判斷的基礎有三：1.可否發揮本公司既有優勢。2.該市場競爭是否太過激烈。3.能否獲利。 1.能否發揮本公司既有優勢？ 本公司的義大利麵醬普及於市場，在日常食品中評價高，價格競爭力也強。尤其去年取得專利的調味醬，經專家認證，具有減肥效果。 據研究，有減肥需求的族群，以20～39歲居多，且目前廣為流傳「以義大利麵做為正餐」的「每餐減量」瘦身法。 2.市場競爭是否太過激烈？ 市面上減肥食品很多，但大部分無法滿足消費者。例如：蒟蒻或白煮蛋減肥法，口味難吃而且難以持續，容易導致身體不健康，因此評價低。 專門生產減肥食品的廠商，多半用於「治療糖尿病」等需求的特殊食品，只在醫療通路銷售，並未普及於市場。 因此，「可以天天吃、口味好，還能健康地變瘦」的趨勢尚未被滿足，也尚未有市占率高的品牌出現。 3.能否獲利？ 由上述可知，切入義大利麵的「減肥」新市場，可預見相當規模的商機。雖然競爭者眾，但本公司擁有高知名度、通路舖貨廣、調味醬專利等優勢，只要能成功推出新產品，獲利應該可期。 結論：應靈活運用現有優勢，積極推出「減肥義大利麵醬」並將其事業化。想占據「每天輕鬆吃、又好吃的減肥食品」此一消費者訴求， 關鍵在於事業化的速度。 資料來源：《邏輯思考的技術》，經濟新潮社出版 61
Logica！ Thinking 簡報：金字塔式架構圖文整合， 一眼看出重點應用金字塔原理的簡報技巧，有助於客戶更了解簡報內容的邏輯關係，從視覺上掌握思想脈絡，讓提案更具說服力。 你用金字塔原理的簡報技巧，有助於客戶更了解簡報內容的邏輯關係，從視覺上掌握思想脈絡，讓提案更具說服力。簡報是向客戶報告研究成果的重要溝通方法，也是顧問能否「促成改變」、讓客戶接受建議的最後一哩路。無論事前花費再多心力、 提出再好的構根，若簡報內容亂無章法，聽眾一定會覺得你的頭腦也是如此。 麥肯錫成立以來第一位女性顧問芭芭拉•明托 （Barbara Minto）認為，在簡報上運用金字塔原理， 能讓客戶以「自己所看見的內容，強化心思接受的訊息」，明托並舉出以下3個簡報技巧： 圖圖文比=9：1。圖表在簡報中能夠呈現「文字無法迅速表達的大量數據與複雜關係」，而文字在簡報應用金字塔原理，架構主要論點（國21 投影片反映金字塔結構的重點，因此，簡報開始可以先描述描述目前情況以及遇到的問題。 主要論點＋ 邏輯主線要點簡報標題反映金字塔原理（圖1】 主要論點邏輯主線支持論點資料來源：《金字塔原理I》，經濟新潮社出版中具有「闡述結構、強調重要論點並加以分類」的功能。圖表包括5個基本圖型（圓餅圖、長條圖、柱狀圖、曲線圖或點狀圖；參見下篇〈用1張圖，說1000個字〉）及各種表格， 明托認為，圖表與文字的比例以9比1較為理想。 圖數字與文字要簡單易懂。文字太長或數字過於瑣碎，容易讓觀眾忽略講者，例如「NTD$ 5,897,163」最好簡化為「新台幣590萬元」。 32倍。這是簡報能否被觀眾「看清楚」的魔術數字。請記住「字體高度X32」這道公式，這是觀眾能清楚看見螢幕上文字的最遠距離。假設投影在螢幕上的字只有10公分高，3.2公尺以外的觀眾就會看不清楚，若會議室有6公尺長，記得調整投影機，讓螢幕上的字體至少有你的巴掌大。 邏輯主線要點第N項 ＋支持論點 ABC 支持論點A 支持論點B 支持論點C 資料來源：《金字塔原理I》，經濟新潮社出版整理•撰文 /文及元 Nex數位時代 Business 訂閱《數位時代》一年12期 1490 器數位時代超強！ 3數位時代雲端貨蟞大未來數位時代越收費越忠誠的參新獲利模式付費經濟的王道掌握！網路行銷新趨勢學習！數位雲端工作術麥肯錫特刊-《數位時代》獨享訂閱 YES！我要訂閱 （B1203P09） 本方案截至口訂閱《數位時代》一年12期加碼再加贈3期（共15期），優惠價1,490元。 2012.6.30止訂戶資料起訂月份： 月口直接接續姓名/收件者： 口先生口小姐訂戶編號B 電話：（0） （H） （M） 身分證字號： 收件地址： F-mail. （為必填欄位）生日：西元. 信用卡訂閱：口VISA 口MASTER 口JCB 有效期限：西元_ 信用卡卡號： 金額：雜誌元＋掛號元=共計， 簽名： （需於信用卡簽名一致） 訂閱發票：口個人口三聯發票抬頭： 統編： 口捐贈伊甸基金會自民國100年9月1日起，巨思文化交易已採用「電子發票」服務，「電子發票」服務明細將於客戶訂閱並付款成功後7個工作天內，以電子郵件發送。