品管理智慧站在巨人的肩上，看到更真、更高、更遠的經營世界三人的觀點像戰略家一樣思考 （H）Kenichi Ohmae/著蔡連僑/譯 Srrategjs 成功的戰略，長青的基石。每個經營者都應像真正的戰略家一樣思考與規劃企業的藍圖。儘管沒有制定成功戰略的秘訣，但是有一些特定的概念和方法能夠幫助我們開發智力，以形成優異的戰略思想。這些概念與方法是財富，是千錘百煉、顛撲不破的人類經營智慧。 http://iask.sina.com.cn/u/1644200877 此處有大量書籍免費下載！ 僅供個人閱讀研究所用，不得用於商業或其他非法目的。切勿在他處轉發！ 水隱醉月機械工業出版社出 CHINA MACHINE PRESS Chi
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本書介紹了戰略思維的一般過程、實現戰略優勢的途徑、制定成功戰略的思路及注意事項，以及如何根據實際情況的發展作出相應調整等。本書內容詳實，列舉了許多具體的案例， 具有極大的啟發意義；同時書中也對常犯的錯誤進行分析，對企業家及管理人員具有很好的借鑑意義。本書是企業經營管理人員的必備參考書，對企業經營管理人員的戰略思維能力、 戰略計劃制定能力的提高有極大的幫助。 Original English language edition copyright C 1982 by McGraw-Hill,Inc. All rights reserved. 版權所有，侵權必究。 本書版權登記號：圖字：01-2002-4181 圖書在版編目（CIP）資料巨人的觀點：像戰略家一樣思考/（日）Kenichi Ohmae 著； 蔡連僑譯，一北京：機械工業出版社，2004.5 書名原文：The Mind of the Strategist ISBN 7-111-14450-3 I. E. I.①K..②蔡.. 皿.決策學 I.C934 中國版本圖書館 CIP 資料核字（2004）第042544號機械工業出版社（北京市百萬莊大街22號郵政編碼 100037）、 責任編輯：陳海娟曹雅君封面設計：鞠楊電任印製：施紅北京銘成印刷有限公司印刷•新華書店北京發行所發行 2005年1月第1版第2次印刷 1000mm × 1400mm B5•5.25印張 191千字 5061—8000冊是價：18.00元凡購本書，如有缺頁、倒頁、脫頁，由本社發行部調換本社購書熱線電話（010）68993821、88379646 封面無防偽標均為盜版 ．
前言我在一家國際諮詢公司任職管理諮詢顧問期間，曾去過歐洲、北美洲以及亞洲的許多地方，和無數的高階管理人員進行交談。我發現這些公司的領導人，基本上都比我年紀大，也比我更加聰明，但是，幾乎無一例外，他們都對我每次肯定會介紹的經營戰略表現出極大的興趣。 許多人都認為日本人擁有某些特殊的魔力，使得他們能夠在世界市場上，在他們的競爭對手周圍形成一個包圍圈。作為接受過西方教育的日本人，非常熟悉日本的公司，也瞭解西方國家公司領導人的做法，我肯定擁有這樣魔力的一些手段，大概他們是這樣想的。而且我可能，僅僅是有這種可能性，準備把這種秘密告訴他們。 當然我有點過分誇大了這樣的情況。和我交談過的所有商人，沒有人認日本公司在國際市場競爭中的做法背後有任何秘密的原則。但是，對電視上或報紙上那些在日本公司經營方式方面的所謂專家關於這些表現的解釋，他們並不滿足， 可能因為那些都是免費提供的。他們確信在“日本公司”、一致決策、公司頌歌和質量迴圈等之外，還有其他更多的東西。而他們的確是正確的。 除了以描述具體事實的方式以外，如果以原則或者技術的方式給出的話，我能夠提供給西方國家企業界的朋友和讀者的有關日本公司的見識非常少。作為一個諮詢顧問，我有機會與許多日本大型公司一起合作。其中有許多非常成功的公司，你可能會認為那必然是完美的戰略匯出的傑作。但是當你更接近、更仔細地觀察它們時，你就會發現其中的悖論。