，Fast Retailing Co.）就有自己獨創的經營模式： 在自己的簽約工廠大量生產，在自己的專賣店大量銷售。憑藉極低的價格，一個冬天僅fleece（聚酯纖維兩面起毛彩色布料）夾克衫就賣掉2000萬件以上。現在 Uniqlo品牌在休閒服業內已是一枝獨秀。三年前連fleece這個詞都沒有，但眼看著一年間增長180%。 所以，單純地只是將規模做大，不一定能堅持到終點線。零售行業需要一次又一次地不斷進行自我調整創新，而大榮公司採取的都是透過不斷擴充套件店鋪網路進行規模擴大的單一模式，這種發展戰略很有問題。成本結構毫無創意。 剛才所講的亞馬遜公司今後怎樣生存下去呢？為使企業不致破產，他們插手進入PC、傢俱等行業，但我認為這樣發展下去的話，亞馬遜公司只能在泥沼中越陷越深。只能集中精力在一項支柱產業上，毫不猶豫地向前進。 這一節的最後，我想談一下在今後的時代發展中最必需的、最不可或缺的東西是什麼。要說21世紀最重要的能力是什麼，我認為是創新能力。和20世紀社會不同，今後的社會必須把看不見的東西當作物件。 今後如果大家以同樣的速度朝同樣的方向前進的話，那是行不通的，到不了目的地。雖然一開始陷入無路可走的困境，但沿著不同的方向最先到達了目第6章101 如何培養創業想象力的地，這才是最重要的。正確的前進方向在哪裡，現在誰也不知道。所以，要深入思考那些看不見的東西，學會提問題：不是這樣嗎？不是那樣嗎？ 就是說，要學會看到看不見的東西，看到別人眼中沒有的東西。如果形勢發展不好的話，也許會成為唐吉訶德，也許會被人譏笑那不是在做白日夢嗎。 堅信自己看到的就是這種東西，然後對這種模糊的東西進行構思，把它描繪成一種夢想，深化為理念，最後投資把它變成現實。這需要勇氣去堅持，是否有這種勇氣也非常重要。 看到看不見的東西，並把它落實成為事業規劃。換句話說，就是對看不見的東西進行構思，把它歸結為夢想的形式，把夢想作為事業規劃堅持下去，尋找資金和人力去創業，這將是今後創業的一個必需流程。 希望大家銘記於心的是：21世紀社會形勢錯綜複雜，必須要在這種條件下找到新的事業，大膽進行想象創新。 一枝獨秀的風險企業的成長方程式內容空虛的超高速計算機網構想 1999年IT戰略會議向政府提交了一份報告，但是日本政府全然不知IT業的本質，搞得就跟建造公共道路工程似的，只會一個勁地為超高速網路基礎設施編制預算，於是就出現了IT業的綜合建設承包現象。 以前學校等部門的IT發展能獲得3000萬的預算投人都很不容易，但現在投人的預算小數點升了一位，成了3億日元。當前，作為公共工程的IT業正在以迅猛勢頭髮展，政府投放資金高達11兆日元。但奇繹的是，這筆資金中又有百分之幾是真的投向IT業呢？因為就是下水道工程也要在其中加入光纖，從而能暗地裡編人“IT預算”中。 政府曾經計劃在2005年前把超高速計算機網路鋪設到日本的每家每戶，最近又把時間提前了兩年，好像目標也變成了進人4000萬戶家庭。這麼進行清晰宣言的國家真是聞所未聞。 民主黨的戈爾在九年前的美國總統選舉時使用過“資訊高速公路”一詞， 說是要在全美國鋪設光纖，但最後只是竹籃打水罷了。現在的情況是，民營公司鋪設了1.8萬英里。但到現在為止，美國加人超高速計算機網的人也只有600萬人。