（核准字號：財北國税大安營業字第00990207393號）。 Big Data，10倍客戶的超級武器數位時代大商務元年！ Data 數字煉金 3 $i50 必本方案僅限台澎金馬地區您有以下方式可以辦理訂閱電話諮詢：周一～周五09:00-12:00，13:30-17:00 傳真續訂：填寫背面續訂戶專屬優惠訂閱單，傳真至02-27845670 資料傳真後，煩請於上班時間來電客服專線（02）2708-8242確劃撥續訂：帳號 19336665 戶名：巨思文化股份有限公司特別聲明我已詳細閱讀並同意以下條款：巨思文化於行銷目的範圍內得為蒐集、 處理及利用本人之姓名、電話、出生年月日、身分證統一編號、地址及雜誌訂馨狀迎笙其太餐粉，白思女化之推推疆（數位時午、巛祖人日刊、Shopoing Design設計採買誌）並得利用本人之個人資料而為其客戶在台灣地區對本人發送商品廣告訊息。除本人有反對之表示，巨思文化得永久利用本人之個人資料。巨思文化應對所蒐集之資料依法保密。 本人有權利對於個人資料隨時查詢或請求閱覽，請求製給複製本，請求補充或更正，請求停止蒐集、處理或利用及請求刪除，行使權利之方式逕以電話通知巨思文化讀者服務專線（02）2708-8242。
Logica！ Thinking 製作圖表：3步驟以簡馭繁用1張圖， 說1000個字在簡報中，善用圖表的人，能用1張圖表達1000 個字；反之，如果圖表未經設計且粗糙，非但無法清楚傳達概念，甚至會混淆視聽。麥肯錫首席視覺溝通顧問金•茲尼在《用圖表說故事》提出了製作圖表的3個步驟，指引簡報講者正確地傳達概念，以利聽者迅速釐清資訊。 3步驟，完成強力圖表想像你現在正在聽取一份簡報，一連串資料流進你耳中： 1.目前公司的地區別營收比例，北部是 53％、中部24％、南部18％、東部5%； 2.至於營收方面，去年本公司是5320萬， 而主要競爭手A公司是7720萬、B公司是1950萬、C公司是4800萬； 3.本公司近7年營收分別為880萬、1620 萬、2530萬、3500萬、4370萬、4160萬、 5320萬。 你是否開始想打瞌睡了？ 以上3項資料都不是一句話就能傳達的概念，若有一份製作良好的圖表，將能更精準地傳達這些訊息。 66 墊理•撰文/劉揚銘一對老闆、同事、客戶做簡報時，許多人都有過仁這機的經驗：我們終於從複雜的數裡找出線索，總結出整場簡報的關鍵要點，心裡期望著聽眾的認同和迴響，沒想到現場卻突然安靜下來，沉寂了30 秒之後，終於有人發問：「呃，你能不能把剛才的內容，再說明得更具體一點？」 在麥肯錫顧問的簡報裡，絕對不可能出現以上情景。索價百萬美元以上、以分鐘計費的麥肯錫顧問服務，最重要的產出之一就是一場簡報，以及一本不到 30頁、薄薄的「藍皮書」，裡面僅有樸素的單色圖表和精簡的結論，卻能抽絲剝繭、直指核心，讓聽眾與讀者在第一時間就理解。 在簡報中，善用圖表的人，能用1張圖表達1000個字；反之，如果圖表未經設計且粗糙，非但無法清楚製作圖表之前，務必從原始「資料」歸納出你想傳達的「訊息」，並把它放在圖表的標題。一般人最常犯的錯誤，就是把標題當做「資料陳述」而無「結論」，聽眾無法抓住你想表達的重點為何。 另外，圖表是資料的加工方式，在同一份資料中，若你想傳達不同的訊息，可以製作不同的圖表，因此歸納出的「結論」是什麼，對圖表影響重大。 範例錯誤標題 「地區別營收比例」 「主要競爭對手營收狀況」 「公司近7年營收狀況」 正確標題 「北部約占營收的半數」 「在主要對手中，本公司營收排名第二」 「營收7年成長6倍」 「營收持續成長，僅去年降低」 傳達概念，甚至會混淆視聽。 「麥肯錫十分依賴圖表和資訊圖像化，以此做為與客戶溝通的主要利器，」《專業主義》一書提到， 麥肯錫投入許多時間和精力在探討如何使用圖表。 麥肯錫的圖表簡報祖師、首席視覺溝通顧問金•茲尼 （Gene Zelazny）則在《用圖表說故事》一書，提出了製作圖表的3個步驟，指引簡報講者正確地傳達概念，以利聽者迅速釐清資訊。 