我在本書中並不想只在抽象、一般的意義上來討論戰略思維，相反地，我想要進一步進行討論，以便用於開發更有效的經營戰略。但是，在開始認真考慮細節之前，回顧一下經營戰略的全部相關內容是非常重要的。非常奇檉的是， 即使是公司計劃部門的全職職員也經常無法考慮得非常清楚。 經營戰略的全部相關內容，把它與所有其他的計劃區分開來的東西，簡單地說就是競爭優勢。如果沒有競爭對手，公司就不需要戰略，因為戰略計劃的惟一目的就是使公司能夠儘可能高效地獲得相對競爭對手的持續優勢。公司戰略因此意味著試圖以最有效的方法改變公司相對於競爭對手的優勢。 當然，公司本身的狀況或財富能透過調整基本標準得到改善。例如，一個公司可以使用價值工程技術來降低產品的成本，或透過縮短應收賬款的收賬時間來改善其現金流。如果能夠獲得成功，這樣的努力可以透過增加財務靈活性來改善盈利能力。這將拓寬公司針對其競爭對手所可以採用的戰略的選擇範圍。 這些“運作上”的改進可以看作是經營戰略的一部分。 然而，我相信，如果我們把“戰略”這個術語定義為直接目的在於改變相對於競爭對手的公司優勢的所有行動，那麼將有助於我們更清楚地進行思維。 我們必須把這些行動與以獲得運作改進目的的行動區分開來，例如更好的盈利能力，更最佳化的組織結構，更有效的管理過程或更完善的培訓。 我以絕對實力和相對實力來進行這種區分，因為這兩者在緊迫程度方面有很大的差別。內部的劣勢或低效率通常可以容忍，至少在一定時期內是可以的。 透過對比，一個公司相對其競爭對手的狀況惡化可能危及到公司的生存。實際上，這可能導致公司的盈利能力受到其競爭對手的控制，這是公司將無法再進行正常管理的一種狀況。 進行這樣的區別的另一個原因是實際上公司戰略需要一種特定型別的思維。 當一個人努力獲取或維持公司相對於有威脅的競爭對手的相對優勢時，與目的在於對一些絕對指標進行內部改善相比較，思維發揮的作用是非常不同的。其區別就像是投人戰鬥和節食之間的差別。 在現實的企業界，並不需要“完美”的戰略。就像我們已經看到的，重要的不是絕對意義上的表現，而是相對於競爭對手的表現。因此，好的經營戰略是公司運用它後能以可接受的成本獲得相對於其競爭對手的絕對優勢。發現這樣的一種方法是戰略家真正需要完成的任務。 那麼，戰略家怎麼處理這項任務呢？本質上，公司有四種途徑可以增強其相對於競爭對手的優勢（見圖2-1）。 思雛的術：17
18： 業務/提供的產品老業務/現有產品關鍵成功因素新業務/創新產品積極進取明智地競爭強化職能差別相對優勢問“為什麼？” 戰略自由度避免直接競爭利用競爭對手的弱點最大化使用者利益圖 2-1 四種基本戰略 •一個公司可能在管理過程中調整資源的分配情況，達到加強公司的某種能力的目的，如提高市場佔有率和盈利能力的目的。如果公司恰好以與競爭對手相同的方式來分配資源，那麼相對優勢將不會改變。這種方法的關鍵是識別行業或公司涉及的關鍵成功因素（KFS），然後把資源集中投入到特定領域，在該領域公司有機會獲得相對於其競爭對手的絕對優勢。甚至當公司實際上在某業務或交易方面沒有比競爭對手更多的管理資源時，如果把這些資源投入到最重要的方面是可行的，公司也經常能獲得顯著的競爭優勢。我稱這種方法為基於關鍵成功因素的經營戰略。 •在同一種行業或業務中進行競爭的公司之中，即使沒有一個公司有相對其競爭對手的最初優勢，而且所有公司在關鍵成功因素方面的鬥爭也旗鼓相當，但是透過利用公司和對手在競爭條件的任何差別，公司仍然可能獲得相對的競爭優勢。此時戰略家的任務是：利用技術、銷售網點、盈利能力等，以及利用那些和競爭對手沒有直接競爭的產品；或利用公司和其競爭對手之間在財產結構方面的任何差別。我稱這種方法為基於相對優勢的經嘗戰略。 •如果公司與主要競爭對手處於停滯、增長很慢的行業，在這樣的行業裡競爭對手是很難被擊退的。有時惟一的辦法是採用非傳統的策略，目的在於推翻競爭對手擁有絕對優勢的關鍵成功因素。公司要得到這樣的策略，出發點是質疑在行業或市場上那些指導經營方式的既定假設，看看是否可以改變競爭的規則，改變現狀，從而可能獲得獨創的、有力的競爭優勢。我把這種方法稱為基於積極進取的經營戰略。 •即使在同一種行業或業務存在激烈競爭的情況下，公司透過創新的廣泛應用還是可能在競爭中獲得成功的。創新包括新市場的開拓和新產品的開發。所有行動方案涉及市場的開發，特別是對竟爭對手未涉足的區域採用強有力的措施。我稱這種方法為基於戰略自由度的經營戰略。 在這四種方法中，主要是在競爭中公司要避免在同一個戰場上和競爭對手做同樣的事情。例如公司選擇簡單的價格戰，這樣競爭對手能很容易地照做， 這不僅損害整個行業的盈利能力，而且可能扼殺戰略家自己的公司。再如，為了增加公司的盈利能力，透過採用替代材料、降低質量標準等方式來削減生產成本，公司可能是自毀長城，因為它將削弱消費者的權利並破壞公司的競爭優葵。 制定戰略計劃的這四種方法的目的是獲得一種有競爭力的狀況，這樣公司能夠：獲得其競爭對手難以模仿的相對競爭優勢；進一步擴大競爭優勢。在最近的幾年裡，日本工業的顯著競爭優勢主要歸功於這些方法。在下面的四章裡， 我們將依次看看各種方法在日本公司中是如何應用的。 我們討論的問題主要集中於戰略家應該考慮的概念、應該使用的思維過程以及應該出現的各種結論和程式。對戰略家而言，關鍵成功因素、相對優勢、 積極的行動等這些概念似乎太簡單了，沒有必要過多談論。但是，當這些概念與具體實踐相結合並作為工具在日常業務思考中大量使用時，許多情況下可能表現為隱約陷於痛苦的窘境或沒有希望的困境，而不是吸引人的、令人興奮的挑戰。 下面我將依次介紹這四種卓越的戰略。 雛：19
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