INSP RED 啟示錄打造使用者喜愛的產品 HOW TO CREATE PRODUCTS CUSTOMERS LOVE MARTY CAGAN 著華中科技大學必版社 http://www.hustp.com 七印部落譯如何打造使用者喜愛的產品？ 無論是產品經理，還是產品設計師；無論是蓄勢待發的創業型公司，還是一籌莫展的大企業，大家都在思考這個問題。 Marty無疑是eBay最出色的產品經理，他對eBay的影響至今仍在。 Frerk-Malte Feller eBay德國區常務董事 Marty是產品管理的行家裡手。這本書如醍醐灌頂，讓我茅塞頓開。 Judy Gibbons Accel Partnets公司風險投資人 Marty在工作上自有一套，他總能打造出一流的產品。 Pete Deemer Yahoo！前任首席產品經理、GoodAgile公司CEO 讀完這本書，我不得不重新審視產品管理的原則和方法。 Jim Denney TiVo產品副總裁上架建議：經濟管理 ISBN 978-7-5609-7018-9 策劃編輯：徐定翔責任編輯：徐定翔 9 787560 970189 定價：36.00元 >
啟示錄打造使用者喜愛的產品 ［美］ Marty Cagan 著七印部落譯華中科技大學出版社中國•武漢圖書在版編目（CIP）資料啟示錄打造使用者喜愛的產品/［美JMarty Cagan 著；七印部落譯.一武漢： 華申科技大學出版社，2011.5 ISBN 978-7-5609-7018-9 I.啟•I.①M•②七⋯I.電子商務-商業經營 N.F713.36 中國版本圖書館 CIP 資料核字（2011）第051014號 Original English language edition copyright ® 2008 by Marty Cagan. The Chinese translation edition copyright @ 2011 by HUAZHONG UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY PRESS in arrangement with SVPG PRESS. 湖北省版權局著作權合同登記號圖宇：17-2011-079號啟示錄打造使用者喜愛的產品策劃編輯：徐定翔責任編輯：徐定翔責任校對：祝菲責任監印：張正林出版發行：華中科技大學出版社（中國武漢） 武昌喻家山郵編：430074 錄印開印字版定排：華中科技大學惠友文印中心刷：湖北新華印務有限公司本：880mm X1230mm 1/32 張：8 數：156千字次：2011年6月第1版第2次印刷價：36.00元電話：（027）87557437 華屮夭航本書若有印裝質量問題，請向出版社營銷中心調換全國免費服務熱線：400-6679-118 竭誠為您服務版權所有 •侵權必究 ［美］Marty Cagan著七印部落譯前言 Introduction 二十世紀八十年代中期我還年輕，在惠普擔任程式設計師，參與開發一款備受矚目的產品。當時人工智慧風靡一時，能進入業內最優秀的公司，加入一支出類拔萃的團隊（許多同事後來成為業界的中流砥柱），我感到非常榮幸。我們的任務是為低成本的通用工作站開發軟體，難度不小。當時市場上都是軟硬件結合的專用產品，每個使用者的花費超過十萬美金—鮮有人負擔得起。 我們辛勤工作了一年多，犧牲了無數個夜晚和週末。一路走來，我們為惠普增添了不少專利，開發出符合惠普嚴格品質要求的產品。我們把產品翻譯成多種語言，實現國際化。我們還培訓銷售團隊，向媒體進行展示，收到了良好的反饋。我們釋出產品後，以為萬事俱備，開始慶賀。 但問題出現了：沒人購買我們的產品。