3前提，決定是否運用圖表圖表並非萬能，再加上製作圖表是耗時費心的工作，為了避免圖表「幫倒忙」，在開始製作圖表之前， 請先思考「是否該使用圖表？」以下就是3種「最好不要使用圖表」的情況。 22%0g） 「比較方法」是訊息與圖表之前的連結，任何你想強調的結論，都能套入以下5種比較方法： 1.成分比較：各部分的大小占整體的百分之幾。（例：北部約占營業額一半；公司在業界市占率第一⋯⋯⋯等） 2.項目比較：事物的順位是程度相當，或較高、較低。（例：營業額排名同業第二；業務部員工離職率最高；與對手毛利幾乎相同 ⋯⋯等） 3.時間序列比較：在一段時間內增加或減少、愈穩定或變動愈大。 （例：近7年營業額明顯上升、2月以後營業費用顯著減低、離職率趨於穩定⋯⋯等） 4.次數分布比較：連續的數量範圍內有幾個符合的項目。（例：公司員工年齡分布在30～35歲之間；大多數銷售額集中在售價 200～299元的產品⋯•⋯等） 5.相關比較：兩個變數之間是否相關。（例：業績與年資成正比； 績效並沒有隨著薪資提高而提高⋯⋯等） Rart. 04 圖單純到能用文字說明，就不用圖表：例如「顧客滿意度高達92%」「同意與反對的主管約各占一半」 這類只需要口述或一句話就能說明清楚的內容，就簡單到不需要圖表。 圖預估值、變動範圍曖味不明時，盡量不用圖表： 在情勢尚未明朗之際，就製作預估圖、變動圖⋯⋯ 等圖表，很容易造成「真實狀況就會如圖表所示」 的誤解。 圖不要改變聽眾習以為常的形式：碰到像是會計慣用的損益表、資產負債表等已有既定形式的圖表， 若貿然其呈現方式，反而會讓讀者與聽眾徒增困擾。 在檢視過這3個前提，確認了以圖表呈現訊息的必要性之後，接下來，便進入製作圖表的3個步驟 （參見下圖）。 用於商業溝通的圖表，基本上只有5種：圓餅圖、長條圖、柱狀圖、折線圖、散布圖。Step2中的5種比較法，分別可以對應到這5種圖表，請對照下圖，依橫軸的「比較方法」與縱軸的「圖表類型」，選擇最適合的圖表， 例如「時間序列比較」可用柱狀或折線圖。下頁將示範幾個案例。 比較方法成分項目時間序列次數分布相關長條注狀折線散布資料來源：《用圖表說故事》整理：劉揚銘 65
Logica！ Thinking 畛圓餅圖成分比較法資料：公司的地區別營收比例，北部是53%、 中部24%、南部18%、東部5%。 想強調「北部營收約占一半」（放在圖表標題）。 比輚方法重點在百分比，屬於成分比較。 為圖表類使用圓餅圖。 長條圖項目比較法資料：公司去年營收5320萬；主要競爭對手A公司7720萬、B公司1950萬、C公司4800萬。 根強調「在主要對手中，本公司營收排名第二」（放在標題）。 1-2:0） 重點在各項目的高低比較，屬於項目比較法。 Step人圖表類型使用長條圖。 正確北部營收約占一半東部南部北部中部圓餅圖的組成成分最好不要超過6項，若資料太多，可選擇重要的5項加上「其他」。 另外，人的眼睛習慣順時針移動，因此最好將最重要的訊息放在12點鐘方向的起始位置，而且使用最強烈的色彩（若是單色圖， 則用最深色）。若沒有特別強調的訊息，則從12點鐘方向，由大排到小。 正確本公司營業額排名第二 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 對手A 本公司對手C 對手B 長條圖縱軸的排列順序可以表示排行名次， 排列方法完全依照你想強調的訊息，可用遞增或遞減。長條圖的重點在於長條寬度要比間隔距離更寬，並在你想強調的項目用最醒目的顏色。另外，為避免擾亂視覺，不需要在每個項目後面附上數值，只放強調項目的數值，或把刻度放在上方或下方均可。 錯誤資產比例猜猜看，上圖中每個成分所占的比例各是多少？最簡單的圖表最好用，太重視圖表的外觀設計，反而混淆了訊息傳達的目的。這個立體圓餅圖雖然很炫，但無法讓人一眼就看清楚每個項目所占的比例。你猜對了嗎？ 這5項分別是45%、24%、15%、11%、5％。 錯誤本公司營業額排名第二 8000 7000 3000 2000 1000 對至。 本公司對手c 對手日上圖乍看之下，是否有「每下愈況」的感覺呢？「排名由上而下、時間由左而右」是我們習慣的抽象概念，折線圖或柱狀圖由左而右橫向的排序方式，隱含了「時間進行」的視覺效果，因此較適用在時間序列的比較上。 