102大前研， 創新者的思考：發現創業與創意的源頭美國的例子說明了超高速計算機網路發展困難重重，花費多多。超高速計算機網的市場需求也不清晰。 你可以去打聽一下：“如果沒有超高速計算機網路你會覺得不方便嗎？”幾平沒有人會回答：“不方便。”在超高速計算機網的需求調查中，誰也回答不出 “你會使用超高速計算機網路幹什麼”這個問題，只是普遍感覺速度快比速度慢更好些而已。 韓國的超高速計算機網路人口現在是600萬人，和美國並駕齊驅。日本算上有線電視人口也才只有30萬人，所以韓國的超高速計算機網路人口是日本的20 倍。韓國也由此成為僅次於美國的世界第二網際網路發達國家。僅從超高速計算機網路的發展速度來看，韓國是世界第一。金大中總統的最大功績，我認為不是增進朝鮮半島南北融合，而是促進了超高速計算機網路的發展，那麼身處於超高速網路生活中的韓國人用它來幹什麼呢？答案是線上遊戲和聊天，幾乎沒有任何其他的用途。韓國人看電視節目時，仍和以前一樣看普通的電視。 一枝獨秀企業的教訓不管怎樣，2000年一定會成為日本的超高速網路元年。那麼接下來會出現什麼事情呢？我認為ISP（網際網路服務提供商）和通話費用全部加起來會低於 3000日元。 總而言之，高速通訊網鋪設完畢後費用就是固定不變的，所以拉人人網就是盈利。哪怕是隻消費1000日元呢，花錢使用高速通訊網的人比原來多一人也是勝利。預測一下結果的話，為了吸引顧客，經營者之間的競爭會很激烈。竟爭態勢稍不均衡，就會出現低於1000日元的價格競爭現象。我認在擊敗競爭對手後，剩下的一方也會慢慢提高價格。在美國，ADSL的NorthPoint公司倒閉後，寬頻服務價格已經上調了。 iMode就是一個好例子。要說iMode經營模式力何一枝獨秀？每傳送一個 250位元組的資料包只收0.3日元，0.3日元給人的感覺好像就是白送似的，所以業務迅速發展起來，發展速度令其他追隨者望塵真及。 其實這只是一個小手段而已，實際上發一條資訊的花費是10日元左右。比方說想看股票價格的資訊，先點選首頁面，再點選其後的單，然後點選其後的股票價，最後必須錄人查詢公司的名字才行。在點選昨天股價、今天股價等的過程中，全部的次數算下來有30次左右，每次0.3日元，30次就是10日元。憑借“0.3日元”的營銷技巧，iMode拉大了與競爭對手的差距，而它的競爭對手第6章103 如何培養創業想象力！ 則沒有意識到這種營銷技巧的作用。 現在世界上利潤最大的行業是手機業。據美國權威部門統計，美國的手機預計在今後五年內會增加到2億部。據說在世界範圍內會增加到10億部。10億部的手機，如果世界人口按60億人算的話，那麼全球每6個人中就有1人擁有手機。將來手機會成人與人之間的資訊交流工具，手機將會成為所有資訊的發射平臺。 這種模式的手機，它的通訊費用是多少呢？擁有NTT Dokomo的人的平均月支出是8900日元。如果一個四口之家都使用這種手機的話，每月就是36000日元，這樣平時大家也就都沒有錢去Uniqlo店、吉野家、麥當勞等地方消費了。 中檔家庭飯店、普通商店、阿瑪尼（Armani）等名牌的購買需求，在這一年內以驚人的速度大幅度下降，我把這稱作“Dokomo不景氣”。因為使用Dokomo的費用會和公共費用一樣在月末被扣除掉，所以大家手頭就剩不下錢，消費能力下降。 但要說Dokomo只靠iMode賺錢，事實也決非如此，因為iMode大約只佔 Dokomo全體通訊費用的10%。 