309 的審計合約時，企業股東們才明白上當受騙了，事實其實早就存在，只是股東沒有發現而已。現在剩下的就只有後悔和損失了。 從以上分析中，我們可以看出審計師、審計委員會和企業童事會在各自的工作內容中，發揮了重要作用。但是，對於投資者而言，他們關注的人物還有一位，那就是代表企業的執行長本人。對此，巴菲特說道： “利潤’這個詞有一個精確的定義。當一個企業的利潤資料出來了，而給它做審計的卻是一家不合格的審計公司時，天真的投資者或許會認為這個審計過程和利潤計算會像計算圓周率那樣複雜，要計算幾十位小數，其實不然。 “在現實中，當領導企業進行財務公開報告的是一位騙子時，那麼利潤資料就具有十分大的可變性，可以按領導者的願望隨便捏造。儘管最終真相總會浮出水面，但在此之前，大量資金已被換手。確實，有這樣的例項，美國有一些重要的財富就是透過把會計空想貨幣化的途徑創造出來的。” 避開這樣的騙子甚至比找到優秀董事會還要重要，因此讓我們接著來討論這個問題。 http://WWW.MicroBell.COM
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http://WWW.MicroBell.COM CHAPTER 14 執行長們投資業的傳奇人物菲爾•費舍（Phil Fisher），在描述他的投資方法時，認為對企業管理層應進行大量勤奮的調查。安捨本人曾經大膽地拜訪企業的客戶、供應商和企業員工，讓這些人談談他們對企業管理者的看法，有時甚至直接同管理層做面對面的直接交流。這個費舍工作方法，在今天仍然被風險資本家所使用，但這對一般的投資者是不可行的，因為絕大多數投資者並不能上門拜訪那些有關人物，更別提同管理者直接交流了。 在這樣情形下，投資者們只能找一些比較容易獲得的替代品來代替上述直接訪問。例如，你珂以參加企業的投資者會議，這種會議，對絕大多數公司，都是每季度召開一次並由執行長親自主持（會議的聯絡電話從公司或從經紀公司那裡可以得到）。你也可以參加企業在你所在地區定期舉行的“路演”活動，如果執行長也在場的話，你就可以從旁觀者角度對他本人有一個瞭解，這種做法特別有價值。 你還可以閱讀由企業撰寫的關於執行長的文章，也包括執行長本人寫的一些東西。 透過讀檔案來了解執行長的性格和商業執行情況的最高階形式，是閱讀執行長每年寫給企業股東的公開 http://WWW.MicroBell.COM
http://WWW.MicroBell.COM 312 向格雷厄姆學思考信。注意：絕大多數的這些公關型檔案，一般都是由別人撰稿的，是格式化的、充滿了吹捧論調的，我們不應該被這些資訊所矇蔽。但絕大多數的封面文章、重要檔案、影象或圖表較多的材料，一般都是由執行長本人親筆撰文的。這些檔案才是真正值得一讀的東西。 14.1 主人的奴僕一般而言，風險資本家來考評一個企業管理者時，主要看他（她）是否具備7個基本特徵，它們是：誠實、成就、 精力、智、知識水平、領導能力和創造力。這7個因素中，又有哪一個是最重要的呢？ 很顯然，你並不會想把你的財產委託給一個聰明的惡棍，或是一個可信賴的白痴。執行長的智商要高於平均水平並具有其他的一些特徵，這樣的人才值得考慮，但注意他並不需要在每個方都是全世界最好的10%之內（這樣的人可能並不存在）。 如果你曾看過弗菜德•史威德（Fred Schwed） 寫的《客戶的遊艇在娜裡？》一書，相信他也會在執行長選擇上採用書中介紹的方法。在這本書中，史威德開玩笑地說，他寧願選擇一個聰明的犯罪者來擔任執行長，也不願選擇一個誠實的笨蛋，原因很簡單，因為當執行長經營不善給自己帶來損失時，從聰明的犯罪者那裡你至少還可以得到法院的命令和警方的參與，而從誠實的笨蛋那裡，你所能得到的只是可憐的道歉而已。 巴菲特一直強調，認為執行長個人本質的最根本， http://WWW.MicroBell.COM
http://WWW.MicroBell.COM 第十四章執行長們 313 也是最重要的一條，是誠實。這意味著執行長首先要把你的利益放在第一位，這樣的人，就是巴菲特所說的具有所有者導向的人。企業執行長的這種所有者導向程度如何，可以從他們的公開信中揭露出來，正如巴菲特每年為哈撒韋公司股東們寫公開信時為自己設定的規則那樣，他說道：“為了讓大家知道我們現在所處的情況和位置，我要告訴你們企業的真相。••那些公開愚弄別人的執行長， 最終愚弄的是他自己。”因此，在評價企業執行長是否值得你信任時，就應該採用這個標準。 每個人都知道沃倫•巴菲特是一個極為成功的投資專家， 但並不是每個人都知道他同時還是一個相當成功的以所有者利益為導向的企業管理人。打個比喻來講，巴菲特在企業管理上取得的成就，就如同泰德，威廉姆斯在棒球事業上取得的成就一樣引人矚目。這兩個人都是十分優秀的，泰德長期以來擊球擊中率接近0.4，巴菲特則在哈撒韋公司的各種股東報告中，以易懂的語言坦率地報告他的成功和失敗之處 （詳細情況見《沃倫•巴菲特論文集：美國公司的教訓》）。 巴菲特的做法為後來者設定了學習的榜樣。越來越多的人開始透過研究執行長的信件來對他們個人加以研究， 這是一項有價值而且充滿樂趣的投資活動。本章的主要內容是討論3個主要企業領導人的公開信，看一下其中揭示了什麼道理。這3位領導人不僅具有誠實的本性，這是作為首席執行官的最主要特徵，而且還具有其他一些特徵，如成就巨大、精力充沛、智力過人、知識水平高、具有卓越的領導能力和有創造能力。 http://WW.MicroBell.COM
http://WWW.MicroBell.COM 314 向格番厄姆學思考 14.2 通用電氣公司的做法幾乎沒有別的執行長，可以像通用電氣公司首席執行宮傑克•韋爾奇那樣，對美國企業經營造成那麼大的影響。 自從1979年入主通用電氣公司以來，韋爾奇重新定義了企業管理的主要方向。在他寫給通用電氣公司股東的年信中， 韋爾奇創造性地把企業的核心經營要素連結在一起構成一個整體系統，並解釋了這些核心經營要素如何創造出一個新型公司，這個擁有巨大資源的超級大公司，是由一些稍小的公司連結在一起構成的，所有這些公司擁有一個共同的企業文化，以創造出最佳的實踐和應用。 通用電氣公司是世界上最大公司之一。韋爾奇上任以後，對通用電氣公司進行了大改造，把公司由原來的具有 350 多項業務和主要產品線的多元化公司，改造成為一個他稱為“綜合性的，多元化的企業”。韋爾奇在決定企業的多元化選擇時，只保留了那些在各自特定市場中居於第一或第二位置的業務內容。對不符合這項需求的其他業務，按照 “調整、出售、關閉”的政策進行處理，最終使得通用電氣公司在它現在所從事的12個業務領域內都處於市場領導者地位。這12個業務領域被集中構成了一個總公司，其中聯系的橋樑和紐帶，是各業務公司共享的一致的企業文化：對更快工作、達到更高目標的最佳理念的渴望。這種追求給各個業務公司帶來了共同的發展動力和目標。 通用電氣公司股東們從這種無界限的企業文化和集中多元化中，得到極大的好處，權益資本的平均年收益率在韋爾 http://WWW.MicroBell.COM