它們沒有大量的計劃人員，也沒有詳細的、 高水平的戰略規劃過程。其中有些還苦於缺乏必要的資源（包括人力、資金和技術），而無法實現雄心勃勃的戰略。然而，儘管有這樣的一些障礙，它們在市場上還是有突出的表現。年復一年，它們都設法分享一定的市場份額並創造財富。 它們是怎樣做的呢？答案是顯然的。它們雖然沒有制定戰略計劃的工作人員， 但是它們確實有具有優秀才能的偉大戰略家：通常就是公司的創始人或高階管理人員。一般這些突出的戰略家很少甚至沒有受過正規的商業職業訓練，至少對高等院校的教育而言是這樣的，特別是在沒有商學院的日本。他們可能從來沒有上過關於戰略管理的課程，也沒有讀過關於戰略管理的書籍，但是他們能夠憑直覺掌握戰略的基本要素。他們能夠以與眾不同的方式思考，把公司、顧客和競爭對手看作一個動態的、相互作用的整體，並最終形成一整套詳盡的行動目標和行動亦二計劃。 卓越見識是這個過程的關鍵。因為它是有創造性的，部分直覺的，並且經常是對現狀的突破，而從系統分析專家的觀點來看，最後所得到的計劃甚至可能是有很多漏洞的。它是這些計劃中的創造性元素，以及構思這些計劃的思維動力， 並使得這些戰略具有非凡競爭力的影響。 在日本和西方國家中，由於無數的理性的戰略和財務計劃制定者的要求，這種天生的或直覺的戰略家快要消失了，至少也被推到了邊緣地帶。現在的大型機構，不管是政府機構還是私人性質的，從總體上來說都不是為了創新而組織起來的。它們的系統和過程都是為了持續的改進而進行調整，即為了把它們已經正在做的事情做得更好。在美國，公司的行為受到無數的社會公約和政府條例的限制， 也許最值得注意的是在20世紀六七十年代期間政府條例的激增，迫使這些天才做適應性的改變，也進一步降低了對創新的激勵。組織內那些在工作中擁有熟練技能的人員會受到獎勵，而大膽的、雄心勃勃的戰略的倡導者卻經常發現自己處在被認為是失敗者的邊緣。尤其在成熟的行業更是這樣的，行動和想法經常被引向有限的成規，而對創新者進行封殺。相反，風險投資的群體更傾向於鼓勵靈活且合適的想法的提出。 無論在何時何地，大型機構都應該發展自己的企業文化，而且成功通常是和適應的能力密切相關的。在我們現在的時代，大多數公司的企業文化崇尚邏輯和理性；因此，對於那些希望得到提升的人而言，他（或她）會是一個分析家而不是一個創新者。那些認為現在美國的許多大型公司像蘇維埃經濟那樣經營的說法不無道理。為了能夠生存下去，它們必須事先進行詳盡的計劃，在每個細節都要控制一系列的關鍵職能。它們制定策略和過程過於詳細了，實際上給出了每個人在特定的情況下能夠做和不能做的事情。它們確定基準的投資回報率，分析風險狀況，並且預測未來事件。當戰略計劃的制定過程在這些公司出現並進一步完善的時候，戰略思維也就逐漸地消失了。 也許現在你已經猜到了，我在本書中給出的啟示是：成功的經營戰略並不是透過精確的分析產生的，而是從思維意識的一種特別狀態中得出的。我稱為戰略家、卓越見識和成功驅動器的意識，通常表現為對使命的一種感覺，基本上是創造性和直覺（而不是理性）的思維過程的一種刺激。戰略家並不反對進行分析。實際上，如果沒有進行分析，他們幾乎什麼事情也做不了。但是他們僅僅用它來激發富有創造性的過程，檢驗已出現的想法，得出其戰略的含意，或者確保那些可能從來沒有被正確執行過但具有很高潛力的“奇怪”想法能夠成功實施。偉大的戰略，就像偉大的藝術作品或偉大的科學發現一樣，在制定的過程中不僅需要技術上的精通，更需要基於清晰的分析之上的洞察力方面的創新。