iMode模式用企業戰略術語來講叫Grimmick，也就是誘餌。由於iMode只是 250位元組，所以傳送全部資訊幾乎是不可能的。資訊傳送過程中話題經常中斷， 於是就打手機繼續談話。這樣一來就有賺頭了，因為話費是每3分鐘70日元。 總之，一枝獨秀的成功經濟模式，基本上都在像iMode似的使用某種對顧客有強烈吸引力的誘餌，這就是賺錢手段。這種盈利方式、手段非常重要。 正在發展壯大的企業在這一點上都做得很好。例如，專心做休閒服裝的 Uniglo品牌（迅銷公司 Fast Retailing Co.）也是此中高手。顧客原本是去買 feece夾克衫的，但看見褲子便宜捎帶著也買了條褲子。這麼說可能不太禮貌， 就是說先用fleece釣來顧客，然後伺機銷售其他商品。現在的休閒服裝領域， Uniqlo的表現是一枝獨秀。麥當勞採取的也是這種戰略。麥當勞的漢堡包僅售價65日元，利潤空間不大，那它靠什麼盈利呢？麥當勞玩的是把漢堡包、可樂和炸薯條打包組合成價值套餐的把戲。 再舉個星巴克咖啡的例子，它是家美資的咖啡連鎖店，星巴克咖啡日本分公司在日本各地開設了大約250家店鋪，依靠星巴克咖啡那種獨特的香氣來招攬顧客。在從前的日本，這叫做鰻魚店發展模式。聞到那個味道後讓人無論如何都想要品嚐一杯咖啡、吃一口烤餅（Scone），給人一種不喝不吃就心神不定的感覺。於是，星巴克咖啡就流行開來了。 一枝獨秀企業的共通點是創造出盈利的手段，並且在實際操作中用某種誘餌來誘惑人。總之，最重要的是不要妄想著用全部商品來均攤吸引顧客注意力
104 大前研創新者的思考：發現創業與創意的源頭的功能。沒有特色商品的企業是絕對走不遠的，像以前那樣把相對於原價率來講25%、30%的收益都投人到所有的商品身上的話，產生不了特色商品。在當前時代條件下，這樣做的後果是企業的衝擊力完全消失。 iMode戰略讓我們吸取的最大教訓是必須讓顧客產生購買商品的動機，有動機的話就絕對會購買、使用商品。那麼讓顧客產生購買動機後接下來要做什麼工作，將來的事情就放在將來仔細考慮吧！現在我們首先要牢記的是：在去一枝獨秀的企業進行消費時，所有顧客的購買動機都是清楚的。 沒有殺手銅成功靠不住我把特色商品稱為殺手鐧，網際網路上的商業活動如果沒有殺手鐧的話也不能取得成功。當時以樂天為首的網路商店（Netshop），商品在網路上一溜排開， 人氣都很旺，但現在電子商務的衝擊已極為薄弱。 要想買某商品就必須得去某處買，那種對顧客的購買動機產生決定作用的特色商品，對網際網路商業也是很重要的。 現在的社會，企業不一枝獨秀就難以生存。什麼呢？就拿以前的家電業發展來說吧，雖然生產電視機，但對哪個環節利潤的追逐都是草草了事。電腦生產商在一段時期內曾多達200家，但並不是全都盈利，只有NEC一家企業的市場佔有率察飛猛進到能盈利的地步，其餘的都不行。 日本曾有過多達600家的機器人生產廠家，但只有富士通公司靠NC機床盈利。其後川崎重工也勉勉強強地獲得了少得可憐的利潤。當今時代，如果沒有像富士通公司那樣、能壓垮對方的拳頭產品，企業將無法生存下去。當今時代已不是從前賣什麼就靠什麼盈利的時代了。以麥當勞為例，它不能因為是漢堡包店就只靠賣漢堡包盈利。現在它的油炸食品和可樂的利潤也是相當可觀的，雖然麥當勞招徠客人的殺手銅還是漢堡包。