http://WWW.MicroBell.COM 第十四章執行長們 315 奇當政期間超過了24%。透過鼓勵員工參與企業管理的不斷加強的企業內部報酬系統和人才識別系統，上百萬的通用員工從中受益。許多在通用電氣公司工作過的人，後來成為其他企業的領導者，其中包括賴裡•伯思蒂，他是 AliedSigval 公司的前任執行長，曾經是韋爾奇許多公開信件的聯合作者。 通用電氣公司創造和採納的思想觀念，被其他企業和企業領導者廣泛採用，尤其對於無界限的思想，已經被逐字不變地照搬到全世界的企業當中。韋爾奇提出，通用電氣公司的核心價值觀，是把資源分配當成—個動態的過程。他說： “有時企業的一個業務領域取得了淨利潤，而有的時候，為了整個公司整體的利益，這個業務領域會被要求承擔一定的虧損。” 在韋爾奇當政通用電氣公司期間，各種榮譽和讚歌接踵而至。《財富》雜誌把通用電氣公司稱為“全美國最令人欽佩的企業”，1998 年和 1999年連續兩年都是如此。《財經時報》也在這兩年中把通用電氣公司評為“全世界最受人尊敬的企業”。《時代》雜誌提高讚美的級別，把通用電氣公司稱作“世紀公司”。1999年，《商業週刊》的一份調查，認為通用電氣公司有最好的童事會。總之，正如韋爾奇在1999 年末給股東的公開信中所說，公司創始人湯姆斯•愛迪生將會對這家他於一個世紀以前創立的公司感到非常滿意和高興。 韋爾奇先生的公開信，不僅包含了通用電氣公司發展獨特文化觀念的第一手發料描述，而且反映了韋爾奇的創造力、思想精髓和洞察力。這些都是通用電氣公司核心價值觀 http://WWW.MicroBell.COM
http://WWW.MicroBell.COM 316 向格雷厄姆學思考的具體表現形式。但仍有一個嚴重的問題擺在老練的投資者和聰明的企業管理者面前，那就是：這些價值觀念是如何被實施執行的，它們的效果如何，以及什麼樣的領導關係才能使這種價值觀實施取得成果成為可能？ 企業的核心經營要素韋爾奇設想中的企業應該是沒有邊界區分的，那些組織內部設立用來把企業劃分為若干部分的人造牆要被推毀掉。 這樣，整個企業就是一個團隊，所有的責任要共同承擔。這種無邊界的文化，使得以前常用的規避責任的各種藉口，如 “不是這兒製造的“等，不再有用。在這個文化中，韋爾奇創造了“一個巨大的實驗室，它的主要產品是各種新思想” 一個地方產生的思想同樣應用於其他的地方。 在這種企業文化中，企業的外部界限也被打破。員工通過志願性工作而參與更廣範圍的社群活動，企業本身也不斷參與各種超出本身範圍的工作。企業把應付各種活動和角色的要求，看成是日常生活的一部分，從中學習到翅何更好地服務於客戶、投資者、銷售商和其他人等。通用電氣公司樂於從自身學習，同樣也樂於吸收採納別人創造出的好思想， 包括供應商，甚至競爭對手提出的思想看法。 界限的劃分，妨礙了發展，窒息了創造力，使企業經營活動複雜化。打破這些界限，幫助通用電氣公司把韋爾奇提出的3個其他核心經營要素更加繁榮地發展出來，更加充分地加以利用。這3個要素分別是：速度、擴充套件、簡單化。 速度在變化中才能充分發展起來。團隊工作會提高速度，能在企業業續衡量時創造出巨大的業績增長。例如，通 http://WWW.MicroBell.COM
http://WWW.MicroBell.COM 第十四章執行長們 317 過大量消除從下定單到再次合同確認環節間的各種不必要循環步驟，可以提高存貨週轉率。而對於一個像通用電氣公司這樣規模的企業來說，存貨週轉率的一個百分點的提高，就會創造出不止10億的自由投資現金。 速度的樂趣和好處也促進了“擴充套件”的作用，所謂擴展，其思想就是設定一個非常大的目標。這種思想認為，如果你覺得在下一個企業週期中，你可以把存貨週轉率提高一個百分點，那麼在設定目標時，你要把目標定為把週轉率提高兩個百分點。無邊界的企業文化是擴充套件目標思想取得成功的關鍵，這種思想強調“為達到這個‘不可能’的目標所付出的努力，是對最終績效的衡量標準”。 擴充套件目標做法，與企業許多傳統的實際操作和激勵結構恰好相反。在許多企業中，管理者首先要設定目標，並以企業最終是否達到這個目標來衡量管理者的經營業績。這種激勵機制顯然會讓管理者在設定目標時，只選擇一些中等度的目標。而在擴充套件目標做法中，管理者被鼓勵去設定一些超出原定計劃的，有野心的目標，而評估的指標是他（她）們在這一期相對於上一期做得怎麼樣，是好於還是不如。總而言之，“績效衡量要看的是最終達到什麼樣的成果，即企業參與變化以及變化的效果如何，而不是一些設定的‘計劃’ 或一年前商定下來的數字指標”。 速度和擴充套件這兩個要求要得到第二個核心經營要素—— 簡單化——的補充。複雜化，不論是企業組織架構的複雜化，淘通的複雜化，還是目標設定的複雜化，都會削弱速度和擴充套件的作用，它與無邊界的企業文化是格格不人的。而簡單化可以帶來自信，它可以透過直接的計劃和坦率的講話來 http://WWW.MicroBell.COM
http://WWW.MicroBell.COM 318 向格雷厄姆學思考傳遞。設定“大而明確的目標”。由簡單化所帶來的任務清晰明確，還具有另一個優點：它可以提高速度。正如韋爾奇所說，“簡單資訊可以更快地傳遞，簡化的設計就可以使產品更快地到達市場，各種混亂程式和局面的消除，有利於企業管理者更快地做出各種決策”。 執行實踐通用電氣公司具體執行了它的這3種核心經營要素：速度、擴充套件和簡單化，以實現這些要素的成果。產生這些成果的關鍵是綜合多元化的概念。這是企業從它的每一個業務領域都成為行業第一或第二，以及每一個業務領域的資源都與其他業務領域資源相互支援和加強的做法中創造出來的一種強大力量。 在通用電氣公司，為達到這個綜合多元化，要採取兩個必要的步驟。第一步是隻保留那些在各自市場中居於第一或第二地位的業務，達不到這個要求的業務被出售、關閉或調整。這樣，為了加強整個企業的力量，它的每一個業務都是力量絕大的。第二步，這些業務的集合體，生產出“相當強大的競爭優勢”。為了充分利用這些競爭優勢，需要改革以前的管理結構，韋爾奇打破了以往慣用的妨礙企業發展的多層管理框架，採用不分層式管理結構，取得了極好的效果。 這種做法提高了企業的勞動生產率，使得由企業各部分構成的總體的力量遠遠超過各部分力量之和。 透過一種被稱為“共同參與”戰略的實施，韋爾奇試圖讓企業中每個人都參與到公司管理中來，最終也如願達到這個目標（一些企業外部人員也參與到其中）。克林頓總統在 http://WWW.MicroBell.COM