如果戰略家的意識和公司的企業文化是非常不和諧的，那麼，一個已經形成制度化了的公司如何能夠獲得能力去構思並執行具有創造性的經營戰略呢？ 在日本出版的一本名為《企業戰略家》的書中，我試圖在日本公司這個特定的環境裡回答該問題。 在日本，有和西方國家不同的一些限制條件阻礙那些大膽而具有創造性的戰略的產生。在日本的大型公司裡，提升是基於工作資歷的；那些表現出眾的人員並不能得到快速提升。沒有人能夠在50多歲之前就獲得高層管理人員的職位，主要的高階管理人員一般都已過60歲，正好已經過了有能力產生創新性戰略思想的年齡。同時，有創造力的通常也是積極進取的年輕人沒有辦法透過有效的途徑為公司戰略的制定做出貢獻。結果只能是公司已經出現或者很有可能會出現戰略性的停滯。 我自己也在思考這樣的問題，戰略家的意識及其創造力怎樣才能在這樣的企業文化裡不斷再現？什麼是一個優秀戰略家的特質，這些特質怎樣能夠在日本公司裡進行復制？這些是我在書中列出的問題。我找到的答案涉及在公司中年輕“武士”群體的形成，他們起著雙重作用。一方面，他們作為真正的戰略家，自由發揮他們的想像力和企業家的天才，以便找到大膽且創新的戰略思想。 另一方面，他們作為分析人員，對得到的想法進行檢驗、整理並進行評價，力一線管理人員提供人員支援，以執行已經得到批准的戰略。這種“武士”的觀念在許多成功的日本公司中得到接受。 這樣的答案顯然不能適合一般的美國公司或歐洲公司的情況。然而，在我看來，在我的書以及隨後18個月內日本出版的一系列書中的重要觀點，都是與組織中的戰略性停滯問題相關的。缺乏戰略方面天才的人們可以透過某種方式複製或模仿戰略家意識。換句話說，儘管沒有制定成功戰略的秘訣，但是有一些特定的概念和方法能夠幫助人們開發智力，以形成優異的戰略思想。讀者在本書中將不可能找到制定成功經營戰略的秘訣，因為我在書中想向讀者提供的是一系列有益的啟示，這些啟示可以幫助讀者提高戰略思維的能力並形成良好的習慣。 本書的第1部分“戰略思維的藝術”，介紹思維過程的基本內容。第1章介紹思維過程及說明其分析角度，在隨後的5章中討論了戰略思想家在尋找創新戰略的過程中所涉及的一些方面，第7章則描述這個過程的規律。 第2部分的重點從過程轉移到具體內容，研究基於我稱為戰略三角形的不同方面—公司、顧客及競爭對手—的不同戰略。第2部分的最後一章介紹公司戰略和經營戰略的區別。另外，它還涉及產品戰略這樣的爭論性概念，現在制定戰略計劃的主要工具，以及它在這個公司戰略制定過程中的作用。
3w 第3部分主要涉及影響戰略思維和戰略形成的環境因素，以及對現在日本公司狀況的介紹，對戰略遠見的總體看法，最後一章中總結了我關於形成成功戰略的一些想法。 我要感謝我在麥肯錫公司中的許多同事，我在提出本書中討論的戰略問題的解決辦法時借鑑了他們的想法和技術。特別是有兩位同事對本書的出版做出了很大的貢獻。我很感激馬克思•戈爾丹斯提出的卓越見識以及對原稿的詳細意見。我也非常感謝羅蘭•曼在本書的編輯、討論和出版中所做的貢獻。 大前研一（Kenichi Ohmae） 湔 i
目錄前言第1部分戰略思維的藝術第1章分析：起點第2章實現戰略優勢的四條途徑 • 第3章關注關鍵因素： 第4章：依賴相對優勢第5章追求積極主動性第6章利用戰略的自由度第7章戰略遠見的秘密第2部分制定成功的戰略第8章戰略三角形： 第9章基於顧客的戰略第10章基於公司的戰略第11章基於競爭對手的戰略第12章公司戰略第3部分現代的戰略現實第13章瞭解經濟環境第14章處理戰略性變化第15 章日本：理想和現實…⋯⋯⋯⋯⋯ 第16章深謀遠慮的決策…………………………⋯⋯⋯⋯• 第17章戰略的成功模式⋯⋯⋯ 3 17 •20 25 28 31 40 51 56 63 73 79 99 112
2解思維的藝然第1章分析：起點幾個星期以前，我收到一家日本旅行社的一本手冊，邀請我去參加“在奇妙的美景中享受運動”的活動。引人注目的標題做了以下宣傳：在“—個理想的旅遊度假點”——伊勢島國家公園中進行“高爾夫，網球，射箭，騎腳踏車， 帆船運動——你可選擇的運動”，而該公園以曲折蜿蜒的海岸線和生產人工珍珠而聞名。 我曾經做過導遊工作，因此我知道怎樣安排從東京到半島的一日遊日程； 但是這本小冊子還是引起了我的興趣。 旅遊的日程安排得很好。公共汽車在星期六上午9:00從東京開出，行駛了 200多英里後，在下午5:00到達度假的賓館。