17 產品和開發流程必須從測量、收集資料開始。在時間緊迫的情況下，最容易僅憑直覺草率行事。為避免出現這種情況，專案經理務必堅持根據資料和事實制定決策。 果斷在多數公司裡，產品團隊成員不必向專案經理彙報工作，但專案經理必須驅動同事作出決策。專案經理必須向大家傳達一種緊迫感，及時向團隊收集資料和建議，適時向上級部門彙報情況，把問題理順，用理性的思路和清晰的理由幫助大家，利用資料作出決策。 判斷力以上這些特點都基於良好的判斷力。專案經理必須清楚何時催促進度，何時向上級彙報，何時需要收集更多資訊，何時找個別成員私下交流。判斷力很難言傳身教，只能靠自己積累經驗獲得。 態度如果產品不能按時交付，我們總能聽到各種理由：可行性太差、資源不足、時間不夠、資金匱乏等等。 專案經理絕不能為自己找藉口，必須克服所有障礙，解決所有問題，一往無前、愈挫愈勇，直到夢想成真。 我相信，如果不是琳將這些卓越的專案管理要素注入企業文化，eBay 絕不會有今天的成就。
第4章產品管理與產品設計 Product Management vs. Product Design 理解使用者體驗設計很多產品經理向我抱怨說，他們的公司不懂使用者體驗設計， 公司的使用者介面設計師因循守舊，沒人負責這方面的工作。他們不得不分散精力親自操刀設計，即便如此，產品的使用者體驗還是很糟糕。有些公司直到產品開發後期才倉促把視覺設計外包出去，只為趕在質檢前給產品穿上漂亮的外衣。還有些公司壓根不知道使用者體驗設計是什麼，不明白產品設計對產品有多麼重要。 在我看來，這是因為設計界未能充分向外界傳達一種理念， 即產品設計對產品的重要性。雖然設計界內部溝通很流暢，而且擁有一批傑出的設計師，比如馬克 •赫斯特（Mark Hurst）、 休 • 杜伯裡（Hugh Dubberly）、艾倫 •庫珀 （Alan Cooper） 等，
第4章產品管理與產品設計 | 19 但他們很少向外界普及他們的想法。相比之下，缺少設計師的團隊更需要這些資訊。設計界應該向所有產品團隊（特別是產品經理）宣傳產品設計的重要性和價值。 好產品必須提供舒適的使用者體驗。舒適的使用者體驗是產品管理和使用者體驗設計共同作用的結果。這是個很大的話題，我們先從瞭解設計包括哪些角色、分工開始。這裡我給出與使用者體驗設計密切相關的分工。注意我描述的是工作角色而不是個人，因為有的人可能承擔多項工作。 使用者研究專門研究、分析使用者，評估產品或產品原型是否符合特定使用者的使用習慣。其具體工作包括擬訂恰當的測試專案，監督測試，評估測試結果，提出改進方案。 互動設計在理解目標使用者的基礎上設計有價值的、可用的目標功能、使用者導航和產品使用流程。互動設計師通常用線框繪製產品需求，然後交給視覺設計師。 視覺設計根據線框設計可見的使用者介面（頁面），包括嚴格的佈局、顏色和字型設定等。視覺設計能夠傳達並喚起產品蘊含的情感（其重要性常常被低估）。 原型製作迅速製作融合了產品經理和設計師創意的產品原型，讓使用者試用，並根據反饋意見反覆修正原型。
20 | 啟示錄：打造使用者喜愛的產品以上四種角色與產品經理密切合作，將功能與設計相結合， 滿足使用者需求。目標是確保產品同時具有可用性（使用者明白如何使用產品）和價值（使用者對產品的渴求程度）。 除此以外，還要確認軟體設計是切實可行的，因此必須讓軟體架構師評估設計和產品原型。這部分內容稍後詳細介紹。 對大型產品（尤其是大眾網際網路服務）來說，這四種角色缺一不可。開發企業級應用軟體的公司如果想從眾多競爭對手中脫穎而出，最簡單的辦法是提供優秀的使用者體驗。使用者體驗是大部分企業級產品的弱項。 對小型產品來說，可以讓一位設計師身兼多職。例如，我最近與一家創業型公司合作，開發針對大眾的 Web 2.0服務。 對方只有三個人：一位產品經理、一位互動設計師（同時負責使用者研究）、一位視覺設計師（同時負責開發原型）。他們的工作非常出色，很快就拿出了可供目標使用者測試的產品原型。 很多公司希望改善產品的使用者體驗，把使用者體驗設計外包給設計公司。這在一定程度上是可行的，但是有些工作不適合外包。例如，我認為互動設計不能外包，原因如下。 1. 深入理解使用者需求非常費時間，需要多個專案的經驗積累。設計公司沒時間深入瞭解客戶需求，就算他們做到了，這些經驗也很難儲存下來，用到下一個版本里。