II | 啟示錄：打造使用者喜愛的產品這款產品徹底失敗了。是的，它的技術讓人耳目一新，媒體反饋也不錯，可是人們並不需要它。面對這個結果，團隊成員很沮喪。我們很快開始反省：誰有權決定開發什麼產品？他們是怎麼決定的？他們怎麼知道產品有沒有用？ 我們汲取了深刻教訓：如果開發的產品沒有市場價值，那麼無論開發團隊多麼優秀也無濟於事。不僅如此，我們認識到僅僅做出產品並不夠，還要確認產品是有價值的、可用的、可行的。 追溯產品失敗的根源，我發現決定開發什麼產品的人是“產品經理”，他們通常隸屬於市場部門，負責定義我們開發的產品。同時，我還發現當時惠普並不擅長產品管理。不僅是惠普， 大多數公司不諳此道，即便是今天，有些公司依然如此。 我暗下決心：除非知道產品是使用者需要的，否則我再也不會盲目投入精力。此後二十年，我有幸參與開發多款高科技產品。個人計算機興起時在惠普工作；網際網路技術爆發時，在網景公司平臺及工具部門任副總裁：電子商務風靡時，在eBay 擔任產品管理及設計高階副總裁。當然，並非所有產品都十分成功，但我可以自豪地說，沒有一款是失敗的。有幾款產品廣受歡迎，在全球擁有上千萬的使用者。 離開 cBay 不久，我接到一些產品公司的電話，對方希望改善開發產品的方式。與這些公司合作後，我發現他們的工作方前言1 式與優秀公司的差異很大。我意識到普及一流產品管理理念的工作任重而道遠。大多數公司都在使用過時且低效的方式定義和開發產品。同時我發現無論是學術機構（包括最好的商學院）， 還是那些因循守舊而無法自拔的公司（像我工作過的惠普）， 都對此無能為力。 我能積累寶貴的經驗，得益於與行業精英共事的經歷，書中很多想法是受他們啟發形成的。我從他們身上獲益良多，無以為謝，書後致謝中記有他們的名字。 我選擇這份職業是想開發客戶喜愛的、體現真正價值的產品。我發現產品經理都想打造讓人眼睛一亮的成功產品，可惜多數產品都缺乏創意、壽命短暫。 我希望透過本書分享優秀企業的成功經驗，讓更多的產品贏得客戶的厚愛。 誰應該讀這本書本書是寫給軟體產品（包括企業級產品和大眾產品）開發團隊（特別是網際網路軟體產品團隊）中負責定義產品的成員看的，他們通常被稱為產品經理。這個職位實際上常常由公司的創始人、高層主管、主程式設計師、設計師兼任。除了產品經理， 本書還適合使用者體驗設計師、軟體架構師、軟體程式設計師、專案
I| 啟示錄：打造使用者喜愛的產品經理、市場經理及其他管理人員閱讀。以我的經驗來看，本書的內容廣泛適用於各種產品開發團隊和開發場合。 無論是剛剛起步的小公司，還是產品多樣化的大公司，或者規模介於二者之間的公司；無論是開發 1.0 版的新產品，還是改進現有產品；無論是使用敏捷方法（如 Scrum），還是使用傳統的瀑布式開發方法，這本書都適用。 無論產品是網際網路服務、零售軟體，還是裝置、平臺；無論產品針對的是個人消費者，還是企事業單位；無論產品是電子商務網站、虛擬競技或遊戲網站，還是消費類電子產品、企業託管服務，或是特定型別的網路應用（如社交和影片網站）， 這本書都適用。 但我必須宣告，本書不是針對非軟體產品（如藥品）所作， 也不是針對非產品化的軟體（如定製軟體專案）所作。這並不是說書中的方法一定不適用於其他行業，只是這些想法和經驗源自軟體產品行業，我不能保證應用於其他行業一樣有效。 本書的結構從擔任網景高階產品經理開始，我的日常工作明確分為三塊：人員、流程、產品。
前言 I V 人員是指負責定義和開發產品的團隊成員的角色和職責。 流程是指探索、開發富有創意的產品時，反覆應用的步驟和成功的實踐經驗。 產品是指富有創意的產品具有的鮮明特性。 這三個部分是探索和開發使用者喜愛的產品必不可少的。項目都是由人完成的，流程則保證大家持續開發出使用者喜愛的產品。 本書也相應地分成三個部分，每個部分包含若干個主題。這些主題獨立成篇，讀者可以根據興趣選擇閱讀。我總結了二十條個人認為最重要的經驗和技巧，放在書後。 書中內容多數來自一流公司的實踐經驗，有些得益於與業內精英交流的結果，剩下的則是我本人的工作經驗。 本書旨在幫助讀者打造更好的產品，書中主題均遵循三條標準：鼓勵思考、與實際工作密切相關、切實可行。同時我也非常希望聽到讀者分享自己的經驗。歡迎訪問矽谷產品集團的網站（www.svpg.com），分享您的想法。 預祝大家開發出使用者喜愛的、富有創意的產品！