http://WWW.MicroBell.COM 第十四章執行長們 319 美國政治中大力宣傳普及市民會議概念之前很久，通用電氣公司就已經開始這樣做了，從中得到了一些與該問題有關的極好的思想立意。這種技巧不僅可能會產生出最佳的解決方案，而且也透過親身參與和對付賭博念頭帶來的不安全，目光短淺、妨礙速度和擴充套件目標的障礙等，建立起對自己的自信心。 在無邊界的企業文化中，除了這些實際活動之外，韋爾奇逐漸向企業員工灌輸這樣一種思想——只有使用各種優秀的管理者，通用電氣公司才會更加繁榮壯大。為此，通用電氣公司給管理者劃分了4種型別，前兩種是非常易於理解的：第一類管理者認可通用電氣公司的價值觀，並能傳遞表達這種價值觀（公司觀念的堅定支持者）；第二類管理者既不認可通用的價值觀，也不傳播這種觀念（這種人在公司呆不了多長時間）。第三類管理者認同公司價值觀，並不是一個穩定的傳播者，有時會有其他的企業就職機會。第四類是最狡猾、最靠不住的一類人，他可以傳播公司的短期業績但不認同企業價值觀。這類管理者並不是給無邊界企業文化賦予新的生命力和活力，去鼓勵人們達到新的創造力和生產力高度，相反，他們只會控制、壓迫、威脅和虐待員工。韋爾奇在企業短期業績基礎上大力提倡共享的企業價值觀念，從而解決第四類管理者的問題，因此，這一類人在通用電氣公司也不會呆很長時間。 通用電氣公司的報酬和人才識別系統，透過加強企業的無邊界性和速度/擴充套件文化，把這些管理活動的質量水平同企業價值觀緊密聯絡在一起。通用電氣公司在韋爾奇當政期間，滿足發放股票期權獎勵的員工人數，從400人激增到近 http://WWW.MicroBell.COM
http://WWW.MicroBell.COM 320 向格雷厄姆學思考 3萬人。公司主要會議發言人的選取，不根據他的頭銜和行政等級，而是根據發言主題是否會被公司共享、引用並進一步發展這個原則來選擇的。 最後，通用電氣公司開發出一套“360度”管理評估方案，要求對企業管理者的業績考評，不單由上級主管來進行，其下層員工也參與其中。這種評估機制，使得通用電氣公司領導者把精力集中在“發現那些在組織有能力一直提出新想法的人才，並給予其回報”。 文化的成果透過綜合多元化和共同參與戰略執行核心經營要素的具體成果，體現在通用電氣公司的克朗頓威利管理學院創造出來的成果，和遍佈公司的員工發言權上。通用電氣公司的許多經典做法已成為全世界企業熱衷學習的標準模式，也成為韋爾奇的通用電氣公司的標誌。克朗頓威利學院是管理和商業思想的發源地，幾十年以來產生了大量的思想和創意，這些思想成果不僅被通用電氣公司所享用，也讓全世界的企業和管理人員從中受益不少。 韋爾奇撰文指出“共同參與戰略的智力基礎，由像員工參與管理、信任和充分授權這些過時的、老生常談的思想組成。”然而他接著說道，在通用電氣公司，“不同之處在於我們的整個組織，事實上，是每天都生存在這些思想基礎之上的。”通用電氣公司把這些“軟的思想”作為取得戰役勝利的真正競爭武器，而不僅僅把它描述為“員工端著咖啡杯， 穿著T恤衫”的一種外在形式。 克朗頓威利學院，正如韋爾奇所描述的那樣，具備了 http://WWW.MicroBell.COM
http://WWW.MicroBel.COM 第十四章執行長們 321 “小公司才有的積極學習環境和對專業學習的渴望”。讓通用電氣公司的思想文化蓬勃而有生氣是一種思考方式，它與兩種核心經營要素：速度和擴充套件目標，緊密聯絡起來被稱為 “飛馳列車式思考”。這個思考方法是由 Yokogawa 公司首席執行官發明的，這個隱喻的含義是，如果你想把火車的時速提高10公里，修—修火車的發動機就可以了；但是如果你想讓火車的速度翻一番，那麼你就必須放棄這些傳統的思考方法和目標設定方法，從另外的角度來重新考慮。 這種學習文化的成果，透過創造出額外的機制，加強了企業的核心經營要素。讓我們來看一下通用電氣公司採納的兩個大的思想，“聯合辦公”和“快速反應”。這兩個思想也建立起一種速度一擴充套件哲學。如韋爾奇所說，聯合辦公是 “最終的無邊界行為”，它意味著一種產品所有功能的製造都在一個沒有圍牆的房間內完成，所有有關人員共同參與其中，包括設計者、製造人員、銷售人員，也包括供應商和客戶。快速反應是一種減少迴圈時間的技術，同樣也消除一種產品各種功能間的障礙。伴隨著聯合辦公的作用，快速反應極大地減少了企業的平均存貨數量，並相應地提高了存貨周轉率。 這種學習文化從通用電氣公司外部也引人了一些成果， 它們幫助通用電氣公司更好地執行核心經營要素。“需求流星技術”，是通用電氣公司從它的客戶美國標準公司那裡引進的，這種技術使得存貨週轉率提高了好幾倍，帶動通用電氣公司朝前文提過的零營運資本目標邁進了一大步。“快速市場新聞”（QMI），是沃爾一瑪特公司採用的一種戰略，它可以讓公司每週得到直接的顧客意見反饋，“採用外部思考 http://WWW.MicroBell.COM
http://WWW.MicroBell.COM 322 向格雷厄姆學思考和多功能工作小組，專門從事消除妨礙成本降低的障礙”。 東芝公司提出的“半移動”思想，與“速度一擴充套件”經營要素很相似，這種思想的設想是每一種產品的生產，只使用一半的零部件、一半的重量和一半的時間。 “62質量”標準可能是韋爾奇在通用電氣公司提出的最出名的概念。這個標準的提出，可以“從本質上消除通用電氣公司每天在全球各地的每個產品、工序和交易的缺陷”。 它並不是一個口號，而是一個實實在在的衡量標準：它意味著“在某一個製造生產或服務過程中，每100萬件經營活動中有觖陷的不能超過3.4個”。韋爾奇認為這是一個近乎完美的質量水平，因為美國企業的平均“z質量”是在3或4 左右，它們的成本佔到企業總收人的10%~15%。 根據質量專家們用“62”方式思考的技能水平，把他們劃分為主黑帶、黑帶和綠帶3種級別。在這些專家的領導下，企業業務的每一個工序都被詳細加以剖解，從中找到哪些環節應該是企業重點關注的，如加強勞動生產率，降低資本費用支出等，同時提高通用電氣公司所有經營活動的“質量、速度和效率”。 自從 1995 年開始建立以來，“6質量”標準已在通用電氣公司上上下下被廣泛採用，同時為這項總額超過10億美元的投資創造了豐厚的回報。例如，在1997年，“62”給通用電氣公司營業收人中做出了超過3億美元的貢獻；1998 年貢獻達到7.5億美元：而1999年高達20億美元；而且這種增長勢頭仍在持續。通用電氣公司歷史上的利潤率在 10%左右，而採用了 “6z” 之後，利潤率猛增到 15%~ 17％，甚至可能更高。 http://WWW.MicroBell.COM