在當今社會，如果沒有一款能招攬顧客的強勢產品的話，創業就不能成功。即便是生產出的商品全都質量上乘，即便是擁有世界上最好的產品，客人也不會來購買。必須得有強勢產品，一種人人都能琅琅上口的、魅力無窮的特色產品，它能給人一種“就是它！”的衝擊感。 消費者研究不可或缺現在日本最有人氣的溫泉是黑川溫泉。雖然之前湯布院溫泉也曾火爆過， 但現在要說西日本（日本西部）最受歡迎的溫泉的話，非黑川溫泉莫屬。為什第6章105 如何培養創業想象力麼呢？因為不像鬼怒川溫泉有鬼怒川溫泉賓館、和倉溫泉有加賀屋賓館似的， 在黑川溫泉沒有這種大型的賓館，而且客人還可以穿著浴袍和木屐漫步街道。 大型的賓館一般在其內部都設有購物點、遊戲中心、卡拉OK房等設施，最後搞得溫泉像早市似的，以至於客人一步也不想邁出賓館。再加上由於一年到頭都有團體客人成群結隊而來，環境喧鬧無比。這樣一來就讓人覺得，即使去旅行，也完全感受不到泡溫泉後穿著浴袍木屐散步街頭的那種樂趣。最後，商業街也因無人出門購物而蕭條起來。 由於黑川溫泉沒有引人大型觀光巴士，所以團體客人來不了，而且黑川溫泉為了使客人享受旅行的樂趣，創造出一種通用的、在漫步小鎮時可以自由進入其他賓館溫泉泡澡的木製票子。如果你是住在某家賓館的客人，就可以隨身攜帶這個通用票悠閒地漫步街頭，當看見有中意的露天溫泉時，只要請對方驗一下“木票”就能人浴。因為一次旅行不能泡完所有地方的溫泉，所以那張 “木票”在你下次來黑川溫泉時還能使用。客人一邊比較各家賓館一邊泡溫泉， “啊，這兒相當不錯啊，下次再來的時候住這裡吧！”“哎呀，還有幾家溫泉沒泡過呢，下次我還要來！”這樣一來，黑川溫泉的回頭客不斷增加。 黑川溫泉成功的秘訣是把相對於固定費用而言的邊際效益最大化。賓館同業者互相競爭，但採取的戰略是把泡溫泉當作固定費用，小鎮全體賓館互相通融、打通經營泡溫泉這項業務。也就是透過相互開放溫泉形成網路，從而提升了黑川溫泉整體的價值，創造出在溫泉旅遊業一枝獨秀的局面。 大家都說日本物價高，那麼商品價格下調就一定會暢銷嗎？不，有的商品是決不會出現那種情況的。在河內屋開始打折銷售威士忌後，受其影響，蘇格蘭威士忌品牌順風威（CuttySark）也下調了價格，但價格下調後順風威卻怎麼也賣不動。現在暢銷市場的是Suntory公司的“響”牌威士忌。威士忌市場放開後，反倒是提高威士忌的價格才暢銷。原因何在呢？因為在日本，威士忌市場需求的50%是禮品消費。因此，售價1680日元的順風威銷路不好，而能當作禮品用的、價格在1萬日元左右的“響”牌威士忌反倒暢銷。 蘇格蘭人對這種現象感到不可思議。一般來說，商品價格下調後商家都會計算銷售額會上漲百分之幾，得出的數值叫做價格彈性值，但在這裡威士忌的價格彈性值卻顛倒了，下調價格後銷售額也隨之下降。 我想透過黑川溫泉和威士忌的例子告訴大傢什麼呢？我想說的是，如果不研究借鑑現在這些成功企業的取勝秘訣以及它們卓有成效的運營模式，就不能開創自己的事業。總之，要想獲得成功，必須要了解你的消費者。不研究這種體現在消費者身上的獨特文化，企業的一枝獨秀不會太久。