Part. 04 柱狀圖＆折線圖時間序列比較法資料：公司近7年營收分別為880萬、1620萬、 2530萬、3500萬、4370萬、4160萬、5320萬。 想強調「營收7年成長6 倍」或「僅去年略為衰退」（放在標題）。 重點在一段時間內的增，比較方法「減，時間序列比較 13盟囧表類型使用柱狀圖或折線圖。 柱狀圖&折線圖次數分布比較法公司75％的員工，年齡在35歲以上銷售大部分集中在300-500元的產品 0G100 8200 6300 S400 ＄500 $800$700 $800 $900$1000 次數分布比較法，通常用來表示有幾個項目（次數），落在某個數值範圍內（分布）。例如：公司45％的員工，年齡在35～40歲；80%的銷售量，來自價格300～500元的品⋯⋯等等。 營業額7年成長6倍過去3年，每年第二季業續都下滑 6UUU 5000 4000 3000 2000 1000 2002年 2004年 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年柱狀圖與折線圖都適用於時間序列比較， 若比較項目在7、8個以內，用柱狀圖比較明顯，若比較項目更多，則適合用折線圖。在上圖中，2008年用較淡顏色，可在簡報時說明營業額下降的原因（景氣下滑或組織變革等），最搶眼的仍是成長6倍的事實。 在選擇用該用柱狀圖還是折線圖時，另一個比較方法是：柱狀圖會把焦點集中在「影響程度」與「影響大小」；折線圖則強調「變化的趨勢」與「變化的方向」。前面「成長6倍」 的例子，屬於「影響程度」；而本例強調「變化方向」，用折線圖更能傳達概念。 散布圖＆長條圖相關比較法價格愈低，銷售量愈高價格愈低，銷售量愈高黃鲁介散布圖雖然比較難懂，但是顯示兩個變數相關程度的最好工具，例如 「價格愈低，銷售量愈高」「產量愈大，成本愈低」等。將散布圖轉換為 「成對型長條圖」，也是表現變數關係的方式。 67
Logica！ Thinking 解決問題的通用原則 7步驟循環迴路， 迅速破解問題麥肯錫顧問常被要求，在接到問題的「第一天就提出答案」，或是在「第一次會議時，就將問題解決」，他們早已練就透過一套有系統邏輯思考方法，用極短時間將事物抽絲剝繭、合併彙整，用腦力激盪，提出解決問題的初步假設及方向。 奇理大師大前餅一普將顧問工作簡延為：為企找出他們自己無法解決的問題，並目提供解） 對策，然後再對委託的企業進行提案。他幽默地說， 「顧問公司的業績，來自企業缺乏解決問題的能力」。 曾於麥肯錫（McKinsey & Company）任職長達二十餘年的大前研一，根據自身曾為數干個企業個案進行指導、診斷及進言的經驗，創造出解決問題的邏問題：飯店業者該如何做， 才能提升收益？【圖1） 飯店的收益， 高度依賴餐飲部利潤餐飲部的收益，在於掌握非住宿者利用率的多寡要吸引客人， 以美味為招牌，最具效果資料來源：《思考的技術》、商周出版輯思考法，寫成了《思考的技術》一書。他認為，邏輯思考方法不但可以導出正確的解答，而且對於任何性質的工作都是有效的。 在1990年代空降IBM、帶領藍色巨人轉虧為盈的路 •葛斯納（Louis Gerstner），也是出身自麥肯錫。他在著作《誰說大象不會跳舞》（Who Says Elephants Can't Dance？）中自述，在麥肯錫學到了「不問位階為何、人人都可自由參與解決問題」的做法。 雖然一般人在一生當中，很可能根本碰不到一次被迫要解決收關公司生死大問題的機會，但類似的疑問，卻時常會在工作中或生活上發出。 麥肯錫顧問常常得在第一天接觸到客戶問題時， 就被上司要求提出「首日答案」（Day 1 Answer）。 解決問題當然不能僅憑一時的想法，但是如果麥肯錫的顧問可以在「第一天就提出答案」，或是在「第一次會議時，就將問題解決」，那絕不是因為他們很 「神」，而是在工作的要求及鍛鍊之下，他們早已練就透過一套有系統的方法及步驟。運用科學方法和邏輯思考，極短時間內，將事物抽絲剝繭、再合併彙整，加上團隊的腦力激盪，提出解決問題的初步假設及方向，最終導出合理且正確的答案。 有關麥肯錫顧問們如何解決問題的流程，可歸納出7個步驟： 墊理•撰文/齊立文 Par rt 5 Step1： 界定問題 （problem definition） 麥肯錫任何一個與客戶合作的案子，都是始於界定問題—亦即釐清問題的範疇或脈絡—其中包含了幾個要素：有待解決的問題是什麼？