http://WWW.MicroBel.COM 第十四章執行長們 323 所有這些都在引導通用電氣公司朝韋爾奇長期夢想的目標前進，即成為一種新型公司，這個新型公司由具有雄厚資源的有代表性的大公司，和具有不滿足的發展慾望的有代表性的小公司混合而成。韋爾奇不願接受通用電氣公司是一個聚集物的這種一般說法。韋爾奇的模式是與眾不同的。具體對於通用電氣公司來講，它只保留那些在行業中佔據第一或第二地位的業務，從這些業務中創造出思想，然後推廣到其他方面。所有這些，都是在一個充滿精力的、興奮有創造力的企業文化中進行。 由“共同參與”戰略和“6質量”標準應用帶來的無邊界性創造出的學習文化，幫助通用電氣公司比同規模的其他企業，以更快的速度，更大的深度和廣度，轉型成為一個電子商務企業。從電子商務業務中，通用電氣公司創造了數十億美元的收入，但韋爾奇認為這不是最重要的，最重要的是這種業務所帶來的企業全面改造。 但是為什麼網路革命首先發生，在小的新公司裡，而不是發生在像通用電氣公司這樣的資源豐富的大公司呢？在回答這個問題時，韋爾奇認為這是一個人們所未了解的神秘之處。然而，在通用電氣公司，公司員工沒花多長時間就克服掉了對網路和整個企業數字化的恐懼。韋爾奇認為這個任務要比員工想像的要容易實現得多，他說，通用電氣公司也搞電子商務這個事實，告訴我們通用電氣公司引人電子商務也是公司學習文化的一部分，並且賦予這種學習文化一種全新的意義：它可以駕馭各種新思想、新潮流。 http://WWW.MicroBell.COM
http://WWW.MicroBell.COM 324 向格雷厄姆學思考領導能力企業無邊界文化中建立在速度、擴充套件目標和簡單化基礎上的實踐活動的創立、執行和收穫，都需要領導能力的支持。成功領導的基礎是認清組織中哪些是重要的。韋爾奇不斷重複強調這一點，認為這是“共同參與”戰略的本質，是優秀實踐活動的基礎，是卓越的企業管理團隊的一個重要特徵。 領導者必須時時保持警惕，必須實事求是地檢查問題、 解決問題，一定要避免隨處可見的空想和見風轉舵的妥協思想的誘惑。不但領導者自己要這樣做，他還要鼓勵屬下也去這麼做。要想讓像通用電氣公司這樣的龐然大物也能像小企業那樣充滿活力，就需要領導者要有“熱情、渴望、變化的慾望，以顧客為中心，以及最重要的一點，清楚認清現實並做出快速反應的速度”。韋爾奇根據自己的經驗，得出結論， 認為企業領導者要做到上述這些要求，就必須要發展建立一種企業文化，在這個文化中，所有的事情都“歸結到人身上—他們的思想，他們的動機，他們的獲勝慾望”。 卓有成效的領導者會與他的企業團隊一起分享這些價值觀念。通用電氣公司巨大的規模和業務的多元化透過一些一般價值觀念被約束在一起，這些價值觀念包括：對顧客滿意度的很好測量，把接受變化作為一項持久的發展動力，坦率地進行各方面溝通，以及接受這個組織管理上的矛盾問題——它既是一個獨立的實體，同時又是一個許多不同業務的集合體。 通用電氣公司所有這些創新的驅動力，是韋爾奇稱為 http://WWW.MicroBell.COM
http://WWW.MicroBell.COM 第十四章執行長們 325 “21世紀企業領導者的獨一無二的品牌”。在通用電氣公司， 有許多領導者具備“這種願望和能力，可以把企業的遠景與團隊的願望連結成一個整體，生動而且有力，以致這個企業遠景也成為他們每個人的遠景。”在這些人身上，充分體現出通用電氣公司對領導能力的“4E”要求，即有精力（Energy），激勵能力（Energize - ability），像刀刃一樣鋒利 （Edge）和執行能力（Execution）。具體來講，就是要有充沛的個人精力，有激勵鼓勵別人的能力，“具備”在緊急時刻做出果斷決策的才能和勇氣，同時保證絕對的“誠實”和 “把企業遠景變為現實的穩定可靠的能力” ”。韋爾奇認為滿足 “4E”要求的領導者，是A級領導者。他下結論說道，這些最好的A級領導者，就像最出色的教練一樣，他們一定會堅持使用本領域內的A級球員。 韋爾奇在通用電氣公司創造性地建立了一種企業文化， 它把大公司和小公司的優點集中在一起。這種文化強調的是一個無邊界的概念，這樣就把企業所有員工以快速和驅動力聯結成一個團隊，一個整體。通用電氣公司提出的“共同參與”戰略，概括來講就是不論來源，盡力創造並利用好思想的一個程式。這種企業和這些操作程式為通用電氣公司刻上了深刻的標識：是一個積極行事的公司，就像它的領導者一樣。 14.3 迪斯尼的觀點迪斯尼公司不是僅做米老鼠生意的這一點，公司首席執行官伊斯尼十分清楚。伊斯尼有著世界上最令人羨慕之一的 http://WWW.MicroBell.COM
http://WWW.MicroBell.COM 326 向格雷厄姆學思考 •. 工作，但他透過自己的努力使這項工作變得看上去很容易輕松。自從1984年以來，伊斯尼一直主持迪斯尼公司，好像他就是公司老闆懷特•迪斯尼一樣。迪斯尼公司創造出的產品：動畫片、各種人物形象、電影、廣播電視、和新近進人的出版業以及大型主題公園等，使伊斯尼立於不敗之地，為迪斯尼這家綜合性娛樂公司每年創造數以十億計的利潤。 在給企業股東的公開信中，伊斯尼總結了他對於管理的觀點和在多次的變化及經濟逆境中採取的特定的發展戰略， 對迪斯尼公司涉足娛樂業的各項方面做了直接的評述。這些方面包括動畫片、卡通人物、電視、歐洲迪斯尼樂園，公司在網路上表現出的可靠質量，也包括企業的創造力和領導能力方面的內容。重點討論了一些重大問題，一些像迪斯尼公司這樣時刻處於公眾注意的焦點的敏感性大公司所經常碰到的問題。 變化中的許多事情伊斯尼用如下的語言來總結他的企業經營哲學：“當討論一些重要的大問題時，召開公司大會，並親自參與。”與韋爾奇的通用電氣公司不同，迪斯尼公司的這種大會是一種 “協同作戰型會議”，它把企業各部門的主管們集中到會議上，讓大家一同分享由某個部門提出的、但可擴充套件到其他部門的各種絕妙思想和主意。在會議中，受迪斯尼公司長期以來一直鼓勵這種共同創造思想的薰陶，每個與會人員為了給他的同事們留下深刻印象及為本部門本人爭臉，往往都會提出一些具有相當深度的有創造性的主意。伊斯尼認為所有與會人員在參加會議之前都做過詳細而周密的準備，會議也造 http://WWW.MicroBell.COM