第二天早上，根據小冊子裡的介紹，將是進行運動的時間。然後，公共汽車在下午2:30離開賓館，在星期天晚上10:30回到東京。 我注意到日程安排中享受小手冊描述的自然美景所留的時間很可能是相當短的：“雄偉的青山連著青山”，“晴朗的深藍色的天空”，“蔚藍的海” '，以及 “散佈的木排點綴著如畫的小海灣”。我的袖珍式計算器證實了整個旅行期間大約43%的時間裡遊客都坐在公共汽車上。而睡覺、吃飯、洗澡、穿衣等，這些人們可以在家裡做的事情，也將佔用整個時間的40%。這樣整個旅程將只剩下 6.5個小時，或僅僅17%的時間用於運動，而運動應該是本次旅行的目的。旅行社的報價是125美元，透過計算可以得出進行運動每小時需要花費大約19.25 美元。如果運動專案是我所考慮的網球的話，我很清楚自己能以其他方式做得更好，如驅車半個小時到東京郊區一些對外開放的網球俱樂部，只要支付12美元就可以在那裡度過偷快的一天。 旅行社要銷售的是什麼呢？當然，旅行社銷售的是由很多不同要素有機結合的整體利益，包括氣氛等。顧客通常只為這個整體利益支付125美元，並沒有精確地確認他們為其中的每個要素支付了多少錢，以及這樣的支出是否確實是值得的。為了做到這一點，顧客必須研究實際上提供的是什麼，分清這個整體中包含的各種各樣的部分，並且理解每個要素對整體利益的貢獻。 就我們剛才提到的例子而言，顯然只有運動是相關的，一個網球運動員呆在城市裡並在當地的場地上進行運動，得到的價值將會是參加旅行社活動的10 倍。假定你喜歡在一個壯麗的、景色優美的環境裡打網球，並且一直渴望看見伊勢島國家公園的迷人美景。在這樣的情況下，這些次要的補償是否能夠彌補你的支出呢？它們可能可以，也許它們並不能完全補償。其關鍵是這種分析能咯思雛的術：3
峴點 4： 夠讓你以自己的角度來進行判斷是否應該接受這個整體利益，而不會以別的方式去接受，以至於為你自己都不清楚的氣氛而進行支付。 分析是戰略思維的關鍵性起點。面對看起來是構成和諧整體或其中一部分的問題、趨勢、事件或狀況，戰略思想家把它們分解成為幾個部分。然後，在瞭解了這些部分的意義之後，他按照使其利益最大化的方式重新把它們組合起來。 市場如同戰場一樣，戰略的目標是創造對自己最有利的條件，精確地判定出擊或撤退的最佳時機，並總是正確估計可能出現的風險程度。除了進行分析的習慣以外，戰略家意識的特徵是思維的靈活性，這讓他能夠對變化的狀況做出現實的反應，而不僅僅是非常準確地對問題的具體情況進行識別。 在戰略思維中，一個人首先應該清楚地瞭解某個狀況各要素的特徵，然後充分利用人類的智慧，以最有利的方式對這些要素進行重新組合。在現實世界中的現象和事件並不總是適於採用線性的思維模式的。因此把一種狀況分解成一些組成部分並按需要的模式重新組合它們的最可靠工具，不是一種按部就班的方法論，例如系統分析。相反，從本質上來講，它應該應用非線性的思維工具—人的大腦。真正的戰略思維因此也與基於線性模式的常規機械系統方法形成鮮明的對比。而且，它與僅憑直覺進行識別並且未經任何分解或分析就得出結論的方法也不同（見圖1-1）。 不管問題多麼困難，甚至是前所未有的，得到最可能的解決方案的關鍵轉折點，在於基於事情本質的理性分析和透過非線性的智力把所有不同要素重新組合成一種新模式的想像力的有機結合。不管是在市場上還是在戰場上，這通常都是制定成功地處理挑戰和機遇的戰略的最有效途徑。 一、確定關鍵的問題戰略思維的第一階段是正確地指出所處狀況的關鍵問題。每個人面臨問題時， 都會很自然地按照自己的方式試圖找到關鍵的問題。有些人可能認為所有的方法都是一樣好的，而最後的結果是否能夠令人滿意主要是靠運氣。我認這根本就不是有關運氣的問題，而是與態度和方法有關的問題。在解決問題的過程中，在一開始就以一種便於找到解決方案的方式來表述面對的問題是非常重要的。 例如，假設加班在一個公司成了經常的事情，並導致了盈利下降。如果我們把這個問題表達為：應該採取哪些措施來減少加班？許多解決方案將很容易就可以被提出來了：