服務的對象是誰？誰又是必須做決策或採取行動的人？決策者的需求或關切的問題是什麼？在解決問題的過程中，是不是有什麼特殊的考量或限制？決策者評量解決方案成敗的標準為何？客戶必須在哪個時程內得到答案？以及客戶所需的答案必須精準到什麼程度⋯等。 伊森•雷索（Ethan Rasiel；曾任職麥肯錫紐約分公司）在 《專業主義：麥肯錫的成功之道》（The McKinsey Way）一書中指出，「在麥肯錫，我們發現客戶⋯• 並不能清楚明白自己的麻煩出在哪裡。」因此，要確定自己所接下的案子，是否就是問題真正重點的唯一方法，就是更深入地蒐集資料、深入研究、發出疑問、四處探索，然後提出一份「問題陳述」（problem statement）。最重要的是要和客戶溝通清楚，確定真正有待解決的問題之後，才開始進行案子。 Step2： 建立問題架構 （problem structuring） 在大致界定完一個複雜的議題或問題之後，接著便是運用結構化的圖表（選輯樹狀圖），將之拆解成一系列清晰、全面且易於操作的「子議題」，或是提出「以事實為基礎」的假設（根據手上與問題相關的有限事實，在未做更進一步研究之下所獲致的結論），並且提出足以支持假設的論點。（如【圖1】【圖2】） Step3： 排定優先順序（prioritization） 任何委託麥肯錫協助的高階主管都會說：「時間寶貴。」一方面是時間緊迫，另一方面則是「麥肯錫顧問的價碼真的很貴」。為此，麥肯錫已發展出許多技巧， 協助團隊迅速將原始資料轉化為具實用價值的建議。 然而，當時間和資源有限時，要顧及全面便顯得不符效益。所以，進展到這個階段時，就要排定議題的優先順序，找出對於解決問題最具影響力的因素，並將注意力集中於此，同時剔除掉「較不關鍵的議題」 （non-critical issues）。 例如，在考量是否有機會能夠提升A公司的獲利能力時，儘管總共列出了10項或許有助於增加收益或降低成本的做法，但是在加入了「對於財務表現的實際影響」及「執行的難易」這兩個判斷標準之後，便可更進一步確認重點項目，進而決定有哪些做法在優先排序上，是可以放在後面再考慮的。 問題：製毯業該如何做，才能增加利潤？（四2） 能否引進新製程，以增加氈毯的利潤？ 這樣可以降低成本嗎？ 組織能執行必要的變革嗎？ 新製程需要使用特殊設備嗎？ 操作新製程需要特別的技術嗎？ 引進新製程後，能保持品質嗎？ 資料來源：《麥肯錫的專業思維》•麥格羅•希爾出版 69
Logical Thinking 分析作業的工作規畫表【圖31 議題假設所需分析資料來源議題： 新製程是否需要特別的設備？ 假設： 不要技術規格滿足新需求的設備清單文章和訪談設備管理單位和訪談設備欠缺清單設備管理單位、 氈毯生產監工和訪談 Step4： 議題分析 （issue analysis） 確認了優先考量的議題，或是形成了對於問題解決方案的假設之後，接著便是展開分析，以佐證/駁斥原先提出的議題或假設。而在議題分析這個階段，認清哪些分析作業非做不可、並且可得出最多有力證據 （亦即決定分析作業的優先排序），也是非常重要的；接著才著手蒐集所需資料，以和議題或假設進行比對或交叉分析。 麥肯錫顧問的特色之一就是重視事實，因此資料的蒐集和取得，便是分析議題時的重要依據。除了蒐集內部報告、產業報告、統計資料之外，麥肯錫顧問也常透過實地訪談汲取重要資訊，同時，也要過濾各種資料的品質、相關性與正確性。 至於分析作業進行得順暢與否，則與工作規畫內容的詳盡程度有關。伊森•雷索指出，一份完善詳盡的工作規畫（如【圖3】），必須基於你在建立假設時，所列出的所有議題與子議題，並且包含以下要素： 圖為了推測答案所做出的假設。 圖證實或推翻此假設所需進行的分析作業，並依優先順序來列。 最終成果負責人完成期限圖表湯姆清單湯姆 6月3日 6月5日圖表貝琳達 6月7日資料來源：《麥肯錫的專業思維》、麥格羅•希爾出版進行分析時所需的資料。 圖所需資料的可能來源（如官方統計數據、焦點團體或訪談等）。 圖簡短説明藉由分析所可能產出的成果。 圖蒐集資料或進行分析的負責人。 圖完成作業的期限。 