http://WWW.MicroBel.COM 第十四章執行長們 327 就了巨大的成就。 這種協同作戰型會議，反映了迪斯尼的一種總體戰略思想，這個戰略思想是建立在4個指導性觀點基礎之上的。這 4個觀點分別是：第一個，也是最重要的一個，是增加股東財富價值同時以合理方式履行企業對員工和社群責任的企業日標；第二個，是“透過卓越的工作增加企業的勞動生產率”，強調一種“以更高的標準來達到更高的結果”的思想； 第三個，是“把注意力集中在不斷領導創新上來”；第四個， 是“注重質量和創新的戰略方向”。 這些精神特徵，是企業創造市場機會和麵對變化環境帶來的壓力所必須的。“變化是企業增長的動力和創造能力的來源”，伊斯尼如是說。在現實經濟活動中，也正是這些環境的變化使得迪斯尼公司不斷走向發展壯大。伊斯尼以一種格外清晰明確的態度強調技術變化的重要性。許多經濟專家曾預言，充分的技術進步甚至可能會讓某些特定產業走向滅亡，如娛樂業，在面對像500—頻率新型電視這種技術時， 面臨嚴峻的生存挑戰。 伊斯尼很喜歡這種預言，就像當年面對電視的發明，許多預言者認為電影已走到盡頭時，懷特•迪斯尼面對這種預言所表現出的喜歡一樣。事實證明，電視的出現並沒有使迪斯尼公司停止它的任何一種業務，反而給迪斯尼的產品創造了一種新的銷售機會。對於那些具有創造能力和驅動力的企業來講，這些技術進步和其他的許多變化意味著的是更多的機會，而不是毀滅。 當然，話說回來，面對捉戰，企業常常會處於困難時期，但最好的處理方法是在經濟處於健康發展時期，在這些 http://WW.MicroBell.COM
http://WWW.MicroBell.COM 328 向格雷厄姆學思考挑戰來臨之前就做好應對準備。對此，伊斯尼是這樣想的， 迪斯尼的經營活動也是按這種思路來組織的。儘管伊斯尼並不喜歡人們用“永不蕭條”來形容迪斯尼公司，但是他仍在經濟困難時期，花費很大精力和財力，提高企業的抗衝擊能力和戰略保證，力圖讓這種稱謂更名副其實。 80年代的經濟不景氣，使得許多缺乏長遠眼光的以不安全方式經營的企業（和個人）走向倒閉，但迪斯尼公司沒有這樣。它壓縮企業的過度支出；對不需要的東西堅決不盲目購進；保持資產負債表平衡、有吸引力和保守的財務政策；注重企業內部的成長；透過培育企業的核心價值觀而保持企業的對外優勢；避免與其他企業的聯盟，因為這樣會損害迪斯尼的品牌。 當然，機會是會自己出現的，即使一個保守的企業也必須隨時做好利用這些機會的準備。迪斯尼公司做到了。前蘇聯的共產主義陣線的解體，開創了一個巨大的新興市場，迪斯尼公司及時推出歐洲迪斯尼計劃和電視程式計劃，迅速佔領了這一大片誘人的市場。 在經歷了許多企業困境和發展機會之後，伊斯尼認為他所面對的這些挑戰，與五六十年以前懷特•迪斯尼所面對的， 並沒有太大的不同。懷特•迪斯尼先生持政時期，公司1940 年的年度報告中所列示的那些企業面對的嚴峻挑戰，與伊斯尼領導下的1990年的報告陳述驚人的相似。都面對如下問題：外部世界的巨大危機，如成爭、電影製作業膨脹迅猛、 電影產品氾濫成災、外匯匯率出現巨大波動和傑出創作人員成本費用激增難以控制。所有這些問題，到現在仍然存在 《包括，戰爭的危險，這遠遠超出一般投資大眾所能做出的 http://WWW.MicroBell.COM
http://WWW.MicroBell.COM 第十四章執行長們 329 預測能力）。 迪斯尼公司超強的抵禦外部環境影響的能力，來自於多方因素的綜合作用，包括強有力的品牌，保守的財務政策， 和對企業增長的有重點的強調。迪斯尼公司的企業增長，以企業的內部擴張為主，輔之以透過慎重收購的有選擇的外部擴張。迪斯尼對於外部擴張的態度是十分謹慎的，只有當必須要採取一定的措施來保持企業的娛樂產品傳播途徑，特別是面對家庭娛樂產品大幅增加情況下，才會進行一些企業收購活動。這種擴張方式通常要求企業承擔技術進步帶來的擴張要求，伊斯尼對此十分小心，他告誡說他不會讓迪斯尼公司為了自身利益而對技術進行投資。 伊斯尼認為，迪斯尼所從事的業務應該是娛樂方面的內容，而不是資訊傳遞機制。他認為米歇爾•麥克魯漢聲稱的 “媒體就是資訊”的說法已經落伍了，這話在當年提出的時候或許是正確的，但在當今時代已不再成立。因為各種資訊傳播系統已大量出現—大量的廣播網路、獨立電視臺、家庭錄影機、衛星和因特網的出現及迅速增長。“對於文學作品來講，從荷馬、莎士比亞時代直到今天，不論以什麼樣的媒體來傳播這些作品，真正吸引人的，仍舊是作品本身。” 伊斯尼這樣評論道。 即使是這樣，伊斯尼仍然還是領導迪斯尼公司加強公司在因特網方面的力量。現在，在迪斯尼公司的主要資產當中，包括好幾個訪問量極高的網站：從事娛樂服務的 Disney.com 網站，從事體育方面的 ESPN.com 網站，和從事新聞業務的ABC.com網站。透過最初的與一家領先的技術公司 Starwave 公司的合作，和後來的與全美最受歡迎的門戶站 http://WWW.MicroBell.COM
http://WWW.MicroBell.COM 330 向格雷厄姆學思考點之一 Infoseek的合作，迪斯尼公司也建立了自己的網路系統Go Network，收集併傳送迪斯尼各單位的資訊內容。 魔力和老鼠伊斯尼認為80年代早期的許多動畫片思想是無生氣的失敗的藝術。羅伊•迪斯尼並不同意這種看法，認為這個時期的動畫片做得很好，動畫片總是充滿神奇魔力的。伊斯尼也說，“魔力是迪斯尼的精髓”。迪斯尼公司在重新恢復動畫片吸引力方面的成功，是該公司實行的一個兩部分戰略的結果。第一步，迪斯尼公司成功地重播了一些經典動畫影片， 先在新舊各種影院播放，然後是公司自己的“迪斯尼頻道” 和家庭電視中。第二步，迪斯尼增強了自己的動畫片製作組織的力量。這種努力取得極其輝煌的成就，創造了許多經典的動畫影片，如《誰陷害了兔子羅傑》、《美人魚》、《美女與野獸》、《阿拉丁》、《獅子王》等。這種經典不斷推出的局面持續到90年代的《人猿泰山》，這部影片是迪斯尼公司曾制作的所有動畫片中第二個最成功的，為公司帶來了滾滾財源。 與這些撼人心的巨片名稱相媲美的，是迪斯尼公司的標誌性產品—米老鼠，正是米老鼠這個形象，使得迪斯尼公司成為家喻戶曉的明星企業，也幫助迪斯尼公司避開了其他影視公司所必須面對的“成功一失敗”的賭博式業務運作模式。電影製造業是一個風險極高的行業，一部影片可能投資幾百萬上億元，最終卻一無所獲。正因為這個原因，許多知名影視公司一年都要推出十幾二十部甚至更多的新片，希望其中能有一兩部取得巨大戒功，可以抵消掉其他影片的損 http://WWW.MicroBell.COM