VI | 啟示錄：打造使用者喜愛的產品好產品靠設計我從不認為富有創意的產品來自偶然。成功的產品都遵循一定的規律。以下是我總結的十條規律。 1. 產品經理的任務是探索產品的價值、可用性、可行性。 2. 探索（定義）產品需要產品經理、互動設計師、 軟體架構師通力合作。 3. 開發人員不擅長使用者體驗設計，因為開發人員腦子裡想的是實現模型，而使用者看重的是產品的概念模型。 4.使用者體驗設計就是互動設計、視覺設計，（對硬體裝置來說，則是工業設計）。 5. 功能（產品需求）和使用者體驗設計密不可分。 6. 產品創意必須儘早地、反覆地接受目標使用者的試用，以便獲取有效的使用者體驗。 7. 為了驗證產品的價值和可用性，必須儘早地、反復地請目標使用者測試產品創意。 8. 採用高保真的產品原型是全體團隊成員瞭解用戶需求和使用者體驗最有效的途徑。
前言！VIl 9.產品經理的目標是在最短的時間內把握複雜的市場/使用者需求，確定產品的基本要求——價值、可用性、 可行性。 10. 一旦認定產品符合以上基本要求，它就是一個完整的概念，去掉任何因素，都不可能達到預期的結果。 容我再囉唆一句，有太多產品團隊身陷錯誤的產品研發模式。幫助讀者走出困境，是本書的宗旨！ 跟驗目錄 Table of Contents 第一部分人員. 第1章關鍵角色及其職責第2章產品管理與產品營銷第3章產品管理與專案管理第4章產品管理與產品設計第5章產品管理與軟體開發第6章招聘產品經理第7章管理產品經理第8章巴頓將軍的忠告. 第9章產品副經理第10章管理上司第二部分流程. 第11章評估產品機會， 第12章產品探索， 1 2 7 12 ..18 .22 .32 .47 56 .58 .62 67 68 .76
| 啟示錄：打造使用者喜愛的產品第13章產品原則. 第14章產品評審團• 第15章特約使用者.. 第16章市場調研第17章產品人物角色第18章重新定義產品說明文件第19章使用者體驗設計與實現第20章基本產品第21章產品驗證第22章原型測試第23章改進現有產品第24章平滑部署. 第25章快速響應階段第26章合理運用敏捷方法第27章合理運用瀑布式開發方法第28章創業型公司的產品管理第29章大公司如何創新第30章在大公司施展拳腳第三部分產品.………........ 第31章蘋果公司給我的啟示. 第32 章提防有特殊要求的產品 .82 ⋯.87：94 102 109 113 .118 122 125 129 142 144 148 151 160 165 168 173 179 180 183
目錄|XI 第33章第34章第35章第36章第37章第38章第39章新瓶裝老酒恐懼、貪婪、慾望情感接納曲線….. 可用性與美感… 大眾網路服務產品打造企業級產品的經驗打造平臺產品的經驗總結第 40 章最佳實踐經驗. 第41章產品經理的反省清單深入閱讀致謝作者簡介翻譯審校試讀名單.…....••• 187 . 190 193 201 203 208 217 221 .222 225 .227 ..228 231 233