106 大前研、 創新者的思考：發現創業與創意的源頭放眼世界進行想象下一章我也會講到這一點，是哪一點呢？就是21世紀什麼最重要？我認為是“想象力”。就是把看不見的、無形的東西化為有形，把它變成夢想的形式， 再根據夢想編寫出具有可操作性的事業規劃，尋找風險資金。對21世紀的創業家來說，這一步是必需的。 例如，Uniqlo公司的創始人柳井正是如何構思Uniqlo的理念的？柳井正創造了一種企業自己大量生產大量銷售的模式。通常從事商品流通業的人都會考慮從更好的批發商那裡籌辦更好的商品，或者考慮對生產廠家殺價採購，所以不會產生像Uniqlo似的生產銷售一體化的企業經營理念。 Uniqlo考慮的是最合適的生產地在世界的什麼地方，不採取大量籌辦最好的材料後在日本國內尋找解決方案的方法。Uniqlo的理念是在世界最合適的生產地生產商品，井省掉中間環節直接在專營店銷售。 Uniqlo公司現在在中國有50家專業化的簽約合同工廠。公司在當地實施徹底的商品品質管理，目前生產的商品大約有300款。 現在仍然有很多日本人認為“日本製造”商品質量優秀，但那也只是幻想罷了。現在的情況是“中國製造”的商品品質更好。日本為了提高商品質量採取了“品質迴圈圈”等管理法，同樣中國為了提高其產品品質採用的則是美國 GE公司身祖級統計經營手法中的最新銳6西格瑪質量管理戰略。雖然日本工業自動化程度很高，基本實現機械化，但中國也配置了最先進的機器，而且人工成本格外地便宜，僅是日本的1/20。 我再舉個茶的例子吧，所謂“靜岡茶”是指茶產自靜岡；而“靜岡的茶” 則是在鹿兒島生產的。“靜岡的茶”是指在中國江蘇省或浙江省栽種、專門銷往日本的一種茶，是靠經營福建烏龍茶獲利的某公司花費10年時間規劃發展起來的一個茶品牌。該公司現在正在邊研究邊培育，準備生產一種不亞於“靜岡茶” 的新茶。人工成本只是日本的1/20，而且透過使用一種像電推子似的東西實現了自動化採茶，所以這也應算是一枝獨秀吧。 像這些企業一樣，要學會尋找世界上最適合的生產地並在當地生產。如果是軟體的話，選擇在印度和中國；電子製品、新鮮蔬菜、服飾、茶的最佳產地是中國，穀類作物則在澳大利亞生產。這樣一來，就不是僅在一國國內尋找解決問題的方法，而是把世界範圍內的商品供給地和市場都納入了視野中，這麼做也是為了儘快成長為業界一枝獨秀的企業。如何在瞭解本地客戶的基礎上構建能提供客戶滿意商品的全球供應鏈，今後這方面的研究將會很重要。
第6章107 如何培養創業想象力雖然如此，但如果想靠網際網路可以解決這個問題的話，結果只有一個：失敗。全世界現在有16000萬家網際網路網站，但幾乎所有的站點都不盈利。因為沒有客人光顧網站，所以各個網站為招攬客戶絞盡腦汁地在報紙上、電視上投放平面廣告或者在網路上投放線上廣告。在美國，為了讓一位客戶瀏覽網站井購物，網站本身得投人82美元。為了讓客戶購物100美元，網站不得不在每一位客戶身上投人82美元，與其這樣，還不如直接開門店更好。 日本有12000萬人，但現在網際網路的網站數是16000萬，比日本的人口還多。 網站數目如此之多，所以，商品服務再好的網站，如果客人不瞭解這個網站的話也是不會瀏覽的。16000萬的網站就是16000萬家店鋪，但與現實店鋪相比， 網路店鋪招攬客人的成本高得驚人。這也是網路神話破滅的一個主要原因。 大家都往同一個方向去，以同樣的速度前行是不可能的。創業最重要的是勇於成為第一個吃螃蟹的人。一枝獨秀的企業身上都有領先別人的地方。開創一條道路，然後大家都尾隨其後。