Step5： 彙整（synthesis） 再多的資料與分析都是不夠的，因為麥肯錫的價值在於如何從分析中找出結論，並且為客戶發展出最有效、可達成目標的行動方案。相較於其他步驟，彙整這個步驟顯然是最困難、但也最關鍵。因為彙整不是數學，而是經驗和藝術。 伊森•雷索在訪談多位前麥肯錫顧問關於資料解讀與彙整之後，得出了以下結論： 圖時時自問「這樣做又如何？」：亦即這樣做的意義何在？要如何改進？ 進行合理性檢查（sanity check）：這個做法並沒有什麼標準答案，目的是要在得出結論之前，再仔細檢查分析作業及成果，以快速確認某項分析是否在可行的範圍之內，抑或是否會對組織會產生重大衝擊？ 圖切記分析的效能是有限的：這並非要捨棄分析不用，而是建議讓經驗和直覺與分析相輔相成，以得出更完善的解決方案。 彙整不是「摘要」；例如，從「我弄丟鑰匙」「我的護照不是放在我認為的那個地方」「我晚了兩個月報税」等事實，我們固然可以做出「我搞丟了鑰匙和護照，而且晚報稅」的總結，但是彙整之後則可能得出「我很懶散」的整體印象。 Step6： 構思故事情節（storylining） 解讀和分析資料之後所彙整出來的最終成果，當然是要呈現給客戶，而你選擇告訴客戶什麼樣的故事內容，就代表你認為那是客戶一定要知道重要部分，無須將所有事實都加進故事裡。不過，說故事的方法雖然可以各有章法、巧妙不同，但是終極目標都是要解決問題，提出能為客戶帶來最大利益的建議。 以下是兩個建構故事情節的方法： 圖利用「情境、困難、解決」的架構：依序描述出問題的情境、改善情況、 所遭遇的困難，以及提出可能的解決路徑。 圖利用金字塔架構（pyramid structure）：在最上層列出所要傳達訊息的中心思想或主要的明確主張，然後在下層列出佐證或支持的資料。 Step7： 簡報成果（presentation） 向客戶發表建議，是麥肯錫解決問題循環迴路裡的最後階段，亦即以條理分明的簡報架構，讓客戶或重要的決策者採信或接納最終的成果。 顧名思義，「簡報」就是以簡潔明快的方式，讓聽眾融入你的邏輯思考。因此，麥肯錫顧問在簡報時，都會把握「1頁簡報，只傳遞1個明確主張或論點」 的原則，並且將支持論點的數據或資料製成圖表、加以具象化，讓聽眾透過一頁頁簡報，進入他們所建構的故事。 這種「一個論點佐以一個圖表」的搭配，除了可以讓聽眾清楚看出論點是有數據可佐證的，無形當中也增加了論點的說服力。 Part， 05 麥肯錫解決問題的 7步驟 Step 1 界定問題 Step 2 建立問題的架構 Step 3 排定優先順序 Step 4 議題分析 Step 5 彙蹩 Step 6 說故事 Step 7 簡報一個循環的迴路 71
Logical Thinking 以小博大的策略：找出關鍵成功因素（KFS） 快速集中資源， 以局部優勢單點突破企業要求的並不是「完美」的策略，也不是要追求絕對角度下的績效，而是相對於競爭者的績效。找出達成這個目的的手段，就是策略家的使命。大前研一提出3個思考方向，讓策略家能找出相對優勢。 一略家的智慧》是知名顧問大前研一在麥肯錫 《策（Mckinsey & Company）任觀時的工作筆記， 在書中，他將策略定義為：「針對競爭者，企業調整自身實力的一種行動」，是一種相對優勢，並強調經營者在思考策略時，千萬不能陷入「絕對」的陷阱裡。 舉例來說，如果你在一家市占率不大的家電製造商工作，公司生產很多產品，但每個產品都不賺錢。若想解決這種狀況，能否從「消費者還有各種需求，我們就生產更多產品」來思考呢？答案是否定的。 因為「生產多種產品」的論點，只能在「市場只有自己一家製造商」的「絕對」狀況下才能成立。只要有競爭者存在，就不應該把公司已經不多的資源分散在更多項目上，思考策略時必須了解，公司要有效率地促成與競爭者「相對力量的變化」，建立「相對優勢」，才能改善市占率與獲利狀況。 策略不必完美，但要快、要勝過對手一般來說，以絕對的角度來看，企業內部的弱點或無效率，至少是可以暫時忍受的；但是如果「與競爭對手之間的相對力量變弱，營收就會被對手控制，使公司無法健全地經營下去，危及企業的生存，」這就是管理者所不能容忍的。在《新．企業參謀》中，大前說明這是「相對」比「絕對」思考更急迫的原因。 