第一部分人員 People 好吧我們先記下你們的市場需求. 不如先談談你們的設計想法，然後我告訴你我喜歡哪不勞無獲， 你該動動腦筋.） 你用的那是什麼玩意？ 呆伯特©斯科特•亞當斯，由聯合菲徹辛迪加公司發行產品團隊產品是由團隊成員設計開發的。選擇團隊成員、界定工作責任是產品成敗的決定因素。 本書第一部分探討現代軟體、網際網路產品團隊成員的關鍵角色及其職責。 許多產品團隊在這方面顯得因循守舊、捉襟見肘。他們會發現，我即將討論的角色選擇和職責界定與他們的做法大相徑庭。
第1章關鍵角色及其職責 Key Roles and Responsibilities 現代軟體產品團隊團隊角色的概念貫穿全書的內容，因此在第1章我會給出這些角色的明確定義。我知道並非所有公司都嚴格按照這種方式設置職位、分配任務，但是大部分成功的公司是這樣做的。這些角色都是打造成功的軟體產品不可或缺的。請注意，我所說的“軟件產品”不僅包括提供給企業或消費者使用的軟體，也包括互聯網服務、電子消費產品，以及所有以軟體為核心的裝置。 產品經理產品經理的主要職責分為兩項：評估產品機會（product opportunity）；定義要開發的產品。產品創意的來源很多，比第1章關鍵角色及其職責1 3 如，公司高管的意見、使用者的反饋、可用性測試的結果、產品團隊和營銷團隊的點子、業內人士的分析等。應該有人嚴格審核這些創意，判斷是否值得采納。產品經理就是負責這項評估的人。許多公司藉助市場需求文件（market requirements document,MRD）來完成這項工作。我更願意使用一種簡化的方法，我稱之為機會評估（opportunity assessment）。 確定有價值且符合公司發展要求的產品機會後，還需要探索產品的解決方案，包括基本的產品特徵和功能、產品的使用者體驗、產品的釋出標準。這些也屬於產品經理的工作範疇，而且是產品經理的核心職責。有些公司藉助產品需求文件 （product requirements document,PRD）來完成這項工作，也有人稱其為產品說明文件或功能說明文件。同樣，我主張採用簡化的文件，圍繞產品原型來展開這項工作。注意，文件應該清晰地描述產品的功能和屬性，避免討論產品的實現方法。 使用者體驗設計師使用者體驗設計團隊由多種角色組成，稍後我會詳細說明。 這裡只談談最關鍵的角色 -互動設計師（也稱為資訊架構師、 使用者介面設計師、使用者體驗架構師）。互動設計師負責深入理解目標使用者，設計有價值的、可用的功能，以及使用者導航和產
4 | 啟示錄：打造使用者喜愛的產品品使用流程。互動設計師與產品經理密切合作，將功能與設計相結合，滿足使用者需求。目標是確保產品同時具有可用性和價值（可用性指的是使用者明白如何使用產品，價值指的是使用者對產品的渴求程度）。 專案管理人員產品經理完成產品定義後，開發團隊承接專案，開始開發產品。專案管理的核心任務是制訂計劃和跟蹤進度。專案管理工作常常由不同的角色承擔，可能由專職的專案經理操刀，也可能由開發經理兼任（因為開發團隊佔有大部分專案資源）， 還可能由產品經理披掛上陣。這通常取決於公司文化和專案規模。規模較大的專案最好安排經驗豐富的專職專案經理管理。 開發團隊軟體工程師也稱為產品開發人員或軟體開發人員，負責開發產品。開發團隊在有些公司被稱為IT（資訊科技）團隊。注意不要混淆這兩個概念，區分的關鍵是看他們是為顧客開發軟體，還是為公司內部（如人力資源部門）開發軟體。IT團隊通常指的是為內部員工提供技術支援的團隊，而開發團隊指的是為外部客戶開發和維護產品的團隊。
第1章關鍵角色及其職責I 5 運維團隊網際網路服務產品通常執行在伺服器上，使用者透過web 訪問服務。運維團隊負責保證服務正常執行。雖然有些公司將這項任務交給開發團隊負責，但是運維工作需要一系列專業技能， 很難由開發團隊單獨承擔。 產品營銷人員產品營銷團隊負責對外發布資訊、宣傳產品，為拓展市場銷售渠道、組織重點營銷活動（如線上營銷）、促進產品銷售提供支援。有些公司讓一個人同時負責產品管理（產品定義） 和產品營銷。這兩項工作內容相差很大，這樣做實在不明智。 順便提一下，微軟把負責制定產品說明文件和管理專案進度的人稱為專案經理（program manager）。由於這些“可憐” 的人要同時應付多個專案，因此業界現在已經習慣用這個頭銜稱呼同時管理多個專案的管理人員。在微軟，產品經理指的是那些負責產品營銷的人。雖然我不喜歡微軟對這兩個頭銜的用法，但我認為他們定義產品的工作做得非常棒。