機柀系統思維直覺戰略思維問題原型思維過程要素分析：5 解決方案要索重新排列區域性最優，或只見樹木不見森林轉變或改變結構圖1-1 思維過程的三種型別 • 在正常工作時間內工作更加努力。 • 縮短午餐時間和工作過程中的休息時間。 • 禁止長時間的私人性質的電話通話。 對於以開展全員參與的零缺陷運動和質量控制活動來降低成本和提高產品質的公司，經常提出這樣的問題。職員們的想法經過收集、篩選，然後被融人到改進的程式中。但是，這樣的方法有其固有的侷限性。問題並沒有以指向解決方案的方式規點來表述；相反地，問題的表述只是引導人們去尋找所出現症狀的治療措施。 再看看我們提出的加班問題。假定我們以一種面向解決方案的方式來表示問題：為了完成所有的工作，這個公司的人員是否足夠多？ 對這個問題，答案只是二選一：是或否。為了得到答案“是”，公司需要做大量的分析工作，可能包括與同一個行業中其他公司的比較，分析每個職員工作量的歷史變化趨勢，以及自動化和計算機化的程度及其經濟效率。另一方面， 如果在對銷售資料、人均利潤、直接勞動和間接勞動的比率、與其他公司對比等進行了仔細的分析之後，答案變成了“否”（即公司目前人員太少），這也是原來問題的一個答案。增加人員這樣的解決方案能夠透過所有的管理指標的檢驗。而如果公司採用了這樣的解決方案，所期待的結果隨之出現的可能性大大增加了。這樣，客觀的分析就取代了感性的討論。 然而，這並不是這個問題的惟一表達方式。我們也可以這樣來表達問題： 職員的能力與工作的特性匹配嗎？與前面的表達方式一樣，這樣的表達方式也是面向得出可能的解決方案的。此時否定的答案也暗示缺乏合適的人員，接下來的建議將是對職員進行培訓或從外部招募有能力的職員。另一方面，如果答案是“是”，這顯示長期的加班問題不在於工作的特性，而是工作量的問題。因此，解決方案的關鍵是增加職員，而不是培訓職員。 如果以面向解決方案的方式提出正確的問題，並且進行了適當的分析，最後的解決方案可能是一樣的，儘管它可能從不同的問題提出開始並經過了一條不同的線路。在這兩種情況中，有關工作的特性和工作量的問題表述關注真正的問題，並使得清楚地判定情況變得很容易。 正確地提出問題是非常重要的。經過訓練並被激勵提出正確問題的人將不會為“改進”提出含糊的建議，就像在許多建議中看到的那樣。他們將提出具體並符合實際的想法。 由於沒能抓住關鍵的問題，現在太多的高階經理給他們自己及屬下增加了很多負擔，其努力也將在失敗和挫折中結束。只有關鍵問題是區域性性的而且能夠首先被準確地掌握，面向解決方案的問題才能被提出。對區域性性問題本質的清楚理解有利於形成創造性的解決方案。如果對問題的定義不當或對問題的理解不明確，有創造性的意識是不可能被控制出來的。一個人對不熟悉的解決方案、折衷辦法、英國過去常說的應付等忍受程度越高，則問題的定義可以越寬鬆。由於這個原因，分解出問題的決定性要點——換句話說，就是決定關鍵的問題—對找到相應的解決方案最為重要。這個初始階段的關鍵是透過仔細研究觀察到的現象，而把問題範圍縮小。 圖1-2示意了戰略家在抽象過程中經常使用的一種方法，說明了一個大型的公司面對競爭力下降的問題時應該採用的方法。
具體現象 • 平均年齡增加 • 按資歷提升 • 部門間人員流動性低 • 經理人數增加 • 年輕職員士氣低落 • 人員成本增加 • 新產品開發拖延 • 盈利下降 • 虧損產品增加歸類抽象確定解決途徑 （非常具體和詳盡） 人員問題組織僭化重組計劃成本悶題比競爭對手成本高改善盈利計劃戰略問題戰略偓化修正戰略方法圖1-2 縮小問題的範圍 ≥N5監用靈翾規 8： 抽象過程的第一步是使用頭腦風暴法和意見投票法等這樣的工具去收集並逐項列舉公司與競爭對手相比的劣勢方面。這些要點隨後根據共同點被分成少數的幾類（如圖1-2中所示的具體現象）。 其次，這些現象按照一些共同特性進行分類。分類之後，我們將每組作為一個單位再來審視它，並問自己每個單位提出的關鍵問題。