若從相對的角度思考，企業要求的並不是「完美」的策略，也不是要追求絕對角度下的績效，而是相對於競爭者的績效。找出達成這個目的的手段，就是策略家的使命了。大前同時也提出了3個思考方向，讓策略家能找出所謂的相對優勢。 第一個方向，是企業應該找出所屬產業的「關鍵成功因素」（KFS,key factor of success），然後集中資源，投入可以取得優勢的特定領域中。如果公司調配資源的方式與競爭者完全相同，那麼市占率或獲利能力的相對地位，就不會有任何改變；然而，只要有效地把資源集中運用在要點上，小蝦米也能和大鯨魚對抗。 企業不管擁有多少資源，都很難從原料到售後服務的每個階段，都占有絕對優勢，但通常只要能掌握一、 兩個關鍵階段，就能建立起優勢地位。等到在某個功能上掌握領先時，再設法取得其他功能的領先，這幾乎是每個成功企業都走過的相同的路。 第二條路，是善用自己與對手之間競爭條件的差異， 找出相對優勢。有時候，公司雖然已經把資源集中在 KFS上，卻被對手以付出同樣的努力所抵銷，這時就要有系統地把自己的產品與每個競爭者做比較（如果是裝配好的產品，則要拆解出每一部分），分析敵我的差異，以便整理•撰文/ 劉揚銘決定可以從售價或成本的哪一端來取得優勢。 每家公司的資產、利潤結構都不同，經過徹底的分析後，在技術、 銷售網、品質、成本⋯⋯等環節中，通常可以提出兩、三個競爭者難以仿效或是若仿效將所費不貲的策略，建立優勢。 如果你的主要對手在一個停滯、成長緩慢的產業中已有穩固基礎， 那麼你最好主動攻擊，用非傳統的策略來破壞對手的KFS，改變競爭規則。這是大前提出策略思考的第三個選擇：要挑戰現有規則最好的方法，就是不斷地問「為什麼」，直到厭倦為止。比方說，日光燈管為什麼都是長條形？電影一定要在黑暗中看嗎？吸塵器一定要裝集塵袋嗎？氣泡飲料為什麼都用鋁罐裝？•成功跳脱過去的人，都是敢大膽挑戰產業的本質性假設的人。 4~5年的中期策略，最能發揮效果在《新•企業參謀》中，大前認為策略家應該把眼光集中在未來4 ～5年中期策略上，因為這是最能發揮策略效果的期間，「10年以上的策略已經接近是空想，而短期決策，交給現場指揮官去判斷就行了。」他也提出了一些企業參謀在規畫策略時應該留意的盲點。第一， 參謀應該捨棄完美主義，掌握時機。因為市占率是由自己和對手加總構成的，只要能勝過對手一點點，抓準時機實施，就能奪取市場。在這個定義上來說，「完美的市場策略」是無意義的，反倒容易在「構思得再仔細一點」的想法中，錯過了市場變化的時機。 第二，如果説參謀偶爾也必須堅守完美主義，那就是在追尋KFS的時候。在找尋KFS的路上，必須把產業的每個環節、產品的每項成本效益都拆解開，徹底到不能有絲毫的誤差，這是策略家唯一應該完美的地方。 最後，面對不確定性，恐懼是每個人共通的反應，但優秀的參謀應該在每個不確定點上，都了解自己有哪些替代方案，然後估計每項正面或反面結果的可能性，計算這些情況對整體成效的影響。如此一來，就能掌握替代方案各自的優缺點，幫助自己拋開不確定，大膽冷靜地做出判斷。 Rart. 05 建立相對優勢3法 1. 關鍵成功因素（KFS） 找出所屬產業的KFS，把資源有效地集中運用，建立局部優勢。企業不管擁有多少資源， 都很難從原料到售後服務的每個階段，都占有絕對優勢，因此集中資源，小蝦米也可對抗大鯨魚。 利用競爭條件差異， 2. 我出相對優的每家公司的資產、利潤結構都不同，經過徹底的分析後，在技術、銷售網、品質、成本••• 等環節中，通常可以提出兩、 三個競爭者難以仿效（若要仿效將所費不貨）的策略，建立優勢。 主動攻擊，破壞對手 3. 爾KFS，改鹽規開如果你的主要對手在一個停滯、成長緩慢的產業中已有穩固基礎，那麼最好用非傳統的策略，挑戰產業的本質性假設：不斷地問「為什麼」。例如日光燈管為什麼都是長條形？ 電影一定要在黑暗中看嗎？ 73