6 | 啟示錄：打造使用者喜愛的產品 ③ ◎ 團隊成員的構成比例在產品團隊裡，產品經理、設計師和開發人員的人數存在一定的比例關係。為使開發人員集中精力開發產品， 必須有相應人數的產品經理和使用者體驗設計師協助他們。 影響成員比例的因素包括待開發軟體的型別、員工的工作經驗和技能水平等。下面闡述的比例可供參考。 問：需要多少產品經理？ 答：通常，每五到十位開發人員配備一位產品經理。 問：需要多少使用者體驗設計師？ 答：一位互動設計師大約可以支援兩位產品經理的工作，一位視覺設計師可以支援四位互動設計師的工作。 問：應該聘請專職的專案經理嗎？ 答：凡超過十名開發人員參與的重大專案，就應該配備專職的專案經理。此外，如果採用火車模型釋出模式（以固定的週期持續釋出產品，如果某項既定功能未完成，就椰到下個週期釋出的開發方法），必須為每次產品釋出（通常這類產品由多個專案組成）配備專職的專案經理。
第2章產品管理與產品營銷 Product Management vs. Product Marketing 兩者不是一回事 •業界權威人士指出，市場上多達九成的產品未能實現既定目標，因而是失敗的。即使你的產品不在此列，我依然覺得構思拙劣、尚不成熟、可用性差、毫無價值的產品隨處可見。 導致產品失敗的因素很多，本書嘗試從不同角度分析其原因。我一直認為，最根本的原因是公司對產品經理的職責界定不清，擔任這項工作的人缺乏專業訓練。我一直在思考這個問題，它觸及了產品經理的核心工作職責。 產品經理的工作是從細節上定義開發團隊開發什麼產品。 市場營銷的職責是對外宣傳產品。兩項工作天差地別。 為理清職責，我堅持為每款產品指派一名專職的產品經理， 負責定義產品（將產品需求和使用者體驗設計相結合），然而我
8 | 啟示錄：打造使用者喜愛的產品發現產品公司常常會陷入以下三種誤區。 由市場營銷人員定義產品由產品營銷經理或所謂的產品經理負責收集高層產品需求，然後直接交給開發團隊開發。這種方式忽略了收集詳細產品需求的步驟，迴避探索（定義）產品的艱難決策過程（也繞開了使用者體驗設計）。 兩人分擔定義產品的工作定義產品的工作分給兩人完成，產品營銷人員負責高層商業需求，產品經理負責低層產品需求。 一人兼任兩項工作產品營銷人員兼任產品經理的工作 （有些公司稱這類人為產品經理，有些公司還是稱這類人為營銷人員）。 下面分別討論這三種情況及其引發的問題，最後指出解決問題的辦法。 由市場營銷人員定義產品這種情況很容易辨認。這類產品經理可以為產品團隊提供市場營銷資源，製作資料表格，培訓銷售隊伍，為產品命名和定價，但是一旦涉及定義產品的具體工作，他們就顯得無能為第2章產品管理與產品營銷| 9 力，只能袖手旁觀。呆伯特（Dilbert）系列漫畫用了大量筆墨描繪這類產品經理，相信大家都很熟悉。 這類產品經理或許擅長市場營銷，但是對詳細定義有價值的、可用的、可行的產品往往束手無策。除非他們不但具備營銷技能，還掌握管理產品的方法，那麼產品還有成功的機會； 否則只能寄希望於其他人（比如主程式設計師、互動設計師、公司高管）挺身而出，擔負起真正意義上的產品管理工作。然而， 更常見的情況是產品從一開始就因此陷入了麻煩。 我第一次接觸產品管理工作時，遇到的就是這種棘手的情況，這導致我以前對產品經理沒什麼好感。幸虧後來遇到一位貴人，他讓我明白了產品經理的真正職責。從那時起，我開始強調產品經理的作用，並致力於重新定義產品經理的工作職責。 兩人分擔定義產品的工作沒人單獨負責管理產品，這種情況也很常見。產品營銷人員（有時被稱為業務負責人或商務產品經理）負責收集高層業務需求，產品經理（在敏捷開發團隊中也被稱為技術產品經理或產品負責人）負責收集低層產品需求。 問題在於這兩個人都不是真正的產品負責人，沒人對最終的產品負責，而且採用這種模式是基於錯誤的觀點，即認為可