http://WWW.MicroBel.COM 第十四章執行長們 331 失。 迪斯尼公司為克服這種行業狀況所採用的戰略是集中精力控制成本和對影片精挑細選。這種戰略應用在兩個方面。 第一，迪斯尼公司不斷強調和加強它已有的家喻戶曉的品牌識別，加深消費者的印象。這樣做，為迪斯尼公司創造一大塊空間，可以在很大程度上避開娛樂業特有“成功或失敗” 的固有模式。第二，對品牌的強調也使得迪斯尼公司在生活類電影（電視）業中獲得了較大的經營空間，並創造出一系列佳片傑作，如《新娘的父親》、《搖動搖籃的手》、《玩具總動員》、《馬語者》等等，數不盡數。 電視製作業的競爭甚至比電影業還要激烈，迪斯尼仍然利用它在動畫片方面的強大力量幫助公司克服了這些行業困難。“迪斯尼頻道”是主要用來播放動畫片的，它成為迪斯尼公司在電視業務方面超越其競爭對手的主要競爭優勢。在公司 1995年收購了 ABC公司之前，迪斯尼公司已成功地在自己的傳播網路上播放了大量經典的影片，包括《Hone Lmproverent》、《Colden Girls》和《Empty Nest》等。後來迪斯尼公司在 ABC公司聯手幫助下，其影片《誰想成為百萬富翁》 取得了空前輝煌的業績，這部影片被伊斯尼評論為“超越了僅僅電視劇的範疇，成為美國文化的一部分”。 如果說魔力是迪斯尼的精髓，那麼米老鼠就是迪斯尼的標誌。米奇這隻小老鼠是如此地有名，以至於伊斯尼都不得去硏究一下這個極有趣的問題——-“到底是先有米老鼠呢， 還是先有迪斯尼公司呢？”答案是顯而易見的。從建立時間和還輯上來講，當然是先有迪斯尼公司，但是應該說正是米老鼠的誕生，才使得迪斯尼公司有了以後輝煌的發展，它是 http://Ww.MicroBel.cOM
http://WWW.MicroBell.COM 332 向格雷厄姆學思考迪斯尼騰飛的真正基石。談到這個問題，伊斯尼總喜歡引用懷特•迪斯尼以前常重複的一句話來形容，他說“我們一定要記住，我們所有的一切都是從一隻小老鼠身上開始的”。 過去是，現在也是，正因為如此，伊斯尼才會決定在1992 年，排除了所有的障礙，歷盡艱辛為米奇的65歲生日舉行了盛大的全球慶典。 伊斯尼和迪斯尼公司近年來所面臨的最嚴峻的挑戰，是歐洲迪斯尼的發展問題。歐洲迪斯尼計劃是要在歐洲建立一個龐大無比的主題公園，該計劃已進行了好幾年。在迪斯尼公司的許多主題公園中，伊斯尼對歐洲迪斯尼寄予了很高的期望和樂觀態度。但隨著計劃的深人實施，麻煩不斷，程序被拖延，人們對它的期望值也下降了許多。但是由於長遠戰略眼光的考慮，伊斯尼和迪斯尼公司沒有放棄，堅持完成了整個計劃，並讓公園成功地開業經營。伊斯尼本人也承認計劃存在一些麻煩，認為其中有一些他個人的失誤。這種坦誠的表白，正是一個值得信賴的訊號，任何投資者都不該忽略這一點。 明刻處於公眾焦點中的管理歐洲迪斯尼計劃承受了巨大的壓力，但這種壓力正是美國企業文化長期以來構成要素中的一種，它讓迪斯尼公司成為一象受社會公眾關注的企業，由此也帶來許多特的管理難題。伊斯尼認為這些困難只是小菜一碟，不值得大肆喧張。在歐洲迪斯尼計劃中，迪斯尼公司主動承認自己犯了一些錯誤，結果由此而得到外界的廣泛表揚。在伊斯尼主政迪斯尼公司期間，迪斯尼公司一直是全世界上最好的娛樂公 http://WWW.MicroBell.COM
http://WWW.MicroBel.COM 第十四章執行長們 333 司，也是最優管理公司之一，還是最有盈利能力財務狀況最穩定的公司之一。在1991年，迪斯尼公司榮幸地成為道•瓊斯指數的成分股，成為這個被稱為美國經濟晴雨錶的歷史悠久的指數中，娛樂業的惟一代表。 伊斯尼把這些成功歸功於他的管理團隊和所有的迪斯尼員工，他深情地把公司員工稱為“迪斯尼的柱石”，這種思想恰與美國社會的大眾文化標準相吻合。對於迪斯尼公司來講，從1991年，迪斯尼樂園建立20週年慶典上掛牌成立的 AiTs基金，到1997年為洛杉磯商業危機提供財務支援，到在公司範圍內執行積極有效的環境保護政策，就這些表現可以看出，迪斯尼長期以來一直是具有公共價值的。迪斯尼公司透過長期宣傳教師在社會中的重要性，以此為教育業提供強大支援，它甚至在1992年洛杉磯暴亂中面對劇變，表現得十分慷慨大度。 伊斯尼本人從公司獲得的高額股票期權，一直是人們爭論的焦點話題之一（還有一個焦點是伊斯尼僱傭麥克、奧維茲的決定，這個人在迪斯尼只幹了14個月，但為解除其合同需支付高達上億的賠償金）。伊斯尼的問題值得我們好好做一番檢查，公司其他管理者也同樣。但伊斯尼並沒有意識到工資水平的問題，他爭辯說他在迪斯尼公司的管理業績證明他應當獲得這個報酬，那些期權是清白的。那麼親愛的讀者，你同意他的說法嗎？不管你是否同意，這都取決於你的判斷。有的投資者可能會根據伊斯尼的報酬水平和他對這些股票期權的辦白，以此為基礎調整他們對迪斯尼公司的價值評估結果，這樣一來，你就應該聽聽會計師們的意見，聽聽他們是否認為你可以把財富委託給伊斯尼的建議。 http://WWW.MicroBell.COM
http://WWW.MicroBell.COM 334 向格雷厄姆學思考 14.4 可口可樂的信任可口可樂公司是世界上最有名的大公司之一。在公司最近一任執行長羅伯託C•喬伊斯塔的率領下，可口可樂公司優先做了3件事：價值創造、強化公司品牌、注重長遠發展。正是這3個方面的良好執行和發展，使公司在1997 年喬伊斯塔去世時營業額高達1500億美元，而10多年以前公司的營業額只有40億美元。喬伊斯塔在主持可口可樂公司期間，也經常寫點文章，他的風格是熱情而又清晰，其中有一些是他與唐納德•凱夫合寫的，在這些作品中，給出了可口可樂公司取得飛速成長的原因解釋。 首先讓我們來看一些背景資料。在1995年和1996年期間，可口可樂公司的總價值和價值創造能力在《財富》雜誌的評選中居於第一位。到1995年年末，公司的市場價值總額達到930億美元，其股東價值比上一年增加了380億美元。到了 1996年年末，價值總額增長到1310億美元，比上一年又增長了380億美元。公司在1976年是美國20世紀最佳財富創造企業，1995年居於第四位，在1996年它又奪回了第一位置。 在1995年至1996年期間，可口可樂公司股票的總收益率超過40%，而在這之前的15年中，公司平均年複利收益率達到30%（把再投資紅利計算在內）。從1980年到1995 年，可口可樂股票價格以每年平均24%的速度增長，創造出將近890億美元的股東價值，與之相比較，同期道•瓊斯指數的年增長率為12%，標準普爾500的年增長率為11%。 http://WWW.MicroBell.COM