自己開創一項事業並保持領先眾人的地位， 這就是企業一枝獨秀的原因。 踐行企業一枝獨秀成長方程式透過這些例子，我們要明白一點：企業要保持一枝獨秀，必須得有終端？ 到終端的整體的商品服務理念，就是說從和客人的接洽到最後的交貨，公司要實施一條龍模式運作。只是心存僥倖地從中間環節招攪客戶的話，企業不能一枝獨秀。 我認為Uniqlo和 Daiso（100日元平價店）就是最好的例子，它們採用端到端的經營理念在自己的專賣店銷售商品。貨物籌辦的各個環節都自力更生，在代表世界最高水平的承包工廠，同樣也是自己的工廠內生產、設計，不採用委託商社、設計所設計生產的方法。銷售方面也有自己的專賣店。因為委託銷售有缺陷，如果市場上出現其他廠家生產的更好的商品的話，自己的商品馬上就會被代銷方替換掉。 超市或者百貨商店營業額下降的原因，是不圍繞客戶進行銷售。我向一家即將破產的超市負責人建議：“客流量稀少，為什麼不採取向客戶傳送DM廣告 （直接郵寄廣告）的營銷策略呢？”他的回答是：“我們手裡沒有客戶資訊表。” 我又問他：“你經營超市30年，怎麼會沒有客戶資訊表呢？你的客戶群都是些什麼樣的人啊？”答：“反正就是這一帶的人。”這就是粗放式經營的特徵：客入來不來都可以，既不登記客戶資訊，也不瞭解客戶群的特點。
108 大前研， 創新者的思考：發現創業與創意的源頭不瞭解自己公司的客戶群，買賣就做不下去。經商最重要的是和客戶進行雙向對話。資料庫等等什麼方式都可以，要知道你的客戶長什麼樣。利用一些形式和客戶建立聯絡是很有必要的。 從中我們可以看出，能否聽到客戶的真實想法很重要，所以企業很有必要建立一個部門來聽取客戶的意見，分析客戶的商品訴求。要生產符合客戶需求的商品，在業界水平最高的場所和最專業的人一同合作生產，除此之外別無他法。無論是內容也罷，服務也好，商品也罷，如果沒有超越他人的東西就不能取得一枝獨秀的發展優勢。 有一個成為一枝獨秀企業的方程式，接下來我會講到。切實踐行這一方程式對創業成功很有幫助。 如何管理收益三要素最後，我想講一個非常簡單很重要的一個方程式，就是收益是透過哪個方程式算出來的。 大家都知道，收益是價格減去成本，再乘上商品銷售量，即：收益=（價格一成本）×銷量。這就是收益方程式，一個非常簡單的公式。所以，想獲取收益， 就抬高價格、降低成本；利潤相同的話就增加商品銷售數量，如此而已。 自己商品的市場佔有率乘上市場規模就是商品的銷售額。通常來講，市場規模是企業無法改變的，所以有必要增加市場佔有率，就是說必須要吃掉競爭對手。要提供或者比競爭對手價格更低的商品，或者價格相同但更受客戶青睞的、更暢銷的、物有所值的商品。 重要的是自己能管理這三個要素嗎？對這三個決定收益的要素自己有影響力嗎？如果自己不能決定價格，自己不能管理成本，不能影胸商品銷售，企業將無法盈利。 想要事業成功，就必須時刻牢記這三要素，現在是堅持不提高價格來降低成本的時候嗎？還是下調價格增加數量來增加收益更好呢？能判斷目前處於何種局面的人是名副其實的經營者。這三個要素如果不能瞬間判斷，就成不了經營者。 拙劣的戰略是抱著提高價格、成本下調、增加數量這種幻想的做法。上調價格市場佔有率當然就會降低。失敗的事業計劃，總是自己不能把握這之間的關係。所以一陷人困境，經營者就毫不考慮地立即抬高價格，這樣反倒使經營狀態更加惡化。