10 | 啟示錄：打造使用者喜愛的產品以脫離具體需求（尤其是脫離使用者體驗）來定義高層需求。 這種模式讓產品經理的工作蛻變成製作各類文件。這種工作不但令人沮喪，而且限制創新思維，很難做出成功的產品。 大公司由於業務部門較多，很容易陷入這種管理產品的模式，他們常常為此苦惱，卻找不到原因。 一人兼任兩項工作在現實中，很難找到同時具備產品管理能力與產品營銷能力的人。管理產品與推廣產品都對產品的成功至關重要，都需要專業的技能，但兩者的要求大相徑庭。雖然我認識一些能夠從容駕馭兩項工作的天才，但這樣的人少之又少。這種團隊模式的擴充套件性很差。即便是最簡單的產品，也應該由專職產品經理投入全身心進行管理。讓產品營銷人員兼做產品管理的工作， 即便他具備兩種技能，也沒有精力把兩邊的工作都打理好。 開發企業級應用軟體的公司，由於非常倚重銷售，最容易出現這種問題。銷售代表原封不動地把大客戶的需求傳達給產品經理，再交給開發人員。不用說，這樣做很難開發出有價值的、可用的產品。 • 上述三種模式背後都有其原因，認識這一點很重要。很多第2章產品管理與產品營銷|11 公司沒有意識到錯誤的模式給他們帶來了多大的損失。他們浪費時間，開發出的產品客戶卻不需要或者只能勉強接受。 出路要解決這些問題，必須清晰界定產品經理和產品營銷人員的職責。產品經理負責詳細定義待開發的產品，讓真實的使用者測試產品。產品營銷人員負責向外界宣傳和推廣產品，負責產品釋出，為拓展市場銷售渠道、組織重點營銷活動（如線上營銷）、促進產品銷售提供支援。 請注意，我這裡強調產品管理的重要性，並不代表產品營銷不重要。恰恰相反，我認為產品營銷很重要，成功的營銷可以創造巨大的價值。只是這與討論產品經理的職責關係不大。 產品經理和產品營銷人員應該經常溝通、展開合作。一方面，營銷人員是產品經理獲取產品需求的重要來源；另一方面， 產品經理是營銷人員獲取市場營銷資訊的重要來源。 最後，無論頭銜或者組織形態怎麼變化，我相信所有成功的產品背後都有一個全權負責定義產品的人。 請記住，如果產品經理定義的產品沒有價值、不具備可用性和可行性，那麼無論開發團隊多麼出色也無濟於事。
第3章產品管理與專案管理 Product Management vs. Project Management 網際網路讓兩者變得不同第2章闡述了分清產品管理職責和產品營銷職責的重要性。 許多公司則遇到另一個問題：產品管理和專案管理相互重疊。 多數網際網路公司沿用了開發零售軟體的慣例，用產品管理涵蓋了專案管理。在傳統的零售軟體領域，產品經理常常兼任專案經理的工作（例如，微軟最出名的 Office 系列產品就是採用這種模式開發的）。這種模式雖然適用於零售軟體產品，但不太適合開發網際網路服務類產品。 為了解釋箇中緣由，我先簡單回顧一下網際網路服務產品的歷史。網際網路服務產品大約出現於 1996年，當時我們曾“糾結” 是否繼續稱自己為產品經理，畢竟像旅遊網站這類產品不是傳統的零售軟體，更像是面向客戶的服務。不過這種困惑很快就第3章產品管理與專案管理| 13 被人們拋到腦後了。 早期的網際網路公司讓產品經理繼續兼任專案經理的工作， 網景和雅虎就是這樣，但他們很快就遇到了問題。在零售軟體領域，產品通常以獨立安裝包的形式釋出，釋出間隔從幾個月到幾年不等，產品和專案具有相同的粒度，開發頻率也相同， 產品經理兼任專案經理相對容易。