在任何真正的解決方案提出之前，必須對問題的來源有清晰的理解，而抽象過程使我們能夠在沒有忽略任何重要事情的情況下揭示出關鍵問題。 一旦完成了抽象程序，我們下一步必須決定尋找解決方案的正確途徑。一旦我們原則上確定瞭解決方案，剩下的任務就是制定出執行的程式以及詳細的行動計劃了。即使能夠很好地闡明關鍵問題，任何解決方案在實現之前都沒有太多的用處。許多公司試圖在識別關鍵問題和執行解決方案之間走捷徑，而省略了中間步驟：制定經營改進計劃以及對具體行動的組織。即使是最出眾的經理，也不能透過簡單的步驟把抽象的計劃變成具體的行動。 我們將在後面看到更詳細的中間步驟的一些例子。暫時我們只要記住圖1-3 所示的過程，即抽象之後制定具體改善計劃的過程，它表明了基於關鍵問題的尋找解決方案的方法所具有的特徵。 二、可靠的方法論假定我們僅僅有關於一個問題中的關鍵點是什麼的一般想法，我們怎樣才能儘快地把它指出來呢？憑本能就能夠找出關鍵問題的天才實在是太罕見了。 幸運的是，我們雖然不是天才，但也能夠按照一定的方法來找出關鍵問題。 問題圖就是其中的一種方法，類似於應用決策樹方法進行決策。整個問題或要點被劃分成互相排斥而又沒有遺漏的兩個或兩個以上子問題；然後對新出現的子問題重複這樣的過程，直到最後得到的子專案可以進行單獨的處理。這樣，原來似乎大得無法處理的問題被逐漸地劃分成一系列的小問題。其中的關鍵是最後得到的各個專案必須能夠由人來進行處理，而且劃分的結果應該是有限的、可測量的。 考慮一個公司的情況，其生產的產品A由於成本過高而導致競爭力迅速下滑。成本必須降低，但是怎樣才能做到呢？公司環境以及產品A的歷史變遷和變化將決定這個問題的解決方案。 （一）問題圖戰略思想家不會未經分析問題涉及的客觀因素就憑經驗或直覺草率地試圖找到解決方案，而是會拿出空白的紙張並起草一份問題圖（見圖14），因這樣具體現象制定行動計劃由一線經理執行典型的“走捷徑” 分類給出結論的具體形式抽象結論的形成：9 確定解決途徑透過徹底分析， 確認或推翻理想方案理想解決方案的初步構思圖1-3 戰略思維的步驟的做法的效果更好。推理過程可能如下進行：當產品A的生產成本太高時，首先要看的是產品的設計。如果產品按照現有的規格進行生產並且由於成本過高而缺乏競爭力，那顯然是設計過度。但是這並不意味著我們應該立即改變設計。 在改變設計之前，我們應該研究顧客的基本需要和偏好，然後估計可能會失去多大的市場份額，以及如果我們以更高的價格銷售設計過度的產品A，扣除實際的生產成本後，公司的利潤會受到怎樣的影響。
問題產品A的成本能否降低？ 設計要求是否過高？ 否固定成本是否過高？ 顧客是否喜歡高質量的產品？ 黑谷採果的， 變動成本是否過高？ 生產速度是否太慢？ 是否有許多返工？ 裝置故障時間是否太長？ 圖1問題圖採取的行動重新設計並應用價值分析和價值工程等方法在市場戰略中考慮質量因素削減間接取員，控制應收和應付賬戶，減少固定資產改進採購方式，更換供應商改進生產過程控制提高職員素質，進行培訓， 引|人激勵機制加強質量控制改進維修，更新陳舊裝置，分析工作過程重新考慮職員的技術水平和能力如果我們確信產品A 在這樣萎縮的市場中能夠不虧損，我們的下一步行動可能是在市場營銷領域方面。例如，我們可能發起廣告攻勢說服目標顧客群，讓其明白產品A的高價格代表著高質量。富豪公司、梅賽德斯-賓士公司就是以它們自己的方式定價並銷售其汽車，成功地向顧客轉嫁其產品的高成本。 但是，假設由於為了保持定價策略的一貫性或市場容量太小的原因，我們不能把產品A 的高成本轉嫁給顧客。在這種情況下，適當的行動可能是依靠價值分析（VA）和價值工程（VE）這樣的工具。這些技術現在實際上被所有的日本製造商用於對業務運作進行日常控制，其目的是從價格的角度調查和分析所購買的原材料或零部件，因此得到的結果能被用於制定像降低成本和新產品開發這樣的計劃。