http://WWW.MicroBel.COM 第十四章執行長們 335 如果把再投資紅利計算在內，從1981年至1990年，可口可樂公司的年總收益率平均達到37%，在1986年到1990年期間，年總收益平均達到34%。 為取得這些驚人的業績，喬伊斯塔一直強調銷售量的增長。從1985年至1995年期間，可口可樂公司產品銷量在北美以外地區年平均增長8.2%，在美國本土年平均增長 4.2%（同行業增長率為2.7%）。在1996年，可口可樂公司創下了又一項記錄，它的全球銷售增長率達到8%，總銷量達到137億單位，可口可樂品牌產品銷量增加了4.5億個單位（比 1995年增長6%），而雪碧品牌產品銷量增加了1.38 億個單位（比上年增長13%，連續第三年增長率達到二位數）。 所有者導向和長遠考慮可口可樂公司這個永不停熄的發動機，其動力來源是喬伊斯塔個人的企業哲學。喬伊斯塔把他自己看成是股東資本的保管人，總是把企業所有的活動和行為都與股東價值聯絡在一起。喬伊斯塔說：“穩定的銷售增長率是企業創造經濟利潤的基礎，而且以往經驗還告訴我們，它也是增加股東投資資本價值的關鍵。” 在喬伊斯塔的領導下，可口可樂公司把精力集中在企業的核心業務上來，並建立了完善的長期發展戰略。透過立足長遠的對可口可樂品牌的有耐性而有原則的建設，喬伊斯塔同時也為可口可樂公司打上了--個深深的烙印——可口可樂公司是一傢俱有無限渴望希望向全世界更多消費者提供更多產品的企業。 http://WWW.MicroBell.C.OM
http://WWW.MicroBell.COM 336 向格雷厄姆學思考喬伊斯塔相信“創造持續的強有力短期業績的最佳方法，是把眼光駐足於長遠發展”。正是這種對長期發展的關注，使得可口可樂公司在80年代和90年代期間，一步一步地建設成為“能維持強大、有利潤增長率的全球性企業機器”。當然，這個建設仍在進行當中，需要兒十年時間才能取得最終的成果。 品牌建設可口可樂公司成為全球企業的基礎是它的品牌。它“不僅具有強大的感染力和親和力，而且迎合了人類基本的、經常發生的需要”。為了讓人們選擇用可口可樂產品來滿足他們日常生活的需要，加強品牌建設是其中關鍵。在喬伊斯塔看來，品牌力量不僅僅只是把價值傳遞到市場、或做一些營銷活動、或平衡資產負債表那樣簡單。相反地，喬伊斯塔把品牌力量定義為“在產品交易和回報中能帶來超額利潤的能力”。 對品牌力量的管理是不應該很複雜的。儘管有太多的公司過分擠榨自己的品牌力量，以致其價格與價值遠遠偏離， 被市場所最終拒純，但是可口可樂公司在喬伊斯塔的領導下並沒有犯同樣的錯誤。可口可樂公司不斷努力加強其品牌力量的方式是透過產品差異化完成的，即“讓自己的產品是獨特的，有區別的”。長期以來，可口可樂公司一直採用 “3A”方法來加強它的品牌力量，這3個A分別是：產品的有效性（availabjlity）、有購買能力（affordability）和可接受性 （acceplability）。這種“3A”戰略執行效果一直不錯，但在 1995年，喬伊斯塔把它發展到一個新的水平，採用了“3P” http://WWW.MicroBell.COM
http://WWW.MicroBell.COM 第十四童執行長們 337 方法，即遍佈的滲透能力（peryasive penetration，而不僅是有效性）、對顧客的價格一價值比率 （price to value ralios for customners，而不僅是有購買能力）和偏好（predered，而不僅是可接受性）。 謹慎的財務政策在喬伊斯塔領導下，可口可樂公司取得巨大成功的另一個基礎是公司採用了謹慎的財務政策。喬伊斯塔1994年在公司的講話中，對這種政策進行了歸納總結，並提出要對可口可樂公司進行“財務改革”，他認公司長期以來一直奉行的保守財務政策，在80年代初期使公司處於僵化境地， “過分收縮企業陳腐守舊的企業外殼，喪失了使企業成為一個有活力有機體的機會”，儘管如此，這種財務政策在80年代末期重新又恢復了活力，喬伊斯塔也再次強調公司堅持謹慎財務政策的原則不會改變。 喬伊斯塔宣佈公司採用一種新的企業業績衡量方法，用經濟利潤（後來被稱為經濟增加值），來作為企業每年業績的衡量標準，而不再像以前那樣用收入或利潤增長率來衡量。所謂經濟利益，就是“從稅後淨營業利潤中扣除掉內產生這些利潤而付出的平均資本成本費用”。 採用這種新標準來衡量企業業務績效，使得可口可樂公司可以識別出那些業績不佳的經營活動，重新把企業主要精力集於公司的核心業務——軟體飲料上來（也有部分瓶裝飲料，為此業務做補充，還包括一些經濟獲利性較強的食品生產業務）。 可口可樂公司很少使用負債政策來提高股東收益，公司 http://WWW.MicroBell.COM
http://WWW.MicroBell.COM 338 向格雷厄姆學思考常採用股票回購方式提高可口可樂股票的每股收益。公司降低了股息支付比率，把留存下來的多餘股息作為低成本資本進行再投資。透過這種企業內部籌集的和其他方式籌集的資金的再投資，可口可樂建立了一個範圍廣泛而又十分有效的商業系統，把它的瓶裝飲料業務遍佈到全世界。所有這些經營活動，喬伊斯塔都清晰地向公司服東做出了詳細的解釋。 基礎建設可口可樂公司所有投資中，有一部分是用來改進它的瓶裝生產和銷售系統的財務狀況。這些投資不僅為公司當前和未來的產品銷售提供了支援（加強了可口可樂公司與瓶裝廠商的合作關係），而且口可樂公司最終也可以把這些投資的股份賣出，為股東創造出額外的利潤。 喬伊斯塔把投資和發展一個廣泛而有效的裝瓶和銷售系統，稱為企業的“基礎建設”，這項建設需要對瓶裝廠商和產品銷售環節進行持續而且更深入的投資。為加強這個系統，企業採用了許許多多方法—從鼓勵瓶裝商進行投資， 到可口可樂公司直接參股投資和提供管理力量支援。 透過這些操作，可口可樂公司在全球將近200個國家裡，創造出數以十億計的潛在消費者。從 1980年到 1994 年，可口可樂的潛在消費者數量翻了一-番還多。在銷量大幅增長的同時，企業價值也保持了穩定的增長勢頭，公司的平均資本收益率約為資本成本的3倍。 為增加公司的核心品牌在這個全球商業系統中的力量， 可口可樂公司採用了地域多樣化戰略。在像美國、德國和日本這樣的成熟市場中，可口可樂公司佔據了一個強有力，甚 http://WWW.MicroBell.COM