但是在網際網路產品領域，這種模式就行不通了。 網際網路服務類產品對網站程式碼的區域性修改更加頻繁，釋出週期明顯縮短（通常是每週或每月釋出一次），大部分專案的開發週期明顯長於釋出週期。為了適應這種變化，很快出現了並行開發和火車模型釋出模式。許多成熟的網際網路公司都在使用火車模型釋出模式。 火車模型釋出模式本身是一個很大的課題。與本書相關的要點是：每次釋出都需要強有力的、有效的專案管理，它不局限於具體專案，必須統籌全域性。每次釋出可能包含多位產品經理負責的功能，要協調發布管理、程式開發、網站運維、客戶服務、產品管理各個方面。有些網際網路公司把採用火車模型的專案經理稱作列車指揮員。 如果採用火車模型釋出模式，指派專案經理來控制產品發布，就不需要產品經理兼任專案管理工作了。再回到網際網路歷史，隨著雅虎、網景、美國線上等公司的產品線和網站不斷髮
14 | 啟示錄：打造使用者喜愛的產品展，產品釋出流程變得越來越複雜，專案管理職能慢慢從產品管理職能中分離出來。這些公司逐漸積累了專業的專案管理能力。許多後起之秀，像 eBay 和谷歌，如果不是擁有強有力的， 能夠統籌產品管理、程式開發和網站運維的優秀專案管理團隊， 就不可能開發出那麼多高質量的產品。 對網際網路公司而言，把這兩種職責分開至關重要。必須持續不斷地推動專案，否則產品釋出就會延期。 對傳統的零售軟體而言，我認為也有必要把這兩種職責分開。這與產品管理的性質有關，產品管理的職責是探索（定義） 有價值的、可用的、可行的產品；而專案管理則關注如何執行計劃以按期交付產品。 跟驗彌子第3章產品管理與專案管理| 15 怎樣成為優秀的專案經理？ 在所有成功的企業裡，都可以找到這樣一群人，他們讓公司變得與眾不同：優秀的產品規劃.持續的商務拓展、 準時交付產品。而普通公司的表現恰恰相反：糟糕的產品規劃、眼睜睜看著客戶流失、產品釋出不斷推遲。 eBay 就屬於這類成功的企業，公司各個部門都擁有最優秀的人才。eBay 的產品開發流程與眾不同，其獨特性突出表現在三個方面：高效率、嚴要求、嚴格遵循專案管理法則。 琳•麗迪（Lynn Reedy）是我在eBay 的同事，她是我見過的最出色的專案管理人才。她是 eBay 專案管理的中流砥柱，我很榮幸曾與她共事。加入eBay 之前我曾自詡是專案管理的行家裡手，但她向我展示了真正的專案管理能力。 在一些大公司（如微軟），產品經理也負責專案管理的工作。我認為，強有力的專案管理能力是產品經理的優勢。至少你可以使產品更快進入市場，甚至很可能會決定產品能否面市。但我還是認為產品經理和專案經理應該是兩個獨立的職位。
16 | 啟示錄：打造使用者喜愛的產品有些專案經理以為管理能力等同於使用徽軟 Project 軟體的能力，他們沒有領悟專案管理的真諦。以下是我從琳•麗迪這樣優秀的專案經理身上總結出的七個特點。 工作緊迫感只要琳走進房間，立刻就能傳達給大家一種緊迫感。每次會議大約60秒閒話開場白後，馬上轉入正題。這種效果表面看來是因為她獨特的身體語言和氣質，但事實上，緊迫感和高效率是 eBay 企業文化的核心， 而且已經昇華為琳人格的一部分。 善於捕捉問題有無數原因導致會議效率低下、毫無建設性，其中最主要的原因是會議目的不明確，不清楚要解決什麼問題，也不知道難點在哪。優秀的專案經理能夠迅速地、準確地指出問題及其要害，改善會議效果。 思路清晰引發典型業務問題的原因多種多樣，比如政治因素、日程安排有衝突、同事個性不合等，如果置之不理，稍作拖延就會導致整個專案一團糟。專案經理需要排除感情因素，放下思想包袱，撥雲見日，把待解決的問題逐一獨立分離出來，分配給每位同事，專注解決。 用資料說話優秀的專案經理明白資料的重要性，懂得利用資料識別專案方向，確認專案進度。他們知道改善