對所購買商品的研究可用於檢驗其質量和可靠性是否符合特定產品的設計和功能（價值工程），以及其成本相對產品價格是否合理（價值分析）。對生產過程、成本結構以及供應商也應該進行類似的檢驗。 重新回到我們剛才的例子中，假設關於在設計成本和顧客需求之間權衡的徹底研究，讓我們知道產品A在目前設計的基礎上不能盈利。在這種情況下， VA 和VE 技術能幫助我們得出產品A在市場上具有競爭力的必要條件。 市場是由產品 A及其競爭產品所形成的。沒有任何產品可以在沙漠中或在月球上銷售；製造商制定的產品價格和他們的各種各樣顧客群是在競爭環境中確定的。如果市場中的所有制造商生產類似的高質量產品，並以相對低的價格在市場上銷售（即利潤很少），將會怎樣呢？在這種情況下，如果為了降低成本而修改產品A的設計，例如以塑膠外殼替代金屬外殼已證明在技術上是可行的， 公司將會損失嚴重，因為結果看起來將是低質量的產品由於其低價格會被從市場中驅逐出去，而高質量的產品已經獲得顧客的喜愛。 然而，VA 和 VE 技術不可能在真空的環境中正確地應用。同樣，設計者不能脫離實際而憑空想出節省成本的設計修改方案，它們也需要考慮顧客需求。 在前面提到的這種狀況下，形成有效競爭力的最好方法是產品A 指定一種最成功的競爭產品，徹底進行分解，並在每個方面細緻地與這個產品進行比較： 構造方法、零部件數量、原材料和零部件的質量等。這使得公司能夠發現產品的哪些零部件或方面導致了成本過高。透過VE 技術的應用，我們能夠相對競爭對手而言降低這些零部件或方面的成本，而不會對產品A在市場上的競爭力施加任何不利的影響（見圖1-5）。 同時，如果我們的分析可能顯示儘管產品A的成本從總體上來說是比較高的，但是競爭產品是由質量更好的原材料製造的或有更好的加工。在這種情況；11
點 12： 無法原諒 • 價值工程 •使用競爭對手仔細檢查 《部件更貴 •價值工程零部件比較差對每個相應的零部件零部件更好 •不改變部件更便宜圖1-5 競爭力下降後改變產品的做法下，我們可能需要改進產品 A的材料規格或設計，並接受較高的成本。 現在的許多公司中，像產品設計、生產和銷售等這樣的職能活動，通常在組織上是分開的，因此它們會投人更多的精力保護其自己的領地，而很少尋找合作的方法。結果，改善利潤的最大潛力在於打破各內部職能之間的界限。VA 和VE 技術此時可用來分析這些邊界區域。VA和VE 技術通常被工程師們用於最佳化產品設計，但如果在上述的更寬廣領域進行應用，它們也是降低產品成本的有力T具。 最近幾年，日本的一些成功的公司把這個概念進一步推廣，以零基準的觀點從產品和生產裝置的設計方面質疑產品的現狀，為明確的目標顧客群給出產品的指定概念。這種方法是零基準生產和價值設計（即從尋找使用者願意接受的標準開始設計），它是本田汽車公司和生產影印機的理光公司獲得成功的基礎，因此稱它們為兩個具有代表性的案例。 讓我們再次看看圖14。當我們認為可變成本過高並對問題圖進行進一步分析時，我們看到需要採取的行動是對生產工人進行培訓或改進採購方式。從 “可變成本”這樣的症狀到外購商品的成本高”這樣的診斷的轉移，然後基於該診斷採取措施，這樣只能降低我們糾正問題的機會。 就像前面已經提及的，藉助問題圖縮小問題範圍的這個過程類似於計算機程式設計和決策樹使用的方法。另外，我們也可以把它與醫生詢問病人以便得出診斷的過程作對比，按照一定順序消除不恰當的某些區域。一個經營性企業是一個有機的活體。當它的某些部分受到攻擊時，運作故障一定表現為利潤（或未來潛在利潤）的降低，而利潤是組織成長的源泉。一旦認識到症狀的嚴重性，公司的最高管理層都會希望自己或在外部顧問的幫助下查明問題的原因，就像醫生詢問病人以找出病因一樣。 （二）利潤圖假設一個給定產品的成本太高，問題圖是分析可能原因的一個工具。但是如果還不能確定產品成本過高實際上就是要解決的問題；我們所知道的只是在現有市場上以現在的方式銷售產品A是沒有盈利的。為了診斷這個現象，我們必須回到更基本的問題。 這次我們從這樣的問題開始：產品A 的盈利能有多大程度的改進？