http://WWW.MicroBell.COM 第十四童執行長們 339 至是統治性的地位；對於東歐和印度尼西亞市場，可口可樂的戰略是要在這些市場中也佔據統治地位；在中國和印度這兩個剛開放市場，市場潛力驚人，情況比較複雜，可口可樂公司採取整體多樣化策略，希望“利用現存的力量來造就未來的力量”（這種建設策略是可口可樂公司防範1998年亞洲金融危機所帶來的公司損失的方法之一）。 資源分配喬伊斯塔認為，在可口可樂公司的全球商業環境中，他所面對的首要挑戰是如何把由發達市場創造的企業資源，以最佳的方式分配投資於欠發達市場。1995年，喬伊斯塔為一群學校學生授課時提到，可口可樂的全球市場中具有最大增長潛能的，是加利福尼亞州南部地區！因為可口可樂產品在匈牙利的人均罐裝和瓶裝飲料消費量，甚至超過了加州南部地區的人均消費量，這樣對比來看，後者在這兩個市場更像是一個“新興”市場，其潛力當然不可小窺。 可口可樂公司長期以來進行的財務改革、基礎建設和地域市場開拓等活動，根本目的是要建立一個“最可能的最佳企業機器”。為了給這個機器“裝配上一個獨特的強有力的增長引擎”，可口可樂公司必須優先做好一件事，那就是設計好針對消費者營銷策略以驅動全世界對可口可樂品牌的需求。這就要求可口可樂公司把它的產品宣傳成獨特的，是 “不同的、更好的和特別的”，以此來不斷深化公司的品牌力量。 外界對可口可樂公司的做法有一些非議，有人認為可口可樂公司在消費者營銷方面已做得足夠好了，不可能再有更 http://WWW.MicroBell.COM
http://WWW.MicroBell.COM 340 向格雷厄姆學思考好的表現；有的人認為其他的許多同業廠商也做得相當不錯，可口可樂並不具有什麼絕對優勢。喬伊斯塔對這些說法不屑一顧，他認為平均每個人為滿足正常的生存需要，每天需要至少64盎司的液體，這無疑是可口可樂公司成長的前提保障，也是巨大的發展機會。 喬伊斯塔費盡氣力在全世界各地進行品牌促銷，並帶動了公司在美國、日本和歐洲成熟市場銷量的大幅增長。為了垂直深化公司的品牌力量（即加強對個體的銷售攻勢，與開展新市場的水平型品牌深化相對應），需要可口可樂公司按喬伊斯塔所說的那樣，加強產品差異化。對此，喬伊斯塔這樣認為，他說如果說房地產銷售的關鍵是位置、位置、位置的話，那麼“消費類產品銷售的關鍵就是差異化、差異化、 差異化” ”。1996年，可口可樂公司取得令人驚訝的銷售業績，可口可樂飲料的銷量超過了在英國佔領導地位的茶和在法國佔領導地位的礦泉水二者銷量的總和。可口可樂公司把以前認為不可能的事情變成了現實。 學習型文化上述的這些深遠眼光指導了可口可樂公司長期以來的經營活動。喬伊斯塔把這些思考以文字形式表達出來，以此來努力在可口可樂公司內部建立一種“學習型文化”，把那些基本原則作為制度規定下來。和通用電氣公司的韋爾奇一樣，喬伊斯塔也努力從可口可樂業務的所有參與者身上學習，包括消費者、公司客戶、合作商、競爭對手，甚至一些與企業無關的組織。例如，喬伊斯塔領導的管理團隊具有能發現別人發現不到的機會的能力，這些人在全世界範圍內進 http://WWW.MicroBell.COM
http://WWW.MicroBel.COM 第十四章執行長們 341 行搜尋，不是要看哪些地方已有可口可樂了，而是要找出哪些地方還沒有可口可樂。 在喬伊斯塔領導下，可口可樂公司創造了另一項特的成就：可口可樂會為“每一個接觸到它的人”帶來價值增值。股東、瓶裝商、公司客戶、最終消費者都從可口可樂公司那裡得到好處。喬伊斯塔特別強調公司與瓶裝商之間的關系。在可口可樂的領導下，全世界範圍內，以前那些各自為政的瓶裝廠商們，已經以國別為基礎緊密地連結在一起。在日本、德國和其他國家都是如此，並因此而獲得了明顯的競爭優勢。而對於可口可樂公司的客戶，如餐館，它們賣掉3 個漢堡所得到的利潤才等於賣出一大瓶可口可樂的利潤。可口可樂公司想盡各種辦法讓這些客戶們瞭解到這一點。 征服經濟困境透過強調短期內的謹慎經營來克服未來長期內的經濟困境，這是喬伊斯塔和可口可樂公司在克服90年代初的經濟困境時所採取的做法。可口可樂公司在全球的經濟不景氣中重新分配公司資源，透過戰略性定價和成本控制來對付衰退。公司透過具有彈性的推銷投資，有的放矢地分配資源， 來利用這些市場條件。在整個危機應對過程中，喬伊斯塔和他的同事克奧夫及其他高層管理者，從未對自己的做法產生過任何懷疑和動搖，他們堅信這樣一種混合思想是最佳的選擇，即可口可樂公司區別與其他企業的主要標誌，它同時具有“對企業目標的堅定不移”和“對眼前狀況不滿意”這兩種思想。 毫無疑問，這種混合思想在面對危機時是很有價值的， http://WWW.MicroBell.COM
http://WWW.MicroBell.COM 342 向格雷厄姆學思考也證明了那句格言的說法——困難時刻強者會更強。可口可樂公司無論是在經濟繁榮時期還是經濟不景氣時期，都為培育企業的長期發展和提高企業價值而進行積極的投資，這種做法，也正是《財富》雜誌把可口可樂公司評選為全美國最令人佩服公司之一的原因所在，特別是可口可樂公司的長期投資價值。 喬伊斯塔注重長期發展的思想在經濟困難時期也會給企業帶來一定的煩惱，儘管他不願意但卻不得不花費很大精力來對未來經濟狀況做出預測。控制企業的外部事件是幾乎不可能的，這些外部事件包括：全球經濟趨勢、貨幣動盪和貶值、自然災害、政治動亂、社會動盪、股票市場發瘋等等。 但是喬伊斯塔仍撰文指出，他和公司所有高層管理者對自己的所做所為都能完全加以控制。 管理者們一定要保持冷靜，不能讓這些外部環境攪得心煩意亂。他們所能做而且應該做的，是把整個管理團隊的注意力集中在他們可以控制什麼這個問題上來，即不論眼前經濟狀況如何，企業都要照以前一樣分配資源為未來發展奠定基礎。這樣看來，未來情況怎樣是無法預先設定的，但相反，它是“一個無限期的由機會和機率組成的時間序列”。 喬伊斯塔強調說這種未來不確定性對企業所提出的要求，特別是在經濟處於困難環境時，是企業具備成熟老練的 “行事能力”，即“具備良好的適應牲，並一直處於預備狀態”。 實用主義行事能力中也承認“沒有什麼事情可以與計劃完全吻合”，對新出現事物最重要的是要有“實用的適用性”。並 http://WWW.MicroBell.COM
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