Logical Thinking 進入/退出市場的策略：產品組合管理綜合內外部因素， 選擇值得進入的市場医店版於1979年的《要肖候現代管理莱略》 肯錫（McKinsey & Company）東京分公司的高階經理人「如何發展新構」的會議內容，在近40位顧問、長達22小時的會議內容中，挑出最重要90張手繪圖表集結而成。 1980年代初期，全球企業均面臨了嚴峻考驗—大環境不景氣、低成長、人力及預算資源分配不均等；然而在此同時，企業卻還必須維持雇用人員的穩定，並且追求技術革新的進步。在當時，本書為許多面臨不景氣的企業提供了策略指引，甚至流傳到歐美後，也成為許多高階經理人制定策略時的重要參考，因此被喻為 「傳說中的策略經典」。2009年4月，以金融海嘯引發的不景氣為契機，讓本書重新問世。 書中強調，企業擬定策略時，必須同時考慮外部環境與內部因素，因此提出「產品組合管理」（PPM.Product Portfolio Management， 又稱產品專案管理、GE矩陣、麥肯錫矩陣）的概念，以市場吸引力/公司實力的強弱為兩軸，劃分出 9種策略模式，做為經理人的參考（如【附圖】）。 1.謹慎進入市場：從投機的立場測試成長的展望；如果缺乏實質成長的可能，就迅速撤退。 2.有限的擴充或撒退：尋找風險不大的擴充方式；如果無法擴充，就趁陷入未深之時，即刻撤退。 3.減少損失：避免投資與降低固定成本，以此迴避虧損；如果無法迴避虧損，即刻撤退。 4.選擇性成長：選擇可以維持實力的領域，將投資整理•撰文/文及元集中於此一領域。 5.選擇性擴充：集中投資，並且只投資於利潤高、風險不大的區隔市場中。 6.全面的收穫：從固定成本轉到變動成本，對變動成本進行分析，以賺取利潤。 7全力奮鬥：全部力量放在維護實力，必要時以投資維持利潤結構。 8.保持優勢：建立應付競爭的能力，避免大規模投資，靠提高生產力賺取利潤。 9.重視利潤：在若千區隔市場中，將風險降到最低， 即使會喪失市場地位，也要重視利潤。 產品組合管理9大策略【附週】 高選擇性成長投資成長投資並接受風險固守優勢中選擇性投資或撤退因應現況保持優勢低撤退或損失最小化選擇性收割並排除風險重視利潤弱強公司實力（內部環境） 組織架構的策略：麥肯錫7S架構軟技巧+硬制度， 打造卓越企業組織年代中期，日本企業大舉進入美 19/0國：到 70年代後期 「日本第一」 已喊得震天價響，美國企業卻顯得毫無氣力。當時服務於麥肯錫的湯姆•畢德士（Tom Peters）與羅伯特•華特曼 （Robert H. Waterman），從62家獲利高、 歷史悠久且優秀的美國企業中，選出43家堪為典範的公司（例如麥當勞、IBM、HP等等）經過訪談與研究，歸納出它們共同的成功因素，建立起「麥肯錫7S架構」 （McKinsey 7-S Framework），並撰寫了《追求卓越》（In Search of Excellence）一書。 兩位作者發現，在企業組織的發展過程中，必須全盤考慮7項彼此相依、互為影響的變數（見【附圖】）。7S 架構推翻了經理人長期以來的認知：以為影響企業的變數只有「策略」與「結構」—其實這兩項這只不過是組織的「硬性（hard）變數」，並不是企業的全部，還要加上其他5個「軟性變數」：制度、管理風格、員工、 技能與共同的價值觀，才能完整解釋卓越企業的成功之道。換言之，軟性變數也是攸關企業成敗的硬性變數，也就是「軟即是硬」（soft is hard）。 1982年出版的《追求卓越》，為美國的典範企業下了最好的註解，也讓畢德士成為「將企管大師發展成一種賺錢行業」的開山祖師，聲名更勝於以往隱身於學校之內低調至極的學者型大師。 1992年，畢德士在《解放型管理》（Liberation Management）中指出，由於他和《追求卓越》的共同作者華特曼，都是成長於1950～1960年代，背景 Part， 05 都非常傳統，稱得上是商業歷史學家錢德勒（Alfred Chandler）與經濟學家高伯瑞（John Kenneth Galbraith）的忠實信徒，所以在《追求卓越》中難免過於側重美國東岸的傳統企業，而忽略其他富有想像力的公司。儘管大師坦承自己當年的研究樣本有所偏狹，但仍不影響7S架構在1980年代造成「卓越企業理當如此」的風潮，至今仍然在經理人規畫企業藍圖，指引可依循的方向。 麥背錫7S架構【附圖】 結構 astructuree 策略 （strategy） 制度 （system） 技能 （skill） 共同的價值觀 shared value） 員工 （staff） 管理風格 （style） 資料來源：《追求卓越》，天下文化出版整理•撰文 /文及元 75