由於利潤由銷售價格、成本和銷售量決定，因此為了改進盈利能力，所有這三個變數在診斷的開始階段必須得到同樣的重視。 不久之前，一個生產製造工具的公司讓我幫助改進其生產的某個產品的盈利能力。作為計劃的第一步，我草擬了圖16到圖18的幾張圖。因這些圖適用於大多數產品並直接與利潤相關，而利潤是所有企業生存的基礎， 因此我把它們稱為利潤圖。我們能應用它們來改進例子中提到的產品A的利潤。 提高產品 A的盈利能力涉及兩個基本問題： • 能從外部（如從市場上）獲得更多的利潤嗎？ • 按照現在的銷售價格，能透過提高內部效率（如透過降低成本）來提高利潤嗎？ 第一個問題能進一步劃分成兩個子問題，如圖1-6所示。 • 銷售量能增加嗎？ • 銷售價格能提高嗎？ 為了找到這些問題的答案，需要進行更詳細的分析，如圖1-7和圖1-8所示。在這些圖的右邊，我給出了提出問題後需要進行分析的一些例子。 每種分析都要求大量的技巧和經驗，而且只有經常收集準確的市場資訊才能進行。市場營銷能力很強的公司能夠按照正常的時間間隔來收集市場資訊， 因此能經常進行這樣的分析。市場意識差或平時沒有注意收集資訊的公司就沒酸嚌思：13
銷售量能夠增加嗎？ （V） 見圖1-7 產品A在現有的市場產生的利潤能夠提高嗎？ 產品A的盈利能力能夠提高嗎？ 銷售價格能夠提高嗎？ （P） -見圖1-8 產品A的生產成本能夠降低嗎？ （C） 見圖1-4 14： 利潤=（P-C）V 圖16 利潤圖的起點有這麼幸運了。如果希望可靠地進行任何分析，它們將需要付出更多的努力以收集所欠缺的市場資訊。 任何合適的經營戰略都不可能在零散的知識或分析的基礎上建立起來。如果這樣的戰略碰巧產生好的結果，那也只是由於運氣或靈感。真正的戰略家不能依賴於這兩個方面。他為成功找到了更可靠的方法：分析方法和我稱為戰略思維的精神活力的結合。 我認為有這兩個方面就足夠了。戰略性的思維要創造性地工作，需要好的、 深人的分析的促進。為了進行好的分析，需要戰略性的、好奇的意識，以形成正確的問題並以面向解決方案的方式提出。為了證明自己的猜測而進行的分析並不能獲得創造性的解決方案；單憑直覺或勇氣也並不能確保可以制定出經營計劃。形成成功的戰略需要在兩者之間進行很好地平衡。
上接圖 1-6 銷售量能夠增加嗎？ 產品A對細分市場m 的適合度能夠提高嗎？ 需要分析的專案 • 顧客基本需求 • 對競爭產品的價值分析銷售網路的銷售力度能夠提高嗎？ • 銷售渠道和地理範圍的趨勢 • 服務能力、交貨時間的比較產品A在細分市場 m的市場份額能夠增加嗎？ 顧客意識到產品 A的改進嗎（如廣告、促銷等）？ • 調查顧客對品牌和產品的認同度 • 分析購買決策過程妀變價格策略可以提高市場份額嗎？ •價格彈性支付條款和以舊換新的影響產品A能夠在市場 m之外開拓市場嗎？ 地理區域擴大的可能性細分市場外顧客擴大的可能性擴張的成本一利潤分析總市場 M的容量將增長嗎？ • 預測總市場 M的產品需求（3~5年） 細分市場m 能再擴張嗎？ 圖1-7 在總市場M中，市場 m的份額將增長嗎？ 增加市場份額的利潤圖 • 在總市場M中，決定市場m 規模的因索 • 以上因素的趨勢及其預測上接圖1-6 銷售價格能夠提高嗎？ 市場價格能提高媽？ 銷售費用能夠降低嗎？ 能簡單地提高市場價格嗎？ • 價格彈性 • 根據銷售地域、方式或渠道提升價格的可能性 • 隨競爭對手提價有可能在改變產品型號後提高價格並提窩利潤嗎？ • 每個細分市場顧客的基本需求價格彈性 • 成本-利潤分析合併銷售網點能夠降低費用嗎？ • 銷售系統基本經濟分析 • 規模統濟分析 • 銷售網點數和市場覆蓋率之間的關係以低成本的渠道進行銷售能保持原有銷售量嗎？ • 銷售渠道物流的靈活性 • 不同渠道付出的積極性和銷售努力的程度變直銷能降低費用嗎？ 圖1-8 分析價格彈性的利潤圖 • 長期戰略影響分析 • 短期成本-利潤分析 • 維持銷售技巧的可能性